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Support Les Techniques Du Controle de Gestion Brasserie 2
Support Les Techniques Du Controle de Gestion Brasserie 2
Chapitre I : Introductif
INTRODUCTION
Le terme contrle sentend de faon dynamique (sassurer que lensemble des conditions sont
remplies pour que lorganisation dgage les rsultats planifis compte tenu des moyens mis en
uvre) et de faon statique (confronter les performances au filtre dun certain nombre de
critres pr dtermins et ce de faon squentielle et priodique). Ainsi par exemple, le
contrle dune automobile sentend aussi bien en ce qui concerne la matrise de la tenue de
route compte tenu des conditions internes et externes de la conduite mais aussi de lassurance
que cette dernire, ainsi que son pilote respectent un certain nombre de critres et de normes
dfinies lavance.
Il convient en outre de dfinir la notion de contrle, au-del des variables dactions quil sousentend, partir des diffrents acteurs concerns. On pourra distinguer dans ce sens ceux qui
sont les donneurs dordre du contrle, quil sagisse des actionnaires, des membres dune
association ou ventuellement de tiers extrieurs lorganisation, ceux qui sont lobjet du
contrle (oprateurs ou gestionnaires) et ceux qui sont les contrleurs eux-mmes (internes ou
externes lorganisation).
Sagissant de contrle de gestion, il nous semble difficile de dissocier les deux termes tel
point ils sont intimement lis dans le contenu mme de la gestion des organisations. Comme
le disait A CONTE, grer cest savoir pour prvoir pour pourvoir . Indniablement la
fonction de contrle est intgre ces trois dimensions de la gestion. On retrouvera cette
liaison dans la prsentation mme du processus de planification stratgique qui prside depuis
maintenant presque un demi-sicle au contenu des enseignements classiques de gestion des
organisations.
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LANALYSE STRATEGIQUE
(Diagnostic et prvisions)
ACTIONS DE GESTION
(Modalits et moyens mis en uvre)
RESULTATS ET PERFORMANCES
FEED BACK
CONTROLE DE GESTION
(Analyse des carts : rsultats prvisions
calculs, analyses et dcisions correctives
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I.
ARCHITECTURE DE LINTRODUCTION
1.
OUVEAUX
MARCHES :
intermdiaires
Clients, concurrents,
fournisseurs
Biens, monnaie, travail
ORGANISATIONS
ORGANISATIONS
DYNAMIQUE
ET TURBULENCE
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REALISATIONS
FLEXIBILITE
REACTIVITE
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ORGANISATIONS
ACTEURS
ET MARCHES
2.
BIENS ET RESSOURCES
Lentreprise va en outre, dans la mesure des possibilits du march et de ses propres savoirfaire, chercher se diffrentier de ses concurrents sur un des axes quelle considre un
moment donn comme tant laisss disponibles tout en tant suffisamment rmunrateur.
Ces deux raisons, parmi beaucoup dautres, expliquent que les entreprises sont amenes
investir de plus en plus dans les tudes des marchs, la veille concurrentielle, ainsi que les
diffrents systmes dintelligence conomique et de mise en uvre dun vritable
apprentissage organisationnel. Ces tudes et pratiques doivent permettre didentifier,
danalyser et de mesurer un certain nombre de variables d'actions qui permettront
lentreprise de dcouvrir ou de dvelopper un avantage concurrentiel.
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3.
SYSTEME DACTION
La dimension action consiste pour lentreprise mettre en uvre lensemble des moyens
disponibles pour consolider et dfendre ses marchs et ventuellement en conqurir de
nouveaux.
Ces outils vont dvelopper et faciliter les conditions de lchange sur les marchs tout en
optimisant la cration de valeur pour lentreprise et dutilits comptitives lattention des
diffrents acteurs.
3-1. LA DEMARCHE
Les diffrentes oprations vues plus haut ne se dveloppent pas dans le dsordre. Elles sont en
principe organises en suivant une dmarche cohrente, propre toutes pratiques de gestion.
Si le schma dorigine peut sembler correctement organis, il relve souvent dune approche
plus formaliste et thorique que pratique. Il peut tre intressant de penser la dmarche
comme elle est reprsente dans les schma 2 et 3.
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SCHEMA 1
ANALYSER
DECIDER
Imaginer de nouveaux
axes stratgiques ;
Ajuster laxe
stratgique en cours ;
Modifier le programme
stratgique.
AGIR
Nouvelles allocations
temporelles et spatiales
des ressources
fonctionnelles et
oprationnelles ;
Modification des plans.
CONTROLER
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SCHEMA 2
ANALYSES
DECISIONS
ACTIONS
CONTROLE
SCHEMA 3
DECISIONS
ANALYSE
ACTIONS
CONTROLE
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Si ces outils font gnralement lobjet de prsentations thoriques et globalisante ils doivent
en fait tre mis en uvre de faon contingente. Citons parmi les principaux facteurs de
contingence le secteur, le degr dintgration technologique de lentreprise des produits et du
secteur, la position de lentreprise, du secteur et des produits dans leur cycle de vie, et la taille
de lorganisation.
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Notons enfin que la culture et ses vecteurs voluent et que la technologie, comme nous le
verrons plus loin constitue un acclrateur de cette volution qui ncessite que lhomme de
marketing se tienne en permanence lveil des faits et connaissances nouvelles.
3-5. METHODE
Les qualits mthodiques et mthodologiques font partie de la palette des savoir-faire du
gestionnaire. Gageons quil sagit ici dtre systmatique et systmique. La recherche de
lexhaustivit et de la prcision constitue une premire tape. Participer llaboration dun
systme dinformations prcis et dynamique, mettre en place des mthodes efficientes de
rsolution des problmes et chercher des solutions optimales en terme defficacit (atteindre
les objectifs) et defficience (crer un optimum de valeur pour la firme) constituent la
deuxime tape.
3-6. CREATIVITE
Rechercher de nouvelles cibles, de nouveaux marchs, de nouveaux besoins, imaginer et
concevoir de nouveaux produits et processus, proposer de nouveaux modes de relations et
dchanges avec les marchs constituent les vritables moteurs de la crativit.
Dans notre esprit la crativit du contrleur de gestion repose sur son aptitude poser les bons
noncs et proposer les bonnes interprtations partir des rsultats. Il devra en outre
imaginer les supports de saisie et dchanges de donnes et devra amener les acteurs
communiquer et agir ensemble en fonction des deux systmes dobjectifs et de contraintes
qui leur sont offerts.
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Ces diffrentes qualits ne sont pas ncessairement compatibles mais doivent en tout cas
cohabiter dans la palette des savoir-faire des spcialistes du contrle de gestion. Convenons
que le contrle de gestion constitue un champ privilgi des sciences ou disciplines de gestion
qui permet dassocier en harmonie les parties gauche et droite des cerveaux des managers. La
transversalit des champs disciplinaires et scientifiques constitue un autre moyen de concilier
ces diffrentes qualits.
