Mise jour le 01-09-23

FICHE TECHNIQUE

Lanalyse de la chane de la valeur1

Lanalyse de la chane de valeur est une mthode dveloppe par Michael Porter dans les annes 1980 afin dexaminer la contribution des diffrents processus de lorganisation son avantage concurrentiel. Elle repose sur lide que lorganisation est constitue dune chane de relations clients-fournisseurs, chacune des intersections ou interfaces de cette chane ayant pour but dajouter de la valeur au produit(s) ou au(x) service(s). Cette valeur peut tre dfinie comme le meilleur rapport possible entre la satisfaction des besoins du client, dune part, et les cots associs au produit ou service, dautre part. La valeur se situe donc principalement lintersection de la relation client- produit- processus. Lanalyse de la valeur permet didentifier quelle est la marge comptitive (competitive edge) o lentreprise ralise des activits cruciales en terme de valeur et dy concentrer les ressources ncessaires pour que cette chane dactivits soit ralise plus efficacement que chez les comptiteurs, par exemple meilleur prix, avec une meilleure qualit ou en fournissant dautres avantages absents des produits concurrents. Elle peut tre utilise au niveau de la firme pour, dune part, catgoriser et analyser les divers processus et, dautre part, choisir les processus prioritaires. Elle peut aussi servir analyser un processus en particulier et identifier les amliorations qui peuvent tre apportes ses interfaces. Lanalyse de la chane de valeur sappuie gnralement sur lutilisation dautres techniques, dont les Facteurs critiques de succs, le Benchmarking (amlioration comparative) et la Comptabilit par activit, 1. Au niveau de la firme

Lanalyse de la chane de valeur de l'entreprise (voir figure ci-dessous) permet une classification des processus de lorganisation selon neuf (9) macro-processus diviss en cinq (5) macro-processus primaires, contribuant directement la valeur ajoute au produit : la logistique interne ou externe, la production , les ventes et la mise en march , les services aprs vente et en quatre (4) macro-processus de soutien, y contribuant indirectement : infrastructures de direction, gestion des ressources humaines, technologie, approvisionnement.

La chane de valeur dune organisation

INFRASTRUCTURE Activits de soutien GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE APPROVISIONNEMENTS MARGE = valeur ajoute - cots LOGISTIQUE LOGISTIQUE PRODUCTION INTERNE EXTERNE VENTES ET MARKETING SERVICES

Activits primaires

En anglais, Value-Chain Analysis ou VCA.

Gilles E. St-Amant, cours ADM7705

2.

Des macro-processus au processus prioritaire

La classification des processus facilite lanalyse de leur contribution la satisfaction des besoins des clients. Cette contribution, une fois tablie, est mise en relation avec le cot du processus, permettant didentifier des processus dont la valeur est grande, qui deviennent donc prioritaires. Un processus prioritaires sera un processus dont le rapport contribution/cot est lev. Par exemple si, sur une chelle de 1 10, la contribution dun processus la satisfaction est valu 8 et s cot 4, sa valeur (de 2) en fera probablement un on processus moins prioritaire quun processus qui a une contribution de 6 mais un cot de 2 (valeur de 3). 3. Au niveau d'un processus prioritaire

Le mme processus de classification et danalyse de la valeur ajoute peut tre appliqu aux activits dun processus particulier.

Pour raliser une analyse de la chane de valeur , on doit : 1. Identifier le but et la porte de lanalyse. Comme on la vu, lanalyse de la chane de valeur peut servir inventorier et classer les processus, les analyser et les prioriser. Lobjectif (inventaire, classement, analyse, hirarchisation) et la porte (organisation dans son ensemble ou processus) doivent donc dabord tre fixs. Dans tous les cas, il est gnralement plus simple de faire porter lanalyse sur un seul produit et ses processus ou activits sous-jacents. 2. Dterminer les besoins du(des) client(s). On ne peut dterminer la valeur qu partir dune identification des lments et comptences critiques pour la satisfaction du client et la russite dans son march, par exemple : rduction de cot, diffrentiation, diminution des dlais, augmentation de la qualit. Lidentification des besoins de la clientle peut tre faite au moyen de diffrentes techniques comme lidentification des relations fournisseurs/processus/clients ou la cartographie de la relation client, reposant souvent sur des enqutes et entrevues. Cette identification des besoins devrait tre couple lanalyse de la stratgie de lentreprise tablie, par exemple, en fonction dune analyse SWOT ou dune tude des facteurs critiques de succs. En effet, la stratgie de lorganisation dterminera quels sont les besoins satisfaire en priorit pour se dmarquer de ses concurrents. 3. Identifier la chane des processus et/ou activits menant de la conception du produit sa mise en march. Il ne sagit pas ncessairement didentifier toutes les activits, mais il ne faut pas ngliger celles qui reprsentent une proportion importante ou croissante des cots ou des types de cots distincts, qui peuvent permettre une diffrentiation importante ou qui ont des interfaces uniques. 4. Classer les processus et ou activits selon les macro-processus du modle de Porter, en processus et/ou activits primaires (ou principales) : logistique interne (rception et stockage des intrants) ou externe (distribution et stockage des extrants, production (transformation en produits finis), ventes et mise en march , services aprs vente ou de soutien : infrastructures (direction administrative et financire), gestion des ressources humaines, technologie, approvisionnement (achats). 5. Analyser la valeur ajoute par chacune de ces processus et/ou activits, particulirement pour les processus et/ou activits primaires, en comparant leur(s) extrant(s) aux besoins identifis. Par exemple, formulez chacun des besoins sous forme de phrase linfinitif, comme obtenir des mises jour puis dterminez la ou les activits correspondantes, par exemple : dvelopper des mises jour et informer sur les mises jour . Prenez note des activits manquantes. linverse, pour chaque activit restante, identifiez si elle est lie un besoin ou un objectif et, si oui, quel niveau (par exemple : essentielle, importante ou marginale). Bien quil nexiste pas doutil standard pour colliger les rsultats de cet exercice, on pourrait les reporter dans une matrice comme celle cidessous.

