Introduction

Aujourd'hui l'environnement conomique et concurrentiel de l'entreprise est

tendu. L'offre est souvent suprieure la demande, la solution qui se rvle
possible est d'offrir des produits et/ou des services mieux que les
concurrents afin de garantir sa prennit et sa survie. De ce fait on peut
considrer la qualit comme le variable stratgique le plus performant de la
comptitivit.
Jouir de la qualit renforce l'image de marque de l'entreprise, valorise ses
produits et augmente sa part de march. Cela ne peut tre ralis qu'
travers la gestion efficace de la qualit.
Le client est au cur des systmes qualit, dans le cadre de la gestion de la
qualit toute la logique va tre centre sur la satisfaction de ses besoins et
ses attentes pour garantir son retour. Donc l'coute client s'avre dcisive
pour la russite.
De mme, une panoplie d'outils qualit va permettre de dtecter les
sources de non-conformit et de dysfonctionnement, de rsoudre les
problmes rencontrs, et de dterminer les axes de crativit et
d'amlioration.
La gestion de la qualit ne peut tre perfectionne qu' travers la
certification ISO. Car les clients sont de plus en plus exigeants et
n'acceptent plus de prendre de risque, ils cherchent toujours les modes de
preuves qui attestent la matrise de la qualit par l'entreprise.
Dans le premier chapitre de ma mmoire j'essaierai de clarifier le concept
qualit, dans la seconde nous verrons l'intrt d'une dmarche coute
client. En troisime lieu, nous dcouvrirons une panoplie d'outils qualit. En
fin je montrera comment perfectionner la gestion de la qualit avec la
certification ISO9001 :2000.
Voil un schma explicatif de ce thme :
L'coute client Les outils qualit La certification ISO
Conception-production-distribution

La gestion de la qualit

Chapitre 1: Le concept qualit

III. Une tentative de dfinition

Il est difficile de dfinir exactement la qualit car c'est un concept ambigu et

complexe et change avec le passe du temps.
La dfinition la plus convenable et la plus actualise est celle formule par
la norme internationale ISO 9000 (version 2000), elle dfinit la qualit
comme : l'aptitude d'un ensemble de caractristiques intrinsques d'un
produit, d'un systme ou d'un processus satisfaire les exigences des
clients et d'autres parties intresss
En comparaison avec les anciens dfinitions de la qualit donnes par
cette norme internationale :
- En 1987 ensemble des proprits et des caractristiques d'un produit ou
d'un service qui lui confre l'aptitude satisfaire les besoins de l'utilisateur
1 .
- En 1994 ensemble des caractristiques d'une entit qui lui confrent
l'aptitude satisfaire des besoins exprims et implicites 1
La dfinition de la nouvelle version traduit une volution vers une approche
plus globale de la qualit.
- Le produit n'est plus le seul concern par le client comme dans les autres
dfinitions mais aussi le systme, l'activit, le processus et l'organisme. Le
terme produit considr comme le rsultat d'activits et de processus, peut
comprendre des matires premires, des produits finis, des matriaux, des
logiciels, des services, etc.)
- Dans cette dfinition, on parle de la satisfaction du client et les autres
parties
intresss qui peuvent tre (fournisseurs, actionnaires, sous- traitants,
personnel)

- Les clients peuvent tre des particuliers, des entreprises ou des services
publics.
- La notion d'exigence couvre les besoins ou attentes des clients qui
peuvent tre formuls habituellement de manires implicites ou imposes.
1 : MC1, UMAC ISO 9001 (version 2000) systme de management de la
qualit Octobre 2001
Par besoins imposs, on entend soit des besoins imposs sous forme de
propositions caractre techniques ou des besoins qui figurent dans des
termes de contrat.
Par besoins implicites, tous ce qui est virtuellement contenu dans la
proposition du client, sans tre exprim, d au fait que le client n'est pas
capable de les exprimer ou il ne juge pas ncessaire de les prciser tant
qu'il lui parat vident, ou il n'a mme pas conscience de ses besoins et
c'est au producteur de les dduire et les deviner.
Ainsi, les besoins sont habituellement traduits en caractristique de forme,
de dimension, d'odeur, de got et de puissance avec des critres spcifis.
Les besoins peuvent inclure aussi les aspects de performance, de fiabilit,
de disponibilit, de durabilit, de facilit d'emploi, de scurit, de prix bas,
de dlai de livraison et de caractre non polluant.
Le produit de qualit est donc celui qui donne complte satisfaction que
possible son utilisation sur ces aspects.
En effet, les besoins sont en gnrale temporaires, ils voluent avec le
temps, avec la modernisation des socits et avec les dveloppements
technologiques et conomiques, ce qui exige la revue priodique des
exigences du client.
De cette dfinition, il s'ensuit que lorsque le produit est vendu et que le
client est satisfait, la qualit est atteinte. Donc la qualit ne veut pas dire la
recherche de la perfection et de l'excellence et donc le haut de gamme,
mais la ralisation des tches conformment aux besoins des utilisateurs.
II. Les exigences de la qualit

Pour avoir un produit de qualit qui satisfait parfaitement les besoins et les
attentes du client, plusieurs exigences prendre en compte aujourd'hui :
A. La conformit :

Un produit de qualit doit tre conforme :

Aux caractristiques techniques annonces par le producteur dans les
catalogue, la publicit, les notices, ou aux caractristiques techniques
spcifies dans le cahier des charges.
Aux besoins spcifiques des clients.
B. Le prix :

Le client fait toujours une apprciation du rapport qualit/prix, gnralement

il cherche un produit de qualit et avec un prix convenable. Quelque soit les
performances d'un produit, un prix trop lev ne peut satisfaire le client.
L'entreprise est appele donc offrir un produit de meilleur rapport
qualit/prix.
C. Le dlai :
Le client opte pour un produit qui est disponible au moment o il en a
besoin et qui lui procure une satisfaction immdiate. En fait, un produit qui
ne rpond pas au critre de disponibilit n'est plus un produit de qualit
pour le client. Donc agir vite c'est l'un des facteurs de comptitivit pour les
entreprises contemporaines.
Aboutir a cette fin, ncessite une rduction du temps de dveloppement
des produits, le temps de leur mise sur le march, le temps de leur
fabrication, et le temps de leur distribution.
D. Le service aprs vente :
C'est une activit de service qui dmarre suite la vente d'un produit. Il
inclut toutes les activits effectues sur des produits qui exigent une
maintenance et des rparations lors de leur utilisation par le client.
Il s'agit d'un service qui a un impact trs important sur la satisfaction et la
fidlisation du client et donc sur la qualit du produit.
E. La scurit :
Le consommateur exige d'tre protg contre les risques qui peuvent tre
causs par l'utilisation des produits. Donc l'entreprise dsireuse tre
comptitive doit prendre en considration ce critre lors de la conception et
la fabrication du produit.

Si l'usage du produit prsente quelques risques qu'on n'arrive pas l'viter,

il faut informer le consommateur sur les prcautions indispensables
observer pour l'utiliser en toute scurit.
L'information peut se faire au moyen d'tiquettes d'autocollants qui doivent
se prsenter sous une forme simple avec des signes et symboles bien
connus du grand public. Dans le cas des produits destins l'exportation,
ces informations devront figurer en plusieurs longues.
IV. Quelques concepts autour de la qualit :

De nombreux concepts se cachent derrire la notion de Qualit, cette

partie a pour but de dfinir les principaux termes entourant la qualit :
A. La qualit interne et la qualit externe2 :

La qualit externe : correspondant la satisfaction des clients. Il s'agit de

fournir un produit ou des services conformes aux attentes des clients afin
de les fidliser et ainsi amliorer sa part de march. Les bnficiaires de la
qualit externe sont les
clients d'une entreprise et ses partenaires extrieurs. Ce type de dmarche
passe ainsi par un ncessaire coute des clients mais doit permettre
galement de prendre en compte des besoins implicites, non exprims par
les bnficiaires.
La qualit interne : correspondant l'amlioration du fonctionnement
interne de l'entreprise. L'objet de la qualit interne est de mettre en oeuvre
des moyens permettant de dcrire au mieux l'organisation, de reprer et de
limiter les dysfonctionnements. Les bnficiaires de la qualit interne sont
la direction et les personnels de l'entreprise. La qualit interne passe
gnralement par une tape d'identification et de formalisation des
processus internes raliss grce une dmarche participative.
B. La dmarche qualit :
L'amlioration de la qualit, interne et externe, permet l'entreprise de
travailler dans de meilleures conditions avec ses bnficiaires, ce qui se
traduit par une relation de confiance et des gains sur le plan financier
(augmentation des bnfices) ou humain (clarification des rles, des
besoins et de l'offre, motivation du personnel).
Il s'agit toutefois d'un effort impliquant l'ensemble de l'entreprise et
conduisant la plupart du temps des modifications des habitudes de travail,

voire des changements organisationnels. Ainsi on appelle dmarche

qualit l'approche organisationnelle permettant un progrs permanent
dans la rsolution des non-qualits. Il s'agit d'une dmarche participative,
c'est--dire laquelle doit ncessairement participer l'ensemble de
l'entreprise et par consquent ncessairement porte au plus haut niveau
hirarchique.
C. La non-qualit et la sur-qualit :
L'objet de la qualit est de fournir une offre adapte aux Clients, avec des
processus matriss tout en s'assurant que l'amlioration ne se traduit pas
par un surcot gnral, auquel cas on parle de sur-qualit. Il est possible
d'amliorer un grand nombre de dysfonctionnements moindre cot, mais,
l'inverse, plus on souhaite approcher la perfection plus les cots grimpent
!
L'oppos de la qualit, nomme non-qualit, possde galement un cot.
En effet il s'avre gnralement plus coteux de corriger les dfauts ou les
erreurs que de faire bien ds le dpart. D'autre part, le cot de la nonqualit est d'autant plus important qu'elle est dtecte tardivement. A titre
d'illustration, raliser nouveau un Produit dfectueux cotera au final plus
du double du prix de production du Produit initial s'il avait t ralis
correctement. Qui plus est, la diffrence de prix sera moins grande si le
dfaut est dtect en cours de production que s'il est dtect par le client
final (insatisfaction du client, traitement de l'incident, suivi du client, frais de
port, etc.).
Il s'agit donc de trouver le juste quilibre permettant d'liminer au maximum
la nonqualit, afin d'obtenir un bon degr de satisfaction de la clientle, de
les fidliser et de faire des bnfices, tout en y consacrant un budget
raisonnable.
D. Les cots de non qualit 3:

