Diagnostic D'une Organisation

MODLE DES "7S"
Conduire le diagnostic d'une organisation par les 7 leviers de son efficacit

JMS Consultants
JMS Consultants
Modle des "7 S" - 1
Prambule
4 Ce guide mthodologique est destin aux cadres et
consultants d'entreprise
4 Il prsente le modle des 7 S : ses objectifs, son approche
ainsi qu'une illustration d'applications sur les entreprises considres comme excellentes
4 Le format de prsentation visuelle permet de : Se familiariser rapidement avec les concepts du modle Adapter cette prsentation aux spcificits de l'entreprise en l'enrichissant avec des exemples ou des problmatiques internes Communiquer les lments aux personnes intresses
JMS Consultants
Modle des "7 S" - 2
Deux approfondissements sont proposs en complment de ce guide
1- Une formation au sein de l'entreprise sur le modle 2- Un accompagnement des entreprises concernes par la
mise en uvre d'un projet oprationnel
Pour ces deux types d'intervention, veuillez contacter :

JMS Consultants 47, boulevard de Courcelles 75008 Paris e-mail : jmschoet@club-internet.fr
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Modle des "7 S" - 3
MODELE DES "7 S" : Conduire le diagnostic d'une organisation par les 7 leviers de son efficacit
Dfinition et Dfinition et Caractristiques Caractristiques du Modle des 7S
Approche pour Conduire le Diagnostic
Rfrences Complmentaires
Numro de Slide
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15
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Objectifs du Modle
Illustration d'Applications sur les Caractristiques des Entreprises Excellentes

Modle des "7 S" - 4
JMS Consultants
Le modle des 7S constitue une vision largie et systmique de l'organisation
4 Trop souvent les problmes d'organisation sont approchs
uniquement en terme de structure (d'organigramme) et les changements de structure sont privilgis pour amliorer leur efficacit
4 Le modle des 7S, dvelopp par le Cabinet Mc Kinsey,
met en vidence la diversit des leviers qui dterminent l'efficacit d'une organisation et la ncessaire harmonie qui doit exister entre eux
4 Les leviers identifis sont au nombre de sept : la stratgie
(strategy), la structure (structure), les systmes (systems), le style de management (style), les ressources humaines (staff), les savoir-faire (skills), les finalits et valeurs partages (shared values)
JMS Consultants Modle des "7 S" - 5
Le modle des 7S, avec sa reprsentation sous forme de molcule, vhicule ainsi des messages puissants
Le modle des 7S Les messages cl du modle 4 Les variables sont multiples : cette
Structure Structure
Structure Structure
multiplicit traduit la complexit des problmes organisationnels qui ne peut se rduire des problmes de structure
4 Elles sont de nature diffrentes :
Systmes Systmes
Systems Systems
Stratgie Stratgie
Strategy Strategy
Finalits et Finalits et Valeurs Valeurs Partages Partages

Shared Values Shared Values
Savoir-Faire Savoir-Faire
Skills Skills
Style de Style de Management Management

Style Style
certaines sont "dures" (hard) : la stratgie, les systmes, la structure ; d'autres sont "mallables" (soft) : le style de management, le savoir-faire, les ressources humaines et les finalits et valeurs partages
4 Elles sont lies : il est difficile de conduite
Ressources Ressources Humaines Humaines

Staff Staff
un changement sur une variable sans faire progresser les autres

4 Elles sont a priori quivalente comme
Source : Thomas - Peters and Philips - Structure is not organization McKinsey Quarterly- Et 80 JMS Consultants
facteur de changement : on ne peut sans un diagnostic approfondi, dterminer quelle sera le levier a priori le plus efficace
Modle des "7 S" - 6
Le modle distingue 3 leviers "durs" (hard) : la stratgie, la structure et les systmes

