Methodes Resolution de Problemes

METHODES DE RESOLUTION
DE PROBLEMES
METHODES DE
RESOLUTION DE
PROBLEMES
Christophe CABERLON
DE PROBLEMES
LE DEROULEMENT DU MODULE
SOMMAIRE
Une mthodologie gnrale de rsolution de problmes.
Les tapes du droulement de la mthode.
Les outils utiliss en rsolution de problmes.
La formation des utilisateurs en entreprise.
Traitement d'un exemple (cas rel).
Synthse / Conclusion.
Christophe CABERLON
DE PROBLEMES
METHODOLOGIE GENERALE
Christophe CABERLON
DE PROBLEMES
LE DISCOURS DE LA METHODE
Les 4 prceptes fondamentaux de logique :
Le premier tait de ne jamais recevoir aucune chose pour vraie, que je ne la connusse
videmment tre telle : c'est dire d'viter soigneusement la prcipitation et la prvention; et de
ne comprendre rien de plus en mes jugements, que ce qui se prsentarait si clairement et si
distinctement mon esprit que je n'eusse aucune occasion de le mettre en doute.
Le second de diviser chacune des difficults que j'examinerais, en autant de parcelles qu'il se
pourrait, et qu'il serait requis pour les mieux rsoudre.
Le troisime, de conduire par ordre mes penses, en commenant par les objets les plus
simples et les plus aiss connaitre, pour monter peu peu, comme par degrs, jusques la
connaissance des plus composs; et supposant mme de l'ordre entre ceux qui ne prcdent
point naturellement les uns les autres.
Et le dernier de faire partout des dnombrements si entiers, et des revues si gnrales, que je
fusse assur de ne rien omettre.
Christophe CABERLON
DE PROBLEMES
CHRONOLOGIE
1 Poser le problme
2 Analyser le problme
DEFINITION
ACTIONS GENERIQUES
Quel est le problme ?
1 Slectionner un problme
Inventaire des insatisfactions
2 Dfinir le problme et les objectifs
Quelle est la situation existante ?
3 Rechercher les causes possibles
Quelles sont les causes potentielles ? 4 Vrifier les causes principales
3 Rsoudre le problme
4 Appliquer la solution
choisie et contrler
Christophe CABERLON
Comment supprimer les causes ?
5 Rechercher les solutions
Comment minimiser les effets ?
6 Choisir une ou des solutions
Qui fait quoi ? Pour quand ?
7 Mettre en oeuvre le plan dactions
Les insatisfactions ont elles disparu ? 8 Suivre ce plan dactions
DE PROBLEMES
ETAPES DU DEROULEMENT
DE LA METHODE
Christophe CABERLON
DE PROBLEMES
ETAPES DU DEROULEMENT DE LA METHODE

1 - SELECTIONNER LE PROBLEME :
Dcouvrir un problme, c'est prendre conscience d'un cart entre une situation
relle non satisfaisante et une situation souhaite
Recenser tous les problmes de l'unit ou du secteur.

Remue - mninges
Tableaux d'insatisfactions
En slectionner quelques - uns.

Vote pondr
Analyse multicritres
Matrice de compatibilit
Pour un groupe de travail, proposer la hirarchie 3 problmes

trater par ordre de prfrence.
Christophe CABERLON
DE PROBLEMES

1 - SELECTIONNER LE PROBLEME :
Les critres de choix pour le premier problme :
PERTINENT :
Du ressort du groupe de travail imprativement.
BIEN S'ASSURER DU FAIT AVANT DE S'INQUIETER DE LA CAUSE

SIMPLE :
Bien circonscrit pour permettre l'application aise

et rapide de la mthode au point de vue technique.
MESURABLE : - Dans la situation actuelle.

- Dans les rsultats escompts.
MOTIVANT :
Christophe CABERLON
Les participants doivent y voir un intrt direct.