Des pertes considrables pour l'entreprise sont engendres par une qualit
mauvaise.
L'estimation des cots de la non qualit permet de connatre les gisements
exploiter pour accrotre la comptitivit, d'tablir des priorits pour les
actions correctives et de mesurer globalement les progrs.
En effet, les cots rsultants de la non qualit se dcomposent en :
Cot de dtection : dpenses engages pour vrifier la conformit des
produits aux exigences de qualit.

 Cot de prvention : investissements humains et matriels engags

pour vrifier, prvenir et rduire les anomalies.
Cot des anomalies internes : frais encourus lorsque le produit ne
satisfait pas aux exigences avant d'avoir quitt l'entreprise.
Cots des anomalies externes : frais encourus lorsque le produit ne
rpond pas aux exigences de qualit.
V. Historique de l'approche qualit

L'histoire de la qualit en tant que discipline scientifique ne peut tre situe

qu'a la fin du 19me dbut 20me sicle lorsque sous l'effet du progrs
technologique, l'activit conomique est passe du stade de l'artisanat au
stade de l'industrie. Ceci a permis le passage de la production
personnalise la production en srie de masse, ce qui a cre un
bouleversement dans la fonction qualit.
Si nous envisageons l'volution de l'approche qualit au cours du
20me sicle, nous constatons trois grandes tapes :
- Du dbut du 20me sicle 1970 : le contrle de la qualit.
- Du dbut des annes 1970 1980 : l'assurance qualit
- Du dbut des annes 1980 nos jours : la qualit totale ou le
management totale de la qualit (TQM).
A. Le contrle de la qualit

A l'aube de l're industrielle, la production tait unique vu que les travaux

se faisaient de manire artisanale. L'artisan intgrait toutes les fonctions de
fabrications et de gestion (cela est toujours vrai pour l'artisan d'aujourd'hui).
A cette poque, le contrle de la qualit d'un produit se faisait la fin et
pour chaque produit fini.
Au dbut du 20me sicle, la mcanisation du travail permettait la production
en srie de plus en plus grande. La qualit est obtenue essentiellement par
le contrle final des pices fabriques.
" Le contrle de la qualit est dfini comme la vrification de la conformit
des produits des donnes prtablies suivie d'un jugement"4. Le contrle
doit aboutir donc une dcision d'acceptation si la qualit est satisfaite ou
de rejet si elle ne l'est pas. Dans le deuxime cas, des actions correctives

deviennent ncessaires. Dans ces conditions, le cot de la pice bonne

ou vendable est fonction du cot du tri et du taux de rejet.
Avec la production en srie de plus en plus grande, le contrle unitaire est
rendu pratiquement difficile. Il ne peut tre utilis que d'une faon limite,
parce qu'il est coteux et demande un temps considrable. C'est la raison
pour laquelle ct du contrle unitaire s'est dvelopp le contrle
statistique partir de 1925 et s'est renforc dans les annes 1940-1945,
priode o l'industrie amricaine de l'armement devrait faire face une
production importante.
Dans le cas du contrle statistique au lieu d'examiner chaque pice, le
contrleur se limite l'examen d'un nombre relativement petit de pices
(chantillon) prlev auprs d'un lot de produits. Il juge alors de
l'opportunit d'accepter ou de rejeter le lot tout entier sur la base d'un
niveau de qualit acceptable formul en pourcentage. Si le pourcentage de
pices dfectueuses produites par la machine est acceptable le lot est
accept, dans le cas contraire il est rejet ou contrl unitairement.
Le contrle par chantillonnage a t invent pour pallier l'inconvnient du
prix lev du contrle unitaire et pour garantir une certaine qualit du
produit. Les chantillons reprsentatifs sont prlevs au hasard dans les
diffrentes parties d'un lot.
En effet, Le contrle de la qualit (unitaire ou par chantillon) connat des
limites. Le contrle 100% n'assure pas une scurit 100% comme des
tudes systmatiques ont pu le montrer. Il arrive que certains dfauts
passent entre les mailles du filet du fait d'insuffisances humaines telles que,
la fatigue, la baisse de l'acuit visuelle aprs un travail trop long,
l'environnement et d'autres facteurs d'influences ce qui est invitable .
De mme, le contrle par chantillonnage connat des limitations qui
rsident dans le fait qu'un chantillon ne donne pas toujours l'image vraie
du lot entier duquel il a t prlev. Par exemple, un lot peut contenir une
grande proportion de pices dfectueuses mais du fait que le contrleur n'a
pu extraire que de bonnes pices dans un petit chantillon, il acceptera le
lot entier mme s'il est mauvais. D'un autre ct, un lot peut contenir
seulement un trs petit nombre de mauvaises pices qui peuvent tre
prsentes dans l'chantillon du contrleur entranant ainsi le rebut non
justifi d'un bon lot. Ces erreurs sont connues sous le nom d'erreurs dues
l'chantillonnage. Elles constituent un ennui familier des contrleurs
expriments.
B. L'assurance de la qualit :

4 - Etienne Collignon, Michel Wissler " Qualit et comptitivit des

entreprises, du diagnostic aux actions de progrs" Ed.Economica, Paris
1984.
L'effet conjugu de la complexit croissante des produits, de l'expansion
gnrale des marchs, de la prise de conscience des cots de plus en plus
levs du dpartement "contrle qualit", ainsi que les exigences de la
qualit qui sont devenues de plus en plus astreignantes et qui ont renforc
la concurrence ont amen le monde industriel vers les annes 1950 et
1960 se dtacher progressivement du concept "contrle qualit" et
adopter celui de "l'assurance qualit".
Le concept d'assurance qualit ainsi n, se dfinit par la norme ISO 8402
comme tant : "l'ensemble des activits prtablies et systmatiques mises
en cuvre dans le cadre du systme qualit et dmontres en tant que
besoin pour donner la confiance appropri en ce qu'une entit satisfera aux
exigences pour la qualit"5.
Sans reprendre tous les concepts de l'assurance qualit, nous pouvons
rsumer cette dernire par trois verbes et la relation qui les lie: prvoir,
faire, prouver :
Prvoir : la mise en cuvre d'un systme qualit efficace ncessaire de
prdfinir des actions afin de matriser la qualit.
De telles actions sont formalises dans des documents tels que : le manuel
qualit, le plan qualit, les procdures et les instructions de travail.
Faire : il s'agit pour l'entreprise de mettre en cuvre d'une faon
systmatique les actions prtablies. L'audit aura pour objectif entre autres
de s'assurer de l'application des actions prdfinies.
Prouver : la dmonstration de la mise en cuvre peut tre perue comme
une contrainte, mais elle est ncessaire pour donner confiance dans le
systme. Les enregistrements relatifs la qualit et les audits qualit
internes sont des lments de preuves qui dmontrent la mise en cuvre
effective des dispositions prtablies.
A ce titre, l'assurance qualit :
Etudie et dfinie les mthodes de contrle de la production ;
Certifie les oprateurs de production pour leur aptitude excuter le
processus conformment aux standards de qualit.

 Assure de faon continue l'valuation de la qualit, de la fiabilit et de la

fonctionnalit des produits livrs par des techniques statistiques et d'essais
;
Analyse les causes de dfaillances et dfinie les actions correctives ;
Fixe les objectifs de qualit atteindre.
Il s'agit donc, d'un ensemble d'actions ayant pour but, l'intrieur de
l'entreprise de faire participer le personnel la matrise de la qualit et vis-vis de l'extrieur, de donner confiance aux clients que le produit attendu
sera conforme aux exigences contractuelles.
Donc, avoir l'assurance qualit c'est tre capable de raliser une production
conforme des normes fixes.
En effet, les normes nationales ne sont pas assez dveloppes pour
rpondre tous les besoins des grands donneurs d'ordre. En plus, les
exigences de ces normes ne sont pas homognes entre un pays et un
autre. Elles prsentent souvent des
diffrences au niveau de la forme, du mode d'application et des dtails des
exigences. Devant cette situation, tous les intervenants ont ressenti le
besoin d'harmoniser les exigences de bases en assurance qualit et en
technique d'audit, et par l limiter la multiplicit des audits des donneurs
d'ordres.
Ce besoin est renforc au dbut de 1980 avec l'internationalisation et la
globalisation des changes o les pays industrialiss avaient besoin des
normes universelles applicables tous les secteurs et l'chelle mondiale
pour se protger des produits provenant des pays en dveloppement. Cela
a amen l'organisation internationale de normalisation (ISO)6 a form une
commission d'experts charg de mettre au point des normes internationales
d'assurance qualit.
En 1987, l'ISO a tabli sur la base de la norme anglaise BS 5750, la famille
des normes ISO 9000 (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Ces dernires,
dfinissent les exigences par lesquelles le fournisseur peut assurer sa
fiabilit et la conformit aux engagements contractuels:
ISO 9001: modle pour l'assurance de la qualit en conception,
dveloppement de nouveaux produits, production, installation et soutien
aprs vente. Cette norme concerne toutes les activits, elle est plus
englobante.