Leviers Leviers
Stratgie
Stratgie Stratgie Finalits et Finalits et Valeurs Partages Partages Savoir-Faire Style de Style de Management Management Structure Structure Systmes
Dfinition Dfinition
Le choix, compte tenu de l'volution anticipe de l'environnement et de la concurrence : des domaines dans lesquels l'entreprise s'engagera de la nature et l'intensit de cet engagement des avantages concurrentiels acqurir ou dvelopper La structure dfinit les tches accomplir, les regroupements, les liens d'autorit, de coopration et d'information qui unissent les individus. Les structures se diffrencient par le degr de dcentralisation qu'elles adoptent et les moyens de coordination auxquels elles font appel. En d'autres termes : La structure divise les tches et permet leur coordination Elle quilibre la spcialisation et l'intgration Elle est centralisatrice ou dcentralisatrice Elle est conditionne par la stratgie ; par exemple la diversification entrane gnralement la dcentralisation
Structure
Stratgie Savoir-Faire Savoir-Faire
Structure Structure
Systmes Finalits et Finalits et Valeurs Valeurs Partages Partages Style de Management
Ressources Humaines Humaines
Systmes
Stratgie Savoir-Faire Savoir-Faire
Structure Structure
Systmes Systmes Finalits et Finalits et Valeurs Valeurs Partages Style de Management Management
Ressources Humaines
Ensemble de procdures, formelles et informelles, qui permettent le fonctionnement de l'organisation au jour le jour : Budgets, Contrle de Gestion, Comptabilit Analytique, Systmes d'information, Logistique Mais aussi : runions, etc
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Modle des "7 S" - 7
et 4 leviers "mallables" (soft) : le style de management, les ressources humaines, le savoir-faire et les finalits et valeurs partages
Leviers Leviers
Style de management
Structure Structure Stratgie Finalits et Finalits et Valeurs Valeurs Partages Partages Savoir-Faire Savoir-Faire Style de Management Systmes
Dfinition Dfinition
Manire dont les dirigeants se comportent et son perus dans la poursuite des objectifs (et non leur personnalit) Dpend de la manire dont ils passent leur temps, de leur comportement
Ressources Humaines
Structure Structure
Stratgie Finalits et Finalits et Valeurs Valeurs Partages Partages Savoir-Faire Savoir-Faire
Systmes
Style de Management
Tous les aspects de la gestion des ressources humaines de l'organisation, comment elles sont acquises, dveloppes et valorises Ceci inclut aussi bien : Le "hard" : modes de recrutement, programmes de formation, systmes d'valuation et de rmunration, droulement de carrire Le "soft" : moral, attitudes, motivation et comportement
SS r r u c uu r e t tuct t re
SS t r a t g ee tratgii
Systmes
Savoir-faire
SS a v or - FF ar ee avoi ir- ai ir
Finalits et Finalits et VV a ee u r s al l urs PP a r t a g e s artages SS yy eedd e tt l l e Management
Ce que la socit fait le mieux, mieux que ses concurrents en particulier
R ee s s o u r c e s R ssources H uu m a nn e s H maii es
Structure Structure
Finalits et valeurs partages
Stratgie Finalits et Finalits et Valeurs Valeurs Partages Partages Savoir-Faire Savoir-Faire
Systmes
Style de Management
Ensemble de valeurs et d'aspirations, crites ou non, qui vont au-del des objectifs et forment le ciment de l'organisation Ides fondamentales autour desquelles l'organisation est construite (ce sont, en quelque sorte, les hypothses de base dans un systme mathmatique)
JMS Consultants
Modle des "7 S" - 8
Dfinition et Caractristiques du Modle des 7S
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Objectifs du Modle

Modle des "7 S" - 9
JMS Consultants
Le modle met en lumire les besoins de synchronisation entre les diffrents leviers au sein d'une organisation. Il poursuit plusieurs objectifs
Mettre en vidence la multiplicit des leviers dont
dpend l'efficacit d'une organisation ; il force dans ce sens porter son attention sur l'ensemble des variables et non pas seulement sur certaines d'entre elles, notamment la structure ou la stratgie
Prendre en compte les liens entre variables,
notamment dans les oprations de changement ; le progrs sur un levier est difficile sans des avancs comparables sur les autres
Montrer la complmentarit entre les variables,
notamment entre les variables "dures" et les variables "mallables" ; le modle rconcilie ainsi les coles tournes vers les relations humaines et les approches plus centres sur les aspects de structure et d'organisation
JMS Consultants
Modle des "7 S" - 10
Mettre en vidence la multiplicit des leviers
Les efforts de rorganisation ont tendance se focaliser sur la structure
Structure Structure
Stratgie Stratgie
Systmes Systmes Finalits et Finalits et Valeurs Valeurs Partages Partages
en ngligeant les autres leviers
JMS Consultants
Prendre en compte les liens entre leviers
en S" e li res " fd t icti es au f 3 La structure par fonction est-elle tl ple em gie e x t E a diversification envisage ? tr es r ent
bien adapte la
3 Le systme d'information actuel permet-il d'valuer
les cots sur les diffrents segments stratgiques ? La stratgie de diversification peut-elle tre mise en uvre ?
3 Les valeurs de l'entreprise correspondent-elles aux
dveloppements de produits bas de gamme ?

