SOMMAIRE

Rsum de thorie I. Introduction gnrale ltude de la G.R.H : I.1. introduction : I.2. les notions de base : I.3. la fiche fonction : II. Le processus du recrutement : II.1. les notions de base : II.2.Le Processus de recrutement III. la politique de motivation : III.1.Dfinition : III.2.les Thories de Motivation : IV. Le plan de formation : IV.1.Dfinition et terminologie IV.2.Objectifs de la formation IV.3.Les principaux mthodes en formation Guide de travaux pratique I. TP1. Etude de cas : la GRH II. TP2. Etude de cas : la motivation III. TP3. Etude de cas : la formation

G.R.H RESUME THEORIQUE

I.

Introduction Gnrale ltude de la GRH : I.1. Introduction :

Ce qui diffrencie lentreprise performante de lentreprise non performante se sont avant tous les hommes, leur enthousiasme, leur crativit, tout le reste peut sapprendre ou se copier . Source : Remarque dun dirigeant dentreprise. Cette remarque souligne limportance accorde actuellement la gestion du capital humain dans lentreprise. Cette tendance rcente nest en fait que laboutissement dune profonde mutation qua connue la fonction sociale dans lentreprise depuis les annes 70. Ainsi travers lhistoire de lhumanit. La prise de conscience de la place que doit occuper lhomme dans les organisations a t faite dune manire trs lente. En effet les dirigeants se sont rendu compte progressivement quil nest pas de richesses quhomme, richesse quil faut grer, dynamiser et promouvoir. Par ailleurs on peut distinguer deux conceptions de personnel dans lentreprise. - Une conception traditionnelle, personnel-cot et consquent il faut le minimiser, ce personnel est crainte et pse lourdement sur le rsultat. - Une conception moderne, personnel-ressource et consquent il faut loptimiser, ce personnel est opportunit et constitue un moyen de raliser de rsultat. Les changements des dernires dcennies conduit une redfinition de ces finalits et transformation de ces rles et ces missions.
Conception : personnel R.H

par une par une bon ont une

conception :

Minimiser le cot

optimiser

Historique de la gestion des ressources humaines 1900-1930 : Organiser pour produire efficacement.

lordre rgi par la rgle. Management directif. MAX WEBER FREDERIC TAYLOR HENRI FAYOL L organisation comme un systme ferm. 1930-1960 : Groupe moral et conditions du travail. Relations humaines. Motiver lindividu. ELTON MAYO DOOGLAS MC GREGOR A. MASLOW FREDERIC HERZBERG 1960-1970 : L organisation modele et faonne par des forces exognes. ALFRED CHANULER PAUL LAURENCE JAY LOZSH JOAN WOODWARN CB PERROW Systme ouvert. Contingence. Planification. 1970-.. : Complexit et changement. M GROZIER PAUL WEICK JAWSMARCH WILIAM OUCHI Management participatif. Mobiliser par la culture.

I.2. Les Notions de base :

1- La distinction entre ladministration des ressources humaines et la gestion des ressources humaines :

L administration des R.H : Cest limage la plus classe de la fonction R.H elle ramasse et organise linformation pour que les dcisions prises dans cette organisation soient meilleures. Elle fournit les

donnes de base pour la gestion et rgle les problmes lis la vie quotidienne des employs savoir : La paie, lembauche, relation avec les employs et leurs reprsentants syndicaux. Elle agit sur le court terme (CT). La G.R.H : Va plus loin en jouant sur le moyen terme et le long terme par des politiques qui concernent lhomme et le social obligeant faire des choix stratgiques et des choix tactiques. EX : Politique demploi (MT et LT) comme choix tactiques : Un programme de formation pour les employs. Elle est donc relie la fonction R.H dans son rle de preneur de dcisions. Elle voit ce que les dcisions soient appliques, values et changes aux besoins. Elle participe llaboration du systme de communication et bien sr leffort de cohrence et defficacit de lensemble de fonctions de lorganisation. 2- Dfinition et tendance : La G.R.H consiste par des mesures (politiques, procdures.etc) et des activits impliquer des ressources humaines et visant lefficacit et une performance optimale de la part des individus et de lorganisation. Actuellement, plusieurs tendances ont rendu la G.R.H plus professionnelle, plus importante et plus complexe. Elle est devenue un membre a part entier de la direction gnrale avec un pouvoir la consultatif (ce quelle tait) et un pouvoir dcisionnel (ce quelle est devenue) Une des raisons : Le changement de la nature du travail pour lindividu : le travail est devenu plus vari et plus dynamique, les progrs technologiques poussent les employeurs rechercher des employs plus flexibles, mieux forms, et capable sassimiler des nouvelles habilits. Une autre raison tient au changement dmographique dont la population et dont la force active du travail. Il ya aussi les changements organisationnels occasionns par lgislation gouvernementale propos des relations employeur- employ la concurrence conomique mondiale, et par la lgislation en regard de lgalit de lemploi et par des programmes qui se suivent.