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Macro-processus Principales Logistique interne

Processus et/ou Activits

12-

OBJECTIFS 34X

1. x 2. x 3. x

Production Logistique externe Vente et marketing Service De soutien Infrastructure Gestion des ressources humaines Technologie Approvisionnement

6. Identifier partir de lanalyse prcdente les processus et/ou activits cls cest--dire ceux qui contribuent directement lajout de valeur aux clients. Celles-ci devraient tre une priorit pour lentreprise, notamment lors de lallocation des ressources. Dans le cas des processus et/ou activits qui ne contribuent pas directement la valeur, la priorit est gnralement den rduire les cots. 7. Examiner les interfaces entre processus et/ou activits afin didentifier les problmes ou amliorations possibles. Par exemple, des processus et/ou activits qui najoutent pas ou peu de valeur pourraient tre limines ou combines ou leurs objectifs redfinis pour quelles contribuent la valeur ajoute. 8. Examiner les interfaces entre processus et/ou activits, fournisseurs et clients afin didentifier des faons damliorer le flux de valeur ajoute. Les amliorations peuvent tre externes autant quinternes. Lanalyse de la chane de valeur a notamment souvent t utilises pour revoir et amliorer la chane dapprovisionnement. Utilisez les rsultats de lidentification des relations fournisseurs/ processus/ clients puis dterminez, pour chaque fournisseur et client, son ou ses interfaces avec chacune des activits. Examinez-en la performance et cherchez les amliorations possibles. Dans une dmarche exhaustive danalyse de la chane de valeur, on ajoutera : 9. tablir les cots de chaque processus et/ou activit. La valeur tant le rapport entre la satisfaction des besoins du client et les dpenses lies au produit, lanalyse des cots, par exemple par la comptabilit par activit, complte lanalyse en identifiant non seulement les processus et/ou activits qui contribuent satisfaire les besoins, mais celles qui y contribuent moindre cot, qui deviennent des activits privilgier. 10. Comparer, linterne et avec ses comptiteurs, la performance de lentreprise pour ses processus et/ou activits critiques et leurs cots. Lanalyse de la valeur vise lidentification dun avantage concurrentiel. La comparaison, gnralement au moyen du Benchmarking, est donc ncessaire lidentification de cet avantage et des amliorations effectuer.

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11. Dterminer des indicateurs de performance traduisant les besoins et facteurs critiques en rsultats mesurables du processus et/ou de lactivit, permettant den contrler la performance et la pertinence. Exemple Lise, la directrice des finances et de la gestion de Dbut, une jeune entreprise de formation multimdia, a dj identifi certains lments de la chane de valeur externe de lentreprise en faisant lidentification des relations fournisseurs/ processus/ clients. Maintenant quelle a en main dautres lments de rflexion, comme les facteurs critiques de succs de lentreprise, elle dcide de revoir la production des formations sur mesure au moyen de lanalyse de la chane de valeur 1. Son analyse vise priorits les activits relatives au produit formation sur mesure , par opposition aux autres produits de lentreprise, comme les multimdias grand public ou les multimdias daccompagnement de livres pdagogiques. Elle se situe donc au niveau dun processus, plutt qu celui de la firme dans son ensemble. 2. Avec Michel, le directeur de la formation, ils ont dj dtermin plusieurs besoins du(des) client(s), notamment en utilisant le dploiement de la fonction qualit. Ils avaient ainsi tabli la liste de besoins suivante : En terme de qualit : formation de courte dure, formation la fine pointe des connaissances, formation accessible au plus grand nombre, formation incluant des exercices, de la rtroaction et une valuation, bon soutien aux utilisateurs, instructions simples, pas de dfauts ou bugs, lments multimdias attrayants, empaquetage attrayant. En terme de dlais : dlais de production et dlais de livraison courts