3 Le profil dominante gestionnaire des responsables
correspond-il la stratgie de croissance ?

3 Quels sont les savoir-faire de l'entreprise
transfrables sur la nouvelle activit ?

JMS Consultants Modle des "7 S" - 12
Montrer la complmentarit entre leviers

4 Certaines variables peuvent se compenser ainsi : Mthode de travail formalise Des valeurs fortes Un professionnalisme dvelopp etc 4 et permettent d'allger la structure
Stratgie de sous-traitance de la production qui entrane une diminution du besoin de coordination - production - gestion (Ex : industrie de la laine italienne)
Structure Structure
Illu
str
atio
Stratgie Stratgie
Systmes Systmes
Finalits et Finalits et Valeurs Valeurs Partages Partages Savoir-Faire Savoir-Faire Style de Style de Management Management
Formalisation des mthodes de travail Normalisation du travail (ex : socits d'assurances, compagnies de chemin de fer)
Renforcement du professionnalisme par la formation (ex : enseignants d'universit, chirurgiens des hpitaux)
Ajustement mutuel par communication informelle et intgration des valeurs ex : glise catholique (5 niveaux hirarchiques pour plusieurs centaines de millions de fidles)
Choisir l'homme (ex : Empire Romain Aucun autre moyen actuel de coordination n'existant : tlphone, trains, avions) Modle des "7 S" - 13
JMS Consultants
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Objectifs du Modle

JMS Consultants
La mthode d'approche pour un diagnostic d'organisation par les 7S est illustre dans le cas d'une organisation matricielle
1. Btir un questionnement autour des sept leviers 2. Conduire des entretiens aux diffrents niveaux de la matrice 3. Apprcier les points forts / points faibles sur chacun des leviers 4. Vrifier la cohrence et s'assurer des renforcements mutuels entre leviers 5. Proposer des voies de progrs pour amliorer la position sur chacun des leviers et/ou la cohrence de l'ensemble
JMS Consultants
1. Btir un questionnement autour des sept leviers

Illustration de questionnement dans le cas d'une organisation matricielle
Variables Variables
Stratgie
Exemples de questionnement cl Exemples de questionnement cl

Les priorits stratgiques sont-elles clairement dfinies pour focaliser les efforts ? Les responsabilits respectives entre les diffrentes dimensions de la matrice (les lignes et les colonnes) sont-elles clairement explicites ? Le systme de planification et de gestion permet-il l'identification des problmes, l'intgration des dcisions et la coordination au sein de la matrice ? Les profils des managers allient-ils rigueur de gestion d'une part, avec souplesse, ouverture, aptitudes partager, communiquer et ngocier, essentielles dans une organisation matricielle ? Le systme d'valuation et d'apprciation est-il adapt au phnomne d'indpendance et aux responsabilits collectives propres aux organisations matricielles ? Les comptences de ngociation, de communication et de travail en quipe sont-elles partages au sein de la matrice ? Les valeurs de coopration, de dialogue et de ngociation constructive sont-elles bien intgres ?
Structure
Systmes
Style de Management
Ressources Humaines
Savoir-faire
Finalits et valeurs partages