3- Objectifs : Des objectifs servent plusieurs finalits, il influence des activits de ressources humaines et doit tre fait pour aider les managers raliser les objectifs de lorganisation et des ressources humaines. EXEMPLE : Lobjectif dquit en emplois va affecter chacune des grandes activits des RH comme : Recrutement ; formation; Rmunration. .. etc. 4- Rles et responsabilit de la GRH : 12345Conception et laboration des politiques Conseils et aides Innovation Participation la gestion stratgique de lorganisation Responsabilit ou fonction administratives

1- Le service des ressources humaines rassemble et transmet aux autres managers des autres services les informations qui peuvent savrer pertinente au fonctionnement efficace de lensemble de lorganisation. Il participe aussi la conception et llaboration de politique et de programme en GRH, de cette manire les responsables jouent un rle quant lorientation et la planification globale de lorganisation en cooprant avec dautres membres de la hirarchie. 2- Ils donnent des conseils aux autres membres de la hirarchie, sur les problmes auxquels, ils sont confronts dans leur quotidien, avec, leurs subordonns. 3- Quant innovation le service de R.H se tient au courant de toutes les nouvelles mthodes et expriences, tenter dans le but daccrotre la productivit des employs, toute en leur procurant haut degr de satisfaction. 4- Actuellement, les activits de G.R.H visent les objectifs met LT et non plus simplement CT. Cest 03

niveaux que le service de R.H exerce ses activits : Gestion - opration - stratgie. 5- Responsabilits ou fonctions administratives, signifie :
Planifie : les responsables de R.H fixent les objectifs,

dterminent les ressources et programmes ncessaires, demandes et ngocient ces budgets et mettent en place les plans daction permettant de raliser les objectifs.
Analyser objectifs ressources programmes budget P.A Organiser : la fonction dorganisation rfre une

rpartition des taches entre les acteurs et une dlgation de responsables pour chacune des activits dvelopper. Diriger et cordonner : il gre le capital humain : il participe au recrutement, la slection et lembauche des ressources humaines il value les possibilits et potentiels des acteurs et choisissent ceux qui seront affect chaque poste, ils maintiennent un climat stable dans lorganisation et favorise de bonnes relations inter personnes. Contrler : ils surveillent lapplication des politiques et stratgies des ressources humaines. I.3. La Fiche Fonction : 1. Dfinition de lorganisation : Lorganisation : est une notion qui recouvre tout ensemble organiser tel que les entreprises publiques ou prives, les administrations, les collectivits ou les associations, tous ces lments ayant des buts clairs et dfinitifs, et combinant le plus efficacement possible des moyens et des types daction, le tous relis la ralisation des ces buts. Dans toutes les catgories dorganisation on trouve une notion dune organisation collective organise. Cependant toutes les organisations nont pas les mmes finalits. Ex : une entreprise un but lucratif, une entreprise un but non lucratif, les entreprises publiques en terme dintrt conomique. Ont comme but le dveloppement dintrt gnral ( lentreprise est analyse comme une organisation quest la fois une structure sociale concrte et un agent de