 ISO 9002: modle pour l'assurance de la qualit en, production,

installation et prestations associs. Cette norme diffre de l'ISO 9001 par le
fait qu'elle ne traite pas de conception et dveloppement.
ISO 9003 : modle pour l'assurance de la qualit en contrle et essais
finals. Ce modle peut s'appliquer lorsqu'il est jug suffisant d'assurer la
qualit partir du contrle du produit fini, ce qui n'est pas en gnral
vident. Cette norme est peu utilise.
Depuis leur apparition en 1987, les normes ISO 9000 ont connu deux
rvisions successives en 1994 et en 2000. La deuxime rvision a t
labore de telle sorte que ces normes assurent :
- Une mise en uvre plus facile;
- Une meilleure adaptation aux PME;
- Une plus grande attention aux processus de satisfaction des clients; - La
prise en compte des aspects environnementaux,
Dans la nouvelle version, les trois normes ISO 9001, 9002 et 9003 se sont
fusionnes en une seule norme ISO 9001. Cette nonne est applique dans
le cadre des relations clients/fournisseurs. C'est sur la base de cette norme
que le fournisseur de produits pourrait avoir un certificat de conformit qui
constitue la preuve formelle permettant ses clients de lui faire confiance
notamment en matire de rgularit de la
(6 )En 1947 les instituts de normalisation au niveau international ont fond
fdration "l'organisation internationale de normalisation (ISO)" Genve
ayant pour but d'harmoniser les normes des diffrents pays et d'adopter
des critres de qualits universels et reconnus dans l'ensembles des
continents. Les travaux techniques de l'ISO se traduisent nos jours par la
publication de plus de 12.000 normes internationales.
qualit de ses produits.
Aprs ces normes d'assurance qualit qui concernent essentiellement le
produit, le management est lui aussi touch par la qualit, c'est ce qui a
donn naissance la qualit totale.
C. La qualit totale (Q.T) ou le management totale de la qualit (TQM)7
:
Le concept qualit totale (Q.T) est apparu au cours des annes 1980. Il a
connu un dveloppement spectaculaire depuis le dbut des annes 1990.

Ce dveloppement est favoris par plusieurs facteurs tels que: le

renforcement du processus de la mondialisation des marchs, la
libralisation des changes, la monte des exigences du consommateur, la
saturation de la demande, la complexit croissante des technologies et le
changement du comportement du salari qui refuse l'ancien directivisme et
cherche une motivation dans une approche participative. C'est la fin de
l'excutant passif remplac par le professionnel actif et partenaire.
La Q.T n'est pas substitutive l'assurance qualit et donc la certification
ISO 9000. Alors que cette dernire cherche garantir la qualit d'un produit
ou d'un service par la matrise des processus de conception, de production
voire de maintenance. La Q.T tend sa proccupation au fonctionnement
global de l'entreprise en s'intressant au management, l'organisation, la
comptitivit et en mettant l'homme au centre de la dmarche.
Les deux approches sont donc complmentaires et visent matriser la
qualit du produit dans un but d'assurer la satisfaction du crient.
Dfinition de la Q.T :
Parmi toutes les dfinitions concernant la Q.T, on peut citer celle donne
par l'ISO 8402 : "le management total de la qualit est un monde de
management d'un organisme centr sur la qualit, bas sur la participation
de tous ses membres et visant au succs long terme par la satisfaction
du client et des avantages pour tous les membres de l'organisme et pour
la socit"8.
De cette dfinition on peut dgager trois points essentiels :
- La Q.T englobe, qualit des produits, qualit du travail, qualit des
processus, qualit de la direction et qualit de l'entreprise.
- La Q.T exige, la participation de tous les membres dans la construction de
la qualit. (personnel, fournisseurs, clients, actionnaires, associs ...).
- La Q.T vise, non seulement la satisfaction du client mais aussi le
personnel, les fournisseurs, les actionnaires et les sous-traitants.
(7 ) : Selon les secteurs et les diffrentes cultures, le concept Q.T a pris des
formes et appellations diverses. Par exemple "qualit globale", "total quality
management" ou "management total de la qualit" ou "management par la
qualit totale (TQM)", "total quaIity contrle" ou "gestion totale de la qualit
(TQc)", "company wide quality contraI" ou "matrise totale de la qualit
(CWQC)".

(8 ): Cit par Guy Laudoyer "La certification ISO 9000, un moteur pour la
qualit" Ed. D'organisation, Paris 1996,p:1l7
La Q.T est donc, une approche plus globale et plus adapte aux nouvelles
exigences de l'conomie mondiale.
La philosophie de la qualit totale (Q.T) :
La Q.T est une nouvelle forme de gestion de 1'entreprise. Elle offre une
excellente base tout management moderne et performant. Son adoption a
provoqu une rvolution dans la gestion et l'organisation de l'entreprise.
Elle a pour principal objectif d'aller beaucoup plus loin dans l'analyse pour
l'amlioration de la qualit. Pour cela, elle utilise des concepts et des outils
de plusieurs branches de management. Certains sont bien antrieurs la
Q.T par exemple : la politique d'entreprise, le marketing, l'analyse de la
valeur, le contrle statistique, la psychologie industrielle, etc. D'autres outils
sont rcents, par exemple : business process reengineering9, total cycle
time, benchmarking10, etc.
La Q.T privilgie une approche intgre de l'ensemble des fonctions de
l'entreprise qui deviennent toutes concernes. Qu'il s'agisse de
l'identification des besoins de la clientle et de la conception des produits et
services, jusqu' l'aprs vente en passant par les approvisionnements, la
production et la distribution, sans oublier les services commerciaux et
administratifs .Toutes ces units fonctionnelles demeurent chacune dans le
cadre de leurs missions, actives et responsables de la qualit jusqu' la
satisfaction complte du client et pendant toute la dure de vie du produit
ou du service .
Au sein de chaque fonction, tous les employs sont considrs comme des
agents de qualit responsables part entire, agissant dans un
environnement caractris par le travail en quipe, la communication
ouverte, la coopration et une grande confiance. Cela leur permet d'utiliser
tous les moyens qui leur sont propres pour amliorer la qualit du produit.
La standardiste fait de la qualit lorsqu'elle transmet correctement une
communication, le vendeur fait de la qualit quant il respecte les dlais
promis aux clients, le chauffeur fait de la qualit quant il tient son camion de
livraison propre, le service du personnel fait de la qualit quant il s'efforce
liminer les erreurs sur les bulletins de paie, etc.
On serait donc amen assurer l'entreprise, non pas uniquement le zro
dfaut dans la fabrication du produit mais aussi le:
Zro panne dans le matriel;

 Zro dlai, pas de retard dans la livraison;

Zro stock, pas de surplus;
Zro papier, pas de surcharge administrative.
C'est ce que les qualiticiens appellent communment les "cinq zros
olympiques" aboutissant une production de qualit dans les meilleures
conditions de cot, de dlai et de service d'accompagnement. L'ide
directrice est bien faire du premier coup. Pour cela:
Bien penser pour mieux agir et donc consacrer plus de temps aux tudes ;
Bien dfinir les besoins du client pour mieux construire, mieux concevoir
la qualit des produits;
(9 ) :Reengineering : c'est la remise en cause fondamentale et la
redfinition radicale des processus oprationnels pour obtenir ces gains
spectaculaires dans les performances critiques.
(10 ) :Benchmarking: c'est un procd continu d'valuation d'une
entreprise, de ses produits, ses services et ses mthodes par rapport
ceux de ses concurrents les plus srieux. Il dveloppe dans l'entreprise un
processus d'amlioration continue avec des objectifs bien dfinis.
Bien matriser la scurit et donc minimiser les risques ds l'tude par une
analyse prliminaire des risques;
Bien tirer parti des mauvaises expriences de l'entreprise en matire de
qualit (dfauts, pannes) pour mieux fiabiliser et mieux maintenir ;
Bien identifier les sources de non-qualit et bien les classer
hirarchiquement, ce qui permet de prendre des mesures prventives.
IL apparat donc, que la Q.T ou le TQM tout en envisageant la qualit
comme un objectif suprieur de l'entreprise cherche conduire cette
dernire vers la perfection et l'excellence.

