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Le lien entre orientation marketing et cration davantages concurrentiels Lavantage concurrentiel dcrit la faon dont une firme peut

choisir et mettre en uvre une stratgie de base en vue dacqurir et de conserver un avantage sur la concurrence (Porter, 1985). Cest un avantage quune entreprise dtient au-dessus d'un ou d'un groupe de concurrent(s) sur un march donn, sur un groupe stratgique ou sur une industrie (Kaplan et Norton, 2001). Le marketing relationnel : La construction de la confiance et de lengagement rendent le marketing relationnel rare et difficilement imitable. Il devient une source potentielle de lavantage comptitif durable. Morgan et Hunt (1994), (1996).

LES RESEAUX RELATIONNELS AU SEIN DUN EVENEMENT SPORTIF,

La fidlisation en B to B. Cas de Mditlcom.


Grer professionnellement un rseau de relations est la cl pour une fidlisation efficace. Les spcificits des diffrents groupes de clients rendent souvent de tels programmes nettement plus complexes que ceux utiliss pour le grand public. En rgle gnrale, les groupes de clients sont dfinis selon des critres plus restrictifs et sont donc de plus petite taille. Pour les conqurir, les avantages offerts doivent correspondre exactement leurs besoins tout en ayant une valeur perue leve. La mesure prcise et fiable de la valeur perue des outils de fidlisation est donc cruciale pour l'efficacit du programme. Dans la plupart des cas, tablir de bonnes relations personnelles est dterminant pour le succs de la fidlisation, en particulier entre vendeurs et responsables du dpartement achat et entre service aprs-vente et entreprises clientes. Les actions de fidlisation ne doivent pas remplacer ces relations mais les intgrer dans le concept gnral mis en place. Les contacts personnels et relations de confiance sont des facteurs dterminants pour influencer la dcision d'achat et rduire la probabilit de dfection future. Combins aux services et avantages offerts par le programme de fidlisation, ils permettent de btir un outil relationnel fort. Etablir un vritable partenariat : Par ailleurs, les relations avec les entreprises sont plus rationnelles qu'motionnelles. Lorsqu'ils valuent une offre, les membres des clubs considrent les avantages objectifs accords leur entreprise et les solutions apportes leurs problmes plutt que les avantages personnels. En ce sens, la fidlisation dans le B to B se dfinit de plus en plus comme l'tablissement d'un vritable partenariat avec les clients. Comprendre les besoins des clients, faciliter leurs conditions de travail, leur donner des atouts pour leur permettre d'arriver leurs fins : la fidlisation dpasse le simple appt du gain classique propos aux consommateurs individuels. Il est cependant important de ne pas ngliger les petits plus personnels : billets de spectacles ou vnements sportifs, offres de voyages promotionnels, produits gratuits... Cette interdpendance permet d'exiger un effort pralable de la part du client en contrepartie du service offert. Par exemple, on peut obtenir des membres qui accordent plus de place sur leurs linaires aux produits de l'entreprise pour bnficier des avantages prvus. Implication des membres : Etablir un droit d'entre est aussi une pratique payante car elle accrot la valeur perue de l'appartenance au club.

Cela conduit galement les membres participer activement aux vnements du club, objectif cl de tout programme de fidlisation. Ce partenariat justifie des droits d'entre en gnral nettement plus levs que pour les clubs de consommateurs individuels. Les comits de gestion des clubs sont en gnral constitus des responsables du programme et de quelques membres slectionns ou lus. Il est important d'impliquer les membres dans la vie voire la gestion du club, ce qui permet de dvelopper une dynamique pouvant mme conduire une forme d'autogestion (les membres dcident eux-mmes de certains avantages ajouter ou retirer, etc.). Le rle d'un club n'est pas de remplacer les actions marketing mais de les complter utilement. Il peut ainsi renforcer l'efficacit de la promotion, de la publicit et de l'affichage dans les points de vente. Section 2 : Le Marketing mix des organisations sportives : Comme lentreprise, lorganisation sportive possde des ressources (financires, humaines, matrielles) et des relations humaines (hirarchies, directions). Il en dcoule que toute organisation sportive est tenue dintgrer les processus de gestion : planification, organisation, direction et contrle. Lenvironnement dans lequel les organisations sportives agissent est plein dacteurs. Les relations entre ces derniers sont caractrises par linterdpendance et la coopration mutuelle. Le schma suivant montre bien cette interdpendance :

Linterdpendance et la coopration mutuelle font que lorganisation sportive est amene de mettre en uvre les techniques du marketing relationnel. A- Le marketing relationnel : Pour les spcialistes du marketing des services, le marketing relationnel sagirait de la cration, dudveloppement et du maintien dchanges individualiss avec le client (Berry,1983). Le marketing relationnel concerne lensemble des activits

marketingdestines tablir, dvelopper et maintenir des changes relationnels russisentre organisations (Morgan et Hunt, 1994). Pour Shari et Shalsni (1992), lemarketing relationnel correspond un effort intgr pour identifier, construire etsoutenir un rseau de consommateurs individuels, et [au] renforcement continu de cerseau dans lintrt des deux parties, grce des contacts interactifs, personnels etvalorisant la relation sur une longue priode . Alors que lemarketing transactionnel tait marqu par la comptition et une indpendance entermes de choix, le marketing relationnel se caractrise par une interdpendance etune coopration mutuelles.