production cest dire une organisation ou se nouent les relations sociales entre H et F qui travaillent ensemble ). 2. Dfinition de la fonction : Connatre sa position hirarchique au sein de lentreprise ne suffit pas. Chaque personne doit clairement connatre : - Sa mission. - Les taches qu elle accomplir. - Les objectifs qui lui seront assigns. - Les responsables dont elle doit tenir ses activits, et auxquels elle doit rendre compte de son travail. Terminologie utilise dans la fiche fonction. Termes Geste Dfinitions Toute action observable, accomplie par un membre du personnel en vue de lexcution dune opration, EX : La manipulation dun appareil traitement de textes par une secrtaire. Toutes les composantes dune tche, la fois physique et mentales, requrant les aptitudes, des connaissances et des habilits. EX : Taper des factures pour des clients dbiteurs. Partie dune fonction de travail, dun emploi ou dun poste, demandant un effort physique ou mental en vue de latteinte dun objectif spcifique. Ex :pour une secrtaire, taper des lettres, classer des dossiers, accueillir et rpondre des clients. Ensemble de tches, de devoirs et de responsabilits. Cest un terme connotation individuelle, en ce sens quil sagit du travail rgulier dune personne. Il exige, en consquence, des connaissances et des habilits, Ex : Secrtaire. Ensemble de tches, de devoirs et de responsabilits qui regroupent un ensemble de postes ayant des caractristiques semblables. Ex : personnel de bureau.

Opration ( ou activit)

Tche ( ou attribution )

Poste

Emploi

Fonction

Profession ( ou mtier ) Analyse des emplois ( ou des tches ) Description des tches Profil de poste ( ou rsum de poste ) Etude de temps et de mouvements

Terme utilis pour rsumer ce qui doit tre fait pour sacquitter des obligations dun poste. On utilise familirement le mot sommaire de tches dans la description dun emploi. EX : effectuer du travail de bureau. Groupe demplois contenant des tches semblables lintrieur dune discipline donne. Ex :La profession de comptable ou le mtier dlectricien. Processus qui sert ramasser de linformation sur un emploi donn et dont on se sert pour dterminer les parties constituantes du ( ou des) poste(s) de cet emploi. Enumration des tches effectuer par le titulaire dun poste. Description sommaire des exigences dun poste et activits qui forment son contenu. Actions entreprises au cours dun cycle de travail pour liminer les gestes inutiles et dterminer dune manie aussi prcise que possible le temps ncessaire pour excuter une tche donne selon des normes tablies.

3- Les fonctions de lentreprise : Dans le management, on distingue traditionnel : La fonction de direction : Il sagit de prvoir, organiser, contrler et diriger. En effet, le gestionnaire doit dfinir la politique gnrale de lentreprise, ainsi que un ensemble de programmes daction qui touche les entreprises dans ses relations avec son environnement. La fonction du personnel : Aussi cest une fonction sociale ou des ressources humaines, il sagit principalement de recruter, de former et danimer les ressources humaines de lentreprise. La fonction technique : Dite aussi fonction de production, elle assure la combinaison des facteurs de production, dsirs par les

cinq M : main duvre, machine, matire premires, monnaie, management . La fonction commerciale : Elle assure la commercialisation des produits et services de lentreprise tude de march, publicit fixation des prix, ce quon appelle aussi le sixime M : Le march.

II- Le Processus de recrutement : II.1. Les notions de base :

1- Dfinition du recrutement : Le recrutement est un ensemble dactions utilises par lorganisation pour attirer des candidats qui possdent des qualifications ncessaires pour occuper un poste vacant. 2- Objectifs du recrutement : Le recrutement a trois objectifs : - Elaborer les moyens et les techniques permettant lorganisation de recruter des personnes comptentes. - Aider ltablissement des programmes spcifiques pour diffrents services de lorganisation. - Identifier les personnes susceptibles doccuper des emplois. 3- Importance du recrutement : Limportance du recrutement se confirme travers : 1- le cot qui varie selon les postes pourvoir 2- Stabilit de la main duvre. 3- Qualification exige des R.H 4- Prsence syndicale 5- Changements technologiques 6- Exigences de consommateur

II.2 . Le processus de recrutement :

I- Processus et facteurs qui influencent le recrutement :

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1- Pralables ltablissement du processus : A-Planification stratgique et orientation : Avant dtablir le processus de recrutement il faut connatre tous ce qui doit tre fait diffrents niveaux hirarchiques et dans chaque service de lorganisation, et savoir, si les ressources humaines dont dispose lorganisation lui permettent datteindre ce quelle envisage de raliser.

