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Conception Et Mise en Place Des Tableaux de Bord de Gestion. Cas D'une Societe de Confection
Conception Et Mise en Place Des Tableaux de Bord de Gestion. Cas D'une Societe de Confection
Remerciements
Je tiens remercier tout dabord lensemble du corps
professoral du Master Contrle de Gestion de LISCAE
pour leur soutien tout au long de llaboration de cette
Thse et spcialement Mr BENDRIOUCH, qui a accept de
mencadrer pendant cette recherche, et na mnag
aucun effort pour me prodiguer ses observations, ses
conseils et ses suggestions.
Mes remerciements sadressent aussi lensemble
du personnel de la socit Les Ateliers de Lingerie
pour leur coopration llaboration de ce projet, et qui
nont pas hsit rpondre toutes mes questions.
Et cest avec reconnaissance que je remercie tous
ceux qui ont contribu la ralisation de ce travail et
laccomplissement de ma mission.
Merci aux membres du jury, qui ont bien voulu
assister la soutenance de ce mmoire.
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Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE
Ddicace
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Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE
SOMMAIRE
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Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE
-3-
INTRODUCTION....7
PARTIE I : APPROCHE THEORIQUE DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION..9
CHAPITRE 1 : INTRODUCTION AUX TABLEAUX DE BORD DE GESTION.10
A Notion des tableaux de bord ...10
B - Place du tableau de bord parmi les autres outils de gestion..11
C Des tableaux de bord de gestion Pourquoi ?........................................................12
I- Rpondre aux proccupations des gestionnaires....12
II- Une gestion axe sur la mesure de performance.13
III- Liens avec la stratgie gnrale .13
IV- La ncessit de systmes d'informations de gestion performants...14
V- De nouvelles technologies de l'information..15
CHAPITRE 2 : GENERALITES SUR LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION..17
A Dfinitions.17
I- Tableau De Bord de gestion....17
II- Indicateurs..18
B Fonctions du tableau de bord.....19
I- Instrument de Contrle et de Comparaison...19
II- Outils de communication et de motivation....19
III- Moyen d'apprcier la dlgation du pouvoir....19
C Facteurs cls du succs...20
I- Respecter le triangle d'or Cot/Qualit/Dlai du systme d'information20
II- Faire voluer son systme de mesures.....20
III- Etre Anim par les acteurs eux-mmes....20
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Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE
-4-
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Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE
-5-
B Rgles d'utilisation.33
I- utilisation pour action...33
II- prparation du dialogue..33
C - mise jour des tableaux de bord....34
PARTIE III : APPLICATION AU NIVEAU DE LA SOCIETE LES ATELIERS DE
LINGERIE ...36
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LA SOCIETE..37
A- Fiche Signaltique37
B- Activits..38
C- Personnel38
D- Appartenance au groupe38
E- Organigramme de la socit..38
F- Cycle dexploitation..40
G- Systme dinformation de la socit..41
CHAPITRE 2 : PLAN DACTION ADOPTE.42
1. Linventaire de lexistant.42
2. Constitution du comit de pilotage..42
3. Dsignation des dpartements concerns.42
4. Entretien avec les chefs de dpartements.....43
5. Rflexion et conception des tableaux de bord de gestion.43
6. Validation des tableaux de bord par le comit de pilotage....43
7. Envoyer la synthse gnrale au diffrent chef de dpartement.44
8. Accompagnement pour la ralisation..44
CHAPITRE 3 : PROPOSITION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION46
CONCLUSION..59
BIBLIOGRAPHIE.....61
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Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE
-6-
INTRODUCTION
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Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE
-7-
INTRODUCTION
___________________________________________________________________________
Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE
-8-
PARTIE I :
APPROCHE THEORIQUE DES
TABLEAUX DE BORD DE GESTION
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Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE
-9-
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Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE
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Plan stratgique
Long terme
5 10 ans
PREVISIONS
Plan Oprationnel
Plan
dinvestissements
Plan de financement
Comptes de rsultat
prvisionnels
Moyen terme
2 5 ans
Budgets
REALISATIONS
Budget
dinvestissements
Budget
de trsorerie
Budget
Dexploitation
Analytique
Court terme
1 an
Rsultats
estims J+1
J+10
Rsultats
rels J+15
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Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE
- 13 -
Les liens avec la stratgie peuvent tre formels ou informels. Le lien formel qui est
peut-tre le plus fort consiste attribuer la responsabilit des initiatives stratgiques
des personnes (des quipes, des services, etc.) et intgrer les mesures de ces
initiatives aux tableaux de bord correspondants. On peut aussi mettre en place le tableau
de bord au niveau suivant de lorganisation et pondrer les indicateurs et les
perspectives pour donner la priorit aux composantes vraiment essentielles de la
stratgie de lentreprise.