Chapitre 2 : Le client c'est l'amont

Le dbut du sicle tait marqu par une pnurie de l'offre, de ce fait les
efforts des gestionnaires sont focaliss sur l'activit de production alors que
le client est ignor.
Le passage un contexte conomique marqu par une offre trs abondant
a rend ncessaire de dterminer prcisment les besoins et les attentes du
client avant de se lancer dans le processus conception -- production -distribution.
Ses bouleversements ont donn au consommateur la place qu'il mrite du
fait que l'entreprise ne peut plus survivre dans ce contexte actuel sans
pouvoir rpondre et satisfaire les besoins de ses prospects.
Le client maintenant est roi, donc on peut dire que le client a raison de
vouloir tout, tout de suite et le moins cher possible, le march le lui permet
11
Sans doute, l'entreprise doit adopter une politique d'coute client. Cela se
passe ncessairement par la dtermination de ses besoins et ses attentes
ainsi que l'valuation continue de sa satisfaction et le recueil de ses
rclamations.
Dans ce chapitre on essaiera de marquer comment s'est effectuer le
passage d'une approche du march dlaissant le client une approche
march focalise sur le client, dans un deuxime lieu on montrera comment
l'entreprise peut adopter une politique coute client travers les enqutes
de satisfaction client et le recueil de ses rclamations.
II. L'volution historique et conceptuelle de l'approche du
march :

La proccupation des gestionnaires a volu avec le passe du temps d'une

approche fabrication de marchandises une approche mercatique (ou
marketing) en passant par une approche coulement de la production .
A. L'approche fabrication de marchandises

Historiquement, les problmes de production ont t le premier devoir

tre rsolus. La gestion de la production accapare toute l'attention du
gestionnaire. La vente se limite la distribution physique des produits
fabriqus dans une conomie fortement marque par une pnurie relative,
o la connaissance du besoin exacte du client compte assez peu.
Exemple :

11

:Philipe Dtrie, ''conduire une dmarche qualit'' , Edition d'organisation

u' Au dbut de ce sicle, henry Ford ne se soucie pas des envies des
clients de sa clbre Ford T; toutes les Ford T sont noires''12
L'important pour le gestionnaire, c'est de matriser le processus de
production, le produit est secondaire, c'est le rsultat mcanique de
l'activit de production, quant au client il est ignor.
B. L'approche coulement de la production
Dans cette conception, la vente est conue comme le prolongement
organis de l'activit de production. Il faut bien s'occuper de la vente,
notamment pour bnficier des avantages de la grande srie dans la
production. Les objets produits sont au centre des proccupations des
gestionnaires. Il faut convaincre les clients pour couler la production
ralise. Le client n'est pas la source de l'action de l'entreprise mais la
cible.
C. L'approche mercatique
Il y a un renversement de la logique dans cette approche, l'entreprise
n'coule plus sa production sur un march grce la vente (logique :
Production ? March) mais tudie le march pour dfinir ce quelle va
produire (march ? production ? march).
Le march n'est plus un point d'aboutissement de la production mais le
point de dpart du processus de dfinition du produit.
L'accs cette approche est d ncessairement une offre trs abondant
du fait de la diversit des produits substituables, des conomies d'chelle,
une concurrence qui s'aggrave de plus en plus et la multiplication des
zones de libre change partout dans le monde. Donc pour garantir sa
prennit et sa survie l'entreprise doit entretenir sa relation avec son client
et livrer des produits conformes ses besoins et ses attentes.
II. L'coute client

La dmarche coute client s'avre ncessaire pour prserver la part de

march de l'entreprise et pouvoir couler sa production. Elle vise raliser
un produit ou un service le maximum possible adapt aux besoins et
attentes des clients.
L'coute client se fait travers :

 L'identification des besoins et attentes des clients ;

Les enqutes de satisfaction et le recueil des rclamations ;
Dans un premier temps et avant se lancer dans le processus de production,
on se rfre l'identification des besoins et attentes des clients pour les
inclure dans la phase de conception ; c'est la conception l'coute client.
Cependant la qualit ralise par l'entreprise peut ne pas reflter cent
pour cent la qualit attendue par le client, en plus les exigences voluent
d'une manire permanente. Cela implique la ralisation des
12

J.L.CHARRON et SABINE Spari,''Organisation et gestion de l'entreprise'' Edition DUNOD, p : 125

enqutes de satisfaction et de recueillir constamment les rclamations de

nonconformit afin d'instaurer des mesures d'ajustement.
L'identification des besoins Ajustement des carts
et attentes des clients constats
Les enqutes de satisfaction La satisfaction client
Le recueil des rclamations

La dmarche coute client

A. L'identification des besoins et attentes des clients

Grce des tudes de march bases sur des enqutes quantitatives et

qualitatives (tel que : l'entretien en face face, l'enqute par voie postale, la
table ronde, les centre d'appels...) on peut dterminer les besoins de notre
cible, nanmoins la qualit ralise par l'organisme ne sera pas toujours
celle attendue par le client.

Du point de vue de l'organisme on distingue :

La qualit voulue : caractristique qualit que l'organisme souhaite
atteindre pour rpondre la qualit attendue. C'est la prestation qu'il veut
fournir ses clients.
La qualit ralise : caractristique qualit rellement ralise par
l'organisme.
Dans un monde parfait, la qualit ralise serait identique la qualit
voulue. Ceci est difficile obtenir en raison des dysfonctionnements et des
alas de toute sorte qui crent des carts entre ce qu'on prvoit ou planifie,
et ce qu'on ralise.
Du point de vue du client on distingue :
La qualit attendue : caractristique qualit souhaite par les clients,
mais leurs besoins sont de deux niveaux : les uns sont exprims les autres
sont explicites.
La qualit perue : caractristique qualit ressentie partir de laquelle le
client va se faire une opinion sur la qualit de la prestation de l'entreprise :
c'est la qualit peru. En se basons sur cette dernire l'organisme va juger
le degr de satisfaction client.
Dans un monde parfait la qualit perue serait identique la qualit
attendue. Ceci est irralisable cause de l'importance de l'irrationnel et du
subjectif des clients dans la conscience de la qualit attendu et dans la
perception de la qualit ralise.
La satisfaction du client passe donc, entre autres, par l'tape fondamentale
d'identification de ses besoins et attentes en termes de qualit attendue.
Le but de cette opration est de rduire le diffrentiel entre, la qualit
attendue par le client et la qualit perue lors de la fourniture du produit et
d'optimiser le processus d'laboration du produit.
B. Les enqutes de satisfaction clients : Dfinition :
Les enqutes de satisfaction permettent de savoir comment les clients
apprcient les produits et les services fournis, comment ils situent cette
offre par rapport la concurrence. Ces enqutes prparent le terrain de la
fidlisation parce qu'elle aide comprendre les ractions des clients et
mieux reprer leurs attentes. A condition de ragir, de corriger les points
faibles, de faire voluer l'offre de l'entreprise 13

Ces enqutes peuvent se faire par courrier, mail, par tlphone ou en face
face. Dans tous les cas un questionnaire sera labor. Il vise recueillir
le niveau de satisfaction des clients pour chacune des attentes identifies.
Ce niveau est valu sur des chelles :
Une chelle de note
Noter la qualit de notre accueil de 0 10 (0 si vous tes trs insatisfaits 10
si vous tes totalement satisfaits)
13

:D.Noy,''pour fidliser les clients, Edition consulting INSEP,Page : 95

Une chelle d'accord sur une affirmation

Que pensez-vous de cette affirmation : nos horaires sont adapts vos
besoins :
q Tout fait d'accord, d'accord,
q Moyennement d'accord, pas d'accord
Une chelle de sentiment
Que pensez-vous de nos dlais de livraison?
q trs satisfait, satisfait, peu satisfait, insatisfait
Comment jugez-vous notre capacit vous conseiller?
q excellente, bonne, moyenne, mauvaise
Dans tous les cas, il vaut mieux utiliser la mme chelle pour toutes les
attentes et conserver cette chelle d'une enqute l'autre pour pouvoir
exploiter et comparer les rsultats au cours du temps.
Exemple d'enqute de satisfaction14 :
Chre Madame, cher Monsieur,
Vous tes client(e) de notre cabinet et je vous remercie de votre confiance.
Soucieux d'amliorer en permanence la Qualit de nos prestations, nous
souhaitons connatre votre apprciation l'gard de notre service au
travers du questionnaire ci-joint.

Pour que votre opinion soit bien prise en compte, je vous remercie de
renvoyer votre rponse avant le 3 janvier en utilisant l'enveloppe rponse
ci-jointe sans l'affranchir.
Restant votre disposition pour tout renseignement, je vous prie d'agrer,
Chre Madame, Cher Monsieur, l'expression de mes sentiments dvous.
Que pensez-vous?

Trs
Peu
Satisfait
Insatisfait
satisfait
satisfait

De notre souci de conserver les dents de nos patients.

Du confort de la salle d'attente.
De la tenue vestimentaire des dentistes.

14

:Jean Margerand,Florence Gillet-Goinard,''Manager la qualit pour la premire fois'', Edition

d'organisation,Page : 23.

De la propret du matriel.
De la modernit de l'quipement
De notre souci d'intgrer l'historique de vos soins dentaires.
En conclusion, que pensez-vous de nos prestations?

()
Qu'aimeriez-vous ajouter?