Lorganisation dun vnement sportif peut se dfinir comme un projet, c'est--dire un objectif raliser, par des acteurs, dans un contexte pr-cis, dans un dlai donn, avec des moyens dfinis, ncessitant lutilisation dune dmarche et doutils appropris 1. Quatre grandes tapes chronologiques sont dtermines : La conception : il est prfrable dinnover. Mme si ce nest pas la premire dition, des amliorations paraissent toujours ncessaires. En outre, loffre doit se dmarquer de loffre ambiante, se positionner et se construire sur lide directrice. La stratgie marketing slabore grce une double analyse public/concurrence. Vient ensuite lexamen de laspect financier et lvaluation des possibilits, puis la mise en place dun groupe de pilotage. Les grandes fonctions prparatoires : elles divergent dun vnement lautre. Dans le modle prsent, elles sont au nombre de six : ladministratif et financier ; le lgislatif et scuritaire ; la communication et les mdias ; le commercial et le sponsoring ; la logistique ; le sportif. Ces grandes fonctions rgissent lensemble de lorganisation. Il faut les coordonner entre elles afin de rendre le systme cohrent. Cette phase dtermine ce qui va se passer le jour J et surtout comment cela va se drouler. Le droulement : mme si la phase prcdente a t minutieuse, lincertitude zro nexiste pas. Cette tape ncessite un tat de veille constant et de nombreux impratifs sont respecter pour faire face le plus rapidement aux impondrables. La mise en place de postes ressources participe une gestion in situ
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MADERS, H.-P., CLET, E., Comment manager un projet ?, ditions dOrganisation, Paris, 2002.

efficace (accueil du public, des mdias, des partenaires, des organisateurs, poste de scurit, rgie spectacle, maintenance technique, direction sportive). La phase post-vnement : elle permet dtablir une valuation financire, organisationnelle, politique, ainsi quen terme dimpact, de communication et de satisfaction de lensemble des personnes prsentes. Elle fixe les perspectives davenir et constitue un outil essentiel pour la prennisation de lvnement.

De leur ct, Morgan et Hunt (1994) avancent que lexistence de plusieurs types dchange permet, en partie, de justifier la diversit des dfinitions de lapproche relationnelle. Ces auteurs dfinissent quatre grandes catgories de relations dchange : (1) les associations avec les fournisseurs (fournisseurs de biens et/ou services), (2) les associations latrales (concurrents, gouvernements, organisations but non lucratif), (3) les associations internes (units daffaires, employs et dpartements) et (4) les associations avec les acheteurs (clients intermdiaires, clients finaux). Partant de cette distinction, notons que ce papier porte sur les relations dans le canal de distribution reliant deux organisations de type client-fournisseur. Morgan et Hunt (1994) dfinissent lapproche relationnelle comme lensemble des activits marketing orientes vers ltablissement, le dveloppement et le maintien des relations dchanges russies dans les partenariats latraux, internes, dachat et de fourniture. Morgan et Hunt (1994) dfinissent lapproche relationnelle comme lensemble des activits marketing orientes vers ltablissement, le dveloppement et le maintien des relations dchanges russies dans les partenariats latraux, internes, dachat et de fourniture. La 6 dfinition propose par Morgan et Hunt (1994) est plus gnrale que celle de Morris et al. (1998) puisquelle tient compte dautres types dassociations que celle dite acheteur -vendeur. Quant Shani et Chalasani (1992), ils proposent une dfinition plus technique du marketing relationnel. Selon ces auteurs, ce dernier se dfinit comme un effort intgr pour identifier, maintenir et construire un rseau avec des consommateurs individuels et de le renforcer continuellement travers des contrats interactifs, individualiss et relle valeur ajoute durant une longue priode de manire sassurer du bnfice mutuel des parties . Chacune de ces dfinitions traduit de faon plus ou moins complte lessence du marketin g relationnel sans pour autant cerner sans quivoque toute son ampleur. Grnroos (1994) affirme que le marketing relationnel vise identifier, tablir, maintenir et renforcer et aussi, quand cela est ncessaire, mettre fin des relations avec les consommateurs et les autres intervenants de manire ce que les objectifs de toutes les parties soient atteints au moyen dchange mutuel et daccomplissement de promesses . Cette dfinition permet de voir le marketing relationnel comme un processus dont lobjectif est la gestion des relations avec les consommateurs et les autres agents de lenvironnement de lentreprise. Selon Mller et Wilson (1995), ce processus de cration de la relation comporte trois tapes : le but, la dfinition des limites et la cration de valeur. Durant chacune de ces trois tapes, les vnements qui se droulent vont amener les partenaires des rsultats intermdiaires de faon que la relation se dveloppe, se redfinisse ou se termine. Le processus de cration de la relation aboutit une relation stable dans le temps.