IV- La ncessit de systmes d'informations de gestion performants :
Pour tre performant, un systme d'information doit fournir des informations
susceptibles d'clairer la gestion et la prise de dcisions, celles-ci pouvant relever de
diffrents domaines. L'information doit non seulement tre pertinente, fiable, mise jour,
base sur une mesure rgulire et rigoureuse de la performance, mais aussi mieux
cible, disponible, accessible et adresse au bon destinataire.
Les systmes d'information devraient alors tre capables de stocker, grer et faire
remonter des flux de donnes importants et ce, en conservant l'information toute sa
valeur.
Les entreprises disposent, en gnral, des systmes d'information suivants :
. Systme de comptabilit financire.
. Systme de comptabilit analytique.
. Systme de reporting.
Souvent objet de critiques (privilge du seul critre cot, rtroactivit et production
d'informations tardives), ces systmes ont toutefois connu certaines volutions pour
continuer servir de base essentielle tout systme de mesure de performance.
Systme de comptabilit financire : trs utile pour l'laboration des tats
financiers, l'valuation de la situation financire et la communication avec les
partenaires externes de l'entreprise. Ce systme joue galement un rle
fondamental pour la mise en place d'un systme de mesure de performance. Il
permet, en effet, de contrler et de valider les informations financires utilises
par les tableaux de bord de gestion.
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Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE
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Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE
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Une analyse des besoins de gestion, c'est dire l'identification des objectifs, des
proccupations des gestionnaires et des indicateurs correspondants.
Le dveloppement d'un systme d'information pouvant fournir ces indicateurs.
L'utilisation des capacits offertes par les nouvelles technologies de l'information
pour la consolidation des donnes, la prsentation graphique sophistique,
l'accs interactif et la communication des tableaux de bord.
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Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE
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II- Indicateurs:
Un indicateur est une information ou un regroupement contribuant l'apprciation
d'une situation par le dcideur, il dclenchera une prise de dcision.
Les indicateurs doivent tre toujours, si cela est possible, rapports une valeur
de rfrence, un objectif.
On distingue trois types dindicateurs :
Les indicateurs de performance : la performance peut se dfinir comme tant
ce que lintress peut tre capable de raliser. Il va tre, grce laction quil va mener,
efficace et/ou efficient. Il sera efficace lorsquil atteindra ou dpassera le rsultat
attendu ; il sera efficient lorsquil ajoutera au rsultat attendu un atout supplmentaire
non prvu. Le VRP qui atteint le nombre darticles vendus et qui en plus diminue le cot
budgtaire prvu, fait preuve la fois defficacit et defficience. Les entreprises ont
longtemps dans les annes 70 mesur leur performance partir de leur productivit ;
cest dire la quantit produite par personne ou par machine. La productivit a
augment grce lautomatisation, synonyme de diminution des postes de travail. Cest
surtout en vitant les gaspillages, en changeant lorganisation du travail, en favorisant
linnovation, la personnalisation du produit, la diminution des dlais et en sapprochant de
la qualit totale que les entreprises ont vis la performance. Autant de points clefs qui
ncessitent des indicateurs de performance savoir un paramtre mesurable,
comprhensible, lisible et fiable.
Les indicateurs de pilotage : lentreprise associe aux indicateurs de
performance des indicateurs de pilotage. Lindicateur de performance montre si les
objectifs de rsultat ont t atteints ou pas. Mais seul, il nexplique pas pourquoi la
performance a t obtenue ou non et sur quel levier il faut agir pour rectifier le cas
chant la trajectoire. Il faut aussi agir sur les causes.
La recherche et la mise en place dindicateurs de pilotage relvent dune analyse
cause-effet . Lactivit qui est associe lindicateur est un ensemble de tches qui
senchanent troitement les unes aux autres pour produire un rsultat. Elle prend appui
sur des ressources qui peuvent tre des moyens humains (quantitatif, qualitatif),
financier (budget) et matriels (techniques et logistiques).
