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2 Sa majesté le roi mohammed vi, que dieu le glorifie 3

Sa majesté le roi mohammed vi, que dieu le glorifie

2 Sa majesté le roi mohammed vi, que dieu le glorifie 3

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SOMMAIRE

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Mot du Président

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Profil Groupe

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Activités du Groupe

Chiffres-clés Conjoncture économique Faits marquants du Groupe Indicateurs consolidés du GBP Indicateurs consolidés de la BCP Indicateurs d’activité des BPR

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Une banque de proximité portée par une dynamique de développement

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Banque des Particuliers et des Professionnels Banque de l’Entreprise Banque des MDM BCP Bank

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Filiales spécialisées

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Partenariats stratégiques & fonds d’investissement

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Gestion des risques, conformité et Gouvernance

Systèmes d’information, organisation et démarche qualité

Ressources humaines

Communication Groupe

une Banque citoyenne

états financiers

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SOMMAIRE 4 Mot du Président 6 Profil Groupe 9 Activités du Groupe Chiffres-clés Conjoncture économique Faits

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Mot du Président

Mot du Président C’est en accompagnateur du développement socio-économique du pays que le Groupe Banque Populaire

C’est en accompagnateur du développement socio-économique du pays que le Groupe Banque Populaire a réussi à dépasser les objectifs qu’il s’était fixés pour cette année, malgré une conjoncture internationale marquée par une crise financière aigüe, qui a affecté l’économie réelle à l’échelon mondial.

L’année 2008 n’en a pas moins permis au Groupe d’asseoir les bases d’un développement durable et marque un changement judicieux au niveau organisationnel, porté par une nouvelle identité visuelle, plus dynamique, et un engagement plus conséquent, pour promouvoir et financer tous les secteurs d’activité de l’économie nationale.

Sur le plan de l’activité institutionnelle, le Groupe Banque Populaire a réalisé des performances très honorables et conforté sa place prédominante sur l’échiquier national.

C’est ainsi que les ressources se sont établies à 152 milliards de dhs à fin 2008, en progression de plus de 15% par rapport à 2007, avec un gain en parts de marché de 0,9 point à 26,5%. Cette position de leader en terme de dépôts confirme la forte capacité du Groupe à collecter l’épargne, fruit d’un effort soutenu de bancarisation et d’une forte extension du réseau. Cette dynamique commerciale a généré, au titre de l’exercice 2008, plus de 350 000 nouvelles relations, portant le portefeuille du Groupe à près de 3 millions de clients.

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Les engagements ont suivi la même tendance, puisqu’un appui conséquent et soutenu a été accordé à l’ensemble des secteurs d’activité économique, avec des crédits à l’économie en accroissement de 37% à 116 milliards de dhs, dont près de 70% octroyés aux entreprises. Cette performance exceptionnelle a eu un impact positif sur la part de marché du Groupe en crédits à l’économie, qui a progressé de 2,2 points à 22,35 % à fin 2008. Le coefficient d’emploi s’est, par conséquent, apprécié de près de 12 points, pour atteindre plus de 76%.

Cette embellie des activités d’intermédiation du Groupe s’est traduite par une évolution notable des résultats financiers, avec un Produit Net Bancaire consolidé de 8,1 milliards de dhs, en progression de 11,7%, et un résultat net part Groupe de 2,8 milliards de dhs. Quant aux fonds propres consolidés part du Groupe, ils se sont inscrits en hausse de 13,6%, pour atteindre 20,5 milliards de dhs à fin 2008, ce qui dénote d’une forte solidité financière, permettant de saisir des opportunités de développement.

Des résultats obtenus grâce à une politique dynamique d’investissement et de financement, à un redéploiement d’envergure à l’international, à travers notamment notre filiale bancaire européenne Banque Chaabi du Maroc et une politique innovante de partenariats stratégiques, couronnée par un rapprochement avec la prestigieuse Banque d’affaires nationale Upline Group et avec le Groupe OCP. Des efforts et des succès qui nous ont valu, pour cet exercice et pour la cinquième année consécutive, le renouvellement par l’agence de notation Standard and Poor’s de la note BB+ à long terme et B à court terme, mais aussi la confiance renouvelée de tous nos partenaires, sociétaires, clients et actionnaires, qui partagent nos valeurs de solidarité et de mutualité, et qui croient en nos capacités d’accompagner le développement économique et sociétal de notre pays, pour un Maroc moderne, développé et solidaire.

Je suis confiant dans la mobilisation de notre capital humain et son engagement professionnel et éthique, pour relever les défis de croissance et de développement.

M. Mohamed BENCHAABOUN

Mot du Président C’est en accompagnateur du développement socio-économique du pays que le Groupe Banque Populaire

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Profil Groupe

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Profil Groupe 8 9

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Profil Groupe

Tout a commencé le 25 mai 1926, quand le Dahir portant création du modèle organisationnel de la Banque Populaire a été adopté. Fondées dès le départ sur les bases de mutualité et de coopération qui font toute leur particularité, les premières Banques Populaires à vocation régionale ont vu le jour dès la fin des années 1920.

Avec l’avènement de l’indépendance, la Banque Populaire est appelée à devenir le noyau dur de ce qui allait être le système bancaire et financier national. Sa refonte, par Dahir du 2 Février 1961, s’est traduite par une nouvelle appellation, le Crédit Populaire du Maroc (CPM), mais aussi, par une réorientation de ses missions, désormais tournées vers le développement de l’artisanat et des PME/PMI. Aux structures régionales existantes s’ajoutera ainsi une entité centrale : la Banque Centrale Populaire et une nouvelle instance fédératrice : le Comité Directeur du CPM.

Depuis, le Groupe a fait bien du chemin sur la voie du développement et de la croissance pour devenir, à la fin des années 1960, le premier réseau bancaire du Maroc avec 43 agences. D’autres étapes ont été franchies par la suite, d’autres défis relevés :

1964 :

Inauguration, par Feu S.M. le Roi Hassan II, du siège social de la Banque Centrale Populaire, avenue des F.A.R à Casablanca.

1972 :

• Ouverture effective à l’international, avec la création de la Banque Chaabi du Maroc (BCDM) à Paris. • Mise en place d’un système informatique, pour améliorer les traitements et sécuriser les opérations

de la banque.

1974 :

Le Groupe devient leader du secteur bancaire national en matière de dépôts, avec 1 milliard de dhs de ressources.

1976 :

• Inauguration de la succursale de la BCDM à Bruxelles.

• Création de Maroc Assistance Internationale, filiale stratégique de la Banque Centrale Populaire,

qui se positionne comme leader en termes d’assistance au Maroc.

1979-1980 :

Le Groupe compte 500 000 clients et ses ressources atteignent les 5 milliards de dhs.

1984 :

Le Groupe s’engage dans une politique de mécénat, pour soutenir les activités culturelles nationales et l’éducation des enfants des MDM, en créant la Fondation Banque Populaire pour l’Education et la Culture.

Fin des années 80 :

Création de filiales bancaires en Centrafrique et en Guinée et des Représentations en Côte d’Ivoire, au Canada et en Allemagne.

1990 :

Le Groupe monte en puissance, développe ses activités, crée des filiales métier spécialisées, et met en place de nouveaux produits et services à des conditions tarifaires avantageuses, pour devenir leader sur les marchés des particuliers, des PME/PMI et des MDM, ainsi que dans les activités de marché.

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A partir de 2000 :

• Réforme du Crédit Populaire du Maroc ; • Valorisation de la dimension régionale des BPR ; • Elargissement des prérogatives du Comité Directeur;

  • 2004 :

• Introduction en Bourse de la Banque Centrale Populaire.

  • 2008 :

Promulgation du Dahir du 20 octobre 2008, portant application de la loi n°42-07 régissant le Crédit Populaire du Maroc : relèvement de 5% à 15% du plafond de la participation minoritaire dans le capital de la BCP. Toute personne morale ne peut détenir, directement ou indirectement, une part supérieure à 15% dans le capital de la BCP et toute personne physique ne peut détenir une part supérieure à 5% dudit capital.

Groupe Banque Populaire :

Un modèle unique

Le Groupe Banque Populaire est composé du Crédit Populaire du Maroc (CPM), de ses filiales spécialisées et de ses fondations.

Crédit Populaire du Maroc

Chapeauté par un Comité Directeur qui en est l’instance suprême, le Crédit Populaire du Maroc s’articule autour de deux structures et dimensions: la dimension coopérative, matérialisée par un réseau de 11 Banques Populaires Régionales et un pôle capitalistique, représenté par la Banque Centrale Populaire. Le Comité Directeur exerce sa tutelle sur les différents organismes du CPM. Il est chargé de définir ses orientations stratégiques, d’exercer un contrôle administratif, technique et financier sur l’organisation et la gestion de ses organismes et d’assurer la représentation collective de ces derniers. Tout comme il est habilité à prendre toutes les mesures nécessaires au bon fonctionnement des organismes du CPM, à la sauvegarde de leur équilibre financier et au redressement éventuel des banques concernées.

Composition du Comité Directeur :

  • M. Mohamed BENCHAABOUN

Président

  • M. Abdeltif LOUDYI

Secrétaire Général du Ministère de l’Economie et des Finances

  • M. Zouhair CHORFI

Directeur du Trésor et des Finances Extérieures au Ministère de l’Economie et des Finances

  • M. Bousselham HILIA

Secrétaire Général du Département du Commerce et de l’Industrie au Ministère du Commerce, de l’Industrie et des Nouvelles Technologies

  • M. Hassan DABZAT

Chargé de Mission au Ministère Délégué auprès du Premier Ministre, Chargé des Affaires Economiques et Générales

  • M. El mostapha SAJID

Président du Conseil de Surveillance de la Banque Populaire de Casablanca

  • M. Abdelhadi BENALLAL

Président du Conseil de Surveillance de la Banque Populaire de Tanger-Tétouan

  • M. Ahmed ZERKDI

Président du Conseil de Surveillance de la Banque Populaire du Centre-Sud

Profil Groupe Tout a commencé le 25 mai 1926, quand le Dahir portant création du modèle

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Profil Groupe

M. Driss HOUAT

Président du Conseil de Surveillance de la Banque Populaire d’Oujda

M. Larbi LARAICHI

Président du Conseil de Surveillance de la Banque Populaire de Meknès

Commissaire du Gouvernement auprès du CPM

M. Abdelaziz KHAOUA

Chef de la Division des Etablissements de Crédit au Ministère de l’Economie et des Finances

Banque Centrale Populaire

La Banque Centrale Populaire (BCP) est un établissement de crédit constitué sous forme de société anonyme à Conseil d’Administration. Elle est cotée en Bourse depuis le 8 juillet 2004. La BCP assure un rôle central au sein du Groupe. Elle est investie de deux rôles principaux :

• Réaliser toutes les opérations bancaires pour les grandes entreprises ; • Centraliser certaines opérations des Banques Populaires Régionales (BPR). A ce titre,

elle agit, notamment, en qualité de compensateur central du Groupe, gère les excédents de trésorerie des BPR, assure le refinancement ainsi que la gestion des services d’intérêt commun, pour le compte des organismes du Groupe.