8
DE PROBLEMES

2 - DEFINIR LE PROBLEME ET L'OBJECTIF :
Soulever un problme, c'est bien, le poser, c'est mieux.

Cette tape est trs importante : Un problme bien pos est moiti rsolu
Il s'agit de formuler le problme de faon prcise et chiffre, que l'on pourrait

qualifier d'ETENDUE ET LIMITES DU PROJET de telle sorte qu'une personne
extrieure puisse apprhender la nature et l'importance du problme
Christophe CABERLON
DE PROBLEMES

2 - DEFINIR LE PROBLEME ET L'OBJECTIF :
Dcrire la situation actuelle.
Q.Q.O.Q.C.P.
Ordinogrammes
Chiffrer la situation actuelle.

Feuilles de relevs
Tableaux
Parto
Histogrammes
Dcrire la situation souhaite.

Se fixer un objectif chiffr dans le temps
Construire le tableau de bord de suivi
Christophe CABERLON
10
DE PROBLEMES
3 - RECHERCHER LES CAUSES POSSIBLES :

Lister toutes les causes possibles.
Brain Storming
Classer les causes par nature.

Diagramme Causes - Effets
Mthode des 5M
Christophe CABERLON
11
DE PROBLEMES

4 - VERIFIER LES CAUSES PRINCIPALES:
Estimer la (ou les) cause (s) principales.
Vote pondr
Valider ensuite sur le terrain.

Feuilles de relevs
Enqutes
Classer les causes entre elles.

Vote pondr
Parto
Une cause trop gnrale doit inciter l'identification
des causes plus fines et donc la recherche des
causes de causes.
Christophe CABERLON
12
DE PROBLEMES

5 - RECHERCHER LES SOLUTIONS :
Lister toutes les solutions possibles aux causes retenues.
Brain storming
Ne retenir que les solutions les plus pertinentes.

Vote pondr
Matrices de compatibilit
L'appel un spcialiste voir des fournisseurs ou

des experts peut tre utile
Cherchez des solutions,

Des chercheurs qui cherchent, on en trouve,
des chercheurs qui trouvent, on en cherche . . . pas des responsables ! ! !
Christophe CABERLON
13
DE PROBLEMES
6 - CHOISIR UNE SOLUTION :

Dfinir des critres de choix.
Retenir quelques critres : cot, efficacit, dlai, confort, scurit, esthtique
Les quantifier
Les pondrer
Confronter chaque solution aux diffrents critres.

Matrices de compatibilit
Choisir la ( ou les ) solution(s).

Vrifier que toutes les solutions ont t soigneusement examines
La solution idale est celle qui satisfait tous les critres
Christophe CABERLON
14
DE PROBLEMES

7 - METTRE EN OEUVRE LE PLAN D'ACTIONS:
Prparer la mise en oeuvre.
Q.Q.O.Q.C.P.
PERT
Diagramme de GANTT
( Faire ) Raliser et vrifier la mise en oeuvre.
Christophe CABERLON
15
DE PROBLEMES
8 - SUIVRE LE PLAN D'ACTIONS:

Mesurer et contrler les avancements et rsultats.
Q.Q.O.Q.C.P.
PERT
PARETO
Histogrammes
Tableaux de suivi d'activit
Etablir les compte rendus de l'ensemble des problmes traits

Prsenter ces compte rendus et les rsultats obtenus.
Christophe CABERLON
16
DE PROBLEMES