Enfin les indicateurs dits dclairage : pour viter le cloisonnement entre
les services ou les dpartements de lentreprise, il est intressant dadjoindre aux
indicateurs propres , des indicateurs en provenance dautres services. Il sagit alors
dindicateurs dclairage.
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Une action corrective impose d'en haut ne sera pas mene avec autant
d'enthousiasme que si elle est dcide par ceux qui devraient la mettre en uvre.
Il est plus acceptable par les oprationnels de reconnatre une contreperformance que de sentendre dire par la voie hirarchique.
Un rsultat non associ un responsable ne s'amliore pas.
La mesure qui n'est pas associ un niveau d'objectifs n'est pas significative.
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PARTIE II :
DEMARCHE DE MISE EN PLACE
DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION
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comparer le rsultat obtenu un objectif mais il est tout de mme intressant d'en suivre
les tendances et de les comparer avec d'autres units.
3- Identification des activits cls :
Cette sous-tape revient dlimiter le primtre d'action auquel s'tendra le
systme de tableaux de bord de gestion.
Une fois que l'entreprise a fix les objectifs poursuivre, elle pourra procder
l'analyse des processus pour identifier les activits cls.
L'analyse des processus permettra de :
Reprer le processus dont la finalit cadre avec les objectifs recherchs.
Dresser pour chaque processus retenu l'ensemble des activits qui le composent.
Rechercher parmi ces activits celles qui contribuent l'amlioration des
performances et l'atteinte des objectifs.
Ces activits dites critiques sont en gnral les activits forte valeur ajoute qui
contribuent le plus la performance globale de l'entreprise.
4- Dsignation des facteurs cls de succs :
Ayant repr l'ensemble des activits critiques, on est mme de dfinir les
critres d'apprciation de la performance de chaque activit. Les facteurs cls de succs
sont les conditions qui permettent :
D'atteindre les objectifs.
De rsister un environnement hostile (pouvoir de ngociation des clients,
menace d'entre de nouveaux concurrents...).
Identifier les facteurs cls de succs pour une activit, revient tablir la liste des
lments susceptibles damliorer la performance, puis liminer ceux qui se rvlent
tre moins importants. Il convient alors de dterminer les paramtres qui peuvent
mesurer les facteurs cls de succs retenus. De ces paramtres mesurables dcouleront
les indicateurs qui rpondent aux objectifs fixs auparavant.
II- Filtre de la liste d'indicateurs possibles:
Les indicateurs devront alors tre soumis deux types de filtre: filtre par les
stratgies et filtre par les objectifs.
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Les analyses qui seront ncessaires, les dlais prvisibles et la part prise par
chacun dans ces analyses, en leur prcisant qu'ils seront associs;
Les modalits d'utilisation du nouvel outil de gestion aux diffrents niveaux;
Une estimation des charges de travail qu'impliquera sa mise jour.
2- Participation des responsables aux analyses
Comme on l'a dj voqu plusieurs reprises, il est ncessaire d'associer les
principaux responsables aux analyses faites pour mettre en place les tableaux de bord
afin:
Qu'ils expriment leur accord sur les solutions envisages, particulirement sur les
missions et objectifs principaux et sur les indicateurs de rsultats retenus;
Qu'ils apportent leur aide dans la recherche rapide des meilleures sources
d'information.
Cette association est galement ncessaire, pour qu' l'occasion de l'introduction
du tableau de bord, un esprit nouveau de gestion s'tablisse dans l'entreprise.
II- Test du projet:
1- Publication d'une premire esquisse
Avant de rendre" oprationnel" le tableau de bord, il est ncessaire de le tester
soit en effectuant une "simulation blanc", consistant l'tablir partir de donnes
anciennes, soit en prsentant un premier document utilisant des donnes rcentes, mais
acceptant des approximations. Le but de cet essai est :
D'amliorer le document en l'utilisant dans des conditions proches de la ralit
pendant un certain temps, avant d'officialiser son emploi;
D'entretenir, pendant ce dlai ncessaire la mise au point dfinitive, l'intrt du
chef d'entreprise et des responsables.
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Cet examen pourra, par exemple, tre fait chaque anne l'occasion de
l'tablissement du tableau de fin d'anne.
B Rgles dutilisation :
Elles devront tre soigneusement clarifies dans un court document adress
tous les responsables et mis jour si ncessaire en fonction des besoins (remise jour
gnralement annuelle pour ne pas compliquer la tche des responsables en cours
d'exercice).