3-7. LES FACTEURS DEVOLUTION :
4.
4.1. REPRESENTATION :
COMPLEXITE
PLACIDE
FORTE
TURBULENT
COMPLEXE
PLACIDE
SIMPLE
REACTIF
FAIBLE
FAIBLE
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FORTE
INCERTITUDE
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4.1.1 COMMENTAIRES :
4.2. FACTEURS DE COMPLEXITE :
Complexit technologique : IQUE et AO
Complexit concurrentielle : extension et ouverture des champs concurrentiels
une concurrence de plus en plus intense et largie
un climat concurrentiel parfois difficile (problme des
rgles du jeu)
Complexit politique :
FLAMBRAD-RUAUD Sabine (1997) Les volutions du concept de marketing. Dcisions Marketing n11,
Mai-aot p 7-19
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au plan logistique
OFFRE = DEMANDE :
concurrentiel
Il convient de noter que si ces trois types de relations entre loffre et la demande ont
correspondu une certaine volution historique de nos socits dveloppes, elles existent
toujours et cohabitent en fonction des diffrentes acceptations que lon aura de la demande.
Sagissant de la demande, elle est en effet plus ou moins solvable et sexprime ce faisant par
lchange avec contrepartie montaire (au comptant ou crdit), elle peut aussi sexprimer
par la supplication (demande non solvable) et galement par la force.
Si le marketing se doit bien sr de traiter les deux premiers niveaux de demande, il doit aussi
au sein dune socit viter que le troisime type de demande ne puisse sexercer.
DE NOUVEAUX ACTEURS AUX STATUTS MULTIPLES ET PARFOIS
CONTRADICTOIRES ?
Citoyens, travailleurs, consommateurs
Salaris dirigeants actionnaires
5.
Les modles doffre ne simposent plus aujourdhui de faon aussi systmatique que par le
pass. Trois faits sont lorigine de cette volution : la densit et la complexit de loffre
(nouveaux entrants, internationalisation des marchs, modifications des barrires lentre),
une meilleure ducation des consommateurs (approche critique travers des exprimentations
de plus en plus nombreuses et un apprentissage global de plus performant), et enfin une
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6.
7.
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Les entreprises se doivent plus que jamais dtre lcoute des diffrentes variables
environnementales (intelligence conomique et veille concurrentielle et apprentissage
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une perspective sociale ou culturelle (services publics, politiques, organisations but non
lucratif,
Notons enfin la dimension socitale des directions marketing des firmes. Les trois axiomes
sur lesquels repose cette dimension sont les suivants :
-
ils grent difficilement larbitrage entre intrt court terme et intrt long
terme ;
ils vont accorder leur prfrence aux organisations qui les aident rgler ces deux
dilemmes.
Ces dilemmes se trouvent en outre aujourdhui renforcs par les trois dimensions aujourdhui
souvent contradictoires et potentiellement conflictuelles qui grent le statut de lindividu : il
est citoyen, consommateur et travailleur.
COMPLEXIT DES OUTILS : DIVERSIT ET TECHNOLOGIES
La diversit des outils est lie la transversalit des disciplines et sciences qui doivent tre
mises en uvre que ce soit lintrieur ou lextrieur des organisations dune part et la
multiplicit des donnes exploitables dautre part.
UN MANAGEMENT FAIT DE PLUS EN PLUS DE TRANSVERSALITES
TRANSVERSALITS DISCIPLINAIRES
Sagissant des disciplines ou sciences dures et molles, le marketing se nourrit des
fcondations croises pouvant tre exploites pour et par son dveloppement (psychologie,
histoire, gographie, sciences de linformation, mathmatiques, ).
TRANSVERSALITS FONCTIONNELLES
Dans le mme ordre dides on peut remarquer les diffrentes fcondations croises existant
entre les grands domaines du management des organisations.
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MARKETING
FINANCES
GESTION DES
GESTION DE
HOMMES
PRODUCTION
MARKETING
FINANCES
GESTION DES
HOMMES
GESTION DE
PRODUCTION
Au-del de lapproche fonctionnelle un tel tableau nous interroge sur la ralit et la ncessit
des fcondations croises ou plus simplement des relations ncessaires pouvant exister entre
les grandes fonctions du management.
Dans ce sens on pourra rechercher ce que doit puiser la fonction commerciale auprs des
autres grandes dimensions de la gestion dune part et ce quelle peut par ailleurs leur apporter.
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Il convient dans un premier temps de dfinir clairement les termes qui constituent le libell
mme de ce cours. Il sagira de stratgie et de politique gnrale des organisations et en
particulier des entreprises (pour une dfinition de lentreprise et un rappel concernant la
thorie des organisations se reporter lannexe 1).
Lide de politique fait gnralement rfrence au domaine de gouvernements des tats et, par
analogie, des organisations. Il sagit dans ce sens de dfinir un systme de gouvernement qui
se traduira ensuite dans la conception et dans le fonctionnement des institutions 3. Selon le
Larousse4, la politique est la direction dun Etat et la dtermination des formes de son
activit ainsi quune manire de le diriger . Il faut donc voir dans la politique gnrale en
mme temps un problme rsoudre, (celui du choix dun mode de gouvernement) et une
question de domaine (dfinition des formes de lactivit et des modes de direction adapts au
choix de direction).
Comme problme, la politique gnrale de lentreprise concerne le choix dune orientation de
laction et dtermine ensuite les stratgies appropries, compte tenu des objectifs et des
ressources disponibles. Ce faisant, il sagira de dfinir un corps de rgles, de principes et de
valeurs susceptibles de canaliser les actions de tous les membres de lorganisation ainsi quun
projet pour lorganisation.
Comme domaine, la politique gnrale rejoint les thories explicatives et les diffrentes
dfinitions de lentreprise. Elle sinterroge en permanence sur le comment de la gestion des
organisations.
Dans les utilisations de ladjectif politique on peut relever les acceptions suivantes :
- organisation et gouvernement des affaires ;
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Lide de stratgie repose davantage sur les conditions et modalits de mise en uvre de la
politique gnrale. La stratgie serait lexpression de la politique gnrale de lorganisation.
Etymologiquement, le mot stratgie vient de stratos = arme et agos = je conduis. La
stratgie suppose donc un tat de guerre et correspond lart de conduire des forces armes en
vue de la victoire. Cest lart de rflchir aux voies et aux moyens qui seront ncessaires pour
gagner5. On trouvera notamment derrire le terme de stratgie lart de coordonner des actions
et de manuvrer pour atteindre un but. Ce faisant, la stratgie serait subordonne la
dfinition dune politique.
Pour simplifier on pourrait illustrer la diffrence entre politique et stratgie en qualifiant que
la politique serait un programme nonc par un parti politique alors que la stratgie serait la
dfinition dun plan de campagne pour gagner les lections, compte tenu des moyens
disponibles et du contexte concurrentiel.