B- Interrelation entre le recrutement et les autres activits de la G.R.H : a- Planification des R.H et analyse des emplois : La planification des R.H permet. Didentifier les emplois et tablir les besoins de lorganisation en R.H selon chaque catgorie professionnelle. Tandis que, lanalyse des emplois permet de dfinir chacun des postes et leur contenu en terme de tche. b- Evaluation des emplois : Est lensemble de comptences ncessaires et exiges par chaque poste vacant. Donc le recrutement vise trouver, des candidats possdant cet ensemble de comptence afin quil ait une concordance entre le profil des exigences du poste vacant et le profil de la comptence du candidat retenu. 2Processus du recrutement :

Le processus de recrutement a le mrite dtre transparent et rationnel. PROCESSUS DE RECRUTEMENT = tri de CV, graphologie, tests, entretien (interview)

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Donc le processus de recrutement doit inclure toutes dmarches que l'organisation entreprend afin de trouver les candidats qualifis pour occuper le poste vacant. 3Politiques en matire de recrutement :

la politique de recrutement doit dfinir des actions permettant lorganisation de : a- Favoriser les promoteurs internes b- Donner des possibilits aux candidats locaux dtre les premiers recruts c- Dfinir clairement les pralables du recrutement d- Organiser une procdure dvaluation qui permette de dcouvrir les lacunes dans lactivit du recrutement. 4Principales contraintes :

Les cots : la publication des annonces et le recours des spcialistes extrieurs prennent du temps et cotent cher lorganisation. La gestion : est fondamentale car elle diminue les imprcisions et les erreurs au niveau du recrutement. La technologie : il faut que les dmarches utilises lors du recrutement des R.H doivent sadapter aux changements survenus au cours dune implantation technologique. Autres contraintes : Habitude de recruter toujours de la mme faon. Recours aux programmes dactions pour tablir lgalit dans lemploi. II- Outils ncessaires au recrutement : Chaque organisation peut faire une renseignements qui facilitera la slection employs.
1- Curriculum vitae :

synthse des de ces futurs

Dfinition : est un document qui permet de prendre contact avec lemployeur en lui fournissant des renseignements sur les candidats en vue dun emploi, il est

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prpar par la personne elle-mme afin de correspondre au profil de poste dress par lorganisation. Forme : le CV doit tre confectionn sur mesure, sa forme et sa prsentation. doivent reflter. La personnalit du candidat et le prsenter favorablement dans la recherche demploi. Il ne doit pas dpasser 3 pages crites dans un style concis avec une utilit judicieuse de verbes dactions. Contenu : ce document doit prsenter des renseignements sur le candidat selon une suite logique tout en vitant de tomber dans certains piges. Le contenu du C.V se divise en plusieurs actions contenant des lments permettant lemployeur de reprer rapidement les qualits quil recherche.
2- Correspondance :

Dfinition :est un document crit sous forme de lettre servant de lien entre le candidat et lemployeur Types : il peut sagir de lettre : Daccompagnement du CV : tire le CV de lanonymat De rappel au cas ou le premier envoi serait demeur sans rponse De remerciement la suite dune entrevue De rponse de lemployeur Contenu et modles de la lettre daccompagnement : La lettre daccompagnement doit tre crite selon une structure logique avec des sections bien prcise. Il faut adapter la lettre chacune des offres de service quon fait de faon indiquer, pourquoi le candidat est idal, pour le poste annonc.
3- Tlphone :

Cest un outil de recrutement, il sert surtout en 02 occasions : 1- Pour provoquer un candidat retenu. 2- Pour annoncer au candidat retenu sa nomination. 4- Fiche de contrle :

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Cest un outil servant noter tous les contacts effectus lors la recherche demploi. 5- Formulaire de demande demploi : Cest un document de base pour le recrutement permettant lorganisation de runir certain renseignement essentiel, ncessaires et uniformes chez toute personne dsirant poser sa candidature un poste et il faut respecter certaines rgles lors de la rdaction du formulaire.

III. La Politique de motivation :

III.1- Dfinition :

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La Motivation est une force qui pousse lindividu chercher satisfaire ses besoins, ses dsirs et pulsions et qui dtermine un comportement visant rduire un tat de tension et donc tablir (ou rtablir ) un tat dquilibre. III.2- Les Thories de la Motivation : A-La thorie de Maslow : Le psychologue amricain Abraham H.Maslow a tabli une liste des besoins humains. Ceux-ci se prsentent dans lordre croissant suivant :

Ralisation de soi Besoins destime Besoins sociaux Appartenance Besoins de scurit Protection Besoins Physiologiques Survie, Ncessit La hirarchie des besoins selon Maslow: 1- Au niveau

1, il y a les besoins physiologiques qui englobent les ncessits dordre physique et physiologique tels la nourriture, le vtement, etc. 2- Au niveau 2, il y a les besoins physiologiques qui englobent les ncessits dordre physique et physiologique comme la protection contre les dangers, la scurit dans lemploi, etc. 3- Au niveau 3, il y a les besoins sociaux qui sont lis la recherche damiti, daffection et dappartenance un groupe. 4- Au niveau 4 il y a les besoins destime qui se rapportent lestime de soi et lestime par les autres.