METHODE = DEMARCHE + OUTILS
Principaux outils utiliss
OUTILS
DEMARCHE
Remue Mninges
Vote
pondr
QQOQCP
PARETO
Graphiques
Tableaux
1 - Slectionner un
problme
2 - Dfinir le problme
3 - Rechercher les
causes possibles
4 - Vrifier les causes
principales
5 - Rechercher les
solutions
6 - Choisir une solution
7 - Mettre en oeuvre le
plan d'actions
8 - Suivre le plan
d'actions
Christophe CABERLON
17
Analyse
multi critres
Matrices Diagramme
de compa - Causes tibilit
Effet
DE PROBLEMES
S
E
?
P
T
A
N
T
E
E
M
S
E
E
L
L
L
L
E
E
E
U
R
Q
S
,
S
U
U
O
V
O
V
Z
E
T
E IQ U
L
P
P
A
CHRONOLOGIE
1 Poser le problme
DEFINITION
ACTIONS GENERIQUES
choisie et contrler
Christophe CABERLON
7 Mettre en ieuvre le plan dactions
Les insatisfactions ont elles disparu ?
8 Suivre ce plan dactions
18
DE PROBLEMES
CHRONOLOGIE
1 Poser le problme
DEFINITION
ACTIONS GENERIQUES
choisie et contrler
Christophe CABERLON
7 Mettre en ieuvre le plan dactions
Les insatisfactions ont elles disparu ?
8 Suivre ce plan dactions
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DE PROBLEMES
LES OUTILS DE LA
RESOLUTION DE PROBLEMES
Christophe CABERLON
20
DE PROBLEMES
OUTILS DE LA RESOLUTION DE PROBLEMES

LE BRAIN STORMING :
OBJECTIFS :
Recueillir ou susciter le plus grand nombre d'ides possible.
PRINCIPE :
Un individu a plus d'imagination en groupe que seul.
La production d'ides est accrue quand l'individu n'est pas soumis la
critique
D'o 4 rgles fondamentales ! ! !

Tout dire.
En dire le plus possible.
Ne pas critiquer, ni commenter.
Piller les ides des autres.
Christophe CABERLON
21
DE PROBLEMES
LE BRAIN STORMING : (suite)

MODALITES D'UTILISATION :
Prsenter et afficher le thme de rflexion avec les rgles de travail
(demander l'accord du groupe).
Recueillir toutes les ides au tableau (-papier-). Il faut dpasser une moyenne
de 5 ides par participants
Exploiter chaque ide :
Eliminer les ides superflues et les redites.
Regrouper ventuellement par thme.
Christophe CABERLON
22
DE PROBLEMES

LE VOTE PONDERE :
OBJECTIFS :
Slectionner les ides les plus importantes.
PRINCIPE :
Cet outil permet d'liminer les ides secondaires et de se consacrer aux plus
importantes. Il a la mme fonction que l'crit d'un concours, il slectionne les
meilleurs, mais ne dcide pas des admis.
Distribuer chaque participant un capital de points (10 maxi), rpartir sur
les ides qui lui semblent importantes. (Fixer ventuellement un maxi par ide.
Noter les points de chacun au tableau et les additionner.
Favoriser les changes autour des seules ides qui ont reu un grand
nombre de points
Christophe CABERLON
23
DE PROBLEMES

LE Q.Q.O.Q.C.P. :
OBJECTIFS :
Formaliser le descriptif d'un problme, d'une action ou d'une activit.
PRINCIPE :
Cet outil oblige un questionnement exhaustif. Il est trs prcieux pour
s'assurer qu'aucune ambiguit ne subsiste. C'est un anti flou redoutable.
J'ai 6 honntes serviteurs. Ils m'ont appris tout ce que je sais.

Leurs noms sont : Qui, Quoi, O Quand, Comment, Pourquoi ??
Rudyard KIPLING
Christophe CABERLON
24
DE PROBLEMES

LE Q.Q.O.Q.C.P. : (suite)
Rpondre aux questions :
QUI ?
Personnes concernes, nombre, qualification, . . .
QUOI ?
Dfinition, nature de l'action, du problme, de l'activit . . .
OU ?
Lieux
QUAND ?
Moment, dure, frquences, dates
COMMENT ?
Comment se manifeste le problme ?

Comment se droule l'action ou l'activit ?
(moyens, manire, mthodes, assistance . . .)
POURQUOI ?
Intrt de trater le problme ?