POLITIQUE GENERALE
Mission de lorganisation
STRATEGIE
Axes de dveloppement retenus
Contexte concurrentiel
Contexte environnemental
laction
Dynamique organisationnelle
Style de management
On voit donc travers cette tentative rapide de dfinitions des concepts recouverts par ce
module toute la difficult dun enseignement sur la politique gnrale et la stratgie des
organisations. Au-del de cette difficult conceptuelle et terminologique, il convient dajouter
une difficult contextuelle lie la complexit mme des organisations et des environnements
auxquels elles sont confrontes.
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En ce qui
turbulence.
Sagissant de politique gnrale et en particulier de stratgie, cest dire des orientations de
lorganisation sur une longue priode et de la gestion des moyens et des modalits propres
ces orientations, deux courants de pense semblent sopposer 6.
La premire approche, celle des rationalistes admet que les hommes font des projets et
peuvent dans une certaine mesure prvoir lavenir de faon atteindre les buts quils se
donnent. Lapproche se veut temporelle, cognitive et pro active. Lhomme agit en tant que
dcideur sur le temps et sur lespace. Il y a donc une relation cognitive entre lhomme et
lunivers. Ce courant de pense (celui des planificateurs) est notamment le contexte dominant
dans les grandes entreprises.
Il pose cependant trois problmes principaux :
- la perception du rel reste caricaturale les perceptions de lunivers sont dformes et
forcment simplificatrices ;
- attachs au prsent, nous extrapolons des faits actuels plus que nous ne sommes en mesure
de prvoir ;
- laction de planification, mme si elle est pense de faon individuelle (le leader) doit tre
collective, donc fidle et coordonne.
La deuxime approche est plutt de nature incrmentaliste et repose largement sur le concept
de rationalit limite. Elle repose sur un certain nombre dobservations et de critiques de la
pense rationaliste.
- le nombre doptions examines dans le cadre de la rflexion stratgique est limit par
lurgence et la capacit crative des acteurs ; le conservatisme veut en outre que ces options
sloignent peu du statu quo et ne considrent quun nombre limit de consquences
possibles.
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- les objectifs atteindre ne sont pas fixs lavance. Les objectifs et solutions
oprationnelles sont dfinis conjointement en se plaant dans une perspective damlioration
de la situation existante. Lattitude est ici opportuniste et la politique est celle de
lamlioration prudente.
- lanalyse des problmes est priodique en intgrant les nouvelles donnes de
lenvironnement et de lorganisation.
- le formalisme de lapproche rationaliste est un facteur de rigidit qui limite la facult
dadaptation de lorganisation.
- la volont de vouloir tout comprendre et de tout prvoir lavance paralyse laction (cot et
longueur de lanalyse).
- il convient de privilgier lexprimentation de terrain par rapport l rflexion abstraite.
Il convient de noter que ces deux courants de pense, en dpit des apparences, ne sont pas
ncessairement antinomiques. La plupart des grandes entreprises ont su marier avec bonheur
les deux points de vue et les acteurs doivent pouvoir dvelopper les deux parties gauche et
droite du cerveau dans une perspective de rsolution des problmes organisationnels.
Au-del des qualits attendues sagissant des gestionnaires (culture, mthode et crativit), il
convient de tenir compte dans tous les cas des spcificits de contexte qui sont lis ltat de
lenvironnement dune part, aux facteurs de contingence des discours de gestion dautre part.
Sagissant de stratgie adapte aux organisations, nous conviendrons que relvent de la
politique gnrale et par extension de la stratgie les dcisions suivantes :
- celles qui engagent de faon durable et globale le domaine auquel elles sont censes
sappliquer ;
- celles qui sont prises au niveau hirarchique ou consensuel le plus lev.
Deux domaines ou disciplines mritent dtre cits lorsque lon analyse la stratgie ; lapport
des militaires et celui des sociologues.
La stratgie au sens militaire cest lart de rflchir aux voies et aux moyens qui seront
ncessaires pour gagner. La finalit des organisations dans une optique librale et
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lapproche qui vous sera donne serait largement insuffisante si vous ne la compltiez par des
lectures et recherches personnelles.
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Notre objectif sera daborder un certain nombre de thmes ou chapitres exploratoires qui
doivent permettre de vous donner un certain nombre doutils et de rflexes propres la mise
en uvre dune rflexion de porte stratgique (celle dun cadre dcideur au sein des
organisations) et de reprsenter une organisation transversale et pluri fonctionnelle. Ce cours
se veut fdrateur des outils et des fonctions que vous avez pu aborder en amont au sein du
cycle. Il doit en outre vous permettre dacqurir un certain nombre de rflexes
mthodologiques dans le traitement des problmes de gestion, et ce aussi bien au plan du
management gnral des organisations qu celui de ces diffrentes approches fonctionnelles.
La gestion oprationnelle va essentiellement concerner la mise en place des structures
(gestion des conflits entre contraintes organisationnelles et comportements des acteurs), la
mise en place de systmes de dcision, la gestion des systmes dinformation et la gestion des
systmes danimation des hommes et doptimisation des procdures.
A tous les niveaux, deux concepts forts apparaissent aujourdhui dans les objectifs de la
gestion ; la cration de valeur(comptitivit et rentabilit) et la performance (efficacit et
efficience)
Le principe est daffirmer que le processus de contrle est solidement intgr celui de la
gestion mais de faon plus complexe quil ny parat. On pourra se reporter aux rflexions de
Mintzberg sur lillusion du processus de planification stratgique.
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INTRODUCTION
La dmarche budgtaire sinscrit logiquement dans le discours sur la planification
stratgique qui est lorigine de toute formalisation de la gestion.
Savoir pour prvoir pour pourvoir A. CONTE
On la retrouve lorigine et laboutissement du schma classique de planification
stratgique. La prvision rsultant de ltat peru du march dune part et des objectifs de la
firme permet dargumenter les dcisions stratgiques mais aussi de mieux dterminer les
moyens quil conviendra de mettre en uvre (budgets de fonctionnement et dquipements).
Mais la prvision permet galement par le rsultat des contrles a posteriori qui sont effectus
la fois de qualifier la qualit de la gestion et de lamliorer par des rajustements successifs.
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LANALYSE STRATEGIQUE
(Diagnostic et prvisions)
LES DECISIONSSTRATEGIQUES
(Axes et grandes orientations)
ACTIONS DE GESTION
(Modalits et moyens mis en uvre)
RESULTATS ET PERFORMANCES
FEED BACK
CONTROLE DE GESTION
(Analyse des carts : rsultats - prvisions)
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LA PERFORMANCE DE LA PREVISION.
L aussi MAKRIDAKIS (1979) affirme que la prvision est inoprante. On ne peut que se
prparer ragir une fois qu'une discontinuit est apparue. Parmi les discontinuits, on
peut citer des innovations technologiques, des augmentations de prix, des changements dans
les attitudes des consommateurs, des dcisions lgislatives,
En fait lhistoire produit des chantillons dvnements qui nont quun lment.