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5- Au niveau 5, il y a les besoins de ralisation concernant

le dsir de crer, de se dpasser et dexploiter au maximum ses possibilits. Maslow a insist sur la complexit des besoins des individus, sur la relation hirarchique (ex : Il faut satisfaire un besoin infrieur avant de passer un besoin suprieur) de ses besoins et sur lide que les besoins satisfaits ne sont plus des facteurs de motivation, des tudes portant sur la hirarchie des besoins ont soulev des questions quant la validit de laspect hirarchique. Dans la pratique, les gestionnaires appliquent la thorie de Maslow selon une approche situationnelle. Les besoins dpendent de la personnalit et des dsire des individus. Les cinq niveaux de besoins sont galement et simultanment ncessaires la survie et ils se chevauchent, des degrs diffrents, chez chacun des individus. B. La thorie de Mc Clelland : D. McClelland a dvelopp une thorie des besoins trs approche de celle de A.Maslow. McClelland a dfini trios types de besoins : le besoin de pouvoir, le besoin daffiliation et le besoin daccomplissement. Cest ce dernier quil sest surtout intress. Selon McClelland, les individus qui ont un besoin de pouvoir sont attirs par linfluence et le contrle et ils cherchent obtenir des postes o ils peuvent exercer un leadership. Les individus qui ont un besoin daffiliation cherchent se faire animer et essaient de sintgrer le plus possible dans un groupe social, tout en conservant des relations amicales. Les individus qui ont des besoins daccomplissement se proccupent fort de russir et craignent lchec; ils aiment relever des dfis et se fixent des objectifs difficiles mais non possibles atteindre. Dans la pratique, on peut retrouver ces besoins daccomplissement dans les petites et moyenne organisations. Dans les grandes organisations, les besoins daccomplissement sont plus dvelopps chez les cadres intermdiaires que chez les membres de la haute direction. E. La Thorie de Lewin :

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La thorie de kurt lewin est fonde sur lexistence des besoins. D aprs cette thorie, le processus de motivation se dclenche lorsque lindividu identifie un but quil juge important pour lui. Ce but le pousse un comportement prcis. Le rsultat des gestes concrets quil porters sera satisfaisant ou non pour lui. En dautres mots, lindividu est motiv pour le travail si trois conditions sont remplies : 1- Si le travail prsente pour lui un but important 2- Si sa performance au travail est en conformit avec limportance accorde ce but. 3- Si sa performance le satisfait.

Le processus de la Motivation :
Comportement satisfaisant rpt Rcompense Oui Comportement dsirable Aucune rcompense Punition

Non

Nouvel essai pour obtenir une rcompense ou abandon

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IV- Le Plan de Formation :

IV.1 Dfinition et Terminologie : 1- Dfinition : Certains auteurs insistent dans leur dfinition sur laction de transmission des reconnaissances afin de reprendre aux besoins de lorganisation ainsi, pour Raymond Vatier, la formation est : Lensemble des actions capables de mettre les individus et les groupes en tat dassurer avec comptences leur fonction actuelle au celui qui leur seront confies pour la bonne marche de lorganisation. Dautres acteurs englobent dans leur dfinition des activits acquises lors de lducation de base et lors de la formation professionnelle, en cours demploi ou tout simplement en tant quadultes. linstitut canadien dducation des adultes [ I.C.E.A ] rsume ce type de formation pour lICEA, la formation englobe : Toutes les activits ducatives auxquelles pourrait sadonner ladulte quil sagisse dtude gnrale ou professionnelle, de recyclage ou de perfectionnement de matire pertinente son travail comme sa vie de citoyen. Nous retenons que la formation est un ensemble dactions, de moyens, de mthodes et de supports laide desquels les travailleurs sont incits amliorer leurs connaissances, leur comportement, leurs attitudes et leurs capacits mentales