Composition du Conseil d’Administration de la Banque Centrale Populaire

M. Mohamed BENCHAABOUN

Président Directeur Général

M. Abdeltif LOUDYI

Secrétaire Général du Ministère de l’Economie et des Finances

M. Zouhair CHORFI

Directeur du Trésor et des Finances Extérieures au Ministère de l’Economie et des Finances

M. Mohammed Rachid EL FIHRI

Architecte en chef chargé de la Direction des Etablissements Publics, du partenariat et de l’action associative au Ministère Délégué chargé de l’Habitat et de l’Urbanisme

M. Bousselham HILIA

Secrétaire Général du Département du Commerce et de l’Industrie au Ministère du Commerce, de

l’Industrie et des nouvelles technologies

M. Hassan DABZAT

Chargé de Mission au Ministère Délégué auprès du Premier Ministre, Chargé des Affaires Economiques et Générales

M.Ali HARRAJ

Représentant Permanent de la Caisse de Dépôt et de Gestion

M. Ahmed ASSALHI

Président du Directoire de la Banque Populaire de Rabat-Kénitra

M.Abdelaziz TRACHEN

President du Directoire de la Banque Populaire de Meknès

M.Mohamed BELQZIZ

President du Directoire de la Banque Populaire de Marrakech-Béni Mellal

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12

ORGanigramme

Banque Centrale Populaire

Banques Populaires Régionales PRESIDENT Fondations MOHAMED BENCHAABOUN Filiales Secrétariat Général Pôle Communication Pôle Ressources Institutionnelle &
Banques Populaires
Régionales
PRESIDENT
Fondations
MOHAMED BENCHAABOUN
Filiales
Secrétariat Général
Pôle Communication
Pôle Ressources
Institutionnelle
& Interne
Mohamed BELGHAZI
Abdelmottalib
Rachida BENNIS
EL MOHSSINE
Pôle Gestion Globale
des Risques (GGR)
Pôle Pilotage de
la Performance
Comptabilité
& Finances
Mohamed SRIBI
El Mustapha BEDDARI
Cabinet de la Présidence
Inspection Générale
Division
Pôle Vie
Conformité Groupe
Institutionnelle
Asma LEBBAR
Mohamed SAFY
Aomar YIDAR
Khalid EL HEBBAZI
BMDM
B2P
BEN
BCP-Bank
Banque des Marocains
du Monde
Banque des Particuliers
et des Professionnels
CPM-Services
Banque de l’Entreprise
Hassan EL BASRI
Laïdi EL WARDI
Rachid AGOUMI
Aomar YIDAR (P.I)
Mohamed Karim MOUNIR
Mustapha KHYAR
Hassan DEBBAGH
Profil Groupe M. Driss HOUAT Président du Conseil de Surveillance de la Banque Populaire d’Oujda M.

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Profil Groupe

Banques Populaires Régionales

Les Banques Populaires Régionales sont des sociétés coopératives à capital variable. C’est cette forme coopérative qui marque la différence institutionnelle du CPM par rapport au reste du système bancaire marocain, notamment du fait des particularités suivantes :

• Le capital des Banques Populaires Régionales est sociétaires ;

détenu par leurs clients-

• La collectivité des sociétaires est représentée aux Conseils de Surveillance, chargés du suivi et du contrôle des activités des BPR ;

• Les Présidents des Conseils de Surveillance des BPR siègent au Comité Directeur du

CPM, organe suprême du Groupe.

Sociétariat : L’originalité fait la force

Les bases sociétaires du Crédit Populaire du Maroc se sont renforcées en 2008. En témoignent, d’une part, le nombre de sociétaires en constante progression qui à 467 458 porteurs de parts, représente 16% de la clientèle, et d’autre part, l’évolution du capital social du secteur régional passé de 1 847 millions de dhs en 2007 à 2.056 millions de dhs en 2008, soit + 11%.

Conseils de Surveillance et Directoires des Banques Populaires Régionales

Profil Groupe Banques Populaires Régionales Les Banques Populaires Régionales sont des sociétés coopératives à capital variable.

Casablanca Centre-Sud El Jadida-Safi Fès-Taza Laâyoune Marrakech-Béni Mellal Meknès Nador-Al Hoceima Oujda Rabat-Kénitra Tanger-Tétouan

El Mostapha SAJID Ahmed ZERKDI Jamal BEN RABIA Abdellah EL BOURAKADI Hassan DERHEM Abdelhadi BERRADA EL AZIZI Larbi LARAICHI Mohamed BOUAMARA Driss HOUAT Abdelkader SOLO Abdelhadi BENALLAL

14
14

Hassan AMAHZOUNE Lbachir BENHMADE Abdellah NAJI Zine El Abidine EL JIRARI Ahmed EL JAMRI Mohamed BELQZIZ Abdelaziz TRACHEN Mohamed HOUBBANE Abdelkhalek BENDRISS Ahmed ASSALHI Noureddine BENJELLOUN

Filiales du Groupe

Filiales bancaires

Médiafinance

Chaabi International Bank offshore

Banque Chaabi du Maroc (Europe)

Banque Populaire Maroco-Centrafricaine

Banque Populaire Maroco-Guinéenne

Sociétés de financement

Dirigeants

M. Mohamed LAZAAR

Président du Directoire

M. Abdelhaq EL BASRAOUI

Directeur Général

M. Mohamed ALLOUCH

Directeur Général

M. Abdeslam TAHRI

Administrateur Directeur Général

M. Ahmed IRAQI HOUSSEÏNI

Administrateur Directeur Général

Assalaf Chaabi

M. Noure-ddine FEDOUACH

Président du Directoire

Chaabi Leasing

M. Aziz BOUTALEB

Président du Directoire

Gestion d’ actifs et bourse

Alistitmar Chaabi

M. Mohamed AMIMI

Président du Directoire

IFC Al Wassit

M. Samir KLAOUA

Capital Risque

Chaabi Moussahama

Assurance

Maroc Assistance Internationale

Chaabi Courtage

Services

Président du Directoire

M. Choukri OIMDINA

Directeur Général

M. Khalid YACINE

Directeur Général

M. Abdelkrim KHIRAOUI

Administrateur Directeur Général

Chaabi Location Longue Durée (LLD)

M. Omar FILALI

Directeur Général

Chaabi Doc Net

M. Chihab EL ADLOUNI

Directeur Général

Essoukna

M. Hicham MEFTAHI

Directeur Général

Fondations

Fondation Education & Culture

Mme. Rachida BENNIS

Secrétaire Général

Fondation Création d’Entreprises

M. Abdelhak EL MARSLI

Secrétaire Général

Fondation Micro-Crédit

M. Mustapha BIDOUJ

Secrétaire Général

Profil Groupe Banques Populaires Régionales Les Banques Populaires Régionales sont des sociétés coopératives à capital variable.

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Activités du Groupe

16
16
Activités du Groupe 16 17

17

Activités du Groupe Banque Populaire

chiffres clés du groupe banque populaire

Indicateurs financiers consolidés

(en milliards de DH)

Activités du Groupe Banque Populaire chiffres clés du groupe banque populaire Indicateurs financiers consolidés (en milliards
2008 2007 Total Bilan Fonds Propres Part du Groupe Produit Net Bancaire Résultats Net Part du
2008
2007
Total Bilan
Fonds Propres Part du Groupe
Produit Net Bancaire
Résultats Net Part du Groupe
187
164
20,5
18
8,1
7,3
2,8
2,6
Indicateurs d’activité commerciale
(en milliards de DH et en nombre)
2008
2007
Dépôts de la Clientèle
- Clientèle Locale
- Clientèle MDM
Emplois
- Créances sur la Clientèle
- Portefeuille Titres
Agences Bancaires
Guichets Automatiques Bancaires
Cartes Monétiques
Nombre de Clients
151,9
132,7
90,7
74,6
61,2
58,1
157,6
134,6
102,1
74,4
33,6
44,3
745
690
803
721
1 292 661
2 864 285
1 027 597
2 601 203
Parts de marché
2008
2007
Dépôts de la Clientèle
Crédits à l’Economie
26,50%
25,62%
22,35%
20,15%
Autres indicateurs
(en nombre)
2008
2007
Sociétaires
Effectif
Banques Populaires Régionales
Fondations
Filiales spécialisées
Banques à l’international
Banque Offshore
Représentations Microcrédit
Bénéficiaires Actifs des Microcrédits
467 458
487 912
9 068
8 653
11
11
3
3
11
10
3
3
1
1
222
211
177 869
176 738
principaux Ratios
2008
2007
Ratio d’activité Coefficient d’Emploi 76,10% 64,30% Ratio de Gestion Coefficient d’exploitation 43,90% 43,80% Ratios de Risque
Ratio d’activité
Coefficient d’Emploi
76,10%
64,30%
Ratio de Gestion
Coefficient d’exploitation
43,90%
43,80%
Ratios de Risque
Ratio minimum de solvabilité
Coefficient de division des risques (en MDH)
Taux de Créance en Souffrance
11,60%
14,10%
3 204
2 791
3,40%
6%
Ratio de Rentabilité
Rentabilité Financière part du Groupe
15,90%
16,90%
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Conjoncture économique :

Monde : une croissance sur fond de crise financière

L’année 2008 aura été marquée au plan international par un contexte de crise économique et

financière. Au regard des évolutions de cette conjoncture mondiale, le Fonds Monétaire International

a révisé, à plusieurs reprises à la baisse, l’estimation de croissance pour l’année 2008. L’organisme international l’établit, in fine, à 3,4% contre 5% en moyenne annuelle sur la période 2004-2007.

Parallèlement à cette contraction de l’expansion de l’économie mondiale, les événements majeurs ont concerné principalement :

Les taux directeurs des principales banques centrales qui ont subi des pressions à la baisse. Ainsi, la Banque Centrale Européenne (BCE) a porté en fin d’année son taux directeur à 2,50%. Par ailleurs, la Banque Fédérale

Américaine (FED) a réduit son taux directeur, l’établissant à une marge de 0% à 0,25% en décembre 2008 ;

Les cours moyens du pétrole ont, pour leur part, connu une progression exceptionnelle au cours de la période janvier-juillet, puis ont emprunté une tendance baissière à partir du mois d’août, pour se situer à seulement 40,25 dollars le baril en moyenne, en décembre 2008 contre 133,19 dollars en juillet 2008.

• Au plan des marchés de change, le cours de l’euro par rapport au dollar a régressé de 7,7%, passant d’une moyenne mensuelle de 1,457 dollars en décembre 2007 à 1,345 dollars en décembre 2008 ;

• Quant à l’évolution du commerce mondial, elle aura connu, au terme de l’année visée, selon l’Organisation Mondiale de Commerce (OMC), une progression de 2% contre une hausse de 5,5% en 2007.

Maroc : l’économie marocaine résiste

Dans cet environnement international peu favorable, l’activité économique nationale est restée bien

orientée. La croissance nationale au terme de l’année 2008 est estimée à 5,6% au lieu de 2,7% en 2007.

La valeur ajoutée agricole a connu une croissance de 16,3% (la pêche non comprise) contre une baisse de 20,8% un an auparavant. Quant à la valeur ajoutée non agricole (BTP, Commerce et Service, Industrie…), elle s’est située à 4,2% en 2008 au lieu de 6,5% enregistrée en 2007.

L’activité économique nationale a été largement soutenue par le dynamisme de l’investissement et ce, malgré les premiers signes de rétraction des flux extérieurs et en dépit de la correction boursière de fin d’année.

• La Formation Brute de Capital Fixe (FBCF), profitant essentiellement de l’expansion de l’investissement public

et privé dans le domaine de l’habitat, a enregistré une hausse de 11,7% en 2008 contre 14,3% en 2007 ;

• Les crédits à l’économie ont continué à progresser de façon vigoureuse quoiqu’en légère décélération, soit une hausse de 22,9% en 2008, selon Bank Al Maghrib, contre 29,4% à fin décembre 2007 ;

• Les recettes MRE ont baissé de 3,6%, se chiffrant à 53 milliards de dhs au lieu d’une progression de 15%

une année auparavant. Les recettes voyages, estimées à 55,4 milliards de dhs, ont affiché une régression de 5,6% contre une hausse de 11,8% à fin décembre 2007. Quant aux recettes des investissements et prêts privés étrangers, elles ont marqué un recul plus important de 21,4% pour se situer à 32,5 milliards de dhs au lieu d’une appréciation de 38,1% durant l’année 2007, selon l’Office des Changes.

• Le marché boursier s’est fortement contracté : A fin décembre 2008, les deux indices de référence

de la Bourse des Valeurs de Casablanca, le MASI et le MADEX ainsi que la capitalisation boursière ont

marqué des performances négatives par rapport à fin décembre 2007. Le MASI s’est déprécié de 13,5%

à 10.984,29 points, le MADEX a reculé de 13,4% à 9.061,02 points. Quant à la capitalisation boursière,

elle a régressé de 9,3% à 531,7 milliards de dirhams.