La mesure de la satisfaction client :

La mesure de la satisfaction client constitue un outil prcieux. L'intrt de
cette mesure est d'valuer prcisment le niveau de qualit peru, au-del
de l'intuition ou du recueil spontans.
C'est un outil pour l'entreprise qui permet de :
Dfinir ce qui constitue la qualit aux yeux du client
Mesurer la satisfaction du client pour chaque critre de qualit
Identifier les points forts et les points faibles de l'entreprise

 Se positionner par rapport la concurrence

En dduire les axes d'amlioration
Censibiliser chacun l'importance du client
Associer l'ensemble des collaborateurs la dfinition et la mise en uvre
d'axes de progrs
Evaluer l'impact de la mise en uvre de ses axes de progrs lors d'une
enqute ultrieure.
C'est un outil de communication vers le client :
Le client apprcie de voir son opinion prise au srieux
Le client apprcie de pouvoir faire part de ses attentes
C. Le recueil des rclamations : Dfinition :
Une rclamation client est la manifestation d'une insatisfaction (ou
l'expression d'un mcontentement) d'un client l'encontre de son
fournisseur pour un fait prcis que le client impute ce dernier et dont il
demande le traitement15
Il est capital d'couter ses clients, ils peuvent par leur choix :
Continuer ou non d'acheter
Acheter plus ou moins
entraner un prospect devenir un client
Ou l'inverse, inciter des clients quitter l'entreprise
Selon une enqute16, presque 22% des clients abandonnent au moins une
marque ou une entreprise suite un mcontentement.
Donc le personnel en contact direct avec le client doit recevoir ses
rclamations avec amabilit et gentillesses et remplacer la non conformit
le plus vite possible et l'indemniser au prjudice qu'en subi et lui rassurer
que sa rclamation sera prise en compte, et que le problme rencontr
n'aura pas lieu lors des transactions prochaines.
En fait, tout engagement vis--vis du client mcontent doit tre respect
(rien n'est pire que de le dcevoir nouveau). 17

Les points d'entre :

Une rclamation peut survenir partout ou il y a contact avec le client. Mais il
y a des lieux plus exposs :
Lieu d'accueil
Guichet
Caisse
Point d'information
Agences
Lors d'un contrle
Standard tlphonique
Numro vert
Contact commercial
Rservation centrale
Service consommateurs
courrier (post ou tlcopi
salons professionnels
service spcialis
D. Le plan d'action :
15

:Philipe Dtrie,"conduire une dmarche qualit",Edition d'organisation,page :65

16

:cette enqute est mene par l'association des agences de conseil en communication (l'AACC), France.

17

:Jean Margerand,Florence Gillet-Goinard,''Manager la qualit pour la premire fois'', Edition d'Organisation.

Les informations collectes travers les enqutes de satisfactions et le

recueil des rclamations permettent de raliser un bilan de donnes
regroupant (les attentes cls des clients, son niveau de satisfaction, le taux
de fidlisation, les causes principales de rclamations, les points forts, les
points faibles, le dlai moyen de traitement d'une rclamation, les axes de
progrs, ...). Sur la base de ses donnes l'entreprise va agir par la mise en

oeuvre d'un plan d'action (Des actions correctives qui peuvent aller jusqu'au
redfinition du produit et/ou service De l'entreprise).
L'coute client est une dmarche permanente ayant comme objectif
l'adaptation ininterrompue du produit ou service de l'entreprise aux besoins
et attentes des clients. Cela entre dans le cadre d'une recherche srieuse
de fidliser ses clients en se basant sur la qualit attendue comme un
excellent enjeu de comptitivit.
La dmarche coute client vise une amlioration continue qu'on peut
l'illustrer par le clbre PDCA de Deming :
Le principe de la roue de Deming, est l'amlioration permanente travers
Les 4 phases cls du PDCA. Cre par W.E. Deming dans les annes 1950
et reprsente la boucle d'amlioration :

Plan (Planifier) : il s'agit de dfinir les objectifs atteindre et de planifier

la mise en oeuvre d'actions,
Do (faire, Mettre en place) : il s'agit d'excuter ce que nous avons
planifier.
Check (vrifier, mesurer, Contrler) : vrifier que les objectifs viss sont
atteints. Si non mesurer l'cart, comprendre ce qui s'est pass.
Act (Agir/ragir) : en fonction des rsultats de la phase prcdente il
convient de prendre les mesures correctives et prventives et s'assurer que
cet acquis demeurera stable.
De tour de roue en tour de roue, l'entreprise monte la pente des
amliorations. La partie ACT ( traduire par "ragir") est le cliquet antiretour (grce des mesures correctives et prventives on surveille toujours
l'amlioration).
La planification : Sur la base des donnes collectes travers les
enqutes de satisfactions et le recueil des rclamations l'entreprise ralise

le plan d'action qui vise la mise on oeuvre des actions correctives (viter le
maximum possible des sources de non-qualit, fixer un taux minimum de
rclamation atteindre, augmenter le taux de fidlisation, ...).
La mise en oeuvre : le plan d'action est appliqu
Le control : aprs avoir mettre en oeuvre le plan d'action, on s'assure
qu'il est ralis et s'il y a un cart il faut le mesurer
L'action : l'cart constat sera corriger par des actions correctives, cela
reste comme un acquis pour l'entreprise, les fautes commis ne serons
jamais apparues grce des mesures prventives u'c'est l'amlioration
continue''.
La dmarche coute client s'effectue dans le but de satisfaire voire fidliser
les clients de l'entreprise et par consquent augmenter sa part de marcher.
En fait, les clients satisfaits recommande l'entreprise de nouveaux clients
pour un cot nul Un client qui vous est attach vous fait une publicit
gratuite ! 18
Selon une enqute clbre aux tats unis u' un client mcontent fait part de
son insatisfaction 24 personnes alors qu'un client satisfait n'en parle qu'
8 personnes u'.
C'est vident, un client insatisfait va diffuser un bouche oriel ngatif sur
les produits et/ou les services de l'entreprise cela se traduit par un
dtournement de ses clients prsents ou potentiels vers les concurrents.
Donc, u'couter ses clients'' s'avre indispensable pour avoir un produit ou
un service rput de qualit, ainsi que pour garantir la survie de l'entreprise
dans un environnement concurrentiel rude et plein de mutations.
18

:D.Noy,''pour fidliser les clients, Edition consulting INSEP,Page : 18

Chapitre 3 : Les outils applicables la gestion de la

qualit
Russir amliorer la qualit (interne et externe) et inscrire durablement
son entreprise dans une relle dynamique d'amlioration continue, ne peut
pas tre le fruit du hasard. Cela passe obligatoirement par l'utilisation de
mthodes et outils adapts la situation et l'objectif recherch.
Pour chaque situation, il existe un ou plusieurs outils facilitant l'atteinte des
objectifs car ils apportent des mthodologies prouves, et permettent de
"canaliser" les efforts de tous, afin d'viter toute dispersion contre-

productive. Cela est d'autant plus important qu'il faut souvent travailler
ensemble car tous les processus et activits de l'entreprise sont
interdpendants.
Certains sont ncessaires pour un pilotage efficace de l'entreprise, d'autres
pour rsoudre ou prvenir un problme, valider la conception d'un produit,
vrifier la fiabilit d'un processus, suivre la qualit d'une fabrication et
identifier les causes d'un dysfonctionnement.
Dans le prsent chapitre on ne donnera pas une liste exhaustive des outils
qualit mais on se limitera aux plus importants :
I. Le QQOQCCP :

Le QQOQCCP sert identifier le problme dans son ensemble partir de 7

questions.
Il permet d'avoir sur toutes les causes du problme, des informations
suffisantes pour dterminer avec exactitude quelle est la cause principale.
Ces informations sont souvent bases sur des observations, des faits que
l'on consigne au cours d'enqutes. Cela permet d'identifier les aspects
essentiels du problme.
Principe
C'est une technique de recherche d'informations sur un problme et
notamment sur ses causes qui se ralisent grce aux questions suivantes :
Qui ?

Qui a le problme ? Qui est intress par le rsultat ? Qui est concern par la mise
en uvre ?...

quoi

De quoi s'agit-il ? Quel est l'tat de la situation ? Quelles sont les caractristiques ?
Quels sont les consquences ?...

O le problme apparat-il ? Dans quel lieu ? Sur quelle machine ?...

Quand

Quand le problme a-t-il t dcouvert ? Quelle est sa frquence ?...

Comment Comment mettre en uvre les moyens ncessaires ? De quelle

manire ? Avec quelles procdure ? De quelle manire intervient le problme ?...
Pourquoi Pourquoi raliser telles actions? pourquoi respecter telles
procdures ?...
Combien Combien de fois cela s'est-il produit ? Combien a cote ? Combien cote la non
rsolution du problme ?...

Exemple :
Une non-conformit est apparue sur les produits fabriqus dans l'entreprise
X au niveau du service production. Tous les lots sont non-conformes. Le
responsable qualit est charg d'analyser les solutions pouvant supprimer
la non-conformit.
Qui ?