I- Utilisation pour action:
Les dlais de mise jour ayant t clairement fixs (par exemple: 2 jours
ouvrables aprs la fin du mois), tous les tableaux de bord de l'entreprise sont en principe
disponibles en mme temps. L'information manquante devra tre laisse en blanc: en
aucun cas la sortie du tableau de bord ne devra tre retarde et on incitera ainsi le
responsable combler ce manque ds que possible. A l'chance convenue, un
dialogue constructif pourra donc s'instaurer entre les niveaux hirarchiques. Une runion
mensuelle sera organise afin que le tableau de bord ne demeure pas un simple outil
d'information mais qu'il suscite un processus de suivi de gestion et de prise de dcisions.
Les dveloppements rapides de l'informatique permettent de faciliter la fiabilit et la
rapidit des changes d'informations; encore faut-il bien prparer les dialogues venir et
ne pas s'en tenir la production automatique de donnes mal comprises et utilises.
II- Prparation du dialogue:
Le tableau de bord est un instrument de contrle des responsabilits dlgues:
sa forme doit tre amnage de manire permettre ce dialogue permanent entre
dlgant et dlgataire, en vue d'une action aussi efficace que possible.
Le tableau de bord de chaque responsable d'un niveau comportera une ( ou
plusieurs) page de garde, rassemblant les informations les plus importantes relatives
son activit, page qui sera reprise sous la mme forme dans le tableau de bord du
niveau suprieur: l'identit de la prsentation facilitera le dialogue recherch. Sur cette
page de garde figureront notamment les principaux indicateurs synthtiques de la
gestion du responsable, sur lesquels il s'est engag vis--vis de son dlgant et dont il
doit rendre compte.
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PARTIE III :
APPLICATION AU NIVEAU DE LA
SOCIETE
LES ATELIERS DE LINGERIE
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Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE
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B- Activits :
Les Ateliers de lingerie est une socit de confection de lingerie, corseterie de
haute gamme (Slips, Soutiens, Nuisette, Porte jartelle, Robe).
Elle traite avec les principaux donneurs dordre europen, centrales dachats et
des grandes maisons de couture (Chantal Thomas, Kenzo, Cristian la Croix, Contessa,
Cacharel, Givenchy, Princesse Tam Tam).
Actuellement, la socit fabrique du produit fini et elle sest dot dernirement
dun service de recherche & dveloppement.
C- Personnel :
Le personnel des Ateliers de Lingerie est compos dingnieurs de grandes
coles, de diplms dcoles de commerce, duniversitaires spcialiss en gestion et en
conomie.
D- Appartenance au groupe :
Les Ateliers De Lingerie fait partie dune vingtaine de Socits que compte le
Groupe SENOUSSI. Le Groupe SENOUSSI est lun des plus grands Groupes de
Textiles au Maroc. L'effectif actuel du Groupe est denviron 5.000 personnes, dont plus
de 400 ingnieurs et cadres.
Le Groupe SENOUSSI est spcialis dans deux produits :
La Confection du jeans.
La Confection de la lingerie Fminine.
Actuellement le groupe a investi 600 Millions Dhs pour la cration dune unit de
filature et de teinture du denim.
E- Organigramme de la socit :
Les Ateliers De lingerie comprennent deux grandes directions divises en plusieurs
services :
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Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE
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Direction Gnral
Service
Audit
Service
Control De
Gestion
Direction Administratif
et Financier
Direction Industriel
Service
Achats et
Transit
Service
Magasin
Service
Entretien et
Maintenance
Service
Ordonnancement
Lancement
Service
Facturation
Laboratoire
Service
Qualit
Service
Costing
Service
Coupe
Service
Recherche &
Dveloppement
Atelier
Production
Service
Comptabilit
Service
Informatique
Service
Administratif
Service
Financier
Service
Personnel
F- Cycle dexploitation :
Client
Envoi Dossier Technique
Recherche & Dveloppement
Etudes, Gradation, chantillon, Pr srie
Costing : Nomenclature, Etude Dossier
Technique, Devis
Achats : Lancement Commande
Rception import
Magasin Fournitures
Magasin Tissus
Coupe
Emballage
Contrle
Export
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Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE
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Logiciel
Editeur
Utilit
TCO
SMO
GPO
Paie 100
CGO France
CGO France
CGO France
SAGE Saari
Compta 500
Bank Paiement
500
Rapprochement
500
Trsorerie 500
Documents
partags
SAGE Sybel
Gestion de Temps
Gestion Pices de Rechange
Gestion de Stocks et Production
Paie
Comptabilit Gnral / Analytique /
Budgtaire
SAGE Sybel
SAGE Sybel
SAGE Sybel
Rapprochement Bancaire
Gestion Trsorerie
Mettre Sous Rseaux des Documents
partags par lensemble des utilisateurs
Interne
Grce ses systmes dinformations, la socit est capable dalimenter tous les
gestionnaires, de donnes ncessaires la prise de dcision.