Objectif de l'action / Raison de l'activit
COMBIEN ?
Cot du problme
Budget de l'action, financement
Christophe CABERLON
25
DE PROBLEMES

LE DIAGRAMME CAUSES-EFFETS :
OBJECTIFS :
Visualiser l'ensemble des causes produisant un effet donn, regroupes par
famille.
PRINCIPE :
Le diagramme causes - effet est une reprsentation par grandes catgories
de l'ensemble des causes l'origine d'un effet. Il est aussi appel ISHIKAWA,
Artes de poisson, 5M, . . .
EFFET
Christophe CABERLON
26
DE PROBLEMES
LE DIAGRAMME CAUSES-EFFETS : (suite)

Dfinir en groupe les principales familles de causes :
H3M :
5M :
Q.Q.O.Q.C.P.
Etapes de procds
Niveaux de nomenclatures
...
Construire le diagramme en positionnant les familles de causes et en

intgrant les causes plus fines.
Slectionner par vote pondr, les familles de causes, puis les causes
plus probables.
Christophe CABERLON
27
DE PROBLEMES
LE DIAGRAMME CAUSES-EFFETS : (suite)
UN EXEMPLE:
MACHINES
METHODES
Alimentation
Service
Arrangement des tables
Plaques chauffantes
Age
Temps de prparation
Fours micro-ondes
Capacit des fours
Ustensiles
REPAS CHAUD
SERVI FROID
Alimentation
Nombre
Temprature
MATERIAUX
Situation
Plats
Chauffe - plats
Assites
Entretien
Absentisme
Attitude
Comptences
PERSONNEL
Formation
La difficult rside souvent dans l'identification des famillles de causes

Elles doivent tre exhaustives, distinctes et peu nombreuses.
Christophe CABERLON
28
DE PROBLEMES
LE DIAGRAMME DE PARETO :
OBJECTIFS :
Visualiser les donnes classes par catgorie et par ordre de grandeur.
PRINCIPE :
Cet outil de classement permet de rpondre aux questions :
Dans quelle catgorie existe-t-il un problme ?
Quel degr d'influence exerce-t il sur l'effet ?
C'est un histogramme ordonn qui permet de vrifier que 20 % des causes

expliquent souvent 80 % d'un effet.
Collecter les informations et les classer par nombre d'observations.
Construire le diagramme en commenant par l'observation la plus frquente,
puis suivre l'ordre dcroissant.
Afficher le diagramme ontenu et surtout, le tenir jour
Christophe CABERLON
29
DE PROBLEMES
LE DIAGRAMME DE PARETO : (suite)

CUMUL
CAUSES
Dpassement
Mauvaise visibilit
Refus de priorit
6
12
Alcoolisme
11
Etat du vhicule
Etat de la route
Vitesse excessive
Divers (autres)
Quantits
Vitesse excessive
Refus de priorit
Alcoolisme
Mauvaise visibilit
Divers (autres)
Dpassement
Etat du vhicule
Etat de la route
23
23
35
46
52
56
58
60
61
COURBE ABC
4
QUANTITES
Quantits
Causes
Christophe CABERLON
23
12
11
6
4
2
2
1
Causes
30
DE PROBLEMES
LA COURBE A.B.C.:
Rendre les responsables plus efficaces
Mieux associer le spcialiste et ses clients
Motiver les quipes de production en les intgrant la dmarche
Obtenir des rsultats immdiats et significatifs
Faire acqurir des reflexes de mise en oeuvre
Faire voluer la culture de l'entreprise
Christophe CABERLON
31
DE PROBLEMES

L' ANALYSE MULTICRITERES :
OBJECTIFS :
Permettre un groupe de trouver un concensus sur un choix d'ides :
Problmes
Solutions
Actions
...
PRINCIPE :
A chaque fois qu'une dcision doit tre prise en fonction de plusieurs
critres, le groupe se met d'accord sur le choix des critres et leur poids
Pas d'embrouille, Restez simples ! ! !