En terme de prix :prix de production comptitifs et prix de copies supplmentaires abordable Ils ont aussi comme facteurs critiques de succs pertinents ce produit :une valuation leve de la qualit des produits et du soutien, des prix infrieurs ceux du secteur, la notorit des produits, la croissance des ventes, notamment hors Qubec, lutilisation de technologies avances, le dveloppement de partenariats et, comme moyen, le recrutement et la satisfaction des employ(e)s. Pour ce premier exercice, ils regroupent ces nombreux objectifs sous quatre catgories principales : qualit/notorit des formations, prix infrieurs, dlais courts et qualit du soutien. 3. Ils ont dj identifi certaines des activits menant de la conception du produit sa mise en march, notamment dans le logigramme. Ils lavaient complt en utilisant lapproche objetvnement . Ils reportent les activits rpertories dans la matrice de la page suivante, en excluant tout ce qui na pas trait au produit formation . Ils revoient aussi les activits pour vrifier si certaines, qui causent peu de cots, ne devraient pas tre limines, par exemple : obtenir le contrat ou dcider du contenu. Ils les conservent parce quelles ont des interfaces uniques : la premire avec le service des ventes, la seconde entre la gestion et lquipe. 4. Ils classent les activits en activits principales et de soutien. En les catgorisant ainsi, ils constatent que leur liste dactivits ne tient pas compte des activits plus continues, comme tous les aspects de la gestion des ressources humaines et des technologies. Celles-ci sont pourtant aussi ncessaires au processus et font partie des cots du produit. Ils les ajoutent donc. 5. Ils analysent la valeur ajoute par chacune de ces activits. Ils commencent en formulant les besoins sous forme de phrase : recevoir des formations de qualit , payer un prix infrieur, obtenir rapidement les formations et recevoir un soutien efficace . Ils se rendent compte que leurs besoins sont dun niveau trs gnral, difficile faire correspondre aux activits. Ainsi, les activits correspondantes seraient : concevoir des formations de qualit (les 12 activits de production), veiller ce que les prix soient infrieurs (inclus dans grer le budget ), acclrer la production ( ajouter dans les activits de gestion, sous infrastructures), et fournir un soutien efficace

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(sous services). Ils procdent donc plutt un examen de chaque activit et indiquent pour chacune si elle est essentielle (E), importante (I) ou marginale (M) pour latteinte de chacun des objectifs. Aprs de longues discussions, ils obtiennent la matrice de la page suivante. 6. Ils identifient les activits cls ajoutant directement de la valeur aux clients. Ici, elles incluent par exemple les activits de test dont Michel et Lise navaient pas vraiment peru limportance. Ils en feront une priorit. Par contre, les activits de logistiques internes ne contribuent pas aux objectifs; ils sattacheront donc rduire le nombre de ces transferts. Dbut pourrait aussi envisager limpartition de la facturation et de la paie. 7. Ils placent les activits en ordre squentiel pour en examiner les interfaces. Ils constatent par exemple plusieurs transferts de documents entre les pdagogues et les graphistes, augmentant les dlais. Ils leur proposeront de travailler en quipe de projet plutt quisolment et de dvelopper paralllement le format et le contenu. 8. Ils examinent les interfaces entre activits, fournisseurs et clients en liant les fournisseurs et clients rpertoris dans lidentification des relations fournisseurs/ processus/ clients aux activits. Ils ralisent notamment que les fournisseurs librairies , auprs desquels Dbut sapprovisionne en formations existantes et en matriel de rfrence, ont un impact important sur lobjectif de rduction des dlais puisquils mettent parfois plusieurs semaines livrer les livres commands. Lise rencontrera Jean, le directeur du Service des achats et de lexpdition pour discuter de la performance des fournisseurs actuels et des moyens de lamliorer.

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Catgorie

Activits
Qualit formations

OBJECTIFS
Prix infrieurs Dlais courts Qualit du soutien

Principales Logistique interne

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26.

Production

Logistique externe

Vente et marketing

Service De soutien Infrastructure

Obtenir le contrat Remettre loffre au graphisme Remettre le produit au responsable des instructions Remettre le produit aux techniciens Chercher le matriel de rfrence Chercher les lments multimdias Dcider du contenu Proposer un format Rdiger le contenu Effectuer la mise en forme Rdiger les instructions Tester les instructions Mettre en forme les instructions Dcider du support Concevoir lemballage Produire lemballage Effectuer le transfert Tester le produit fini Remettre le produit physique lemballage Prparer le bon dexpdition Remettre le produit lexpdition Expdier Identifier les clients Publiciser lorganisation Ngocier le contrat Fournir un soutien efficace Allouer les ressources Accepter le format Accepter les instructions Accepter la formation Grer le budget Contrler les dlais Facturer le client Recruter le personnel Former le personnel Grer et valuer le personnel

I M E M E M I I M M M M M E I M M M E I I I M M I M

I I M E E I I I

M I M M M M E I I I I I I I I

I I M E E M M 1 I I I I M M I -

27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. Gestion des 34. ressources humaines 35. 36. 37. Technologie 38. 39. 40. 41. Approvisionnement 42.

Payer le personnel
Choisir les technologies Installer les logiciels et lquipement Maintenir les logiciels et les quipements

Soutenir leur utilisation par le personnel

Acqurir le matriel

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