Le responsable qualit charg du projet

quoi

Non-conformit sur les produits

Dans le service de production de l'entreprise X

Quand

Ragir le plus rapidement possible

Comment En mettant les actions correctives en place

Pourquoi Pour satisfaire le client
Combien Si non rsolution du problme, impossibilit d'expdition, donc perte d'un client
pour l'entreprise et pnalits de retard payer

II. Le Brainstorming

Prsentation :
Le Brainstorming est galement appel : Remue-mninges, Tempte
d'Ides, Crativit ou brassage d'ides.
A quoi sert le Brainstorming ?
Le Brainstorming est une mthode permettant de produire un maximum
d'ides en un minimum de temps. Il est utilis pour rsoudre un problme
en recherchant les causes et les solutions possibles.
Comment utiliser le Brainstorming ?
Le Brainstorming est un travail de groupe compos de 8 15 personnes,
choisi de prfrence dans plusieurs disciplines, et un animateur.
L'quipe essaye de produire un maximum d'ides qui sont notes sur un
tableau visible pour tout le monde.
Il est recommand de prvoir des pauses entre chaque runion pour laisser
mrir les ides mises afin de mieux les rexaminer par la suite.
Le Brainstorming se droule en trois phases :

1. Phase de Recherche : Les participants exprimeront les uns aprs les

autres toutes les ides leur venant l'esprit sans restriction. L'exercice doit
se drouler dans la discipline : on coute ce que l'autre dit et on ne critique
en aucune manire. Aucune ide, aussi trange soit elle, ne doit tre
rprime. Il faut exprimer le maximum d'ides : plus il y a d'ides, plus on a
de chances de trouver la solution.
2. Phase de regroupement : et de combinaison des ides : Le groupe de
travail essaye d'exploiter et amliorer les ides mises. On pourra faire des
analogies, exprimer des variables ou des modifications. Certaines ides se
verront compltement dnigres, et d'autres aux contraires encenses.
Mais attention ! Ces critiques ne s'adresseront jamais l'auteur de l'ide, et
il faudra savoir garder le sens de l'humilit. L'important n'est pas de savoir
qui a eu l'ide, mais de voir ce que l'on peut en tirer.
3. Phase de Conclusion : Au terme de l'exercice, il faudra faire l'analyse
des causes suspectes et des solutions proposes : discerner celles du
domaine du ralisable, de celle du domaine de l'utopie. Les solutions et les
causes dgages devront alors tre confrontes aux exigences de
l'entreprise, ainsi qu'aux autres outils. On adoptera donc la meilleure des
solutions.
Exemple de Brainstorming
La socit X reoit souvent des rclamations concernant le retard des
livraisons. Le directeur de la socit a dsign une quipe constitue des
diffrents chefs de dpartement de l'entreprise et autres personnes ayant
relation avec le sujet afin de rsoudre le problme.
L'quipe a utilis le Brainstorming afin de rsoudre le problme. Question
pose : Quels sont les causes des retards de livraison ? Rponses
proposes par le groupe :
Les commandes sont reues tard.
La ralisation des commandes est mal programme.
Retard dans la rception des intrants ncessaires pour la ralisation de la
Commande.
Les lignes de fabrication ne sont pas prpares l'avance.
Retard dans la dmarche administrative pour avoir l'autorisation de
livraison.

 La rglementation impose que le produit sjourne une priode de 15 jours

dans les magasins avant de le livrer.
Indisponibilit des camions pour la livraison.
III. LE VOTE PONDERE

But
Cet outil est utilis pour provoquer et acclrer un choix lorsque les
donnes sont qualitatives.
Principe
Technique de slection finale du problme que le groupe souhaite rsoudre
en premier, partir des rsultats d'un vote simple (Technique de
prslection des problmes traiter suite une sance de brainstorming).
Les sujets sont classs par ordre de priorit avec une pondration en
fonction de leur classement (par exemple 3 pour trs important, 1 pour peu
important... ou inversement).
Le vote pondr simple :
C'est un vote pondr mais sans critre spcifique. Il est souvent suffisant
si le problme tudi n'est pas complexe.
Chaque membre du groupe choisit les causes ou solutions les plus
importantes ses yeux et les classent par ordre d'importance (en attribuant
par exemple le poids 3 pour celle qui lui parat la plus importante, le poids 2
pour la suivante...).
On additionne les points de tous les membres, et on retient l'option qui
prsente le total le plus haut ou bas selon le choix.
Exemple :
L'quipe de direction de l'entreprise x installe IFRAN souhaite faire
baisser les charges de l'entreprise, et ils ont dcid de travailler sur les
cots engendrs par le chauffage de l'entreprise. Ils ont fait le vote suivant :
Camal Rida Samih Total
Mettre des fentres et portes isolantes

3 4

10

Mettre des portes fermeture

Chauffer moins cette anne

Changer des radiateurs

automatique

Dans ce cas, l'quipe de direction choisira la solution de remplacement des

fentres et portes de l'entreprise (10 points).
Le vote pondr multicritre :
Chacune des causes est pondre en fonction de critres (urgence,
frquence, risque de non dtection, gravit des effets ou sur le cot de nonconformit...).
Le groupe se met d'abord d'accord sur les critres retenir.
Elaboration d'un tableau : colonne (risques des causes ou solutions) et
ligne (les critres).
Calcul du poids relatif de chaque cause, par la multiplication des poids
attribus par chacun des critres. Le groupe est alors en mesure de dcider
des causes qui seront en priorit retenues pour analyse.
Exemple :
L'quipe de direction souhaite faire baisser les charges de l'entreprise, et ils
ont dcid de travailler sur les cots engendrs par le chauffage de
l'entreprise. Leurs critres de slection se sont ports sur les cots et les
dlais de mise en place des solutions. Ils ont fait le vote suivant :
Mettre des

Mettre des portes

fermeture automatique

fentres et portes
isolantes

Chauffer
moins

Changer
des

cette anne

radiateurs

Cot ? x5

2+2+1? 25

3+4+4? 55

4+3+3? 50

1+1+2? 20

Efficacit ? x4

3+4+4? 44

2+2+1?

1+1+2? 16

4+3+3? 40

Dlai de mise en
place ? x3

3+4+3?30

2+2+2?

1+1+1? 9

4+3+4? 33

total

99

93

75

93

Trois votants : Camal, Rida, Samih

Dans ce cas, l'quipe de direction choisira galement la solution de
remplacement des fentres et portes de l'entreprise (99 points).
Prsentation :
Le diagramme de Pareto est galement appel rgle des 80/20 ou courbe
"ABC". A quoi sert le diagramme de Pareto ?
Le diagramme de Pareto est un graphique colonnes qui prsente les
informations par ordre dcroissant et fait ainsi ressortir le ou les lments
les plus importants qui expliquent un phnomne ou une situation.
Autrement dit, le diagramme de Pareto fait apparatre les causes les plus
importantes qui sont l'origine du plus grand nombre d'effets. Sachant que
20% des causes sont l'origine de 80% des consquences.
Cette mthode simple, claire et efficace permet la prise de dcision par le
groupe. Comment utiliser le diagramme de Pareto ?
Le diagramme de Pareto est labor en plusieurs tapes :
1. Dterminer le problme rsoudre.
2. Faire une collecte des donnes (par exemple en utilisant la fiche de
collecte des donnes) ou utiliser des donnes dj existantes.
3. Classer les donnes en catgories et prvoir une catgorie "Divers" pour
les catgories peu d'lments.
4. Quantifier l'importance de chaque catgorie et dterminer le pourcentage
de chacune par rapport au total.
5. Classer ces pourcentages par valeur dcroissante, la catgorie "Divers"
est toujours en dernier rang.
6. Reprsenter les donnes sous forme d'un histogramme.
L'histogramme peut tre complt par "La courbe des valeurs cumules"
dont les points sont dtermins par l'addition des valeurs de tous les
catgories (ou causes) identifis prcdemment, jusqu' obtenir 100%.
La courbe "ABC", quant elle, dcoupe la courbe de Pareto en trois
segments A, B et C :

 "A" reprsente 75 80% de l'ensemble

"A" + "B" reprsente 90 95% de l'ensemble
"A" + "B" + "C" reprsente 100% de l'ensemble
Ainsi, lorsque les causes correspondant au segment "A" sont traites, 75
80% des problmes sont supprims. Par cet outil, les priorits d'action sont
donc rapidement visualises.
Exemple de diagramme de Pareto :
Dans une entreprise de conserve de poisson, on veut rsoudre le problme
des boites qui sortent bombes aprs strilisation. Aprs recherche, une
liste des causes possibles a t tablie et une fiche de collecte des
donnes a t remplie.
Les donnes sont classes par catgorie et par ordre dcroissant. On
calcule galement le pourcentage et le cumul :
Causes
22 fois
19 fois
5 fois

Nbre de
fois

44% 44%

Cumul
Remplissage excessif des
boites

38% 82% Fuite au niveau des purgeurs

10% 92% Compresseur en panne

2 fois

4% 96% Divers

2 fois

4% 100% Total

50 fois

Pression de l'air comprim

insuffisante

100%

Le diagramme de Pareto pour cet exemple se prsente ainsi :

On peut galement faire d'autres diagrammes de Pareto pour rsoudre le

problme du remplissage des boites et du manque de pression d'air
comprim.
V. Diagramme causes-effet (ISHIKAWA)

Prsentation
Pour tenter de diminuer ou d'radiquer un problme rencontr, il faut
connatre toutes les causes qui peuvent lui donner naissance, puis en
cherchant leur poids relatif, on peut dterminer sur quelles causes agir en
priorit.
Le diagramme causes - effet est une reprsentation graphique simple qui,
pour un effet (un dfaut, une caractristique, un phnomne...), tente
d'identifier l'ensemble des causes, des facteurs potentiels pouvant l'affecter.
Construire un diagramme Cause-Effet, c'est construire une arborescence,
qui de l'effet (phnomne tudier = tronc) va remonter dans toutes les
causes possibles (branches), dans les causes secondaires (petites
branches), et jusqu'aux dtails (feuilles).
Les premiers diagrammes causes-effet ont t dvelopps par le
professeur KaoruISHIKAWA en 1943.
Ce type de diagramme est de ce fait galement appel, diagramme
d'ISHIKAWA ou diagramme en arrtes de poisson.
Comment le construire ?
La construction du diagramme causes-effet passe par les tapes suivantes
:

 Dfinir l'effet observer : phnomne, dfaut,

Tracer une flche de gauche droite en direction de l'effet.