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La relation causale entre les causes et les effets chre H.SIMON (1973) est absente dans un
contexte de discontinuits. On ne vit en outre qu'une fois (KUNDERA - L'insoutenable
lgret de l'tre - 1989).
Face la thorie des signaux faibles (O - M) d' ANSOFF, MAKRIDAKIS rpond qu'il
n'existe pas aujourd'hui de systme technologique suffisamment fort pour dtecter dans
l'environnement ce qui serait dterminant pour l'organisation (1982).
Des hommes y parviennent nanmoins grce leurs processus de pense informelle. S'agit-il
de chance ? Thomas J WATSON (fondateur d' IBM) disait en 1948: il n'existe un march
mondial que pour 5 ordinateurs.
Alors pourquoi tant d'efforts sont-ils dpenss dans la prvision ?
LA PREVISION COMME MAGIE. (les grecs avec leurs oracles de Delphe)
On peut citer la technique du DELPHI comme une pseudo information utilise en l'absence
d'information relle (VAN GUNSTEREN 1976). Le savoir pseudo scientifique est beaucoup
plus dangereux que lignorance totale ou le bon sens. L'engouement des managers pour les
rites magiques de la prvision serait la manifestation de superstitions visant se librer de
l'anxit (GIMPL et DAKIN 1984).
3.
Il existe une condition pour que la prvision fonctionne; la stabilit. Dans un tel cadre, on
va projeter dans le futur des donnes passes. La prvision peut galement marcher si les
conditions relles sont plus favorables que les prvisions. C'est en grande partie pour cette
raison que les prvisionnistes ont prospr dans les annes 60. Dans tous les cas il y a plus
extrapolation que relle prvisions.
4.
PREVISION ET TURBULENCE.
La turbulence, nous l'avons vu, dissimule la prfrence des planificateurs pour la stabilit
(peur de l'incertitude et de la perte de contrle). L'environnement turbulent est en fait le
produit de l'imagination des planificateurs conventionnels qui ne peuvent intgrer les
discontinuits, voir mme lintensit concurrentielle.
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5.
Une situation est spcifique; celle ou l'organisation a le pouvoir d'imposer ses propres plans
l'environnement. Une telle organisation n'a pas besoin de prvisions dans la mesure o ses
actions crent l'environnement. Dans un tel cadre de planification cratrice, on retrouve
l'obsession du contrle. Ici le gouvernement est considr comme un systme ferm qui doit
tre organis en termes cyberntiques. Or les systmes parfaitement ferms n'existent pas
(Education Nationale, SNCF,....).
Ici la question est en outre d'envisager le rsultat d'une telle situation (cf le bloc communiste
et les grands oligopoles chers GALBRAITH). Le march est ici remplac par la
planification (GALBRAITH 1967). Aujourd'hui, les organisations, pour la plupart, n'ont pas
ce pouvoir. Elles ont pourtant choisi de poursuivre la planification en complexifiant les
procdures o en la requalifiant en termes de scnarios.
M. Mohamed LOTFI
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7.
Il s'agit ici de faire un certain nombre de spculations sur un ensemble d'univers possibles
(PORTER 1985). Il s'agit de s'intresser moins aux rsultats qu' la comprhension des forces
qui ventuellement induiront un rsultat, moins au nombre, et plus l'intuition. La dmarche
se veut plus mthodologique que directement productive.
Ce n'est pas l une tche facile. Combien de scnarios faut-il envisager pour rester dans un
processus "grable" ? Que faire lorsque plusieurs scnarios ont t construits ? PORTER
suggre un certain nombre d'alternatives: parier sur le scnario le plus probable; parier sur
celui qui est le meilleur pour l'entreprise; diversifier les risques de faon optimiser le rsultat
quel que soit le scnario; prserver la flexibilit; faire en sorte que le scnario le plus probable
devienne ralit. La dernire solution est improbable, diversifier les risques ou tre flexible
reprsente un cot, parier un risque. En outre, si l'on est sr du scnario, encore convient-il
d'en convaincre la direction et les diffrents niveaux oprationnels. A Pearl Harbour, en 1941,
des exercices avaient t organiss, mais aucun avec ouverture des botes de munitions
(ALLISON 1971).
ANSOFF attribue un tel comportement trois types de dlais: ceux qui sont dus aux
systmes, l'attente des vrifications, aux comportements politiques et au rejet de ce qui n'est
pas familier ou routinier.
La planification utilisant la mthode des scnarios s'est en fait assez peu dveloppe.
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9.
On peut rappeler le pouvoir du roi dans le Petit prince de faire se lever et se coucher le soleil
heures fixes. Il y aurait en outre de la part des planificateurs l'utilisation d'un volontarisme
collectif l'gard du contrle.
Les experts des techniques de planification et de prvision remplissent la fonction des
magiciens dans les socits primitives (GIMPL ET DAKIN - Gestion et Magie - 1984).
Une prvision de type rituel peut encourager des actions alatoires qui sont ncessaires. En
rendant alatoire leur zone de chasse, les indiens augmentent leurs chances de trouver du
gibier (O.K MOORE 1984).
De faon similaire, les concurrents peuvent tre induits en erreur lorsque les entreprises
rendent alatoires leurs actions.
La planification augmente la confiance en soi et rduit l'anxit (GIMPL ET DAKIN). Le
modle rationnel est populaire car il donne l'illusion de la simplification des structures qui
rend notre monde complexe plus comprhensible (HUFF 1980).
Un autre risque est celui de la paralysie par l'analyse. Les problmes sont supposs rsolus
non parce que les solutions sont viables mais parce qu'ils ont t traits de faon systmatique.
Le processus de planification devient sacro-saint.
La planification peut tre en outre au service de zones d'influence situes en dehors de
l'organisation (gouvernements, actionnaires, banquiers, analystes...). Les entreprises sont
gres de faon rationnelle si les responsables planifient de faon formelle.
Ce phnomne est d'autant plus remarquable que les zones d'influence sont distantes.
10. La planification comme relations publiques.
Certaines organisations vont rcuprer ce phnomne en faisant de la relation publique par
leur aptitude planifier. La planification serait un simple outil de gesticulation destin
suggrer l'objectivit.
Au sens strict, un tel comportement peut tre justifi, mais au sens large ? Argent gaspill,
distorsion des priorits dans et l'extrieur de l'organisation ?
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Une telle dmarche peut tre prise au srieux, alors qu'elle ne devrait pas l'tre. Au vu de
certaines dclarations, on passe son temps courir pour essayer de rattraper la ralit
mergente.
- le statu quo est considr comme une donne: plus de mme chose
- les exercices de planification triviale font l'objet d'une large publicit
- la planification triviale est squentielle, clate et phmre.
- la planification triviale est utilise par des conservateurs.