Redfinissez les critres en cas de difficults
Christophe CABERLON
32
DE PROBLEMES
L' ANALYSE MULTICRITERES : ( suite )

Dfinir avec le groupe les critres de choix et les noter
Etablir avec le groupe le barme de pondration pour chaque critre retenu en
fonction de l'importance qui lui est accorde.
Construire la matrice multicritre :
Une ligne pour chaque critre de choix pondr
Une colonne pour chaque ide
Recueillir et totaliser les notes :

Chacun attribue une note de 0 3 chaque ide en fonction des critres retenus
Les notes sont affectes du coefficient de pondration du critre
Le total des notes attribues chaque ide dtermine le rsultat global pour
chaque solution, au regard de l'ensemble des critres.
Retenir l'ide qui totalise le plus de points.

Christophe CABERLON
33
DE PROBLEMES
L' ANALYSE MULTICRITERES : ( suite )

Exemple traiter en groupe :
Objectif :
Aller seul de Lyon Paris, dans les meilleures conditions de dlai,

confort, cot et scurit.
Cahier des charges :
Pondration
Rapidit :
Moins de 3 heures de centre ville centre ville.
Confort :
Possibilit d'crire pendant le trajet et d'tendre ses jambes
Scurit :
Risque d'accident et d'agression < 1/1000
Cot :
< 500 Francs
Notation de 0 3 en fonction de la satisfaction au critre

Christophe CABERLON
34
DE PROBLEMES
TRAITEMENT DE L'EXEMPLE : (suite)
SOLUTIONS
CRITERES Pond
ration
TGV
1ere
classe
Total
AVION
Total
VOITURE
Total
AUTO
Total
STOP
Rapidit
12
12
Confort
Scurit
Cot
TOTAL
Christophe CABERLON
29
24
35
DE PROBLEMES

LA MATRICE DE COMPATIBILITE :
OBJECTIFS : Vrifier la compatibilit entre problmes ou solutions et critres
de choix.
PRINCIPE :
Cet outil d'aide la dcision prsente 6 atouts :
1 - Toutes les solutions sont examines.

2 - Chaque solution est tudie au regard de tous les critres.
3 - La ncessit de remplir chaque case oblige chacun se mettre d'accord.
4 - La solution idale, quand elle existe, est immdiate.
5 - Les limites des solutions optimales tudies sont aussi mise en vidence.
6 - La formalisation des rponses permet une rfrence rapide.
Des + et des - dans une mme case proviennent d'une mauvaise

dfinition des seuils. Redfinissez les critres en cas de difficults.
Christophe CABERLON
36
DE PROBLEMES

1 - Pour la premire solution, faire remplir par chaque participant toutes les cases
correspondantes la croise des diffrents critres de choix et de la solution.
+:
-:
?:
Si la solution satisfait au critre.

Si la solution va l'encontre du critre.
si une tude plus dtaille est ncessaire.
2 - Procder de la mme faon solution par solution.

3 - Organiser un tour de table pour recueillir les + et les -; la synthse pour
chaque cas s'obtient de la faon suivante :
++ :
--:
+:
-:
Au moins 3/4 des participants ont rpondu +.