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ncessaire a la fois pour atteindre les objectifs de lorganisation et ceux qui leurs sont personnels ou sociaux, sans oubli laccomplissement adquat de leurs fonctions actuelles et futures. 2- Terminologie : Dans le domaine de la formation en milieu organisationnel, chaque utilisateur ( employeurs, syndicats, spcialistes en formation, pouvoir publics ). A un vocabulaire qui lui est propre. Les uns parlent de dveloppement individuel et de perfectionnement , les autres de recyclage d apprentissage ou de training . Nous allons intgrs toutes ces expressions quivalentes sous le terme formation ou formation en milieu organisationnel . Le tableau suivant prsente les principaux termes les plus couramment employs concernant la formation et une brve dfinition de chacun dentre eux. termes Explications

Formation par laquelle une personne met jour sa Recyclage comptence dans une discipline, une technologie ou un mtier. Cette formation lui est ncessaire pour continuer dexercer les tche de son poste actuel ou dun autre plus appropri ou plus intressant qui pourrait tre occup dans le future. apprentissa Formation initiale sur le lieu de travail permettant une ge personne dacqurir la comptence exige par la discipline ou le mtier auquel elle se destine. Formation Niveau des acquis en terme de scolarit gnrale ou gnrale de professionnelle dans un domaine spcifique par un salari base avant son entre dfinitive dans la vie professionnelle. Formation prise dans un tablissement scolaire ou dans une Formation organisation ou encore dans les deux en mme temps, professionn permettant ainsi une lies un domaine spcifique et qui elle lui sont ncessaire pour exercer avec comptence son mtier ou la profession quelle a choisie. Formation dune personne qui se prend la fois dans les Formation tablissements denseignements et dans le milieu de travail en (cole, travail). Fournissant ainsi la possibilit dappliqu la alternance thorie (concepts) acquise dans la pratique ce type de formation rend le savoir scolaire srement plus signifiant et pertinent pour la vie active. Dveloppe Formation qui consiste gnralement prparer lemploy ment des occuper un poste hirarchiquement plus lev que celui quil RH occupe actuellement. Formation Expression en formation originaire de lAllemagne, consistant

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dualisteo u en alternanc e

en un apprentissage de trois ans en milieu de travail et dans des centres de formation professionnelle combinant ainsi la thorie et la pratique, elle est offerte principalement aux jeunes de quinze ou seize ans, mi-chemin de leurs tudes secondaires.

IV.2- Objectif de la formation : Les objectifs doivent tre dfinis en fonction des stratgies de lorganisation. Le service des RH propose des objectifs qui tiennent compte des contraintes existantes, notamment les ressources financires disponibles pour la formation. Lorganisation examine sils sont ralistes, praticables et vrifiables. Sans objectifs clairs le programme de formation sera difficile tablir et les dcisions seront prises sous leffet de pressions qui nauront aucun sens. La figure suivante rsume les principaux objectifs viss lors de la formation en milieu organisationnel. Les principaux objectifs de la formation : 1. Assures ladquation entre les capacits et les connaissances des employs. 2. Adapter les employs des tches bien dtermines et au changement dans les emplois. 3. Maintenir un degr de comptences ncessaire au progrs de lorganisation. 4. Amliorer le statut des employs par de lavancement dans lorganisation. 5. Favoriser lefficacit de tous les nouveaux employs par une meilleure utilisation du matriel et des quipements et une rduction des accidents et des dparts. 6. Contribuer au programme dexpansion et la politique d acquisition des RH. 7. Engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives qui permettent de rduire les cots et les pertes de production ainsi quamliorer la qualit et la quantit des produits. 8. Accrotre lestime de soi chez chaque employ. 9. Aider au dveloppement de prvention et la protection des employs dans des situations spcifiques. 10. Aider les chmeurs sintgrer plus aisment dans de nouvelle organisation.