JMS Consultants
2. Conduire des entretiens aux diffrents niveaux de la matrice
Comit de Direction Responsable Produit Comit Excutif
Responsable Gographique
Europe
Amrique
Asie / Pacifique
Finance et Contrle Ressources Humaines Technologies Services Groupe
Dimension Produit
Services fonctionnels
Filiale du Groupe
Filiale du Groupe
Filiale du Groupe
Responsable des Filiales au croisement de la matrice
Responsable des Services Fonctionnels
JMS Consultants
3. Apprcier les points forts / points faibles sur chacun des leviers
Variables Variables
Stratgie
Position synthtique sur les points faibles Position synthtique sur les points faibles
Dualit hirarchique : les managers qui rpondent plusieurs chefs prouvent des difficults vivre dans l'ambigut Priorit non mise en vidence : les diffrents responsables au sein de la matrice cherchent pousser leurs propres objectifs, les priorits sont dilues
Illustration Illustration
"Les gens ne savent plus trs bien devant qui ils sont responsables et de quoi" "L'entreprise est paralyse parce que la structure ne met plus en vidence les priorits, elles les dilue automatiquement" "Les systmes doivent tre doubls pour rpondre aux diffrentes dimensions de la matrice"
Structure
Systmes
Drive bureaucratique : les besoins de coordination allongent le temps de rsolution des problmes d'o des dlais plus importants de raction, un alourdissement des systmes de pilotage et de contrle Inaptitude grer le quotidien : la rsolution des problmes au quotidien peut devenir plus longue et plus difficile Difficult dans l'valuation des performances Savoir faire associant souplesse, ouverture et rigueur insuffisamment dvelopper chez les managers Difficults d'ordre culturel : la matrice demande une aptitude de coopration qui manque dans les entreprises fonctionnant traditionnellement selon le mode d'unicit de commandement
Style de Management
"Le Comit de Direction devient le lieu d'arbitrage des problmes oprationnels et tend prendre de la perpective"
Ressources Humaines Savoir-faire Finalits et valeurs partages
JMS Consultants
4. Proposer des voies de progrs pour amliorer la position sur chacun des leviers et/ou la cohrence de l'ensemble
Une clarification des responsabilits au sein de la matrice Structure Structure Une identification des grands processus transverses associs aux finalits de l'organisation et une clarification des contributions ces finalits par les responsables en ligne et en colonne
Stratgie Stratgie
Systme Systme Finalits et Finalits et valeurs valeurs partages partages
Des tableaux de bord partags pour donner plus de visibilit sur les ressources engages, favoriser le dialogue et permettre l'arbitrage
Un dveloppement des aptitudes au dialogue, aux changes et la ngociation pour mettre plus de fluidit dans la matrice
Une distinction plus nette entre le "temps long" (rflexion long terme) et le "temps court" (les arbitrages court terme) au sein du Comit de Direction
JMS Consultants
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Objectifs du Modle

JMS Consultants
La Stratgie
Structure Structure
4 La stratgie c'est le choix, compte tenu de

Systmes Systmes
Stratgie Stratgie
l'volution anticipe de l'environnement et de la concurrence

des domaines dans lesquels l'entreprise s'engagera de la nature et l'intensit de cet engagement des avantages concurrentiels acqurir ou dvelopper
JMS Consultants
La Stratgie (suite)
Caractristiques des Caractristiques des entreprises excellentes entreprises excellentes

Stratgie clairement explicite, souvent sous forme de vision de l'avenir Choix bien pens des marchs, prendre ou dvelopper
Exemples Exemples
Avantages Avantages gnralement admis gnralement admis

- Clarifier la destination - Focaliser les nergies vers un but - Mobiliser, relever un dfi
- CMB Packaging : devenir le leader europen du march de l'emballage - General Electric : devenir n1 ou n2 dans chaque march que nous servons
- SAS : le march des hommes d'affaires
- Choisir le champ de bataille propice - Ne pas attaquer sur tous les fronts - Concentrer les efforts pour basculer l'adversaire - Choisir les "armes" les "plus favorables" - Dstabiliser en faveur de l'entreprise l'quilibre concurrentiel - Imposer si possible sa "rgle du jeu" - S'en tenir ce que l'on sait faire - Eviter les diversifications hors des mtiers de base
et des avantages concurrentiels pour russir
- IKEA - Mac Donald - Swatch
construits sur les savoir-faire de l'entreprise
- Matra : technologie pointue de l'lectronique - Air Liquide : gaz industriels
Source : adapt du "prix de l'excellence" (voir rfrence) et ractualis JMS Consultants Modle des "7 S" - 22
La Stratgie (suite)

Les entreprises excellentes sont toutefois davantage axes sur la cration de valeurs (qualit, service, innovation, )
Exemples Exemples