(BENVENISTE 1972)
La planification est ou politique ou dcorative (COHEN 1977). La planification dcorative
(RP) peut devenir en outre politique.
Ce faisant la planification devient un moyen de perdre le contrle et ce sur le plan interne et
externe.
Le systme inanim appel planification ligote tout le monde et finit donc par contrler tout le
monde.
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I.
Principes gnraux :
A : Schma gnral :
SITUATION FIN DE
PERIODE PRECEDENTE
BILAN ET ANNEXES
PREVISIONS DACTIVITE
(Le budget des ventes et autres
outils)
INVESTISSEMENTS
DESINVESTISSEMENTS
FINANCEMENTS
DEGAGEMENTS
Capacit adapte
aux besoins conomiques ?
non
oui
Budget de
production
Budget
des approvisionnements
Budgets
autres charges
Autres budgets
(TVA,...)
BUDGET DE TRESORERIE
Encaissements Dcaissements
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LA REALITE DE LA DEMARCHE
DES ETATS RESULTANTS CONSOLIDES PAR LA MEMOIRE DE LAPPRENTISSAGE
ET DE SOLIDES JUSTIFICATIONS
ACTIONS
ACTIONS
RETRO-ACTIONS
RETRO-ACTIONS
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DECAISSEMENTS
ENCAISSEMENTS
Les dettes figurant au bilan de la priode Les crances figurant au bilan de la
prcdente et venant chance sur la priode prcdente et venues chance
priode budgtaire.
des
produits
dont
le
paiement
des
dividendes
aux
actionnaires.
Les
autres
paiements
rsultant
dune
diminution du passif
Les paiements rsultant dune augmentation Etc
de lactif immobilis.
Etc...
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2.
Les tableaux :
D1
D2
D3
D4
D5
D6
M. Mohamed LOTFI
05
T4
E5
D5
T5
06
T5
E6
D6
T6
42
43
Vous proposerez une ventuelle utilisation du volant de trsorerie que vous estimez
excdentaire par rapport aux besoins lis lactivit normale de lentreprise.
Le plan stratgique doit faire lobjet dune formalisation minimale (plan de dveloppement ou
plan moyen terme. Il sagit des orientations fondamentales de lentreprise assorties des
allocations de ressources qui sont ncessaires latteinte des objectifs.
Le plan retient un ensemble dhypothses de travail qui sous tendent les valuations tant
quantitatives que qualitatives :
- hypothses sur les domaines dactivits stratgiques et leurs volutions ;
- tendances dvolution des chiffres daffaires ;
- possibilits et perspectives de dveloppement et opportunits saisir ou menaces
externes ;
- le point sur ltat de lentreprise et les comptences nouvelles acqurir.
Le plan rcapitule les objectifs qualitatifs et quantitatifs en les rpartissant par centres de
responsabilits et par activits.
Il permet enfin de prciser laxe de dveloppement retenu (expansion par dveloppement des
produits marchs ou diversification vers de nouveaux mtiers.
Ce faisant le plan stratgique est dclin en plans oprationnels et fonctionnels:
PLAN MARKETING
PLAN DE PRODUCTION
PLAN STRATEGIQUE
DECISIONS ORGANISATIONNELLES
PLAN FINANCIER
M. Mohamed LOTFI
44
M. Mohamed LOTFI
45
2.
LE PLAN MARKETING
LA JUSTIFICATION A PRIORI
Il analyse les tendances passes, actuelles et venir des clientles de lentreprise
(intermdiaires commerciaux et logistiques, et consommateurs finals.
Les principales volutions concernent les habitudes dachat, les besoins et attentes non
couvertes par loffre actuelle, la reprsentation des diffrents segments.
Le point est aussi fait sur les grandes volutions socio dmographiques, style de vie, nouvelles
technologies et le positionnement commercial (actuel et prvisionnel des concurrents).
LE CONTENU DU PLAN
POLITIQUE DU PRODUIT
SERVICES PROCESS
TARIFICATION
PRIX
OFFRE COMMERCIALE
Prvision des ventes et marchs
Marketing Mix
CHOIX DE DISTRIBUTION
MISE EN MARCHE
COMMUNICATION
INFORMATION
Le plan sattachera dfinir clairement dans le temps et lespace la rpartiton des efforts
montaires et non montaires entre les diffrentes variables dactions et les acteurs de terrain.
Ce travail est tabli en interdpendance avec la dmarche prvsionnelle portant sur les
marchs et les capacits.
3.
LE PLAN PRODUCTION
LA JUSTIFICATION A PRIORI
Il est bien sr la plupart du temps contraint par les capacits dabsorption du march et les
moyens technologiques et financiers existant et planifis dans le cadre du plan de
dveloppement. Il dcrit de faon dtaille lensemble des contraintes technologiques et
techniques associes au dmarches dexpansion et de diversification.
Dans la plupart des cas il peut nanmoins apparatre comme une contrainte pour les autres
plans, en termes de savoir faire, de capacit et de faisabilit financire notamment.
M. Mohamed LOTFI
46
LE CONTENU DU PLAN
LES MOYENS DE
PRODUCTION
(technologiques et humains)
LES RYTHMES DE
PRODUCTION
ordonnancement, lancement
ORGANISATION DE LA
PRODUCTION
LA QUALITE DE LA
PRODUCTION
Normalisation
Certification
Le plan doit proposer des niveaux de production qui soient compatibles avec les objectifs
dfinis de faon verticale et les contraintes et objectifs existant aux diffrents niveaux
fonctionnels.
Le plan de production se veut dynamique au sens ou il concerne des choix dinvestissements
(capacit, modernit et dveloppement recherche de processus. Il envisage galement les
choix dinternalisatione et dexternalisation envisageables en harmonie avec le contenu
volumique et montaire du plan stratgique retenu.
4.
LA JUSTIFICATION A PRIORI
Le plan ressources humaines dcoule en partie des ncessits de production et dcoulement
des produits. Il est troitement li aux rythmes commerciaux et aux choix dinvestissements
stratgiques.
LE CONTENU DU PLAN
LA GESTION DES
EFFECTIFS
Approche quantitative et
qualitative
LA GESTION DES
REMUNERATIONS
ORGANISATION
RESSOURCES HUMAINES
LA GESTION DES
COMPETENCES
LANIMATION ET
LOPTIMISATION DES
RESSOURCES
HUMAINES
Le personnel constitue le vritable point critique dans la mise en place dune stratgie. La
M. Mohamed LOTFI
47
qualit des personnes est leur degr de mobilisation autour de laxe retenu est le rl facteur
de comptitivit et davantage concurrentiel de la firme. On notera en outre que si les
comportements attendus doivent tre pro actif par rapport la stratgie retenue, ils peuvent
tre restricitifs et dfensifs (expression dun conflit latent dans lentreprise).
5.