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Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE
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Non Dpartement
Achats
Atelier Production
Costing
Coupe
Financier/Comptable
Industriel/Commercial
Informatique
Magasin
Maintenance
Ordonnancement lancement
Personnel
Qualit
Recherche et Dveloppement
Code
AC
AP
CO
CP
FI
DI
IN
MA
MN
OL
PR
QL
RD
___________________________________________________________________________
Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE
- 43 -
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Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE
- 44 -
GROUPE SENOUSSI
POLE CONFECTION LINGERIE
LES ATELIERS DE LINGERIE
Objets tape
tape N 1
Linventaire de lexistant
tape N 2
tape N 3
tape N 4
tape N 5
tape N 6
tape N 7
tape N 7
tape N 8
FIN
25
26
JUILLET
27
28
26
27
AOUT
28
29
30
31
SEPTEMBRE
32
33
34
35
36
OCTOBRE
37
38
39
40
NOVEMBRE
41
42
43
44
45
46
- 45 -
Dpartement concern
Non de lindicateur ou de ltat
Priodicit
Dlais
Source dinformation
Responsable de la mise jour
Code du tableau
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Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE
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GROUPE SENOUSSI
POLE CONFECTION LINGERIE
LES ATELIERS DE LINGERIE
DEPARTEMENT : INDUSTRIEL/COMMERCIAL
ETAT OU INDICATEURS
Chiffre daffaires par activit
Chiffre daffaires par produit
Chiffre daffaires par Clients
Chiffre daffaires par Centrale d'achats
Export dans les dlais
Export hors dlais
Pnalit Clients
Remise Accorde au Clients
Synthse Rclamations clients
Commandes Clients prvisionnelles
PERIODICITE
J H M T S A
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
DELAIS
J+1
J+1
J+1
J+1
J+1
J+1
J + 10
J + 10
J + 10
J + 10
SOURCE D'INFORMATION
RESPONSABLE DE LA
MISE A JOUR
Fichier Facturation
Fichier Facturation
Fichier Facturation
Fichier Facturation
Fichier Export
Fichier Export
Clients
Direction Industriel
Clients
Clients
Facturation
Facturation
Facturation
Facturation
Export
Export
Direction Industriel
Direction Industriel
Direction Industriel
Costing
CODE
TABLEAU
DI-01
DI-01
DI-01
DI-01
DI-02
DI-02
DI-03
DI-03
DI-04
DI-05
- 47 -
GROUPE SENOUSSI
POLE CONFECTION LINGERIE
LES ATELIERS DE LINGERIE
DEPARTMENT : PRODUCTION
ETAT OU INDICATEURS
PERIODICITE
J H M T S A
X
X
X
X
X
X
X
X
DELAIS
J+1
J+1
J+1
J+1
J + 10
J+1
J+1
J+1
SOURCE D'INFORMATION
RESPONSABLE DE LA
MISE A JOUR
Planning Hebdommadaire
Planning Hebdommadaire
Planning Hebdommadaire
TCO
TCO - PAIE 100
Planning Hebdommadaire
TCO
PAIE 100
Planning
Planning
Planning
Planning
Planning / Perso
Maintenance
Planning
Personnel
CODE
TABLEAU
AP-01
AP-02
AP-02
AP-03
AP-03
AP-04
AP-05
AP-06
- 48 -
GROUPE SENOUSSI
POLE CONFECTION LINGERIE
LES ATELIERS DE LINGERIE
DEPARTEMENT : MAINTENANCE
ETAT OU INDICATEURS
Entretien et maintenance planifieralise
Entretien et maintenance par chane
Entretien et maintenance curative
Entretien et maintenance prventive
Consommation pices de rechanges par chane
Synthse des pannes machines et dure totale
Planning des utilisations des machines
Machines non utilises
Cot de maintenance global rel
PERIODICITE
J H M T S A
X
X
X
X
X
X
X
X
X
DELAIS
J + 10
J + 10
J + 10
J + 10
J + 10
J + 10
J + 10
J + 10
J + 10
SOURCE
D'INFORMATION