Effet
Dcrire les facteurs principaux qui sont les causes potentielles de ce qui
est observ.
La recherche des causes peut se faire selon les 5M :
- Main d'uvre : Problme de comptence, d'organisation, de Management.
- Matire : Recense les causes ayant pour origine les supports techniques
et les produits utiliss
.
- Mthode, Procdures ou modes opratoires utiliss.
- Machines (quipement) : Causes relatives aux Machines, aux
quipements et Moyens concerns.
- Milieu (environnement) : Environnement physique : lumire, bruit,
poussire.
Tracer les flches secondaires correspondant au nombre de familles de
causes potentielles identifies, et les raccorder la flche principale.
Chaque flche secondaire identifie une des familles de causes potentielles.

Inscrire sur des minis flches, les causes rattaches chacune des
familles. Il faut veiller ce que toutes les causes potentielles apparaissent.
Main d'uvre Matire Milieu
Effet

Machines Mthodes
Rechercher parmi les causes potentielles exposes, les causes relles du
problme identifi. Ce sera notamment la cause la plus probable qu'il
restera vrifier dans la ralit et corriger.
VI. La mthode des 5S :

A quoi sert la mthode des 5S?

La mthode des 5S est l'une des mthodes japonaises utilise pour
l'amlioration continue. Il s'agit d'un prliminaire incontournable pour tout
projet d'amlioration.
La mthode des 5S met l'accent sur la propret et la bonne organisation
des postes de travail. Elle peut tre applique dans l'usine que dans les
bureaux.
Principes de la mthode des 5S
Le nom de 5S vient de la premire lettre de cinq mots japonais : Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.
Mot
japonais

Traduction

Signification Seiri

Dbarrasser Faire la distinction entre le ncessaire et l'inutile duquel il

faut se dbarrasser.

Seiton

Rangement Placer chaque chose un endroit prcis afin de pouvoir la

trouver immdiatement en tenant compte de la frquence
d'utilisation de chaque lment.

Seiso

Nettoyage

liminer les dchets, les salets, les corps trangers afin que Seiketsu
tout soit propre.

Ordre

Veiller, sans cesse, l'limination des choses inutiles, au

rangement et au nettoyage.

Education

Acqurir ou avoir la capacit de faire les choses comme

elles doivent tre faites.

Shitsuke

La pratique des 5S traduit la volont de dbarrasser le poste de travail des

choses inutiles qui l'encombrent, de veiller ce qu'il reste bien rang, de le
nettoyer, de le garder en ordre et d'y instaurer la rigueur indispensable pour
faire du bon travail.

Gnralit
Les cercles de qualit sont de petits groupes de 3 10 personnes,
appartenant la mme unit de travail qui se runissent volontairement et
rgulirement pour identifier et rsoudre des problmes relatifs leur
activit
but
Les buts des cercles de qualit sont :
Amliorer :
- La production et diminution des cots,
- L'organisation du travail,
- Les relations et les conditions de travail,
- L'information et la concertation, - La scurit au travail,
Dvelopper
- Les comptences professionnelles,
- L'adhsion du personnel
- Augmenter son degr d'engagement dans l'entreprise.
Favoriser le dveloppement personnel,
Composition
Un membre du personnel d'encadrement doit devenir l'animateur. Il doit :
Connatre les mthodes et outils de la qualit
Etre directif sur la mthode
Sans opinion sur le fond.
Faire parler tout le monde
S'adapter la personnalit de chacun.
Etre form.

Il nommera un secrtaire qui rdigera les comptes-rendus reprenant les

points d'accords, de dsaccords et les points tudier.
Fonctionnement
Les cercles de qualit fonctionnent suivant trois dimensions importantes :
Des runions rgulires
Priodicit : Toutes les 2 ou 3 semaines.
Dure : 1 heure ou 2.
Pendant les heures de travail.
Calendrier convenu d'avance.
rsolution des problmes
Par leurs observation des problmes sont constats par les membres du
cercle ou leurs collgues de travail Les types de problmes peuvent tre :
Qualit des produits ou des services,
Scurit,
Rduction des cots,
Surcharge de travail,
Moral du personnel,
Les outils
Parmi les outils que l'on peut utiliss dans le cadre des cercles de qualit
sont :
Brainstorming,
Diagramme d'Ishikawa,
Diagramme de Pareto,
QQOQCP,

Les sept rgles d'or des cercles de qualit

Les membres du cercle doivent tre motivs et participer
Miser sur le volontariat
Dvelopper un tat d'esprit d'ouverture et de crativit
Intgrer les cercles dans la gestion usuelle, de l'entreprise
Tabler sur la formation des membres
Favoriser les changes inter-cercles
Les cercles de qualit implique le personnel dans les objectifs de
l'organisme, amliore leur rendement, et l'oriente vers la rsolution des
problmes relatifs leur activit. En fait la solution apporte par un
employ un disfonctionnement li son activit sera plus performante
que celle apporte par une personne qui se situe en haut de la hirarchie.
Chapitre 4 : perfectionner la gestion de la qualit
avec la certification ISO9001 (version 2000)
Grer la qualit avec les outils les plus dvelopps n'est plus suffisant pour
jouir de ('excellence, car l'entreprise a toujours le besoin d'une preuve qui
atteste sa puissance en matire de la qualit envers ses partenaires (les
clients, les soutraitants,...).
Disposer d'une certification ISO reste la seule voie pour garantir la
confiance des clients de l'entreprise, argumenter la fiabilit de son systme
productif, et par consquent perfectionner sa dmarche qualit.
Du fait que la norme ISO9001 est la dernire version de la famille des
normes ISO9000, on aura se limiter dans se chapitre sur sa prsentation et
on verra dans un deuxime lieu comment s'effectue la certification
d'entreprise au Maroc.
I. Prsentation de la certification ISO 9001
A. Un bref Historique de la famille des normes ISO 9000 :

L'origine de la norme ISO 9000 date de 1979 avec la cration, au sein de

('Organisation internationale de certification (ISO), d'un comit technique en
charge d'laborer des normes dans le domaine du management et de

l'assurance qualit. En 1987, a tabli la famille des normes ISO 9000

(ISO9001, ISO9002, ISO9003) dans le souci d'harmoniser les normes
d'assurances qualit au niveau international.
La diffrence entre les trois normes " certificat " porte sur le champ
couvert par la certification :
L'ISO9001 : est la plus globale des trois normes, c'est l'assurance qualit
de l'ensemble de l'activit de l'organisation, de la conception aux
prestations associes.
L'ISO9002 : est semblable la prcdente mais ne traite pas la partie
conception.
L'ISO9003 : concerne seulement le contrle des produits qui vont tre livrs
aux clients.
Les normes ISO9000 ont connu deux rvisions successives en 1994 et en
2000. Dans la nouvelle version les trois normes ISO 9001, 9002,9003 se
sont fusionne en une seule norme u' ISO9001''.
B. Dfinition :
La certification ISO 9001 est une reconnaissance officielle, dlivre par
un des organismes certificateurs qui atteste de la conformit du systme
qualit de l'entreprise aux exigences d'une norme internationale de
management de la qualit : la norme ISO9001 19
De cette dfinition on peut retenir que la norme ISO 9001 fixe des
standards en management de la qualit et que les entreprises dsireuses
tre certifies doivent raliser une production conforme ses standards.
C. Les huit principes de management de la Qualit : La norme ISO
9001, s'appuie sur les huit principes de management de la qualit :
Orientation client : les organismes dpendent de leurs clients, il convient
donc qu'ils comprennent leurs besoins prsents et futurs, qu'ils satisfassent
leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-del de leurs attentes
Leadership : les dirigeants tablissent la finalit, les orientations et
l'environnement interne de l'organisme. Ils crent le contexte dans lequel
les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la ralisation des
objectifs de l'organisme.