- "La banalit tue" - Reproduire l'avantage est plus difficile
- Mars - LVMH - Salomon
que sur la rduction des cots
- Dana / Texas Instruments - Blue Bell
avec une attention particulire dans la mise en uvre
- CMB Packaging
- C'est la mise en uvre qui fait la diffrence
La Structure
4 La structure dfinit les tches accomplir,
Structure Structure
les regroupements, les liens d'autorit, de coopration et d'information qui unissent les individus
4 Les structures se diffrencient par le degr
Systmes Systmes
Stratgie Stratgie
de dcentralisation qu'elles adoptent et les moyens de coordination auxquels elles font appel
4 En d'autres termes : La structure divise les tches et permet leur coordination Elle quilibre la spcialisation et l'intgration Elle est centralisatrice ou dcentralisatrice Elle est conditionne par la stratgie ; par exemple la diversification entrane gnralement la dcentralisation
JMS Consultants
La Structure (suite)

Simples dans leur structure de base qui est construite selon une dimension par exemple de produit Pragmatiques avec la mise en place de groupes de projet temporaires pour traiter les problmes sur plusieurs dimensions (produit, client, marchs, fonctions) Evolutives avec des units qui se scindent ds qu'elles atteignent une certaine taille
Exemples Exemples

- La structure de base gre le continu, le quotidien - La structure est facilement comprhensible par l'ensemble du personnel - Reconnatre le besoin d'efforts multidimensionnels pour rsoudre les problmes et mettre en uvre les solutions
- Johnson & Johnson - 3M
- 3M - Suez Lyonnaise
- Johnson & Johnson - 3M
- Briser les habitudes - Petite dimension, source de productivit, motivations et souplesse
La Structure (suite)

Entrepreneuriales et dcentralises au maximum, chaque unit matrisant au maximum les fonctions oprationnelles Ecrases avec un nombre limit de niveaux hirarchiques intermdiaires -
Exemples Exemples

- Rsoudre les problmes oprationnels au niveau mme o ils sont crs - Capacit d'adaptation - Illusion des conomies d'chelle qui n'existent que sur le papier - Distribution claire des responsabilits - Faciliter les changes d'information entre le haut et le bas - Rduire les cots - Rechercher la cohrence travers les valeurs partages et non par les chelons de coordination - Eviter la bureaucratie
CMB Packaging Hewlett-Packard 3M Johnson & Johnson General Electric
- SAS - CMB Packaging
Lgres, dans leurs services fonctionnels
- Suez Lyonnaise - LVMH
Communicantes travers des runions formelles et informelles
- Matra - Accor
- Dvelopper l'innovation - Rduire les cots de coordination
Les Systmes
Structure Structure
4 Ensemble de procdures, formelles et

Systmes Systmes
Stratgie Stratgie
informelles, qui permettent le fonctionnement de l'organisation au jour le jour

Budgets, Contrle de Gestion, Comptabilit Analytique, Systmes d'information, Logistique Mais aussi : runions, etc
JMS Consultants
Les Systmes (suite)

Simplicit, lgret et aspect concret des systmes formels
Exemples Exemples

- Responsabilit - Clart - Concentration sur l'essentiel
- Mrieux : simplicit, pas d'organigramme, peu de paperasse, peu d'administratifs - Procter & Gamble : mmos d'une page - Texas : objectifs concrets "il faut que l'usine se trouve 75% de sa capacit avant le 15 mars prochain"
Suivi de gestion simple, rapide et stimulant - construit aux 3/4 sur des objectifs cls - parfois dfinis par rfrence aux meilleurs concurrents - avec diffusion rapide des rsultats comparatifs
- CMB Packaging
- Rester raliste - Se montrer exigeant (comparaison aux meilleurs) - Stimuler
Les Systmes (suite)

Intensit et rle marqu des communications informelles et ouvertes
Exemples Exemples

- Favoriser les changes entre les diffrents services - Eviter la paperasse
- HP : utilisation du prnom - IBM : politique de la porte ouverte
Recours aux essais et exprimentation plutt qu' l'analyse
- Mrieux : "on s'est cass la figure aux USA, mais on a beaucoup appris"
- Richesse de l'exprience directe qui dpasse l'analyse crite et abstraite - Exprimentation, mode d'apprentissage moins onreux que les tudes sophistiques - Multiplication des essais parfois ncessaires pour russir
Le Style de Management
Structure Structure
4 Manire dont les dirigeants se comportent