RESPONSABLE DE LA
MISE A JOUR
Fichier Entretien
Fichier Entretien
Fichier Entretien
Fichier Planning
SMO
Fichier Planning
Fichier Planning
Fichier Planning
Fichier Entretien
Maintenance
Maintenance
Maintenance
Maintenance
Magasin pices
Maintenance
Maintenance
Maintenance
Maintenance
CODE
TABLEAU
MN-01
MN-02
MN-03
MN-03
MN-04
MN-05
MN-06
MN-06
MN-07
- 49 -
GROUPE SENOUSSI
POLE CONFECTION LINGERIE
LES ATELIERS DE LINGERIE
ETAT OU INDICATEURS
Synthse des ordres de lancement du mois
Ecarts quantits planifies quantits ralises
Synthse des rajustements planning
Ecart dlai de fabrication rel-prvu
Livraisons hors dlais
PERIODICITE
J H M T S A
X
X
X
X
X
DELAIS
J+1
J+1
J + 10
J+1
J+1
SOURCE D'INFORMATION
GPO
Fichier Plan Fabrication
Fichier Plan Fabrication
GPO
Fichier Plan Fabrication
RESPONSABLE DE LA
MISE A JOUR
Ordonancement -Lancement
Ordonancement -Lancement
Ordonancement -Lancement
Ordonancement -Lancement
Ordonancement -Lancement
CODE
TABLEAU
OL-01
OL-02
OL-03
OL-04
OL-05
- 50 -
GROUPE SENOUSSI
POLE CONFECTION LINGERIE
LES ATELIERS DE LINGERIE
DEPARTEMENT : COUPE
ETAT OU INDICATEURS
Quantits planifies quantits ralises
Ecart dlai de coupe rel - prvu
Ecarts consommation rel - standard
Etat des surconsommation par lignes
PERIODICITE
J H M T S A
X
X
X
X
DELAIS
J+1
J+1
J+1
J+1
SOURCE D'INFORMATION
Planning Coupe
Planning Coupe
TCO
TCO
RESPONSABLE DE LA
MISE A JOUR
Coupe
Coupe
Contrle De Gestion
Coupe
CODE
TABLEAU
CP-01
CP-02
CP-03
CP-04
- 51 -
GROUPE SENOUSSI
POLE CONFECTION LINGERIE
LES ATELIERS DE LINGERIE
DEPARTEMENT : QUALITE
ETAT OU INDICATEURS
Cot du processus qualit
Quantits retouches quantits produites par chane
Synthse des pices annules
Synthse des rclamations clients
PERIODICITE
J H M T S A
X
X
X
X
DELAIS
J + 10
J+1
J + 10
J + 10
SOURCE D'INFORMATION
RESPONSABLE DE LA
MISE A JOUR
Fichier
Fichier
Fichier
Fichier
Contrle De Gestion
Qualit
Qualit
Qualit
CODE
TABLEAU
QL-01
QL-02
QL-03
QL-04
- 52 -
GROUPE SENOUSSI
POLE CONFECTION LINGERIE
LES ATELIERS DE LINGERIE
DEPARTEMENT : ACHATS
ETAT OU INDICATEURS
Synthse des commandes par lignes
Synthse des commandes en cours
Synthse des commandes entr en stocks
Synthse des commandes en retard
Synthse des matieres commandes en surplus
Synthse des rceptions non conformes
Synthse des rclamations fournisseurs
Budget achats prvisionnel
PERIODICITE
J H M T S A
X
X
X
X
X
X
X
X
DELAIS
J + 10
J + 10
J + 10
J + 10
J + 10
J + 10
J + 10
J + 10
SOURCE D'INFORMATION
RESPONSABLE DE LA
MISE A JOUR
TCO
TCO
TCO
Fichier
Fichier
Fichier
Fichier
TCO
Achats
Achats
Achats
Achats
Achats
Achats
Achats
Achats
CODE
TABLEAU
AC-01
AC-02
AC-03
AC-04
AC-05
AC-06
AC-07
AC-08
- 53 -
GROUPE SENOUSSI
POLE CONFECTION LINGERIE
LES ATELIERS DE LINGERIE
DEPARTEMENT : MAGASIN
ETAT OU INDICATEURS
Nombre de rceptions
Etat des rceptions
Synthse des sorties magasins
Synthse des retours magasin
Etat des Stocks par nature
Consommation par Lignes
Synthse des Ecarts Stocks Thorique - rel
PERIODICITE
J H M T S A
X
X
X
X
X
X
X
DELAIS
J+1
J+1
J+1
J+1
J + 10
J + 10
J + 30
SOURCE D'INFORMATION
RESPONSABLE DE LA
MISE A JOUR
TCO
TCO
TCO
TCO
TCO
TCO
TCO
Magasin
Magasin
Magasin
Magasin
Magasin
Contrle De Gestion
Audit
CODE
TABLEAU
MA-01
MA-01
MA-02
MA-03
MA-04
MA-05
MA-06
- 54 -
GROUPE SENOUSSI
POLE CONFECTION LINGERIE
LES ATELIERS DE LINGERIE