Faits marquants du Groupe en 2008 :

L’année 2008 s’est caractérisée par plusieurs évènements institutionnels, dont les principaux faits marquants sont :

• Réorganisation des activités du Crédit Populaire du Maroc par marché ;

• Changement de l’identité visuelle du Groupe ; • Redéploiement stratégique à l’international et adoption d’une nouvelle approche quant au marché des Marocains du Monde, à travers l’extension du réseau commercial en Europe ; • Conclusion d’un accord de partenariat avec la BRED, première banque régionale de France ; • Conclusion d’un partenariat stratégique avec l’OCP, via une prise de participation croisée; • Conclusion d’un protocole d’accord visant le regroupement des activités de banque d’investissement du Groupe au sein d’Upline Group ; • Augmentation du capital de la Banque Centrale Populaire réservée au personnel du Crédit Populaire du Maroc ;

• Promulgation du Dahir du 20 octobre 2008, portant application de la loi n°42-07 régissant le Crédit Populaire

du Maroc : relèvement du plafond de la participation au capital de la BCP à15% au lieu de 5% précédemment.

Activités du Groupe Banque Populaire chiffres clés du groupe banque populaire Indicateurs financiers consolidés (en milliards

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Groupe Banque Populaire

Activités du

Indicateurs clés consolidés du Groupe :

• Résultat Net consolidé part du Groupe : 2,8 milliards de dhs

Le résultat net social du Crédit Populaire du Maroc (Banque Centrale Populaire + Banques Populaires Régionales) a enregistré une croissance notable de 34% à 2,5 milliards de dhs.

Quant au Groupe Banque Populaire (Crédit Populaire du Maroc + Filiales + Fondations), il a affiché, au terme de l’exercice 2008, des performances financières de premier plan, avec un résultat net consolidé de 2,8 milliards de dhs, soit un ROE de 16%.

• Produit Net Bancaire : +11,7% à 8,1 milliards de dhs

Groupe Banque Populaire Activités du Indicateurs clés consolidés du Groupe : • Résultat Net consolidé part

immobiliers, avec des parts de marché respectives de 34% et 23,6%.

Sur le marché de l’Entreprise, l’encours des crédits s’est apprécié de 45%, soit un additionnel de 25 milliards de dhs, à la faveur d’une évolution convergente de l’ensemble de ses composantes (crédits de trésorerie :

+44,5%, crédits à l’équipement : + 25,9%

...

).

Indicateurs clés consolidés de la Banque Centrale Populaire :

La Banque Centrale Populaire a enregistré au titre de l’exercice 2008, une progression significative de l’activité commerciale et des résultats financiers.

Porté par une dynamique commerciale soutenue dans tous les domaines d’activité du Groupe, le Produit Net Bancaire (PNB) s’est apprécié de 11,7% à 8,1 milliards de dhs. Cette croissance résulte notamment d’une évolution sensible de la marge d’intérêt (+11,7%) et de la marge sur commissions

(+17%).

• Résultat net consolidé part du Groupe: +15,6% à 826 millions de dhs

  • Sur une base sociale, le résultat net de la BCP s’est situé à 785 millions de dhs, en forte appréciation de 42%. Le résultat net consolidé (BCP+filiales) a atteint 826 millions de dhs, en accroissement de 15,6%, bénéficiant d’une progression soutenue du PNB et de la maîtrise du coût du risque.

En milliards de dhs
En milliards de dhs
En millions de dhs
En millions de dhs

• Coefficient d’exploitation : 43,9%

Le coefficient d’exploitation s’est situé à fin décembre 2008 à 43,9%, reflétant l’amélioration continue de l’efficacité opérationnelle de la banque et ce, en dépit de l’effort de recrutement et d’investissement engagé pour accompagner l’extension du réseau et la réalisation des projets structurants.

Groupe Banque Populaire Activités du Indicateurs clés consolidés du Groupe : • Résultat Net consolidé part

• Fonds Propres part du Groupe : +13,6% à 20,5 milliards de dhs

Les fonds propres consolidés part du Groupe se sont établis à fin

décembre 2008 à 20,5 milliards de dhs, en hausse de 13,6%. Leur

niveau élevé garantit la solidité financière du Groupe et lui confère

d’importants moyens de développement.

En milliards de dhs
En milliards de dhs

• Produit net Bancaire : + 21,9% à 1 758 millions de dhs

Le produit net bancaire s’est élevé à 1 758 millions de dhs, en appréciation de 21,9%. La marge d’intérêt a enregistré une croissance significative de 70%, marquant la percée de la banque de financement.

• Dépôts de la clientèle : + 52,5% à 15 milliards de dhs

Les dépôts de la clientèle se sont situés à 15 milliards de dhs contre 10 milliards

de dhs à fin 2007, soit une hausse significative de 52,5%, témoignant ainsi de

l’effort déployé en matière de collecte.

• Crédits à l’économie : + 51,1%

En millions de dhs
En millions de dhs
En milliards de dhs
En milliards de dhs

• Total bilan : 187 milliards de dhs

La Banque Centrale Populaire a poursuivi sa forte dynamique de développement du corporate banking, avec un accroissement des crédits à l’économie de 51,1%, soit un additionnel de 6,6 milliards de dhs.

En milliards de dhs
En milliards de dhs

Le total bilan a, pour sa part, enregistré un accroissement de 14,2% pour s’établir à 187 milliards de dhs.

• Leader en collecte de dépôts : +14,4% à 151,9 milliards de dhs

  • • Activité de marché : Un encours de 33 milliards de dhs

Avec un encours de 151,9 milliards de dhs à fin 2008, les dépôts de la clientèle ont enregistré une croissance de +14,4%, soit un additionnel de +19 milliards, permettant ainsi au Groupe de se hisser au premier rang de la place, avec une part de marché de 26,5%, en amélioration de 0,9 point. Cette performance tient à l’effort soutenu de bancarisation, avec le recrutement de 350 000 nouvelles relations, portant le portefeuille à 2,9 millions de clients.

L’encours du portefeuille titres s’est élevé à 33 milliards de dhs, soit un niveau

  • d’intervention de 27,8%.

En milliards de dhs
En milliards de dhs

PRINCIPAUX INDICATEURS

DES BANQUES POPULAIRES RéGIONALES EN 2008

Cette dynamique est appuyée à titre principal, par la mobilisation de la force de vente et l’extension du réseau de proximité à 745 agences, soit l’implantation la plus dense du secteur bancaire.

Le Groupe Banque Populaire a également confirmé son leadership sur le marché des MDM avec 61,3 milliards de dhs de dépôts et une part de marché de 54%.

• Crédits à l’économie : +37% à 115,9 milliards de dhs

Renforçant sa position de référence sur le marché, le Groupe a poursuivi son engagement dans le financement du tissu économique du pays. Les crédits à l’économie ont affiché un accroissement significatif de 37% à 115,9 milliards de dhs. Cette évolution, supérieure à celle du secteur bancaire, a permis un gain de 2,2 points, portant ainsi la part de marché du Groupe à 22,35%.

Groupe Banque Populaire Activités du Indicateurs clés consolidés du Groupe : • Résultat Net consolidé part
En milliards de dhs
En milliards de dhs

Les crédits aux particuliers ont affiché une progression de +20,4% à 35,2 milliards de dhs, confortant la position de leader de la banque sur ce segment et ce, aussi bien pour les crédits à la consommation que pour les crédits

Banques Populaires Régionales Dépôts Emplois Fonds Résultat Effectif Nombre Nombre de la Propres net d’agences de
Banques Populaires
Régionales
Dépôts
Emplois
Fonds
Résultat
Effectif
Nombre
Nombre
de la
Propres
net
d’agences
de GAB
clientèle
Casablanca
28 576
42 053
1 531
392
1 476
157
157
Centre Sud
12 532
13 791
1 436
202
571
63
74
El Jadida-Safi
3 884
4 171
302
62
282
34
38
Fès-Taza
10 880
11 791
1 024
134
523
63
76
Laâyoune
1 838
2 327
320
35
129
16
18
Marrakech-Béni Mellal
12
394
13 100
884
164
585
71
96
Meknès
7 850
8 437
800
90
413
52
58
Nador-Al Hoceima
18 563
20 711
2 366
247
476
60
59
Oujda
10 478
11 418
1 109
142
389
46
53
Rabat-Kénitra
17 361
18 079
963
144
923
109
106
Tanger-Tétouan
12 413
13 332
1 090
169
596
73
68
(en millions de dhs et en nombre)
20
20
Groupe Banque Populaire Activités du Indicateurs clés consolidés du Groupe : • Résultat Net consolidé part

21

Une Banque de proximité

22
22
Une Banque de proximité 22 23

23

Une Banque de proximité

Banque des Particuliers et des Professionnels :

Une dynamique de croissance soutenue

Représentant plus de 65% du portefeuille de notre clientèle, le marché des particuliers résidents continue à contribuer à la consolidation du

fonds commercial du Groupe. Cette situation est le fruit de l’amélioration

continue de produits et services ciblant chaque segment de clientèle, de l’offre de conditions tarifaires avantageuses, couplées à une politique de

communication omniprésente.

Une action de conquête tous azimuts

En 2008, de considérables progrès ont été obtenus dans le domaine de la conquête de la clientèle des particuliers résidents. Plus de 268 000 nouvelles relations ont rejoint le Groupe, portant ainsi le portefeuille de ce segment de clientèle à 1 887 775 clients, contre 1 669 546 en 2007.

Le nombre de comptes chèques s’est accru de 13,6%, pour se situer à 1 569 509 comptes. Plus de 464 250 clients sont titulaires de comptes sur carnet, en progression de 11,3%. Pour sa part, le nombre de porteurs de cartes monétiques est passé de 869 127 en 2007 à 1 100 338 en 2008, soit un taux d’équipement de 58,3%.

Une croissance continue des ressources

Les ressources des particuliers locaux s’inscrivent dans une

Une Banque de proximité Banque des Particuliers et des Professionnels : Une dynamique de croissance soutenue

tendance haussière, avec une participation à hauteur de 33,03%

dans les ressources globales. En 2008, elles se sont chiffrées à 50

266 millions de dhs contre 44 804 millions de dhs en 2007, soit une

évolution de 12,19%. Cette performance a concerné aussi bien les

comptes chèques, les dépôts à terme que les comptes d’épargne, avec des accroissements respectifs de 10,93%, 19,69% et 11,64%.

En millions de dhs
En millions de dhs

Des réalisations satisfaisantes des produits d’ assistance

Dans le domaine de la bancassurance, le taux d’équipement des particuliers en produits d’assistance est également en hausse. Le nombre des souscripteurs au produit Al Injad Chaabi a atteint 92.265 adhérents, en amélioration de 31% par rapport à 2007. La performance du produit Al Injad Al Moumtaz s’est inscrite dans la même tendance, en progression de 30%.

Une forte expansion de la banque à domicile

La Banque Populaire continue à être fortement présente sur les produits technologiques, à travers ses services de banque à distance. L’équipement de la clientèle des particuliers résidents en Chaabi Mobile et Chaabi Net ne cesse de croître. En attestent les chiffres suivants :

• Le nombre d’abonnés à Chaabi Mobile a progressé de 64,5% pour atteindre 437 029 adhérents.

• Le service Chaabi Net a connu également la même tendance, avec une progression sensible de 41,98% des

abonnés qui s’élèvent actuellement à 9 842 clients particuliers.

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Une bonne performance des crédits à la consommation

• La production du crédit à la consommation Moujoud s’est élevée à 6 408

Une Banque de proximité Banque des Particuliers et des Professionnels : Une dynamique de croissance soutenue

millions de dhs contre 4 971 millions de dhs en 2007, soit une progression de

28,9%. L’encours s’est inscrit en hausse de 21%, pour se situer à 8 287 millions de dhs.

• La production des crédits Salaf Mabrouk s’est chiffrée à 3 140 millions de dhs

fin 2008 contre 3 372 millions de dhs en 2007, accusant une baisse de 6,9%. Cette situation s’explique par le renchérissement des prix de l’immobilier, jumelé à la baisse de la demande. Toutefois, l’encours des crédits s’est inscrit en hausse de 23,5%, passant de 10 455 millions de dhs en 2007 à 12 916 millions de dhs courant 2008.

En millions de dhs
En millions de dhs

Un enrichissement de la gamme des produits et services

Soucieux de répondre aux attentes de ses clients par des offres innovantes et adaptées, la Banque Populaire a étoffé sa palette de produits et services bancaires, par la mise sur le marché de nouvelles offres touchant des domaines variés.