 Implication du personnel : les personnes sont tous niveaux l'essence

mme d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser
leurs capacits au profit de l'organisme
Approche processus : un rsultat escompt est plus facilement atteint
lorsque les ressources et activits affrentes sont gres comme un
processus.
Management par approche systme : identifier, comprendre et grer un
systme de processus corrls pour un objectif donn contribue
l'efficacit et l'efficience de l'organisme
Amlioration continue : l'amlioration continue constitue un objectif
permanent de l'organisme et se fait travers le clbre outil PDCA .
Approche factuelle pour la prise de dcision : les dcisions efficaces
se fondent sur l'analyse de donnes et d'informations
Partenariat : des relations mutuellement bnfiques entre l'organisme et
les
fournisseurs augmentent les capacits des deux organismes crer de la
valeur.
En fin on peut dire que l'investissement dans un projet de certification ISO
est un premier pas vers un management par la qualit totale.
D. Les avantages de la certification :

La certification iso 9001 apporte l'entreprise, outre une reconnaissance

par les donneurs d'ordre, une gamme d'avantages permettant de la faire
progresser. En effet, condition d'tre conduite de faon adapte, cette
dmarche apporte un nouvel tat d'esprit, dynamisant l'entreprise, et une
meilleure efficacit dans le fonctionnement de tous les jours
Elle permet en particulier : En externe de :
Crer un impact positif sur son image de marque,
Distancer ses concurrents (ou de ne pas se laisser distancer),
Parfaitement rpondre aux attentes de ses clients et de les
fidliser,
Rester comptitif,

 Pouvoir se placer sur des marchs o les clients veulent des garanties sur
la qualit,
Dvelopper de nouvelles parts de march,
Avoir une image forte et une reconnaissance internationale de
La qualit de ses produits et de ses services,
Valoriser son entreprise, son savoir-faire et ses collaborateurs.
En interne de :
Rsoudre ou d'anticiper les dysfonctionnements,
Rduire les cots de non-qualit, d'amliorer la rentabilit,
Optimiser les ressources de l'entreprise,
Adapter les cots des contrles aux risques rels,
Mettre en uvre des processus d'amlioration,
Dvelopper des relations mutuellement bnfiques avec ses
fournisseurs,
Piloter efficacement son organisation,
Amliorer sa performance globale,
Prserver le savoir-faire et valoriser les bonnes pratiques,
Dvelopper une culture oriente clients,
Motiver et fdrer son personnel autour du projet,
Renforcer la responsabilit individuelle et viser des objectifs
communs bien identifis,
Mettre sous tension le management pour que la vision Qualit soit
dploye dans l'entreprise,
Crer une culture "d'obsession client",
Amliorer la communication entre tous les acteurs,

 Faciliter l'intgration des nouveaux collaborateurs,

II. Le processus de la certification d'entreprise au Maroc :
A. Les intervenants dans le processus de certification
d'entreprise20:

Le ministre du commerce et de l'industrie (MCI) :

Le MCl est l'organisme certificateur. Il a pour rle de :
- Prendre la dcision de dlivrer le certificat de conformit aux normes aux
entreprises concernes;
- Surveiller le maintien de la conformit aux normes et dcider, le cas
chant, des sanctions appliquer.
Le comit technique de certification :
Le comit technique est charg:
- D'examiner le rapport d'audit et de proposer les dcisions de refus ou
d'attribution du certificat ;
- De proposer, au vu du rapport d'audit de suivie, le maintien ou le retrait du
certificat.
SNIMA:
Le service de la normalisation industrielle marocaine assure le secrtariat
du comit technique de certification.
L'organisme auditeur:
L'organisme auditeur est dsign par le SNIMA sur proposition du comit
technique.
Les auditeurs de cet organisme effectuent les audits d'inscription des
demandes de certification ainsi que les audits de suivi.
B. procdure de certification d'entreprise par le MCI :

La certification des entreprises se droule selon les tapes suivantes:

Soumission de la demande:

La demande de certification est adresse au SNIMA. Elle doit prciser

l'unit certifier (raison sociale, adresse et effectif), les domaines d'activit,
les autres units de la socit s'il y a lieu qui ne sont pas concernes par
cette certification ainsi que le rfrentiel choisi pour la certification.
Cette demande est accompagne du Manuel Assurance qualit de
l'entreprise
Examen de la recevabilit de la demande:
Le SNIMA procde l'tude de recevabilit en examinant les documents
que lui a adresss l'entreprise pour voir s'i1 est opportun de poursuivre le
processus de certification.
Dsignation de l'quipe d'audit:
Si la demande est recevable, le SNIMA dsigne l'quipe d'audit
(responsable d'audit et auditeur) comptente dans le domaine d'activit
concern. La date et la dure de cet audit ainsi que les rfrences de
l'quipe d'audit sont transmises l'entreprise.
Ralisation de I'audit :
L'quipe d'audit ralise l'audit conformment aux exigences de la norme
NM ISO 10011-1. L'entreprise doit ensuite dfinir les rponses qu'elle
compte apporter aux remarques et aux non-conformits dtectes ainsi que
le dlai de leur mise en cuvre. Le responsable d'audit prpare ensuite le
rapport d'audit dfinitif et l'envoie au SNIMA.
Les rsultats d'audit sont examins par la commission concerne.
Dcision de certification :
Le rapport d'audit sera examin par le comit technique. Au vu du rapport
d'audit le comit technique propose l'accord ou le refus du certificat, Le
SNIMA transmet la dcision du comit technique au ministre charg de
d'industrie.
Dlivrance du certificat :
Le certificat de conformit aux normes est attribu par une dcision du
ministre charg de l'industrie.
L'entreprise certifie fera toujours objet de contrle par l'auditeur dsign
par le SNIMA, en vue du suivi du maintien de la conformit du systme
assurance qualit certifi. En cas de constatation de non-conformit, des

sanctions sont prises par le ministre charg de l'industrie qui peuvent aller
jusqu'au retrait dfinitif du certificat.
Au Maroc, les entreprises ont un retard considrable en matire de
certification d'entreprise selon les normes ISO 9000.
Selon les donnes du MCI, peu prs 102 entreprises ont obtenu la
certification ISO 9000 auprs de ce ministre
Le manque d'intrt pour la certification d'entreprise chez les entrepreneurs
marocains s'explique par plusieurs causes, ont peut citer essentiellement le
cot lev de la mise en place d'une dmarche qualit en vue de sa
certification et le caractre non exigeant de la certification.

La gestion de la qualit regroupe certaines disciplines (le management, le

marketing, les statistiques, l'informatique,...). Mais ce n'est plus rserve
aux qualiticiens, un simple entrepreneur peut grce des sances de
formation piloter une dmarche qualit de son projet.
Raliser des enqutes de satisfactions, recueillir des rclamations, et
tablir un plan d'action s'avrent facile excuter. De mme, mettre en
uvre des outils qualit (la roue de Deming, les cercles de qualit, le
brainstorming, les 5s, ...) dans son organisation ce n'est plus difficile
mener, et si notre hros veut obtenir une certification ISO9001 :2000, un
groupe de spcialistes peut l'accompagner jusqu'au certification de son
organisme u' rien de complexit ! ''
Malheureusement, le Maroc enregistre un retard en matire de la qualit Et
ce occasionn notamment par une connaissance insuffisante dans ce
domaine et un manque d'esprit de challenger.

Bibliographie :
Philipe Dtrie, ''conduire une dmarche qualit'', Edition d'organisation.
Jean Margerand, Florence Gillet-Goinard, uuManager la qualit pour la
premire fois'', Edition d'organisation.

Jean-Luc CHARRON, SABINE Spari,''Organisation et gestion de

l'entreprise'' Edition DUNOD.
D.Noy,''pour fidliser les clients'', Edition consulting INSEP.
Guy Laudoyer "La certification ISO 9000, un moteur pour la qualit" Edition
D'organisation, Paris 1996.
Bernard Corbel, Bernard Murry "L'audit qualit interne" Edition AFNOR,
Paris 1996.
Etienne Collignon, Michel Wissler " Qualit et comptitivit des entreprises,
du diagnostic aux actions de progrs" Edition. Economica, Paris 1984.
Webographie :
www.commentcamarche.net
www.azaquar.com

Chapitre 1 : Le concept qualit

Chapitre 2 : Le client c'est l'amont
Chapitre 1 : Le concept qualit
o II. Les exigences de la qualit
o III. Quelques concepts autour de la qualit :
o IV. Historique de l'approche qualit
Chapitre 2 : Le client c'est l'amont
o I. L'volution historique et conceptuelle de l'approche du
march
o II. L'coute client
o II. Le processus de la certification d'entreprise au Maroc
Introduction
Chapitre 1: Le concept qualit
o III. Une tentative de dfinition
o II. Les exigences de la qualit
o A. La conformit :
o B. Le prix :
o IV. Quelques concepts autour de la qualit :
o A. La qualit interne et la qualit externe2 :
o D. Les cots de non qualit 3:
o V. Historique de l'approche qualit
o A. Le contrle de la qualit
o B. L'assurance de la qualit :
Chapitre 2 : Le client c'est l'amont

o
o
o

II. L'volution historique et conceptuelle de l'approche du

march :
A. L'approche fabrication de marchandises
II. L'coute client

A. L'identification des besoins et attentes des clients

o D. Le plan d'action :
o I. Le QQOQCCP :
o II. Le Brainstorming
o III. LE VOTE PONDERE
o V. Diagramme causes-effet (ISHIKAWA)
o VI. La mthode des 5S :
o VII. Les cercles de qualit
o I. Prsentation de la certification ISO 9001
o A. Un bref Historique de la famille des normes ISO 9000 :
o D. Les avantages de la certification :
o II. Le processus de la certification d'entreprise au Maroc :
o A. Les intervenants dans le processus de certification
d'entreprise20:
o B. procdure de certification d'entreprise par le MCI :
Bibliographie :
o