Au moins 3/4 des participants ont rpondu -.
Entre 1/2 et 3/4 des participants ont rpondu +.
ou entre 1/4 et 1/2 des participants ont rpondu + et le reste s'est abstenu
Mme raisonnement.
Christophe CABERLON
37
DE PROBLEMES
Exemple :
La socit NESTLE a voulu promouvoir un produit et a cherch le

meilleur moyen pour garantir un rsultat optimal (en fonction de critres )
SOLUTIONS
CRITERES
Cot de l'opration
< 15 KF
Quantit d'une palette par
point de vente
Efficacit de l'opration
> 20 000 flacons
Remise au client
> 3 francs
Christophe CABERLON
Tte de
gondole
Avance
de rayon
Ilots
Augmentation
du linaire
Vente animation
+
+
+
-
+
+
-
+
+
-
+
-
+
+
38
Prix Canon
+
+
+
+
DE PROBLEMES
DIAGRAMME DE CORRELATION
Mettre en vidence la relation possible entre 2 variables
Vrifier les relations de causes effets
Collecter sur une feuille de relev de donnes 50 100 couples d'chantillons .

Sur un systme d'axes orthogonaux , positionner les points correspondants .
En abscisse , la cause .
En ordonnes , l'effet .
Lire le diagramme
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Christophe CABERLON
Quand x crot y crot

Corrlation positive
Quand x crot y dcrot

Corrlation ngative
39
Pas de corrlation
DE PROBLEMES
REPRESENTATION GRAPHIQUE
Avoir une vue d'ensemble des lments observs
et de leur volution dans le temps
Recenser les donnes sur une feuille de relevs .

Choisir le type de graphe .
Etude d'une distribution
de donnes
Evolution d'une variable

dans le temps
Production de bandes magntiques

3
Mesure
2
Moyenne
1
60
Temps ou squence
( variable continue )
Christophe CABERLON
61 62 63
64
65
66
variable directe ou discontinue

40
DE PROBLEMES

LA PROSPECTIVE REGRESSIVE :
OBJECTIFS : Dfinir un plan d'actions.
C'est la fois un outil de crativit et un outil d'aide la dcision.
PRINCIPE :
On produit plus d'ides plusieurs.
On produit plus d'ides lorsque l'on n'est pas critiqu.
On est plus l'aise pour expliquer le pass que pour prvoir l'avenir.
priode explorer
ATTENTION ! ! !
Christophe CABERLON
Temps
T + 5 ans
Sans bases solides, la prospective tourne au pronostic.

41
DE PROBLEMES

MODALITES D'UTILISATION : .
1 - Diviser le groupe en 2 et afficher les consignes de travail pour chaque groupe.
a - Nous sommes To + 5 ans :
Tous nos clients se plaignent de notre non qualit.
Que s'est il pass ? ? ?
b - Nous sommes To + 5 ans :
Nous venons de recevoir le prix mondial de la qualit.
Que s'est il pass ? ? ?
2 - Recueillir le maximum d'ides (exprimes au pass).
a - Tout dire.
b - En dire le plus possible.
c - Ne pas critiquer, ni commenter.
d - Piller les ides des autres.
Christophe CABERLON
42
DE PROBLEMES

MODALITES D'UTILISATION : (suite)
3 - Reprendre toutes les ides et valuer leur pertinence et leur probabilit.
s!!
e
l
b
i
s
s
o
teurs p
a - Est ce un facteur d'chec ou de succs ?
c
a
f
s
e
d
ables
b
o
r
p
s
r
b - Est il probable ?
s facteu
e
l
n
e
i
b
iez
Diffrent
4 - Dfinir les actions nseccaires mettre en oeuvre.
a - Comment viter les facteurs d'checs probables.
b - Favoriser l'emergence des facteurs de succs peu probables.
c - Conforter l'occurence des facteurs de succs probables.
5 - Confronter les actions proposes par chaque sous groupe
La prvision est difficile, surtout quand elle concerne l'avenir ! ! !