I- Pack Al Hissab Chaabi

Fidèle à ses missions d’intérêt général visant le développement de la bancarisation de la population marocaine, la Banque Populaire a mis en place une offre packagée spécifique à la clientèle à revenu faible ou irrégulier, lui permettant d’accéder aux services bancaires au tarif très compétitif de 9 DH/mois seulement.

Le package Al Hissab Chaabi offre les services suivants :

• L’accès à un compte bancaire ;

• Une carte de retrait et de paiement ; • Des alertes SMS sur les opérations courantes ; • Un relevé de compte mensuel en arabe ou en français.

Cette offre présente également l’avantage de la gratuité des commissions afférentes aux opérations de

caisse, de virement, de domiciliation, de prélèvement automatique et de remises de chèques effectuées sur

le compte.

II- Produits alternatifs « Al Badil Chaabi »

La mise en marché des produits alternatifs « Al Badil Chaabi » s’inscrit dans le sillage de l’autorisation donnée en octobre 2007 par Bank Al Maghrib de commercialiser ce type d’offre, destinée à une clientèle soucieuse d’utiliser des formules bancaires spécifiques.

Courant 2008, deux produits ont été mis en place :

• Ijara Wa Iqtinaa, dédié au financement de l’acquisition des biens immobiliers. • Mourabaha, permettant tout aussi bien le financement de l’acquisition des biens immobiliers que l’achat

de voiture et équipements ménagers.

III- Prêts étudiants

Dans le cadre de la promotion de l’enseignement supérieur, la Banque Populaire a lancé deux nouveaux prêts étudiants : « Avenir Plus » et prêt Etudiant « Jeune Cadre ».

• « Avenir Plus »

Entrant dans le cadre du Fonds de garantie « Enseignement Plus », dont la gestion est assurée par la Caisse Centrale de Garantie (CCG), le prêt « Avenir Plus » est une formule de financement des études supérieures dans les Instituts et écoles privées au Maroc et plus particulièrement dans les filières suivantes :

Une Banque de proximité Banque des Particuliers et des Professionnels : Une dynamique de croissance soutenue

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Une Banque de proximité

- Ingénierie de l’information et des télécommunications ; - Ingénierie électronique, mécanique et électrique ; - Ingénierie financière ; - Expertise comptable ;

- Gestion des entreprises.

• Prêt Etudiant « Jeune Cadre » :

Il s’agit d’une formule de financement destinée aux candidats en activité désireux de s’inscrire au cycle MBA à temps partiel, initié par l’Université Al Akhawayn.

IV- Produit « NAFID@ »

Le lancement du produit « NAFID@ » s’inscrit dans le cadre de la convention signée avec

la Fondation Mohammed VI de Promotion des Œuvres Sociales de l’Education-Formation,

qui consiste à financer le matériel informatique et de télécom en faveur de la famille de l’enseignement.

V- Carte prépayée « Asfar Card »

Dans le cadre de l’enrichissement de notre gamme monétique, la Banque Populaire a mis sur le marché une carte prépayée en devises « Asfar Card », permettant aux particuliers résidents au Maroc de disposer d’une carte de paiement en devises pour leurs voyages à l’étranger, sans obligation d’ouverture de compte auprès d’un guichet Banque Populaire.

Banque de L’Entreprise :

Une nouvelle impulsion au service des PME/PMI

Dans le cadre de la stratégie du Groupe pour l’accompagnement du développement

socio-économique du Maroc, l’année 2008 s’est inscrite sous le signe du renouveau et

de la dynamisation des équipes dédiées aux Entreprises et d’une forte croissance des engagements du Groupe sur ce marché.

Une Banque de proximité - Ingénierie de l’information et des télécommunications ; - Ingénierie électronique, mécanique

Reflétant la nouvelle impulsion donnée par la Banque de l’Entreprise, les crédits aux Entreprises distribués par le Groupe ont enregistré une croissance de 50%, atteignant un volume de 78,95 milliards de dhs au 31 décembre 2008, soit un gain de part de marché de 3,10 points.

Centres d’ affaires :

En milliards de dhs
En milliards de dhs

nouvelles structures commerciales dédiées aux entreprises

Pour s’adapter à un marché en évolution rapide et aux exigences plus pointues, le réseau commercial a été réorganisé en profondeur, à travers la mise en place d’une trentaine de centres d’affaires, comptant plus de 300 personnes dédiées en réseau commercial direct et regroupant des experts spécialisés dans le traitement de l’ensemble des opérations de la clientèle Entreprises, à l’échelle nationale ou internationale. Ces centres d’affaires se distinguent également par une très forte réactivité, unique sur la place, en termes de dénouement des transactions de la clientèle.

26
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Des partenariats stratégiques et de nouvelles offres

Autre fait marquant de l’activité de la Banque de l’Entreprise, la conclusion de conventions de partenariats à caractère stratégique, pour accompagner des programmes nationaux de sensibilisation ou/et de financement en faveur de différents opérateurs économiques.

C’est ainsi que la Banque de l’Entreprise a conclu un partenariat avec la CGEM, pour le soutien de la PME et son expansion à l’international, ce qui a permis en 2008 d’aller à la rencontre des entrepreneurs et porteurs de projets implantés dans les différentes régions du Maroc et ce, en vue de renforcer la communication entre la banque et l’Entreprise, d’informer sur les différents leviers et opportunités qui s’offrent aux dirigeants d’Entreprises pour le développement de leur activité et le renforcement de leurs actifs.

D’autres partenariats ont également été conclus en 2008, telle la convention signée avec le Ministère des

Pêches Maritimes pour le financement de la mise à niveau et de la modernisation de la flotte côtière et artisanale, conformément au programme « IBHAR ». La Banque de l’Entreprise a également accompagné le lancement du service de remboursement de la détaxe, à travers son partenariat avec « Premier Tax Free », opérateur adjudicataire de l’appel d’offres initié par la Direction Générale des Impôts, pour la

gestion du remboursement de la TVA au profit des touristes, projet qui s’inscrit dans le cadre des mesures

gouvernementales pour le développement du tourisme au Maroc.

En matière d’offre commerciale, la Banque de l’Entreprise a procédé au lancement de nouveaux services, tel Chaabi Cash Pooling pour la gestion de la trésorerie des Entreprises désireuses d’optimiser le suivi de leurs comptes. Cet outil donne également la latitude d’effectuer le placement des excédents à des conditions avantageuses.

Dans ce même esprit d’externalisation, une offre globale destinée au personnel de l’Entreprise, Chaabi Capital Humain, a été mise sur le marché.

La Banque de l’Entreprise a aussi participé en 2008, à de nombreuses manifestations sectorielles, à caractère régional ou national, marquant ainsi son engagement aux côtés des acteurs clés de l’économie nationale.

Banque des Marocains du Monde :

Le leadership conforté

Malgré un environnement peu favorable, le Groupe Banque Populaire continue à consolider ses réalisations et maintenir son leadership sur le marché des Marocains du Monde (MDM), avec

des parts de marché respectives de 53,8% pour les dépôts et de 33,42% pour les transferts (en amélioration de 0,82 point).

Nouveau positionnement :

La conjoncture 2008 s’est caractérisée par une crise financière internationale qui n’a pas manqué

d’impacter l’économie, l’emploi et le pouvoir d’achat dans les pays d’accueil des MDM, ce qui a induit

une baisse des transferts, particulièrement au cours du 4ème trimestre 2008. A cela s’est ajoutée une concurrence de plus en plus vive entre les banques marocaines sur ce segment de clientèle, ce qui a induit une surenchère sur les taux de rémunération des dépôts, une agressivité notable dans la communication et les actions d’animation commerciale et une politique d’implantation à l’étranger. Le tout, sur fond d’intérêt grandissant des banques des pays d’accueil pour le marché des MDM, avec des offres spécifiques et des actions ciblées.

Face à ces contraintes, le Groupe a déployé un certain nombre d’actions, en vue de maintenir son positionnement sur ce marché et conforter son leadership. Ses actions ont porté sur :

Une Banque de proximité - Ingénierie de l’information et des télécommunications ; - Ingénierie électronique, mécanique

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Une Banque de proximité

• l’opérationnalisation du redéploiement de la BCDM (Banque Chaabi du

Maroc) et des bureaux de représentation, avec le renforcement des effectifs, et

des agents commerciaux ; • La création, dans le cadre de la nouvelle organisation de la BCP, d’un pôle

dédié aux Marocains du Monde appelé « Banque des Marocains du Monde

(BMDM) », avec prolongement de cette filière au niveau de la structure des

Banques Populaires Régionales (BPR) ;

• le développement des flux d’affaires avec les partenaires en portefeuille et la

signature de nouvelles conventions de partenariat bancaires visant les transferts de fonds, la bi-bancarisation et la distribution de crédits.

Extension du réseau à l’international :

Le Groupe, qui réalise la majorité de ses activités en Europe à travers sa filiale française la Banque Chaabi du Maroc (BCDM), a opté pour une expansion de ses activités à l’étranger via cette filiale, en mettant à profit le passeport européen obtenu en 2007 qui l’autorise à s’implanter dans sept pays de l’espace européen. Ainsi, durant l’année 2008, la BCDM a ouvert cinq agences en France et une succursale en Espagne. Par ailleurs, le Groupe a procédé à l’ouverture de deux Bureaux de Représentation en Suisse et aux Emirats Arabes Unis. Il a également développé de nouveaux partenariats avec des banques leaders dans les pays d’accueil, afin de mieux opérer la prise en charge des MDM, faciliter les transferts et réduire les coûts des opérations.

Une activité en hausse :

Grâce à la mobilisation des équipes commerciales au Maroc et à

l’étranger, à une offre tarifaire avantageuse et à l’élargissement des

pouvoirs de décision des Banques Populaires Régionales en matière

d’octroi de taux d’intérêt créditeurs, la collecte des ressources au

titre de l’exercice 2008 a connu une progression de 6%, avec un

additionnel de 3,4 milliards de dhs et un encours de 60,9 milliards de dhs. Quant au portefeuille clientèle MDM, il s’est enrichi de plus de 38 000 nouvelles relations, atteignant ainsi 742 000 clients, soit un accroissement de 5 % par rapport l’année 2007.

En milliards de dhs
En milliards de dhs

Les demandes de crédits MDM ont enregistré par ailleurs, une nette croissance par rapport à l’exercice 2007 et ce, concernant aussi bien le financement des acquisitions de logements que les crédits à la consommation. Ainsi, les crédits immobiliers ont atteint 6,7 milliards de dhs en encours global, avec un taux d’accroissement de 15%, alors que les crédits à la consommation ont enregistré une progression de 20%, pour atteindre 308 millions de dhs d’encours global.

Une Banque de proximité • l’opérationnalisation du redéploiement de la BCDM (Banque Chaabi du Maroc) et
En milliards de dhs
En milliards de dhs

A noter également que sur le plan du change manuel, le Groupe a assuré un volume de 10,8 milliards de dhs, soit un accroissement de 25% par rapport à l’exercice précédent et ce, grâce notamment à un effort massif de recrutement de nos délégations et aux actions ciblées à l’égard des Marocains du Monde.

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BCP Bank : Une structure stratégique au service des grandes entreprises

Le marché des grandes Entreprises est érigé en un axe stratégique du développement du Groupe Banque Populaire et constitue un important relais de croissance. Cette stratégie vise à développer une démarche proactive et transversale en faveur des grands comptes, destinée à :

• valoriser la puissance financière du Groupe, en déployant sa capacité à augmenter ses parts de

marché ; • accompagner sa large clientèle de PME/PMI, pour la faire accéder au statut de grande Entreprise ; • développer la présence du Groupe sur les marchés des capitaux, par une offre adaptée et

compétitive.

Le pôle BCP BANK, fer de lance du Groupe sur ce marché, intervient déjà dans la majorité des opérations de Corporate et se positionne dans les nouveaux métiers de conseil et de financement du Commerce Extérieur. Il intervient également en tant que conseiller de la clientèle haut de gamme des Banques Populaires Régionales (BPR).