LE PLAN FINANCIER
LA JUSTIFICATION A PRIORI
Le plan financier est le point de dpart de laction stratgique (chiffrage des objectifs
conomiques) mais aussi laboutissement des dcisions prises dans chaque domaine
fonctionnel et au plan gnral. Il constitue une analyse de la faisabilit finale du plan de
dveloppement et doit traduire dans le chiffrage et la rpartition des moyens les choix
stratgiques et les ressources disponibles a priori.
LE CONTENU DU PLAN
PREVISIONS DE COURT
TERME
Activit, rentabilit,
Trsorerie
PREVISIONS DE LONG
TERME
Investissements
financements, ROI
LES DECISIONS FINANCIERES
ADMINISTRATION DES
EMPLOIS ET RESSOURCES
Recherche doptimisation en
temps rel et continu.
CONTROLE DES
PERFORMANCES ET
DES LOIS NATURELLES
DEQUILIBRE
M. Mohamed LOTFI
48
La prvision des ventes est le plus souvent la premire tape de llaboration des budgets. Elle
tmoigne naturellement de l rfrence aux marchs et de leurs capacits dabsorption de
loffre de lentreprise. La prvision des volumes permet de fixer les capacits de production
de lentreprise ainsi que les cots, la prvision des valeurs dtermine le niveau des ressources
et la prvision des chances lordonnancement de la production, ainsi que les niveaux
ventuels de trsorerie et donc en grande partie lquilibre financier.
La prvision budgtaire, bien que sinscrivant dans un horizon gnralement de court terme (6
12 mois) doit tre cohrente avec la stratgie gnrale et commerciale de lentreprise ainsi
bien sr que les plans marketing qui en rsultent.
Les outils permettant de construire le budget des ventes font lobjet dun enseignement
spcifique au sein du module. Un cours de 9 heures sera consacr la prvision des ventes.
A Le principe :
La prvision des ventes consiste dterminer les ventes futures :
- en quantits
- en valeur
- en parts de march
- en chances
en tenant compte
- des tendances et des contraintes imposes lentreprise (facteurs exognes)
- des dcisions de politique gnrale de lentreprise
Les prvisions des ventes sont ncessaires la fois pour le court et le long terme
- long terme, elles permettent denvisager les investissements et leur financement ;
- court terme, elles permettent dtablir des programmes de production et
dapprovisionnements et le budget de trsorerie.
M. Mohamed LOTFI
49
Il convient de procder une recherche dindices pouvant caractriser lvolution des ventes.
On envisagera ensuite un certain nombre de recoupements des rsultats de faon construire
un systme dhypothses convergentes et prudentes.
1/ Lanalyse des informations passes : la rfrence au temps.
Une telle analyse permet de dgager des tendances pour les produits vendus antrieurement.
Ces tendances sont utilisables pour faire des extrapolations en supposant quelles se
maintiennent dans lavenir. Elles peuvent en outre permettre de reconstituer des cycles de vie
futurs partir de lanalyse de produits historiques similaires.
On pourra en outre travers la veille historique reporter sur lentreprise des expriences
similaires (internes ou externes - veille conomique -).
2/ Lanalyse dinformations actuelles
Des informations sur le march :
- tudes de marchs
- questionnement des vendeurs et des intermdiaires externes de lentreprise
- suivi de pannels
Des informations conomiques (divers coefficients dlasticit) peuvent complter
cette approche.
Des informations sur les choix de lentreprise :
Lentreprise cherche inflchir par ses actions ltat de lenvironnement
- cration de produits nouveaux et actions de portefeuille
- politique de prix et actions sur les cots et marges
- politique de communication et stratgie de lancement - dveloppement
Des hypothses en terme de capacits : analyse et expos dobjectifs de capacits
- modlisation des niveaux et des rythmes de production
- modlisation et ordonnancement des sries mises en fabrication
-
M. Mohamed LOTFI
50
P=
variation de l'indice des prix (I) + volution des prix du march (M) + volution de la
tarification
de l'entreprise (T)
On en dduit:
X= D + O + I + M + T
Nous observons donc que le CA de l'entreprise, dans ce cas simple, dpend de facteurs
exognes (I et M) de facteurs endognes (T et O) et d'un facteur mixte dans la mesure o les
parts de march de l'entreprise et sa tarification peuvent l'influencer (D).
De la finesse relative de l'analyse et de la part relative de chacun des facteurs explicatifs
dpendront les prconisations stratgiques ventuelles et les ventuelles recherches ou
consolidations de positionnement.
Ainsi par exemple, une entreprise qui verrait son offre stable avec une tarification stable o
la baisse, une variation de la demande globale favorable et une volution des prix du march
la hausse risque-t-elle de gcher un potentiel de marge prcieux et/ou de se positionner (sans
forcement le souhaiter) vers le bas de gamme.
Aujourd'hui, la plupart des entreprises ont une activit qui peut se rpartir sur plusieurs
produits, plusieurs marchs et clients, divers modes de commercialisation (vendeurs, canaux
et circuits de distribution). L'analyse du CA peut donc faire l'objet d'une dcomposition fine
des conditions dans lesquelles l'entreprise ralise son offre, rejoignant dans ce sens le contrle
de gestion. Des carts sur prix, sur volumes et sur composition du chiffre d'affaires peuvent ce
faisant tre mis en vidence selon les produits, les marchs, les vendeurs et les circuits et
M. Mohamed LOTFI
51
canaux. Ainsi, selon les besoins de l'analyse, un diagnostic de l'activit, de l'efficacit interne
et de la rentabilit conomique peut-il tre men bien.
D Les techniques de prvision : les approches quantitatives
Il sagira ici de prsenter rapidement les diffrentes techniques et mthodes quantitatives de
prvision des ventes. Ces techniques et procds dajustement peuvent tre graphiques,
mcaniques ou analytiques.
1 Ajustement mcanique : la mthode des moyennes mobiles
Cette mthode permet de corriger les phnomnes accidentels en assurant un lissage des
informations observes. Ce faisant il sagit de substituer aux valeurs observes des valeurs
ajustes compte tenu de coefficients choisis par les statisticiens.
Exemple :
Soit le chiffre daffaires dune entreprise donn de faon trimestrielle:
ANNEES
1
Trimestre 1
1000
Trimestre 2
1200
Trimestre 3
1400
Trimestre 4
1150
1050
1350
1500
1300
1100
1450
1700
1400
1250
1650
1850
1550
Trimestre 1
Trimestre 2
Trimestre 3
1194 (1)
Trimestre 4
1219
1250
1281.25
1306.25
1325
1362.50
1400
1431.25
14754
4
1518.75
1556.25
(1) 1194 = [ (1000) + (1200) + (1400) + 1150 + (1050) ]
Les limites de cette mthode :
-
elle ne donne pas une droite dquation connue qui peut permettre des prvisions
faciles.