DEPARTEMENT : PERSONNEL
ETAT OU INDICATEURS
Effectif et masse salariale globale
Effectif et masse salariale par departement
Evolution de la masse salariale
Montant des Prts accordes
Synthse Heures normaux Heures supplmentaires
Synthse des primes production
Synthse des Litiges sociaux
Synthse des sanctions
PERIODICITE
J H M T S A
X
X
X
X
X
X
X
X
DELAIS
J + 10
J + 10
J + 10
J + 10
J+1
J+1
J + 10
J + 10
SOURCE D'INFORMATION
RESPONSABLE DE LA
MISE A JOUR
Paie 100
Paie 100
Paie 100
Paie 100
Paie 100
Fichier
Fichier
Fichier
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
CODE
TABLEAU
PR-01
PR-01
PR-01
PR-02
PR-03
PR-04
PR-05
PR-05
- 55 -
GROUPE SENOUSSI
POLE CONFECTION LINGERIE
LES ATELIERS DE LINGERIE
DEPARTEMENT : INFORMATIQUE
ETAT OU INDICATEURS
Interventions planifies interventions ralises
Synthse des interventions non planifies
Consommables informatiques par fonction
Synthse des actions de dveloppement effectues sur systme
Etat et Affectation du parc informatique
PERIODICITE
J H M T S A
X
X
X
X
X
DELAIS
J+1
J+1
J + 10
J + 10
J + 30
SOURCE D'INFORMATION
RESPONSABLE DE LA
MISE A JOUR
Fichier
Fichier
Fichier
Fichier
Fichier
Informatique
Informatique
Informatique
Informatique
Informatique
CODE
TABLEAU
IN-01
IN-02
IN-03
IN-04
IN-05
- 56 -
GROUPE SENOUSSI
POLE CONFECTION LINGERIE
LES ATELIERS DE LINGERIE
ETAT OU INDICATEURS
PERIODICITE
J H M T S A
SOURCE D'INFORMATION
RESPONSABLE DE LA
MISE A JOUR
J + 10
J + 10
J + 10
J + 10
J + 10
Compta 500
Compta 500
Compta 500
Compta 500
Fichier
DAF
DAF
DAF
DAF
DAF
FI-01
FI-02
FI-03
FI-04
FI-05
X
X
X
J + 10
J + 10
J + 10
Trsorerie 500
Trsorerie 500
Trsorerie 500
Financier
Financier
Financier
FI-06
FI-06
FI-07
J + 10
J+1
J + 10
Compta 500
Compta 500
Fichier
Financier
Financier
DAF
FI-08
FI-08
FI-09
J + 10
J+1
J + 10
Compta 500
Compta 500
Fichier
Financier
Financier
Financier
FI-10
FI-10
FI-11
DELAIS
CODE
TABLEAU
ETATS FINANCIERS
Bilan Simplifi
CPC Simplifi
Solde Intermdiaire de gestion
Tableau de Financement
Synthse Ecart Budget Rel et Prvisionnelle
X
X
X
X
TRESORERIE
Synthse de la trsorerie
Synthse des mouvements bancaires
Trsorerie prvisionnelle
RECOUVREMENT ET ENCAISSEMENT
Synthse des crances client par chance
Synthse des recouvrement client
Prvision de recouvrement
X
X
DETTES ET DECAISSEMENT
Synthse des dettes fournisseurs par chance
Synthse des Dcaissement par nature et par fournisseur
Prvision de dcaissement
X
X
X
- 57 -
GROUPE SENOUSSI
POLE CONFECTION LINGERIE
LES ATELIERS DE LINGERIE
ETAT OU INDICATEURS
PERIODICITE
J H M T S A
DELAIS
SOURCE D'INFORMATION
RESPONSABLE DE LA
MISE A JOUR
CODE
TABLEAU
FRAIS GENERAUX
Synthse des frais gnraux
Frais gnraux par dpartement
X
X
J + 10
J + 10
Compta 500
Fichier
DAF
DAF
FI-12
FI-12
X
X
J + 10
J + 10
Compta 500
Compta 500
Financier
Financier
FI-13
FI-13
X
X
X
J + 10
J + 10
J + 10
J + 30
J + 30
J + 10
J + 10
Compta 500
Compta 500
Fichier
Rapport CAC
Rapport CAC
Rapport CAC
Fichier
DAF
DAF
DAF
DAF
DAF
DAF
Controle De Gestion
FI-14
FI-14
FI-15
FI-15
FI-15
FI-15
FI-16
EQUILIBRE FINANCIER
Endettement CT
Endettement LT
X
X
X
X
- 58 -
CONCLUSION
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Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE
- 59 -
Conclusion
Les tableaux de bord occupent une place significative au sein du contrle de