BCP BANK, qui dispose de compétences humaines de haut profil, est organisée en pôles d’activité de financements structurés, de conseil et d’ingénierie financière, en vue de répondre aux besoins et attentes spécifiques de ce marché à fort potentiel de développement. Banque de financement, banque d’investissement, marché des capitaux et grands comptes constituent les principaux compartiments de BCP BANK.

Grâce à une démarche commerciale offensive et au développement d’offres spécifiques et innovantes, BCP BANK a déjà confirmé sa capacité à réussir le montage et la structuration d’importantes opérations

Corporate. Du secteur des télécoms à celui de l’énergie, en passant par les infrastructures et le tourisme, BCP BANK a cumulé un track record important et a su développer des expertises sectorielles pointues

qui lui permettent de se positionner comme une banque de référence pour les opérations de project

finance.

Forte de ses expertises et de sa bonne maîtrise technique, BCP Bank est intervenue avec succès

dans plusieurs opérations. En effet, lors de l’exercice 2008 et à l’issue d’un appel d’offres, la BCP

a été mandatée pour la réalisation de la mission d’évaluation et de placement de la société de

Productions Biologiques et Pharmaceutiques Vétérinaires (BIOPHARMA). De même, elle a conseillé

la société IB Maroc.Com dans son programme de rachat de ses propres titres, en vue de régulariser

le marché, ainsi que la Société Nationale des Produits Pétroliers, SNPP, pour la cession de la

participation étatique au niveau de la société Pertocab.

Sur le volet placement, BCP Bank est intervenue dans plusieurs opérations d’introduction en Bourse,

telles Label Vie et Alliances Développement

Concernant les opérations sur le marché de la dette privée, BCP Bank a été conseiller et placeur de

plusieurs sociétés pour l’émission de titres de créance, notamment pour la Samir, les Autoroutes du

Maroc et Holcim.

Une Banque de proximité • l’opérationnalisation du redéploiement de la BCDM (Banque Chaabi du Maroc) et

29

Filiales spécialisées du Groupe

30
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Filiales spécialisées du Groupe 30 31

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Filiales spécialisées du Groupe

Filiales Bancaires

La Banque Chaabi Du Maroc (BCDM) :

Une dimension internationale confirmée

La Banque Chaabi Du Maroc, créée en 1972, avait pour mission initiale, la promotion des opérations de collecte et de transfert de l’épargne des MDM vers le Maroc. A partir des années 90, cette mission a été élargie pour englober l’ensemble des activités de banque commerciale, en vue de mieux accompagner cette clientèle.

Avec l’obtention du passeport européen en 2007, qui lui permet de s’implanter et d’exercer dans plusieurs autres pays européens, la BCDM a abordé un nouveau tournant dans son histoire, marqué par des orientations stratégiques visant :

• L’implantation de nouvelles succursales dans les zones comptant une forte présence de MDM ;

• La conclusion d’accords avec des partenaires Européens ; • Le déploiement d’une offre locale diversifiée ; • L’amélioration de la captation des flux des transferts des MDM.

De ce fait, les indicateurs de la BCDM ont connu en 2008 une évolution remarquable, avec un chiffre d’affaires de 14,9 millions d’Euros (+ 35,8% par rapport à 2007), un Produit Net Bancaire (PNB) de 14 millions d’Euros, en progression de 36% et un résultat net de 437 000 Euros, enregistrant un accroissement de 165% par rapport à l’année précédente.

Banque Populaire Maroco-Centrafricaine (BPMC) :

La coopération Sud-Sud en marche

La Banque Populaire Maroco-Centrafricaine (BPMC) est une société anonyme d’économie mixte à capital variable. De droit centrafricain, la BPMC est née d’un Protocole d’accord signé en 1989 entre le Royaume du Maroc et la République Centrafricaine, en vue de

renforcer les liens économiques et financiers entre les deux pays. Elle est détenue à hauteur

de 62,5% par la BCP et 37,5% par l’Etat Centrafricain.

La BCP assure, en sa qualité d’actionnaire

de référence, la

gestion de la banque par le

redéploiement de cadres qualifiés auprès de sa filiale.

Au cours de l’exercice 2008, la BPMC a réalisé un chiffre d’affaires de 2,9 milliards de FCFA,

un PNB de 2,6 milliards de FCFA et un résultat net de 1 milliard de FCFA.

Banque Populaire Maroco-Guinéenne (BPMG) :

Des résultats performants

La Banque Populaire Maroco-Guinéenne est une société coopérative de banque et de crédit

à capital variable. De droit Guinéen, la BPMG a été créée en 1990, en vue de soutenir les

échanges commerciaux entre le Royaume du Maroc et la République de Guinée. L’objectif de

cette coopération bancaire Sud-Sud vise le transfert du savoir-faire du Groupe Banque Populaire à la BPMG dans les domaines de la bancarisation de la population, du financement de la PME / PMI, de l’artisanat et de la pêche.

Les principaux acteurs du tour de table de la BPMG sont la BCP, avec 53,9% du capital, et l’Etat Guinéen, avec 43,2%.

La BPMG a réalisé, au cours de l’exercice 2008, de bonnes performances sur le plan de l’activité et des résultats financiers, avec un chiffre d’affaires en hausse de plus de 20%, pour atteindre 23,5 milliards de GNF, un PNB de 18,5 milliards de GNF, en accroissement de 21,4%, et un résultat net de 7,9 milliards de GNF, en progression de 23,2% par rapport à 2007.

Mediafinance :

Une présence remarquée

Mediafinance est une société d’intermédiation financière, ayant pour objet de concourir au développement du marché monétaire et du marché de la dette négociable publique ou privée. En 2008, les souscriptions de Mediafinance sur le marché primaire se sont élevées à 19,5 milliards de dhs, dont 1,027 milliards de dhs ont été adjugés. Sur le marché secondaire, le volume des transactions qu’elle a effectuées a atteint 6,5 milliards de dhs.

32
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Chaabi International Bank Offshore (CIB Offshore) :

Des perspectives de développement prometteuses

La création de la filiale bancaire CIB Offshore a pour objectif d’investir un segment de marché porteur, en vue d’accompagner les Entreprises installées dans les zones franches, ainsi que les sociétés offshore.

L’activité de CIB Offshore, au cours de l’année 2008, s’est matérialisée par des emplois productifs de 223,4 millions de $ US, en dépassement des objectifs fixés, soit un taux de réalisation de 280%. Quant aux indicateurs de résultats, le PNB s’est établi à 1,3 million de $ US et le résultat net à 1,1 million de $ US, en nette progression par rapport à 2007.

Les sociétés de financement

Assalaf Chaabi :

Des résultats probants

Leader dans le secteur des crédits à la consommation affectés (crédit véhicule classique, crédit Mourabaha, crédit Ijara ou encore crédit LOA), et des crédits personnels, Assalaf Chaabi a enregistré tout au long de l’année 2008 une activité satisfaisante.

Au terme de l’année 2008, Assalaf Chaabi a distribué plus de 2.047 millions de dhs pour 49.209 dossiers, contre 1.810 millions de dhs pour 44.334 dossiers en 2007, soit une croissance respective de 13,1% et 11%. L’encours financier global des crédits s’élève à 3 563 millions de dhs, soit une hausse de 38,2% par rapport à la même période de l’année dernière.

Quant au Produit Net Bancaire, il s’est établi à près de 218 millions de dhs à fin 2008, connaissant une forte progression de plus de 35,3%. Le résultat net s’est, par ailleurs, établi à 43,8 millions de dhs.

Ces résultats ont porté la part de marché d’Assalaf Chaabi à 9,9% en ce qui concerne les encours et à 11,7% en ce qui concerne la production.

Des actions ciblées pour des services sur mesure

Pour accompagner le développement du secteur et pour mieux servir toutes les catégories de clientèle, Assalaf Chaabi a entamé, pendant l’année 2008, un ambitieux programme de développement axé sur les points suivants :

• L’extension et la diversification des canaux de distribution : direct et indirect ; • Une diversification du catalogue « produits » ; • Une communication commerciale & institutionnelle forte et distinctive ;

• La mise en place d’une véritable synergie entre le réseau des Banques Populaires Régionales et Assalaf

Chaabi pour la distribution des prêts personnels.

L’année 2008 aura également été marquée par le lancement de deux nouveaux produits alternatifs, MOURABAHA et IJARA et d’un barème MOUBADARA, en direction des retraités de la CMR.

Chaabi Leasing :

Un acteur dynamique sur le marché du crédit bail

Evoluant dans un secteur très concurrentiel, Chaabi Leasing s’impose en tant qu’opérateur de référence sur le marché, avec un accroissement remarquable de ses indicateurs d’activité, au cours de l’année 2008.

C’est ainsi que l’encours financier a totalisé à fin 2008, plus de 3 milliards de dhs, en progression de 16,4% par rapport à 2007. Quant aux opérations agréées, elles se sont établies à 1,9 milliard de dhs, en hausse de 12,6%.

Sur le plan financier, le PNB a atteint 89,6 millions de dhs et le résultat net 45,4 millions de dhs. La contribution du réseau Groupe aux réalisations globales de Chaabi Leasing s’est élevée à 575 millions de dhs, représentant plus de 40% du total réalisé par cette filiale, qui compte consolider davantage les synergies intra-Groupe.

Filiales de gestion d’actifs et de bourse

Al Istitmar Chaabi :

Une gestion d’ actifs aux meilleurs standards

Opérant dans la gestion d’actifs pour compte de tiers, Al Istitmar Chaabi s’est fixé pour principaux objectifs

2008, d’augmenter la contribution du réseau CPM dans la commercialisation des OPCVM et de développer la

commercialisation directe, à travers sa propre force commerciale. Egalement parmi ses priorités, l’augmentation de la part des fonds dédiés dans les actifs gérés et le développement d’une offre destinée aux investisseurs étrangers, en capitalisant sur la réussite du FCP Atlas Maroc II.

Au terme de l’année 2008, l’actif net des OPCVM de la place a atteint 155,4 milliards de dhs, enregistrant

Filiales spécialisées du Groupe Filiales Bancaires La Banque Chaabi Du Maroc (BCDM) : Une dimension internationale

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Filiales spécialisées du Groupe

une croissance de 16,50% par rapport à fin décembre 2007, soit un additionnel

de 22 milliards de dhs, dont l’essentiel a été réalisé par les OPCVM Obligations

moyen et long termes, qui ont vu leurs actifs progresser de 17,9 milliards de dhs

(+25,46%).

Quant aux indicateurs d’activité d’Al Istitmar Chaabi, le total bilan a enregistré une évolution de 13,8%, passant de 64,5 millions de dhs à 73,5 millions de dhs. Le résultat d’exploitation a augmenté de 2,4% à 14,5 millions de dhs et le résultat net s’est inscrit en forte hausse de 54,3% à 17 millions de dhs. La rentabilité financière s’est ainsi améliorée de 5,5 points à 32,1%.

ICF Al Wassit :

Repli de l’ activité

En 2008, le volume des transactions réalisé par ICF Al Wassit a connu un certain repli, pour atteindre 6 334 millions de dhs.

La ventilation des transactions par client fait ressortir la prédominance de la clientèle directe :

• La contribution de la clientèle directe s’est établie à 3 346 millions de dhs;

• Le carnet d’ordre de la BCP a drainé un volume de 1 700 millions de dhs . Cette

performance est due à l’enregistrement de l’augmentation du capital de la BCP réservée

au personnel, qui a généré 1 073 millions de dhs; • Le Desk action a contribué pour 749 millions de dhs; • Les OPCVM du Groupe ont généré 539 millions de dhs.

Sur le plan des résultats, le chiffre d’affaires s’est établi à plus de 11 millions de dhs et le résultat net ressort à 3,2 millions de dhs.

Capital Risque

Chaabi Moussahama :

Partie prenante au développement économique

Créée en 1990, Moussahama est la première société spécialisée dans le capital investissement

au Maroc. Adossée à un actionnariat prestigieux composé d’institutionnels étrangers de renom

(BEI, PROPARCO, COFIDES) et de la BCP, Moussahama a développé un savoir-faire incontesté et

un fonds de commerce important. En avril 2007, Moussahama a été transformée en un pur fonds

d’investissement.