Systmes Systmes
Stratgie Stratgie
et sont perus dans la poursuite des objectifs (et non leur personnalit)
4 Dpend de la manire dont ils passent
leur temps, de leur comportement
JMS Consultants
Le Style de Management (suite)

Les dirigeants des meilleures entreprises jouent sur leur emploi du temps comme d'un levier symbolique puissant
Exemples Exemples

- Mettre en vidence les priorits : les actions sont plus parlantes que les mots ; elles sont le reflet des priorits relles
- Entreprises ptrolires performantes : plus de temps consacr aux problmes de prospection par les dirigeants
Les dirigeants se rendent rgulirement sur le terrain, dans leurs entreprises ou auprs de leurs clients
- Darty : le D.G. endosse rgulirement la veste des vendeurs ; il est client rgulier des magasins du Groupe
- Obtenir une comprhension claire des problmes, des donnes de premire main, l'engagement des employs - Mettre l'accent concrtement sur ce qui est rellement important - Crer des relations dcontractes, de confiance et de coopration - Obtenir un changement de comportement dans le sens souhait - Renforcer le processus d'engagement
Les dirigeants privilgient les signes de reconnaissance positifs vis-vis de leurs collaborateurs
Les Ressources Humaines
Structure Structure
4 Tous les aspects de la gestion des
Stratgie Stratgie
Systmes Systmes
ressources humaines de l'organisation, comment elles sont acquises, dveloppes et valorises

4 Ceci inclut aussi bien : Le "hard" : modes de recrutement, programmes de formation, systmes d'valuation et de rmunration, droulement de carrire Le "soft" : moral, attitudes, motivation et comportement
JMS Consultants
Les Ressources Humaines

Attention toute particulire la prparation des futurs managers
Exemples Exemples

- Dvelopper, enrichir et utiliser au mieux la ressource rare : les hommes
- Suez Lyonnaise
Suivi de carrire pour les postes haut potentiel, ralis au plus haut niveau
- Merlin Gerin - Air Liquide : quatre vingt postes sont suivis de trs prs
Les Ressources Humaines (suite)

Orientations marques vers les individus
Exemples Exemples

- Obtenir des rsultats extraordinaires avec des hommes ordinaires - Jouer sur les individus moyens plutt que sur les meilleurs - Permettre aux employs tous les niveaux de contrler leur travail, d'ajuster leurs efforts et de s'identifier l'entreprise
- Grand Optical - IBM : respect de l'individu - Mac Donald : le personnel est un membre de l'quipe
L'information largement partage
Les efforts de formation intenses
- IBM - Merlin Gerin
- Transmettre les valeurs de l'entreprise - Dvelopper les comptences des individus et de l'entreprise - Maintenir l'unit de l'organisation - Susciter fiert et motivation en tmoignant reconnaissance, apprciation
L'engagement individuel reconnu et apprci
Le Savoir-Faire
Structure Structure
4 Ce que la socit fait le mieux, mieux que
ses concurrents en particulier

Stratgie Stratgie Systmes Systmes Finalits et Finalits et Valeurs Valeurs Partages Partages Savoir-Faire Savoir-Faire Style de Style de Management Management
JMS Consultants
Le Savoir-Faire

Capacit innover avec le client par une coute attentive de ses besoins
Exemples Exemples

- Exploiter la meilleure source d'innovation : l'utilisateur - Dvelopper l'innovation en association avec l'utilisateur de "pointe" - Se mfier de l'innovation "en chambre" - Concurrencer efficacement les plus gros
- Suez Lyonnaise
Capacit fournir une qualit relle et perue
- Mac Donald
Capacit apporter un service rel et peru
- IBM - Walt Disney - Grand Optical
- Dvelopper un avantage concurrentiel difficilement reproductible - Fidliser les clients - Motiver les salaris
Les Finalits et Valeurs Partages
Structure Structure
4 Ensemble de valeurs et d'aspirations,

Systmes Systmes
Stratgie Stratgie
crites ou non, qui vont au-del des objectifs et forment le ciment de l'organisation
4 Ides fondamentales autour desquelles
l'organisation est construite (ce sont, en quelque sorte, les hypothses de base dans un systme mathmatique)
JMS Consultants
Les Finalits et Valeurs Partages (suite)