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11.Amliorer les expressions orales des employs et leur faire perdre leur stress quant ils font un expos professionnel. 12. Favoriser les relations interpersonnelles et lanalyse de situation organisationnelle. 13.Sadapter aux exigences de lenvironnement toujours changeant. 14. Dvelopper les capacits de jugement des forms. 15. Raliser des projets tatiques afin de rsoudre des problmes. 16. Crer un sentiment dappartenance des employs envers leur organisation et favorise une meilleure perception de leur lieu de travail. 17. Aider lintgration de la bonne personne la bonne place au bon moment. 18. Donner la possibilit aux salaris dacqurir une culture gnrale ou de la maintenir ou encore de la parfaire. 19. Sauver du temps au suprieur immdiat et aux collgues de travail. 20. Aider la hirarchie assurer lquilibre enrhum rpondre aux objectifs immdiats de chacun des services de lorganisation. 21. Permettre la conversion des salaris qui perdent leurs emplois afin daccder dautres emplois exigeant des comptences diffrentes. 22. Permettre la direction de reprer les employs les plus qualifis pour une promotion. IV.3- Les Principaux Mthodes en formation : Il existe une diversit de mthodes susceptibles dtre utilises lors de la formation voici une description des principales dentre elles.. A le cas situation : Il prsente une situation concrte sous une forme crite, le rcit peut tre court (environ une page ) ou tre dtaill en plusieurs pages. Lutilisation dun cas vise plusieurs objectifs : Apprendre aux participants dcouvrir la nature des problmes dune situation prcise, leurs causes, les lments pertinents pouvant les expliquer et les solutions possibles. Il fournit

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loccasion dappliquer les connaissances thoriques et pratiques dj acquises et dveloppe la participation la discussion et limagination. B la corbeille dentre : Il sagit de rassembler une liste de document crit [des communiqus des lettres des notes de services etc..]Reprsentant les activits dun poste donn lacteur doit analyser et rpondre une dcision dans un temps gnralement limit ces documents contiennent des dtails sur un organisme fictif et linformation disponible est habituellement incomplte le but vis est principalement dhabiliter le participant prendre des dcisions.

C -le jeu de rle : Chaque participant joue un rle spcifique reprsentant un personnage dans une situation dtermine plusieurs aspects sont abords de faon structure ou spontane afin daider le participant communiquer comprendre les perceptions et les attitudes des personnages reprsents ainsi qu reproduire le comportement de ces derniers. D- le jeu dentreprise : Les participant se divisent en quipes et chacune des quipes cre un organisme fictif les participants doivent prendre plusieurs dcisions sans courir les risques des consquences srieuses qui se prsentent dans les situations relles. Le formateur doit jouer le rle darbitre devant les dcisions prises. Le but principal nest pas que chaque quipe gagne mais dapprendre travailler en quipes et prendre des dcisions. E- lentranement : Ce sont les membres de la hirarchie qui forment euxmme leurs subordonns les formateurs doivent avoir une aptitude communiquer et entretenir des relations de confiance avec les participants.
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F la rotation de postes : Cest la mthode la plus traditionnelle et elle est toujours en usage dans les PME elle est utilise au niveau gouvernemental lemploy occupe successivement dfrents postes dans plusieurs servies de lorganisation de manires lui permettre dlargir sons ventail de connaissances et ses expriences. Souvent cette mthode sinscrit dans le plan de carrires de lemploy et elle est surtout utilise pour les postes de cadres. G les mthodes ailes : Les voyages les congs annuels les changes internationaux, les stages ce sont l des mthodes dont on ne parle pas souvent mais qui sont pourtant utilises par plusieurs organisations dans leurs programmes de formation. Les participants doivent tre informs des dmarches suivre et du contenu du programme de formation avant leur dpart. De plus on peut crer une rencontre avec les participants pour pouvoir changer sur plusieurs sujets ; par exemple sur le contenu du cong.

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Etudes de cas de la G.R.H

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I.4. Description du TP :