Chaabi Moussahama gère actuellement deux fonds d’investissement :

1. Le Fonds Moussahama I (ex Moussahama SPPP), doté d’un capital initial de 140 millions

de dhs, gère une dizaine de participations couvrant divers secteurs (Industrie, Agro-alimentaire,

Services). Les participations en portefeuille devraient être désinvesties à l’horizon 2010-2011.

2. Le Fonds Moussahama II, créé en novembre 2008 avec un capital initial de 60 millions de dhs,

est en phase d’investissement dans des sociétés à fort potentiel de croissance, essentiellement en

développement et accessoirement en transmission.

En 2008, Chaabi Moussahama a réalisé un résultat net de 1,875 millions de dhs, contre un léger déficit en 2007, année de création de la société. Le Fonds Moussahama I a réalisé un résultat bénéficiaire de 11,035 millions de dhs, grâce aux désinvestissements réalisés avec succès au titre des affaires Emteyco et Stroc pour 15,265 millions de dhs et au bon niveau du résultat financier (6,229 millions de dhs).Quant au Fonds Moussahama II, il a réalisé un déficit de 5,390 millions de dhs, du fait que ce fonds est à sa première année de création et en phase d’investissement.

A partir de 2007 et durant 2008, l’équipe de gestion a lancé plusieurs actions commerciales pour alimenter le deal flow du Fonds Moussahama II. Sa démarche consiste à développer la synergie avec les entités du CPM (BPR et BCP) et à entreprendre une démarche directe à travers le réseau propre de l’équipe de gestion.

Filiales d’ Assurance

Maroc Assistance Internationale :

Un leadership à toute épreuve

Leader de son secteur d’activité depuis sa création en 1976, Maroc Assistance Internationale (MAI) est une Compagnie d’assurances à vocation d’assistance. Pour 2008, et avec un chiffre d’affaires de 235,6 millions de dhs, MAI détient 50% de parts de marché.

Au terme de l’exercice 2008, l’activité de Maroc Assistance Internationale s’est caractérisée par une augmentation

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de 9,6% des primes acquises (soit 235,6 millions de dhs contre 215 millions de dhs en 2007) et une progression de 23,1% du CA réalisé sur le marché local (sans les Compagnies d’Assurances) de 11,3% sur le marché MDM.

Cette activité soutenue s’est également traduite au niveau des autre indicateurs :

• évolution des primes nettes SCR qui s’élèvent à 217,106 millions de dhs, soit une évolution de 9,3% ; • politique prudentielle de gestion des placements financiers, qui a permis de générer 17,950 millions de dhs de produits ; • réalisation d’un résultat technique record de 53 millions de dhs, contre 26 millions de dhs en 2007, grâce

à la maîtrise des charges d’exploitation et à la stabilité de la sinistralité.

chaabi Courtage:

Une présence remarquée sur le marché de la bancassurance

Evoluant dans un marché caractérisé par la poursuite du processus de libéralisation et de renforcement des mesures de contrôle, Chaabi Courtage s’est positionné comme un des principaux acteurs du secteur.

Bénéficiant du regain d’intérêt pour la Bancassurance Vie et Capitalisation ayant suivi la promulgation

de la Loi 17-99 portant Code des Assurances, Chaabi Courtage dispose également d’un fort potentiel de développement, en synergie avec le Groupe.

Ainsi, au titre de l’année 2008, Chaabi Courtage a réalisé un chiffre d’affaires de 9,2 millions de dhs, un résultat d’exploitation de 6,8 millions de dhs et un résultat net de 5,4 millions de dhs.

Sociétés de services

Chaabi LLD :

Une évolution record

Chaabi LLD, filiale du Groupe Banque Populaire, compte également parmi ses actionnaires AKWA Group et Natixis Lease (France). La société a pour activité principale la location longue durée et accessoirement le fleet management. La clientèle ciblée compte de grandes Entreprises exerçant au Maroc ainsi que les Offices et Administrations marocains. La distribution de produits se fait soit directement, soit à travers le réseau Banque Populaire.

Malgré une forte pression concurrentielle sur le marché de la location longue durée (LLD), l’exercice 2008 a connu la livraison par les équipes de Chaabi LLD de 907 véhicules, soit une hausse de 98% par rapport à 2007, en dépassement de 30% par rapport à l’objectif. Le parc auto est passé de 1322 véhicules en 2007 à 2116 unités, soit une progression de 60%, ce qui représente plus de 10,5% de part de marché en termes de parc et 12,5% en termes d’acquisitions.

Le chiffre d’affaires de Chaabi LLD a connu au terme de l’exercice 2008, une évolution notable de 88,6% par rapport à l’exercice précédent, en passant de 57 millions de dhs à 106 millions de dhs. Le résultat d’exploitation s’est situé à 7,9 millions de dhs et le résultat net s’est établi à 906 mille dirhams.

Chaabi Doc Net :

Les archives, un précieux patrimoine

Spécialisée dans la gestion du patrimoine archivistique pour le compte du Groupe, Chaabi Doc Net a réalisé en 2008, un chiffre d’affaires de 12,8 millions de dhs et un résultat net de 5,7 millions de dhs, largement en dépassement par rapport aux objectifs. Les fonds propres ont été, par ailleurs, totalement reconstitués.

Société Essoukna :

Des projets structurants

Réactivée en date du 06 Juin 2008 en tant que structure métier au service des entités du Groupe Banque Populaire, la société ESSOUKNA a progressivement pris en charge la supervision et le pilotage d’un nombre important de projets structurants du Groupe.

Son activité durant le deuxième semestre 2008, a consisté à mener en matière de maitrise d’ouvrage délégué quelques 20 projets (dont des sièges de Banques Régionales, des Centres de loisirs, de grandes agences…) pour une enveloppe de 437 millions de dhs, alors que le volet Facilities et Properties Management, a porté sur des domaines sensibles tels que la sécurité agence, le transport de fonds, la valorisation du patrimoine et la normalisation et la mise à niveau technique des sites, etc ...

Enfin, la société a continué d’assurer l’animation de la gestion de ses sociétés filiales (Espace Porte d’Anfa, El Boughaz, Abla Sci…)

Filiales spécialisées du Groupe une croissance de 16,50% par rapport à fin décembre 2007, soit un

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Partenariats stratégiques & fonds d’investissement

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Partenariats stratégiques & fonds d’investissement 36 37

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Partenariats stratégiques & fonds d’investissement

Partenariats stratégiques :

Des partenaires de référence

Partenariat GBP/OCP :

La signature d’un protocole d’accord historique, entre le Groupe Banque Populaire et le Groupe OCP intervient à un moment où les deux Groupes ont adopté des stratégies volontaristes, en vue de consolider leur positionnement sur leurs marchés respectifs et pérenniser leur développement et leur contribution à la richesse nationale.

Les principaux axes de la stratégie du Groupe OCP sont orientés vers une meilleure valorisation du phosphate brut, le doublement de la capacité de production de la roche, ainsi que la commercialisation du produit à travers la transformation du site de Jorf Lasfar en hub international de la chimie des phosphates (Jorf Phosphate Hub).

Dans ce contexte et compte tenu du potentiel de développement de l’OCP, la Banque Centrale Populaire(BCP), en tant qu’organe central du GBP, a pris une participation minoritaire dans le capital de l’OCP, dans l’objectif de l’accompagner durablement dans son

développement industriel et dans la promotion de sa politique de partenariats.

L’investissement de 5 milliards de dhs s’est fait sous la forme d’une augmentation de capital de

l’OCP, à l’issue de laquelle, la BCP a reçu une participation de 5,88 %.

Parallèlement, l’OCP a pris une participation dans le capital de la BCP, correspondant à un

investissement d’un milliard de dhs, marquant la volonté des deux Groupes de créer une synergie

forte de leurs activités et un partenariat stratégique sur le long terme. L’entrée de l’OCP s’est faite

à l’occasion d’une augmentation de capital de la BCP de 6,6 %.

Pour le Groupe Banque Populaire, ce partenariat s’inscrit dans sa stratégie de croissance externe et

d’accompagnement des Groupes opérant à l’international, confirmant ainsi son rang d’acteur de

référence dans les métiers de financement et d’investissement.

Partenariat Upline Group/GBP

Le Groupe Banque Populaire et la banque d’affaires Upline Group ont signé un protocole d’accord,

portant sur la mise en place d’un partenariat stratégique dans les métiers de la banque d’investissement.

Cette opération s’inscrit dans le cadre d’une vision globale de développement du Groupe Banque

Populaire, et s’est traduite par une augmentation de capital d’Upline Group réservée à la Banque Centrale

Populaire. Ainsi, au terme de cette opération, la BCP détient 50,1% des actions d’Upline Group.

Le Groupe Banque Populaire entend propulser sa nouvelle filiale en position de leader dans les métiers de la banque d’investissement.

Upline Group disposera ainsi, de fonds propres consolidés de 500 millions de dhs et de 10 milliards de dhs d’actifs sous gestion.

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Fonds d’investissement :

Pour une croissance tous azimuts

Le Groupe Banque Populaire est considéré parmi les pionniers en matière de soutien de l’activité Capital Investissement. Il a contribué au montage et à la création de plusieurs Fonds d’Investissement, destinés à accompagner les secteurs d’activité hissés en priorité nationale et, à promouvoir également certaines régions du Royaume.

Les principaux fonds gérés en exclusivité par le Groupe ou en partenariat avec des organismes publics et privés sont :

Fonds d’investissement Moussahama I

Objectif du fonds Taille Participation du GBP Secteur cible Société de gestion

: Prise de diverses participations : 140 millions de dhs : 100% : fonds généraliste. : CHAABI MOUSSAHAMA, filiale de la BCP.

Fonds d’investissement Moussahama II

Objectif du fonds Taille Participation du GBP Secteur cible

: Prise de diverses participations : 200 millions de dhs : 200 millions de dhs, soit 100% de la taille cible : secteurs à fort potentiel de développement, dont distribution et franchise,

Société de gestion

agroalimentaire, technologies de l’information et de la communication, loisirs et divertissement, services aux Entreprises, industrie manufacturière : CHAABI MOUSSAHAMA

Fonds d’investissement H Partners

Objectif du fonds

:

Investissement dans des sociétés détenant et/ou exploitant des actifs

: H PARTNERS GESTION.

Taille Participation du CPM Secteur cible Société de gestion

touristiques : 2,5 milliards de dirhams : 400 millions de dhs sur la taille cible, soit 16% : le secteur touristique marocain

Fonds d’investissement SGAM Al Kantara Morocco

Taille Participation du GBP Secteur cible Société de gestion

: 400 millions de dhs :50 millions de dhs sur la taille cible, soit 12,5% : secteurs à forte croissance : SGAM Alternative Investment

Fonds d’investissement Am Invest Morocco:

Objectif du fonds Taille Participation du GBP Secteur cible

: Prise de diverses participations : 500 millions de dhs : 30 millions de dhs sur la taille cible, soit 6% : secteurs présentant des avantages comparatifs à l’export ou un fort potentiel

Société de gestion

de croissance locale : ATLAMED SA

Fonds d’investissement de la Région de l’Oriental (FIRO):

Objectif du fonds Taille Participation GBP Secteur cible Société de gestion

: Développement de la région de l’Oriental : 300 millions de dhs : 21,5 millions de dhs sur la taille cible, soit 7,17% : projets pour le développement de la région de l’oriental : FIROGEST

Fonds d’Investissement IGRANE

Objectif du fonds Taille cible Participation du CPM Secteur cible

: Développement de la Région de Souss Massa Draa : 500 millions de dhs : 20 millions de dhs sur la taille cible, soit 4%. : secteurs à fort potentiel ayant un impact sur la région

Société de gestion

: REGIONAL GESTION

Partenariats stratégiques & fonds d’investissement Partenariats stratégiques : Des partenaires de référence Partenariat GBP/OCP : La

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Gestion des Risques, conformité & gouvernance

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Gestion des Risques, conformité & gouvernance 40 41

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conformité & gouvernance

Gestion des Risques,

Gestion des risques :

Les outils d’une gestion saine et maîtrisée

L’engagement commercial du Groupe Banque Populaire est accompagné par un management des risques selon les meilleures normes. Sur le plan

bilanciel, le Groupe présente les meilleurs ratios prudentiels du secteur. Une position consolidée grâce à la conformité aux règles de Bank Al-Maghrib et à la mise en place des normes du comité de Bâle II.