gestion puisquil reprsente un outil de degr de sophistication lev dans le processus
de pilotage. Nanmoins les tableaux de bord de gestion recouvrent des ralits
diffrentes. Cela se vrifie lchelle de lensemble des entreprises, mais surtout entre
les organisations familiales et les filiales et succursales de groupes. Les instruments
implants dans cette seconde catgorie dentits se rvlent globalement plus
complexes et plus proches conceptuellement de la notion de tableau de bord, telle
quelle est dfinie dans la littrature, que les outils des entreprises familiales. Ces
dernires dtiennent des instruments moyennement ractifs, dont les donnes sont pour
lessentiel financires et dans une minorit de cas physiques. Les tableaux de bord de
ces entreprises sont destins avant tout aux dirigeants et parfois aux responsables
fonctionnels. Ils contiennent des indicateurs se rapportant la performance financire et
dans une moindre mesure aux variables cls de gestion. Les outils des filiales et
succursales de groupes sont en revanche plus ractifs, plus dcentraliss et plus
tendus en terme de champ de pilotage puisque leur contenu intgre des indicateurs
financiers, des indicateurs se rapportant aux variables cls de gestion, et des indicateurs
relatifs aux clients.
Au terme de notre thse, un re-fondement gnral de la culture des tableaux de
bord de gestion a t propos malgr quelques difficults notamment au niveau de
lharmonisation du systme dinformation et de sa pertinence dinformation. Ceci
permettra la socit de se doter dun outil performant de pilotage et de prise de
dcisions ncessaire la prennit de la socit surtout que le secteur textile doit faire
face une concurrence rude.
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Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE
- 60 -
BIBLIOGRAPHIE
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Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE
- 61 -
Bibliographie
La direction par objectifs "direction participative par les objectifs", gelinier ditions
hommes et techniques.
La fonction contrle de gestion, par de r. walker et r. graham chez publi-union.
Le contrle de gestion - pour amliorer la performance de l'entreprise, par de n. guedij
aux ditions d'organisation.
La gestion prvisionnelle, a.douillet et j.rouseau, ditions chotard et associe.
La gestion prvisionnelle dans l'entreprise, pratique de mise en place, i.c.g. h.taboulet,
s.a.d.e.p.
La pratique du contrle de gestion par abdelghani bendriouch, dition cogefos.
Le contrle de gestion - mthode outils tableaux de bords, par herve allegre franois
mouterde, dition du moniteur - collectivits locales, 1989
Le contrle de gestion : missions, outils, systme d'information et de pilotage, par bruno
carlier, christophe ruprich robert.
Le contrle de gestion en action, ditions liaisons garmilis-arnaud-vignon.
Le tableau de bord prospectif : pilotage stratgique, les 4 axes du succs, line nishimata
et robert s. kaplan, 1998.
Mthodes et pratiques de la performance, ditions d'organisation.
Principes et mise en place du tableau de bord de gestion j.de guerny, j.c. guiriec et
j.lavergne - delmas et cie.
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Mastre Spcialis En Contrle De Gestion ISCAE
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