Dans un monde ou la technologie est disponible, les facteurs cls de succs ne peuvent pas tre dans la possession des meilleurs quipements car les concurrents ont tous les mmes. La diffrence se fait donc dans la qualit, la motivation et lefficacit des ressources humaines. Lefficacit du facteur humain rside dans lorganisation qui devrait constituer une proccupation majeure de la direction gnrale : rduction des tages hirarchiques, dcentralisation au juste niveau des responsabilits, attributions et dfinitions de fonctions clairement disposes. Dans lentreprise taylorienne ou mme le cadre nest qun excutant, ou les dcisions sont balises par des instructions pralables, la motivation du personnel nest pas aussi importante que dans une entreprise moderne ou la russite dpende de la qualit personnelle des oprateurs, de leur capacit dinitiative et de leur esprit innovateur. Les promotions y sanctionnent donc des vertus passives comme lanciennet et la docilit alors que le suivi personnalis des performances simpose dans lentreprise moderne. Individualiser la gestion des carrires, cela consiste garantir les promotions aux meilleurs. Or il existe toujours au Maroc des entreprises de tout premier plan ou chaque promotion exige plusieurs annes danciennet et ou huit niveaux hirarchiques sparent le carder dbutant du directeur. Au du dossier individuel de chaque agent, il devient facile de dfinir avec lui ses forces et ses insuffisances, de lui proposer des actions de formation adaptes et de rorientations de carrire propres le satisfaire. Le rle de la direction gnrale est de canaliser les tensions gnres lintrieur de lentreprises par des flux de stress, pour viter quelles ne dtriorent la productivit et le climat interne. Elle se sert pour cela des concepts et des outils de la communication interne. Lentreprise taylorienne navait pas besoin de communiquer ; il lui suffit dordonner, car la simple obissance des subordonns assurait la marche des affaires. Dans lentreprise moderne, ladhsion et la motivation des salaris sont indispensables. Mais il faut prendre garde ce que les outils de la communication ne soient pas utiliss pour manipuler les esprits ou introduire des valeurs factices. Il est

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difficile, mais aussi trs productif, d entraner , par la transparence et la crdibilit, des quipes dhommes partageant les mme valeurs defforts et de dpassement de soi. Sources : Driss Benhima :Rle et fonctions Paroles de managers

TRAVAIL FAIRE : 1. Dfinir les termes et expressions souligns dans le document 1 . 2. Prciser les caractristiques de la fonction classique du personnel et celle de la gestion des ressources humaines (GRH) en remplissant le tableau suivant :
Fonction classique du personnel Place et rle du salarier Systme de motivation privilgi Critre de promotion retenu Style de commandement en vigueur La GRH

3. 4. 5.

Prciser le rle principal que la communication interne peut jouer dans lentreprise. Relever du document et expliquer les caractristiques essentielles dune communication interne efficace. Quels avantages la promotion au mrite peut- elle prsenter : a . Pour lentreprise ? b . Pour le cadre ?

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II.4. Description du TP :

La motivation ne constitue pas le seul critre dvaluation de ladquation dun candidat un poste de travail. La comptence et le profil de personnalit constituent des critres aussi importants pour cette valuation. De manire gnrale, la dcision de recrutement fait intervenir un ensemble de critres qui sont interpells dans une approche dynamique et volutive qui tient compte des exigences actuelles et aussi futures du poste, lentreprise et de son environnement. Cest dire quil ne sagit pas dadditionner ces critres, mais de les hirarchiser en fonction de notre connaissance des besoins de lentreprise. Certes, la motivation pour le poste reste un facteur important, du fait quelle permet de sassurer que le candidat sengagera fortement dans la russite dans les missions qui lui seront confies, encore faut-il identifier la nature de la motivation : matrielle, technique, de carrire Travail faire : 1. Relever dans le document les trois critres permettant dapprcier ladquation du candidat au poste ? 2. Prciser le sens : a- De la motivation en question dans le document. b- Du profil de personnalit en donnant 4 lments de ce profil. 3. Commenter la phrase souligne en insistant sur limportance du recrutement dans le cadre de la gestion prvisionnelle du personnel. 4. Montrer pourquoi la motivation constitue un critre de slection ncessaire mais insuffisant.

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III.4. Description du TP :

Formation dans les entreprises prives au Maroc

Secteur dactivit Industrie de transformation Btiment et travaux publics Commerce Transport et communication Banques et assurances Htellerie et restauration autres Entreprises ayant une structure de formation 9% 6% 2% 8% 5% 2% Entreprises assurant une formation 48% 38% 25% 36% 48% 15% 33%

Source : CNJA : Enqute nationale sur lencadrement de lentreprise prive au maroc. Travail faire : 1. analyser et commenter les informations contenues dans le tableau : a- En prcisant la place quoccupe la formation dans la gestion des ressources humaines au sein des entreprises marocaines. b- En justifiant les diffrences sectorielles constates. 2. Prciser le lien qui peut exister entre la formation continue et la comptitivit de lentreprise.

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