Pierre DAC
Christophe CABERLON
43
DE PROBLEMES
LA FORMATION DES
UTILISATEURS DES OUTILS
DE RESOLUTION DE
PROBLEMES
Christophe CABERLON
44
DE PROBLEMES
LA FORMATION ( METHODE ET OUTILS )
LES OBJECTIFS :
Rendre les responsables plus efficaces
Mieux associer le spcialiste et ses clients
Motiver les quipes de production en les intgrant la dmarche
Obtenir des rsultats immdiats et significatifs
Faire acqurir des reflexes de mise en oeuvre
Faire voluer la culture de l'entreprise
Christophe CABERLON
45
DE PROBLEMES
LES ETAPES :
La remise en cause des connaissances mthodologiques
L'absence de mthodologie globale systmatique
Des rsultats incertains
La comprhension des nouvelles connaissances

L'explication rationnelle de la nouvelle mthode
Une mise en oeuvre rapide
Christophe CABERLON
46
DE PROBLEMES

LES ETAPES ( suite ) :
L'adhsion intellectuelle aux nouvelles connaissances
L'adaptation de la nouvelle mthode aux besoins perus
Les enjeux de la mise en oeuvre
L'acquisition des reflexes

Le suivi des premires applications
La dure du suivi dpend de la nature de l'ancrage
de la mthode antrieure
Christophe CABERLON
47
DE PROBLEMES
SYNTHESE
CONCLUSION
Christophe CABERLON
48
DE PROBLEMES
SYNTHESE / CONCLUSION
LA NECESSITE D'UNE DEMARCHE :

Le modle mathmatique n'est pas toujours suffisant pour trater
un problme; l'cole, les problmes sont simples :
Toutes les informations sont donnes
Il existe une seule solution
Le plus souvent, il n'y a qu'une seule faon de trouver la solution
La solution est toujours vraie
Dans la vie et dans l'industrie,

on raisonne plus en terme d'ADEQUATION que d'EQUATION
Christophe CABERLON
49
DE PROBLEMES
EXEMPLE / ILLUSTRATION :
Votre collaborateur fait trop d'erreurs
Deux solutions opposes sont possibles. Que lui remontez vous ? ?
Les bretelles
ou
Le moral
Et chacune des 2 solutions peut mener sur 2 mmes rsultats opposs

Blocage
Encouragement
Vigilance
Indiffrence
Amlioration
Christophe CABERLON
Immobilisme
50
DE PROBLEMES
DIX ATTITUDES POUR L'AMELIORATION

1 - Abandonner les ides fixes
2 - Au lieu d'expliquer ce que l'on ne peut pas faire, rflchir comment le faire
3 - Refuser l'tat actuel de choses
4 - Raliser immdiatement les bonnes propositions d'amlioration
5 - Ne pas chercher la perfection
6 - Corriger l'erreur immdiatement sur le terrain
7 - Trouver des ides novatrices
8 - Identifier en premier lieu la cause relle afin de chercher ensuite la solution
9 - Enregistrer les ides de 10 personnes au lieu d'attendre l'ide gniale d'une
seule
10 - Rendre l'amlioration permanente
Christophe CABERLON
51
DE PROBLEMES
CONCLUSION (rappel) :
OSER
1
2
Rechercher les causes possibles

Vrifier les causes principales
ESOUDRE
5
6
Slectionner un problme
Dfinir le problme et l'objectif
NALYSER
3
4
Le P.A.R.A. Problme
Rechercher les solutions

Choisir une solution
GIR
7
8
Christophe CABERLON
Mettre en oeuvre le plan d'actions