Affirmation de quelques valeurs fondamentales
Exemples Exemples

- Les valeurs focalisent l'attention des responsables sur quelques priorits : la qualit, le service, - Elles guident les micro-dcisions prises tous les niveaux dans le sens souhait - Elles sont plus motivantes pour l'ensemble du personnel que des objectifs purement financiers - Elles constituent une "cause" laquelle chacun peut se ddier
- IBM : respect de l'individu - DMC : innovation, service et qualit
Les valeurs sont diffuses dans l'entreprise grce l'exemple des dirigeants et responsables travers leur action quotidienne
- Les valeurs se transmettent par des actes et non des discours - Elles sont diffuses par des milliers d'actions quotidiennes qui pourraient tre juges insignifiantes
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Objectifs du Modle

JMS Consultants
Rfrences complmentaires
4 H. Waterman, J.R. Thomas, J. Peters, R. Philips -
Structure is not organization - Mc Kinsey Quarterly, Summer 1980
4 R.T. Pascale, R.G. Athos - Le management est-il un art
japonais ? - Editions d'organisation, 1984
4 T. Peters et H. Waterman - Le prix de l'excellence - Inter
Editions, 1983
JMS Consultants

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MODLE DES "7S"

Conduire le diagnostic d'une organisation par les 7 leviers de son efficacit

Modle des "7 S" - 1

4 Ce guide mthodologique est destin aux cadres et

Modle des "7 S" - 2

Deux approfondissements sont proposs en complment de ce guide

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Modle des "7 S" - 3

Dfinition et Dfinition et Caractristiques Caractristiques du Modle des 7S

Approche pour Conduire le Diagnostic

Illustration d'Applications sur les Caractristiques des Entreprises Excellentes

Le modle des 7S constitue une vision largie et systmique de l'organisation

4 Trop souvent les problmes d'organisation sont approchs

Finalits et Finalits et Valeurs Valeurs Partages Partages

Style de Style de Management Management

Ressources Ressources Humaines Humaines

un changement sur une variable sans faire progresser les autres

Le modle distingue 3 leviers "durs" (hard) : la stratgie, la structure et les systmes

Ressources Ressources Humaines Humaines

Systmes Finalits et Finalits et Valeurs Valeurs Partages Partages Style de Management

Ressources Humaines Humaines

Modle des "7 S" - 7

Ressources Humaines Humaines

Stratgie Finalits et Finalits et Valeurs Valeurs Partages Partages Savoir-Faire Savoir-Faire

Ressources Humaines Humaines

Finalits et Finalits et VV a ee u r s al l urs PP a r t a g e s artages SS yy eedd e tt l l e Management

Ce que la socit fait le mieux, mieux que ses concurrents en particulier

Finalits et valeurs partages

Stratgie Finalits et Finalits et Valeurs Valeurs Partages Partages Savoir-Faire Savoir-Faire

Ressources Humaines Humaines

Modle des "7 S" - 8

Dfinition et Caractristiques du Modle des 7S

Approche pour Conduire le Diagnostic

Illustration d'Applications sur les Caractristiques des Entreprises Excellentes

Mettre en vidence la multiplicit des leviers dont

Modle des "7 S" - 10

Mettre en vidence la multiplicit des leviers

Les efforts de rorganisation ont tendance se focaliser sur la structure

Systmes Systmes Finalits et Finalits et Valeurs Valeurs Partages Partages

Style de Style de Management Management

Ressources Ressources Humaines Humaines

en ngligeant les autres leviers

Modle des "7 S" - 11

Prendre en compte les liens entre leviers

3 Le systme d'information actuel permet-il d'valuer

dveloppements de produits bas de gamme ?

correspond-il la stratgie de croissance ?

transfrables sur la nouvelle activit ?

Montrer la complmentarit entre leviers

Ressources Ressources Humaines Humaines

Dfinition et Caractristiques du Modle des 7S

Approche pour Conduire le Diagnostic

Illustration d'Applications sur les Caractristiques des Entreprises Excellentes

Modle des "7 S" - 15

1. Btir un questionnement autour des sept leviers

Exemples de questionnement cl Exemples de questionnement cl

Finalits et valeurs partages

2. Conduire des entretiens aux diffrents niveaux de la matrice

Comit de Direction Responsable Produit Comit Excutif

Responsable des Filiales au croisement de la matrice

Responsable des Services Fonctionnels

Modle des "7 S" - 17

Ressources Humaines Savoir-faire Finalits et valeurs partages