M. Mohamed LOTFI
52
LANCEMENT
Fonction exponentielle
Phase 2 :
CROISSANCE
Phase 3 :
MATURITE
Fonction constante
Phase 4 :
DECLIN
Fonction dcroissante
b = mYi amYi
Dans la mesure o les valeurs de X et Y sont des nombres dcimaux arrondis, on pourra
utiliser la formulation suivante :
Avec
Cov (X,Y)
V(X)
Xi- n m(Xi)
Exemple :
Soit le chiffre daffaires dune entreprise donn de faon temporelle:
TEMPS(Xi)
CA (Yi)
1
7
2
10
3
15
4
18
5
23
53
Une srie chronologique est une srie statistique reprsentant lvolution dune variable
conomique en fonction du temps.
Les composantes dune srie chronologique sont au nombre de quatre :
- la tendance long terme ou trend (note T) : la tendance du phnomne est exprime sur
le long terme.
- le mouvement cyclique (not C) : il exprime les fluctuations lies la succession des
phases des cycles conomiques ou conjoncture.
- les variations saisonnires (notes S) : se sont des fluctuations priodiques qui se
superposent au mouvement cyclique et aux causes multiples (phnomnes socioculturels,
climatiques,). Il convient de calculer des coefficients saisonniers.
- les variations rsiduelles ou accidentelles (notes E) : variations de faible amplitude et
imprvisibles (grves,).
Ces composantes peuvent tre organises selon deux modles :
- modle additif Y = C + S + E : dans ce cas on considre que les diffrentes composantes
sont indpendantes ;
- modle multiplicatif : Y = C (1+S) (1+E) : dans ce cas, les diffrents mouvements sont
considrs comme tant proportionnels.
Le modle multiplicatif se ramne au prcdent par une transformation logarithmique.
Mthode de calcul des coefficients saisonniers :
Nous ne prsenterons ici que la mthode la plus utilise ; celle des rapports au trend.
- dterminer la droite des moindres carrs qui ajuste la srie chronologique ;
- calculer les valeurs ajustes y, grce lquation prcdente ;
- faire le rapport entre y et y pour chaque observation ;
- prendre, pour chaque priode (mois ou trimestre), le rapport moyen qui sera considr
comme le coefficient saisonnier de la priode.
Exemple :
Soit le chiffre daffaires dune entreprise donn de faon trimestrielle:
ANNEES
1
M. Mohamed LOTFI
Trimestre 1
1000
Trimestre 2
1200
Trimestre 3
1400
Trimestre 4
1150
54
1050
1350
1500
1300
1100
1450
1700
1400
1250
1650
1850
1550
Trimestre 1
1101.84
Trimestre 2
1173.43
Trimestre 3
1173.01
Trimestre 4
1208.60
1244.19
1279.78
1315.37
1350.96
1386.54
1422.13
1457.72
1493.31
1528.90
1564.49
1600.07
1635.66
Trimestre 1
0.9076
Trimestre 2
1.0550
Trimestre 3
1.1935
Trimestre 4
0.9515
0.8439
1.0549
1.1404
0.9623
0.7933
1.0196
1.1662
0.9375
4
Coefficients
0.8176
0.84
1.0547
1.05
1.1562
1.16
0.9476
0.95
saisonniers bruts
Prvision des ventes :
Il sagit de connatre les ventes des quatre trimestres de lanne 5 sous rserve de deux
hypothses:
La tendance gnrale reste identique ;
Les coefficients saisonniers sont calculs de faon correcte.
ANNEES
5
Trimestre 1
1403.85 (1)
Trimestre 2
1792.18
Trimestre 3
2021.22
Trimestre 4
1689.11
M. Mohamed LOTFI
55
On remarquera que cette mthode a pour principal inconvnient quelle donne la mme
importance aux observations, indpendamment de leur anciennet. Il y a l un risque non
ngligeable derreur dans un environnement turbulent.
4 Le lissage exponentiel :
Les observations auront ici un poids dcroissant en fonction de leur anciennet. Pour une
priode donne t, la prvision des ventes est calcule selon la formule suivante :
Yt = y t-1 + (1-) Yt-1
Avec : Yt :
prvision de la priode t ;
Plus le coefficient est lev, plus vite les informations passes vont perdre de leur
importance.
Exemple :
Soit la srie (1,570) (2,550) (3,560) (4,570) (5,560) (6,565) et un coefficient = 0.8
On obtient une prvision pour la priode 7 : Y7 = 564.31
M. Mohamed LOTFI
56
Le budget de production a pour but ltude de la mise en uvre de tous les moyens
matriels, mthodes et procds, existants ou crer afin dassurer le potentiel de fabrication
ncessaire pour la ralisation dans les dlais impartis des objectifs fixs par le budget des
ventes .
A : Gnralits :
1/ Prvision de la production : tablissement dun programme de production
Il doit y avoir ajustement et cohrence entre production et ventes. Le budget de production
sera se faisant un compromis entre les diverses contraintes auxquelles se heurte lentreprise.
- contraintes de march : concurrence, force de vente, circuits et canaux, consommateurs ;
- contraintes de production :
moyens matriels de production (se reporter aux dcisions dinvestissements)
matires pour lesquelles lentreprise est tributaire de marchs
main duvre (aspects quantitatifs et qualitatifs)
Lun de ses lments peut constituer un goulot dtranglement ou un facteurs de non qualit et
de criticit de loffre de lentreprise. Un seul goulot peut gripper lensemble avec des effets
forts sur la relation de lentreprise ses marchs (rupture de stock par exemple)
Lorganisation de la production constitue un problme complexe faisant intervenir des
techniques de programmation varies (recherche oprationnelle).
M. Mohamed LOTFI
57
M. Mohamed LOTFI
58
La question principale est de savoir si le programme des ventes dtermin en amont est
susceptibles de saturer les moyens productifs des ateliers et ce de faon optimale en terme de
marges. Il sagira donc dassurer dans la mesure du possible le plein emploi des capacits de
production et denvisager une combinaison productive qui optimise la rentabilit.
Assurer le plein emploi des capacits de production revient rechercher la combinaison
productive qui sature toutes les contraintes concernes.
Exemple :
Soit une entreprise qui produits trois types de pices P1, P2 et P3 dans trois ateliers A1, A2 et
A3 dont les temps de traitement en heures capacit totale par atelier sont respectivement de
2600, 2500 et 3000 heures. Pour des raisons commerciales, la production de P3 est
imprativement fixe 200 units.
Les temps de traitement par atelier des pices sont les suivants (temps unitaire) :
P1
4
3
2
A1
A2
A3
P2
2
3
5
P3
1
2
3
4P1 + 2P2 + P3
2600
A3
M. Mohamed LOTFI
59
Pices P2
(units)
1200
700
480
333
200
367
500
600
700
1200
Pices P1 (units)
Pour assurer le plein emploi simultan des contraintes productives, il faut rechercher la ou les
combinaisons productives qui saturent toutes les contraintes concernes.
La solution optimale doit tre retenue en terme de rentabilit.