Suivre et grer le plan d'actions
52
DE PROBLEMES
CONCLUSION (rappel) :
P
OSER
1 - Slectionner un problme
2 - Dfinir le problme et l'objectif
NALYSER
3 - Rechercher les causes possibles
4 - Vrifier les causes principales
ESOUDRE
5 - Rechercher les solutions
6 - Choisir une solution
GIR
7 - Mettre en oeuvre le plan d'actions
8 - Suivre et grer le plan d'actions
Christophe CABERLON
Le P.A.R.A. Problme
Comment travaillez vous ? ? ?
Phases tudies
Comportement au travail
Aucune
1
1,2
1
6
1,1,2,1,2,3,1,2,3,4 . . .
1
3
6
1,2,
6,6,6,6.
1,2,3,4
1,2,3,4,5,5,5 . . .
1,2,3,4,5,6
1,2,3,4,5,
8
1,2,3,4,
6
1,2,3,4,
7
1,2,3,4,5,6,
8
1,2,3,4,5,6,7
1,2,3,4,5,6,7,8
1,7,3,2,4
6
6,7,8
7
8
1
8
l'autruche
suicidaire
rvlateur, rapporteur ( le corbeau ! ! )
y'a qu', faut qu'on
pointilleux
expditif
born
analyste ( journaliste ? ? ? )
indcis, hsitant
immobiliste
minence grise ( consultant ? ? ? )
instinctif ( intuitif )
empirique
crbral, thoricien
trop confiant
pervers
confus, brouillon
" je sais tout"
irrflchi, fonce tte baisse
xcutant
auditeur, arriviste
patron
53

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Une mthodologie gnrale de rsolution de problmes.

Les tapes du droulement de la mthode.

Les outils utiliss en rsolution de problmes.

La formation des utilisateurs en entreprise.

Traitement d'un exemple (cas rel).

Les 4 prceptes fondamentaux de logique :

Quel est le problme ?

Inventaire des insatisfactions

2 Dfinir le problme et les objectifs

Quelle est la situation existante ?

3 Rechercher les causes possibles

Quelles sont les causes potentielles ? 4 Vrifier les causes principales

Comment supprimer les causes ?

5 Rechercher les solutions

Comment minimiser les effets ?

6 Choisir une ou des solutions

Qui fait quoi ? Pour quand ?

7 Mettre en oeuvre le plan dactions

Les insatisfactions ont elles disparu ? 8 Suivre ce plan dactions

ETAPES DU DEROULEMENT DE LA METHODE

Recenser tous les problmes de l'unit ou du secteur.

En slectionner quelques - uns.

Pour un groupe de travail, proposer la hirarchie 3 problmes

ETAPES DU DEROULEMENT DE LA METHODE

Du ressort du groupe de travail imprativement.

BIEN S'ASSURER DU FAIT AVANT DE S'INQUIETER DE LA CAUSE

Bien circonscrit pour permettre l'application aise

MESURABLE : - Dans la situation actuelle.

Les participants doivent y voir un intrt direct.

ETAPES DU DEROULEMENT DE LA METHODE

Soulever un problme, c'est bien, le poser, c'est mieux.

Il s'agit de formuler le problme de faon prcise et chiffre, que l'on pourrait

ETAPES DU DEROULEMENT DE LA METHODE

Chiffrer la situation actuelle.

Dcrire la situation souhaite.

ETAPES DU DEROULEMENT DE LA METHODE

3 - RECHERCHER LES CAUSES POSSIBLES :

Classer les causes par nature.

ETAPES DU DEROULEMENT DE LA METHODE

Valider ensuite sur le terrain.

Classer les causes entre elles.

ETAPES DU DEROULEMENT DE LA METHODE

Ne retenir que les solutions les plus pertinentes.

L'appel un spcialiste voir des fournisseurs ou

Cherchez des solutions,

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6 - CHOISIR UNE SOLUTION :

Confronter chaque solution aux diffrents critres.

Choisir la ( ou les ) solution(s).

ETAPES DU DEROULEMENT DE LA METHODE

( Faire ) Raliser et vrifier la mise en oeuvre.

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8 - SUIVRE LE PLAN D'ACTIONS:

Etablir les compte rendus de l'ensemble des problmes traits

ETAPES DU DEROULEMENT DE LA METHODE

Quel est le problme ?

Inventaire des insatisfactions

2 Dfinir le problme et les objectifs

Quelle est la situation existante ?

3 Rechercher les causes possibles

Quelles sont les causes potentielles ? 4 Vrifier les causes principales

Comment supprimer les causes ?

5 Rechercher les solutions