Risque de contrepartie

Le risque de contrepartie ou de crédit est le risque de perte du fait du non respect par le client de ses obligations à l’égard de la Banque.

Au CPM, l’ensemble de ce processus est couvert par des procédures qui cadrent l’activité du crédit, notamment :

• L’évaluation des dossiers de crédits et les informations minimum requises pour le traitement des dossiers ; • La notation des clients ; • Les compétences des comités et instances de décisions ; • La gestion des garanties (évaluation, renouvellement,…) ; • Le suivi des risques (suivi des indicateurs de risque, le suivi des premiers risques de la Banque…).

I- Créances en souffrance

Le déclassement et le provisionnement des créances en souffrance s’effectuent conformément

aux dispositions de la circulaire n° 19/G/2002 de Bank Al Maghrib. Un suivi périodique de ces

créances est assuré et un reporting élaboré pour les instances de décisions de la Banque,

notamment le Comité Directeur. Le taux des créances en souffrance du CPM s’est amélioré

en passant de 6,03% du total des emplois clients en 2007 à 3,43 % à fin 2008, soit une baisse d’environ 2,6 pts.

II- Un dispositif de notation interne

La notation est un outil d’aide à l’évaluation, à la décision ainsi qu’au suivi des risques. Elle constitue l’un des instruments de détection de la dégradation ou l’amélioration d’un risque lors des revues annuelles de portefeuille. Pour l’appréciation du risque Entreprises, un système de notation conforme aux exigences Bâle II et basé sur des données historiques et des modèles statistiques a été développé par l’Institution en 2007, avec une échelle de 9 classes dont une relative au défaut. Depuis 2008, ce système est intégré dans un nouveau cadre d’utilisation, visant sa conformité aux exigences de la méthode NI de Bâle, et ce à travers l’intégration de l’outil de notation dans le système d’informations, assurant le stockage et l’historisation des données ainsi que la traçabilité, mais aussi la normalisation du processus par une circulaire et une procédure de travail, conformes aux exigences de transparence et d’indépendance de la notation.

Concernant la clientèle des Particuliers, le scoring couvre actuellement le crédit à la consommation. Sa généralisation aux autres types de crédit aux particuliers, notamment le crédit immobilier, est en cours de mise en place.

Risque de marché

Le risque de marché est le risque de perte provoqué par l’évolution défavorable des facteurs de marché, tels que les taux de change, les taux d’intérêt, les cours des actions, les prix des matières premières …

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En vue d’encadrer les risques sur les différentes activités de marché et d’en assurer la surveillance, le Groupe s’est doté d’un dispositif organisé autour de quatre axes:

• Un système de délégation des pouvoirs définissant le processus de demande, de validation des limites et d’autorisation des dépassements ; • Une activité de pilotage et d’arbitrage entre les différentes activités de marché ; • Une activité de suivi et de surveillance des indicateurs de risque par les entités et les organes de contrôle des risques de marché ; • Un ensemble d’outils de gestion et de contrôle des risques de marché ;

Le Groupe a adopté une structure de gestion et de suivi des risques de marché, qui inclut le recours à la

méthodologie VaR et à des analyses de sensibilité pour l’ensemble de son portefeuille de négociation.

I- La VaR (Value at Risk)

La VaR est une technique qui permet d’évaluer les pertes potentielles encourues sur les positions de risque

du fait de variations de taux et de cours de marché à un horizon de temps déterminé et pour un niveau

de probabilité donné (1 journée à 95 % dans le cas du CPM). Par conséquent, les chances que les pertes

potentielles encourues pendant une journée soient plus élevées que la VaR sont de l’ordre de 5 %. La méthode retenue pour le calcul de la VaR est celle basée sur un modèle paramétrique à distribution normale (avec matrice de Variance-Covariance) qui prend implicitement en compte les corrélations entre les différents

facteurs de risque se basant sur un historique de 2 ans. Une VaR globale est calculée pour l’ensemble des

activités de négociation et par nature d’instruments.

II- Autres indicateurs de sensibilité

Parallèlement aux calculs de VaR, des impacts en termes de profits et pertes (P/L) à partir de scénarios

standards ou de scénarios de stress sont estimés pour l’ensemble du portefeuille de négociation. Ces scénarios sont choisis parmi trois catégories à savoir : des scénarios historiquement avérés, des scénarios hypothétiques et des scénarios adverses.

Les principaux indicateurs utilisés sont :

• Une sensibilité à la variation de taux de +/- 25 bps et 15 bps (indicateur global et par tranche de

maturité) ; • Un indicateur de risque de courbe de taux exprimé en perte potentielle ; • Un indicateur du seuil de rentabilité du portefeuille (Break even Point) ; • Une sensibilité à la variation extrême de taux de 200 bps ; • Un indicateur du risque de change ;

• Une sensibilité à la variation des cours de +/- 1%, 5% et 10% tenant compte de la corrélation entre

l’EUR et le USD dans la composition du panier MAD.

Risque Global de taux d’intérêt et de liquidité :

I- Risque global de taux :

L’analyse du risque global de taux est complexe, en raison de la nécessité de formuler des hypothèses relatives au comportement des déposants concernant l’échéance de dépôts remboursables contractuellement sur demande, et sur les actifs et les passifs non sensibles directement au taux d’intérêt. Lorsque les caractéristiques comportementales d’un produit sont différentes de ses caractéristiques contractuelles, les caractéristiques comportementales sont évaluées afin de déterminer le risque de taux d’intérêt réel sous-jacent.

La gestion du risque global de taux vise à optimiser l’impact de taux sur le bénéfice et sur les fonds propres, en s’appuyant sur le calcul des Gap (écart de retarification) effectué sur une fréquence trimestrielle.

conformité & gouvernance Gestion des Risques, Gestion des risques : Les outils d’une gestion saine et

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Risques, conformité & gouvernance

Gestion des

L’un des exercices de simulation consiste à soumettre le bilan de la Banque à un mouvement à la hausse des taux d’intérêts à hauteur de 100 bps et 200 bps. Parallèlement à cet exercice trimestriel, le Pôle Gestion Globale des Risques procède à l’analyse de cohérence et à la mesure des impacts des taux, conformément au Plan à Moyen Terme du CPM, lors de l’élaboration des hypothèses de croissance et de leurs recadrages éventuels.

II- Risque de liquidité :

Ce risque peut découler de la structure du bilan, en raison des décalages entre les échéances réelles des éléments de l’actif et du passif, des besoins de financement des activités futures, du comportement des clients ou d’une éventuelle perturbation dans les marchés, ou de la conjoncture économique.

La gestion du risque de liquidité vise à garantir au CPM l’accès aux fonds nécessaires,

afin d’honorer ses engagements financiers lorsqu’ils deviennent exigibles. La gestion de ce risque se traduit par le maintien d’un niveau suffisant de titres liquides et un approvisionnement en fonds stables et diversifiés. Le portefeuille des titres est constitué majoritairement de Bons du Trésor et accessoirement de positions sur actions liquides et

sur OPCVM.

Les dépôts à vue de la clientèle (comptes courants et comptes d’épargne) constituent une

part importante du financement global du Groupe qui s’est révélée stable au fil des ans. En outre, le CPM est un intervenant important sur les marchés monétaire et obligataire, par l’intermédiaire de ses activités de marchés. La position du CPM lui permet de recourir,

occasionnellement à court terme, auprès de BAM, des banques et d’autres institutions

financières, aux opérations de pension.

III- Risques opérationnels :

Le Groupe Banque Populaire gère les risques opérationnels conformément aux meilleures

pratiques en vigueur sur le marché, et prend pour référence les recommandations de BAM et du

Comité de Bâle, de façon à couvrir intégralement les processus d’identification, d’évaluation et

de suivi des risques opérationnels.

Ainsi, en 2006, une nouvelle fonction dédiée au risque opérationnel a été instituée, avec comme

mission principale, l’élaboration d’une démarche fixant les principaux piliers du dispositif de gestion

des risques opérationnels.

Les points essentiels de ce dispositif consistent en une organisation de la filière risques opérationnels dans le Groupe et la conception et mise en place de méthodes et d’outils appropriés, pour une gestion efficace du dispositif. A cela s’ajoute un système de reporting et une politique de couverture et d’atténuation du risque.

FONDS PROPRES ET RATIO DE SOLVABILITE

Au 31 décembre 2008, le ratio de solvabilité s’est établi à 11,63%, largement au-dessus du minimum réglementaire. Le ratio des fonds propres de base, s’est quant à lui situé à 11,16%.

Ainsi, le Groupe Banque Populaire dispose d’une assise financière solide, les fonds propres réglementaires ayant atteint 17 043 millions de dhs en 2008 contre 14 689 millions de dhs en 2007 (soit une progression de 16% en raison principalement de la capitalisation des bénéfices de l’exercice 2007).

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Les exigences en fonds propres se répartissent comme suit :

9% 9% 4% 4% 87% 87%
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Risque de crédit Risque opérationnel

Risque de marché

Le risque de crédit est le grand consommateur en fonds propres. Les actifs pondérés au titre du risque de crédit représentent 127,7 milliards de dhs au 31/12/2008, et sont déterminés selon l’approche standard.

Pour les risques opérationnels, l’approche adoptée est l’approche « indicateur de base ». Les actifs pondérés au titre des risques opérationnels sont de 12,7 milliards de dhs au 31/12/2008. cette augmentation est due principalement à l’augmentation de notre PNB durant les trois dernières années.

Pour les risques de marché, l’approche adoptée est l’ « approche standard ». Les actifs pondérés au titre des risques de marché sont de 6,1 milliards de dhs au 31/12/2008. Ils concernent principalement le risque de taux d’intérêt (4,1 milliards de dhs) puis le risque sur titres de propriété (1,6 milliard de dhs) et enfin le risque de change (0,5 milliard de dhs). La diversification des actifs et l’adossement en termes de maturité fait en sorte que le risque de marché contribue faiblement dans la consommation des fonds propres.

A noter qu’il n’y a pas d’exigence en fonds propres supplémentaires au titre du pilier II (risque global de taux et de liquidité, …) vu le respect des limites réglementaires.

Perspectives :

Les actions retenues pour la période 2008-2010, en matière de gestion globale des risques s’inscrivent dans la continuité des objectifs entérinés dans le plan précédent. Ainsi, nos axes de développement permettront de :

• consolider les acquis et focaliser nos efforts sur l’achèvement et l’intégration des outils de mesure et de

suivi des risques ; • accompagner et traduire les dispositifs et outils réalisés d’instruments de sensibilisation aux risques (séminaires, visites, normes etc.) ; • renforcer la filière Risk-Management au niveau des BPR et accroître son implication dans la gestion globale des risques ; • assurer la convergence des chantiers de mise en œuvre des méthodes de notation interne.

Conformité et Gouvernance :

Une nouvelle dynamique

Le système de gouvernance du Groupe Banque Populaire s’est enrichi en 2008, à travers la mise en place d’un Comité de Stratégie, émanant du Comité Directeur du Crédit Populaire du Maroc (CPM) et dédié au pilotage de la stratégie de développement dans sa nouvelle dynamique.

Le Comité de Stratégie a eu à statuer, au cours de l’exercice, sur plusieurs projets de croissance externe du Groupe consacrés par le regroupement, dans la synergie, des activités de ses filiales financières et

Risques, conformité & gouvernance Gestion des L’un des exercices de simulation consiste à soumettre le bilan

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Risques, conformité & gouvernance

Gestion des

l’extension de son réseau en Europe et en Afrique, ou encore la diversification de sa politique de participations vers le secteur industriel et l’ouverture du capital de la BCP au personnel du CPM.