Supposons que les produits P1, P2 et P3 dgagent une marge sur cots variables de 160, 140,
50 DHS.
La solution optimale est celle qui maximise la marge sur cot variable globale, cest dire :
MAX F = 160P1 + 140 P2
Cest la fonction conomique du programme, soit P2 = - 1.15 P1 + MAX DH
Soit P1 = 200 et P2 = 230
M. Mohamed LOTFI
60
Pices P2
(units)
1200
700
480
333
200
367
500
600
700
1200
Pices P1 (units)
les impratifs des fournisseurs et ceux de la production pour les matires premires
et les composants ;
M. Mohamed LOTFI
61
Les cots lis linsuffisance des stocks : lis au cot de rupture (nombre et temps
de rupture)
M. Mohamed LOTFI
62
Soit :
K1
= F x C/Q
K2
= Q/2 x P x T
Equation de la forme y
Y
= K1 + K2 = (F x C/Q) + (Q/2 x P x T)
= a/x + x/c
= - a/x + 1/c
M. Mohamed LOTFI
63
Quantit conomique
Cohrence entre Q et
Prix 42
975
Impossible
Prix 40
1000
possible
Prix 38
1026
Impossible
le prix propos
Quantits
retenues
900
1000
1200
lancement
2667
2400
2000
des commandes
Cot de possession du
2268
2400
2736
stock
Cot dachat des
504 000
480 000
456 000
articles
Cot de revient du
508 935
484 800
460 736
pour
bnficier
pris
Cot
de
du
stock
M. Mohamed LOTFI
64
M. Mohamed LOTFI
65
une communication ascendante qui rendra compte de ltat de ralisation des objectifs au
niveau suprieur ;
une communication transversale entre les responsables dun mme niveau hirarchique.
M. Mohamed LOTFI
66
Les tableaux de bord doivent donc constituer un rseau de cohrence, sous forme de
mcanique gigogne .
-
les rsultats essentiels ou agrgs de chaque tableau de bord doivent tre reports au
niveau suprieur ;
les tableaux dun mme niveau hirarchique et fonctionnel doivent tre standardiss de
faon pouvoir tre agrgs.
DIRECTION GENERALE
FONCTION 1
FONCTION 2
FONCTION 3
ETABLISSEMENT 1
ETABLISSEMENT 2
ETABLISSEMENT 3
ACTEUR 1
ACTEUR 2
ACTEUR 3
Chaque responsable doit disposer de linformation qui lui est utile et uniquement de cette
information (fonction de ltendue et de la dlgation de ses pouvoirs).
Linformation retranscrire doit tre comprhensible et juge pertinente utile par celui qui
participe llaboration du tableau.
Transversalit oprationnelle (slective) et fonctionnelle
La transversalit oprationnelle est dcide par les niveaux hirarchiques suprieurs. Quant
lapproche fonctionnelle elle semble de plus en plus ncessaire au niveau des organisations.
La relation de fcondations croises entre les grandes logiques fonctionnelles de
M. Mohamed LOTFI
67
lorganisation nous semble en effet de plus en plus imprative. Les tableaux de bord peuvent
tre un des moyens privilgis pour la faire vivre au quotidien.
M. Mohamed LOTFI
68
INDICATEURS
Elments
Rubrique 1
-
indicateur A
indicateur B
ECARTS
Rubrique 2
M. Mohamed LOTFI
69
Ces indicateurs font participer trois logiques distinctes dans le cadre de lvaluation de la
performance globale :
-
fonction de suivi ;
M. Mohamed LOTFI
70
NON ECONOMIQUES
RENTABILITE
FLEXIBILITE
(le revenu)
(le risque)CT LT
INDIVIDUELS
offensive
COLLECTIFS
dfensive
COMMERCIAUX
SOCIAUX
TECHNIQUES
71
Productivit :
Du personnel : nombre de biens produits / heures productives
Des machines
Indicateurs de consommations
Matires consommes / units produites
Energie consomme / units produites
Indicateurs dutilisation de la capacit :
Degr demploi du personnel : heures productives / heures payes
Taux demploi des machines : production relle (heures) / capacit de
production (en heures)
Indice de fiabilit des machines : pannes machines (heures) / heures de
fonctionnement
Plan de charge des ateliers : commandes / capacits.
C Les instruments et outils : modalits pratiques de construction dun tableau de bors.
1/ Le recherche ncessaire de la clart :
TABLEAUX DE CHIFFRES :
AVANTAGES :
relatives et carts)
INCONVENIENTS : difficile de mettre en vidences les volutions ou les comparaisons.
ATTENTION :
1./LES GRAPHIQUES :
M. Mohamed LOTFI
72
Ils peuvent complter utilement les tableaux et parfois mme les remplacer. Cest notamment
le cas lorsquon travaille sur de longues priodes et que la tendance a plus dimportance que
la valeur absolue ou relative. Ils peuvent en outre permettre de mettre en vidence des
relations et corrlations entre phnomnes.
ATTENTION ! SE DEFIER DU PERFECTIONNISME !
Choix de graphiques trop subtils ;
Excs dinformations sur un mme support ;
Reprsentations incorrectes.
2./La prparation du dialogue pour laction :
Il convient de mettre en uvre les conditions dun dialogue permanent entre dlguant et
dlgataire en vue dune action efficace.
Ce dialogue portera notamment sur :
-
DELAIS : ce qui importe, cest la fourniture rapide des informations ; mieux vaut une
estimation ou un blanc quun retard.
PERIODICITE : elle est variable. Dans la plupart des cas, la mensualit semble satisfaisante.
RESPONSABILITE : le contrleur de gestion dfinit la mthode et le contenu.
M. Mohamed LOTFI
73
CONCLUSION
Le tableau de bord est un instrument de contrle et de comparaison qui affine le diagnostic
organisationnel.
Il attire lattention sur les points cls de la gestion.
Le tableau de bord est un instrument de dialogue et de communication. Il joue en outre un rle
participatif et intgrateur dans lorganisation.
Le tableau de bord est un outil daide la dcision (faits, causes effets et actions ventuelles).
Eviter un certain nombre dcueils parat ncessaire :
-
M. Mohamed LOTFI
74
Matire M
MOD
Charges
Indirectes (1)
Total
72,8
88,6
(1) Les 80 Dh incluent 20 DH de Charges fixes
162
M. Mohamed LOTFI
X
200
2000
100
2000
Y
100
1440
140
1500
Z
40
620
200
600
75
Montants
564000
34164
598164
75.600
156000
199200
430800
167 364
Travail propos :
1- Prsentez le compte de produits et de charges prvisionnel et
dterminer lcart sur rsultat ;
2- Dterminez lcart sur le cot de production ;
3- Dcomposez cet cart ;
4- Dterminez lcart sur la marge
5- Commentez vos rsultats.
M. Mohamed LOTFI
76
M. Mohamed LOTFI
77