Parallèlement, le Groupe a initié en 2008, plusieurs chantiers structurants de son système de gouvernance, qui imprimeront une nouvelle dimension à son processus de développement et permettront l’optimisation de son mode de fonction et l’appui de l’action de ses différents acteurs. Ces chantiers s’articulent autours des axes suivants :

• le redimensionnement de l’action et du rôle du sociétariat des Banques Populaires Régionales ; • le renforcement des relations entre les organes de direction et les organes

d’administration des entités du Groupe, à travers l’institutionnalisation du système de

rencontres régionales, et la politique de communication financière ; • la reprise des relations d’échange et de synergie avec certaines Banques mutualistes internationales ; • l’optimisation du système d’animation du Groupe, à travers l’adaptation de l’action des comités internes ; • le lancement du projet de redimensionnement des activités back-offices au service du

développement commercial.

mise en place de la conformité au sein du groupe :

En déclinaison du cadre de gestion adopté par les organes du Groupe l’année précédente, la

mise en place de la conformité s’est renforcé en 2008 à travers notamment :

• l’organisation de la fonction “Conformité“ du Groupe autour de ses lignes métiers

réglementaires ;

• l’extension de l’action de la conformité à la gestion des normes de gouvernance ;

• l’organisation des lignes de correspondance de la conformité au niveau des entités du Groupe ;

• le pilotage de l’action de la fonction conformité du Groupe, de ses projets et de ses réalisations

par un comité ad-hoc du Groupe qui se tient bimensuellement à la BCP ;

• l’appréciation par le Comité Directeur du CPM des rapports de la Fonction sur l’exercice de la

conformité, la déontologie des marchés et la sécurité financière.

La mise en place de la conformité permet au Groupe de sécuriser son processus de développement

et d’assurer l’équilibre des contrôles au sein de son système de contrôle interne.

éthique et déontologie professionnelles :

L’éthique professionnelle s’est renforcée en 2008, via la diffusion des normes de déontologie financière

du CDVM, la surveillance de leur mise en application et l’appréciation de leur efficience dans le rapport

annuel du Déontologue. Cette activité a permis également à la BCP d’asseoir ses actions sur le marché

boursier (OPV au personnel, participation aux offres publiques et aux syndicats de placements…). La

gouvernance de la déontologie financière s’est enrichie par la mise en place d’un Comité d’Ethique du GBP.

Sécurité financière et développement durable

L’action du GBP sur le plan de la sécurité financière et la lutte contre le blanchiment des capitaux, s’est inscrite en 2008, à deux niveaux, et ce en continuité de l’action initiée l’année précédente :

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• au niveau interne, à travers le lancement du projet de construction d’un système d’information dédié à cette activité, permettant in fine une meilleure connaissance de la clientèle ;

• au niveau de la profession, à travers le renforcement de la concertation avec les autorités de régulation,

les banques de la place et les banques internationales.

La politique de sécurité financière du Groupe répond au double objectif de mieux asseoir la relation-client et d’assurer un développement durable aux activités du Groupe.

Les performances du Groupe consacrées par Standard & Poor’s

Dans son rapport publié en janvier 2009, Standard and Poor’s décerne au Groupe Banque Populaire, pour la cinquième année consécutive, la note de contrepartie « BB+ à long terme, B à court terme et des perspectives de développement stables ». Elle consacre ainsi la position de leader du Groupe au sein du système bancaire marocain, sa forte liquidité, sa bonne capitalisation et sa rentabilité adéquate soutenue par une constante amélioration de la qualité de ses actifs et de son efficacité

Les opérations internationales du Groupe font partie de son cœur de métier. Afin de servir ses clients

MDM, la banque a une forte présence à l’étranger, particulièrement en Europe. Bien que la concurrence des autres banques marocaines sur ce créneau soit de plus en plus importante, Standard & Poor’s pense que le Groupe serait en mesure de protéger sa position de leader, en raison de son expertise développée depuis de longues années.

Les indicateurs de qualité des actifs sont adéquats et se sont améliorés, en raison des efforts de récupération des créances, des opérations d’assainissement et du développement prononcé des crédits à l’économie. L’agence de rating projette une poursuite de l’amélioration de la qualité de ces actifs.

La gestion des risques au niveau de la banque est conforme aux standards en vigueur. Standard and Poor’s estime que la culture de risque est bien intégrée dans l’organisation. La banque a adopté en 2008, au titre de Bâle II, l’approche standard du risque de crédit et l’approche « Indicateur de base » pour le risque opérationnel, et prévoit de passer progressivement aux méthodes les plus avancées. L’adoption de Bâle II est une opportunité pour le Groupe, en vue de renforcer son dispositif de gestion globale des risques.

Concernant la rentabilité des activités, Standard & Poor’s estime qu’elle est adéquate, eu égard au

profil de risque de la banque et au volume des affaires. Le coefficient d’exploitation, quant à lui, s’est

sensiblement amélioré durant les cinq dernières années ; une tendance appelée à se poursuivre sous

l’effet du réengineering des activités de back-office. La structure des résultats du Groupe s’apprécie également, avec des revenus hors intérêts, avoisinant 20% du total produits.

En définitive, le rapport indique que sur le plan stratégique, le Groupe Banque Populaire projette de :

• consolider le développement de son business dans les activités de banque de détail et investir de nouveaux segments de marché ; • poursuivre l’extension de son réseau d’agences pour une meilleure proximité de la clientèle ; • conforter sa position de leader sur le marché des MDM à travers l’ouverture de nouvelles agences et des bureaux de représentation dans les pays d’accueil ; • développer son expertise et ses relations avec la clientèle corporate.

Risques, conformité & gouvernance Gestion des l’extension de son réseau en Europe et en Afrique, ou

47

Systèmes d’information, organisation & démarche qualité

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48
Systèmes d’information, organisation & démarche qualité 48 49

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Systèmes d’information, organisation & démarche qualité

Nouveau système d’information :

Encore plus d’efficacité

Les systèmes d’information, supports essentiels à l’exécution des processus opérationnels et de décisions de la Banque, doivent évoluer de façon réactive pour permettre à cette dernière d’adapter sa stratégie métier, en adéquation par rapport aux transformations rapides du marché.

Ainsi, le nouveau système d’information cible de la Banque Populaire, défini dans le cadre d’un Schéma Directeur et basé sur une urbanisation conforme aux standards de la profession, répond à cet impératif en permettant une vision complète de la relation (équipement, encours, consommation, solvabilité), en améliorant la productivité par des processus commerciaux sans rupture de chaîne, depuis l’entrée en relation à la vente et à l’après-vente, et en procédant à la séparation entre les systèmes de production et les systèmes de distribution.

La démarche de construction progressive de ce système d’information cible a été déclinée selon trois axes:

Le premier axe, réalisé totalement durant l’année 2008, répondait aux besoins immédiats en termes d’améliorations, en privilégiant les processus critiques, notamment l’ouverture de compte et l’amélioration des tableaux de bord pour le monitoring des ventes.

Le second axe, également réalisé dans le courant de l’année 2008, a permis de satisfaire à des

attentes inscrites dans le cadre de l’amélioration continue du système d’information actuel,

et ce dans l’objectif:

• d’améliorer la qualité de service fournie à notre réseau,

• d’accompagner le développement de notre offre en produits et services,

• de prendre en charge les volets réglementaires,

• d’optimiser les coûts induits par le traitement des opérations bancaires,

• de mettre en place les moyens adéquats de traitement, de communication et de gestion de la

sécurité.

Le troisième axe, dont la réalisation s’échelonnera sur cinq années, vise à aligner le SI sur la nouvelle

stratégie de la Banque, par la construction d’un nouveau portail agence enrichi, la refonte des

référentiels (clients, prospects, produits, contrats, tarifications, …), la mise en place d’une solution

de « Gestion de la Relation Clientèle », et enfin, la réalisation d’un système flexible de fabrication,

en vue d’augmenter la réactivité en matière de conception et de déploiement de nouveaux produits et

services bancaires.

Organisation :

Un relifting par marché

L’expérience cumulée sur des années d’accompagnement, de conseil et de services, permet aujourd’hui au Groupe Banque Populaire de satisfaire l’ensemble des besoins du marché. La diversité des engagements du Groupe l’a amené à une réorganisation plus en harmonie avec les attentes des clients. Pour plus d’écoute, de partage et d’expertise, le Groupe Banque Populaire a modulé son organisation sur la base d’une structuration par marché.

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50

Un échafaudage opérationnel qui rapproche davantage le Groupe de sa clientèle et permet une réactivité et une réponse sur mesure aux besoins exprimés. Ainsi, depuis 2008, l’organisation opérationnelle du Groupe se reflète à travers quatre business units:

La Banque des Marocains du Monde, une structure qui fédère toutes les opérations, offres et conseils destinés à la clientèle des Marocains du Monde. La Banque des particuliers et des professionnels, dont la principale mission est de développer le fonds de commerce des clients particuliers et professionnels. La Banque de l’Entreprise, dont le nœud de l’action réside dans l’accompagnement du développement des activités économiques. La BCP-Bank, la banque par excellence de financement du Groupe, qui intervient en matière d’investissements et de marchés du Groupe.

Démarche qualité :

La voie de la performance

La Banque Populaire poursuit sa démarche qualité, orientée client, en vue de hisser la qualité de ses prestations aux standards et aux meilleures pratiques de l’activité bancaire. Cette démarche s’est matérialisée durant l’exercice 2008 essentiellement à travers la consolidation des acquis en matière de certification (la Banque Populaire a reconduit avec succès la certification ISO 9001 version 2000) de son activité monétique, le déploiement d’une dynamique d’amélioration des services offerts et un suivi rigoureux des réclamations de la clientèle.

La banque a œuvré durant l’exercice écoulé pour la consolidation et l’amélioration du Système

Organisationnel du Groupe Banque Populaire. Ce système a pour but de normaliser et d’optimiser le fonctionnement du Groupe et de ses différentes entités et ce, à travers un ensemble de supports

méthodologiques et de référentiels normatifs. Le dispositif mis en œuvre s’articule autour d’un référentiel

de réglementation interne composé de quelques 260 circulaires et 630 procédures, des définitions de fonctions et d’une modélisation de l’ensemble des processus bancaires. Ce dispositif vise à fixer les conditions d’exercice des activités de la banque en précisant, pour chaque acteur, ses obligations professionnelles et juridiques, tant à l’égard du groupement, de ses sociétaires, de ses clients, de ses partenaires, de ses fournisseurs, que de ses concurrents.

Dans cette optique, la Banque a lancé en 2008 un chantier de modélisation de ses processus, visant à compléter le référentiel organisationnel existant, dans l’objectif de :

• favoriser les échanges et la prise de connaissance du métier bancaire, par la constitution d’un référentiel documentaire commun et diffusable ; • identifier les interactions entre les différents processus ; • améliorer la qualité de description des processus ; • assurer la pérennité des connaissances relatives aux métiers bancaires ; • permettre un accès rapide et structuré à l’information, et ce pour l’ensemble des composantes du

CPM.

Systèmes d’information, organisation & démarche qualité Nouveau système d’information : Encore plus d’efficacité Les systèmes d’information,

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Ressources humaines

52
52
Ressources humaines 52 53

53

Ressources humaines

Ressources humaines :

Notre capital le plus précieux

Le capital humain est une donnée essentielle pour la Banque Populaire, qui s’engage quotidiennement à fidéliser et motiver ses collaborateurs. Elle a très tôt pris conscience du rôle stratégique de la gestion des ressources humaines dans le rendement de ses activités et de sa pérennité. Elle a donc adopté des politiques de gestion rationnelle et motivante de ses ressources, à l’origine de la disponibilité d’un personnel qualifié, mobilisé et engagé.

Une gestion performante de carrières

La Banque a mis en place un plan de gestion de carrières alliant attentes des collaborateurs et besoins de l’organisation. Ainsi, la détection de jeunes cadres à haut potentiel revêt une priorité dans les plans de gestion de carrières et de mobilité, à travers la dynamisation de la bourse interne d’emploi, le plan de relève, l’itinéraire de carrière par appel à candidature et la promotion à travers le scoring. Le tout dans la perspective d’élargir les horizons professionnels des salariés.

Des formations de pointe

La formation joue un rôle primordial dans la gestion des ressources humaines afin d’accroître

les compétences et l’adaptabilité des employés aux mutations de l’environnement financier

et économique. La Banque Populaire investit largement dans la formation à tous les échelons

pour que chacun des collaborateurs puisse bénéficier d’une formation tous les deux ans au minimum.

Des avantages sociaux

Un personnel auquel la banque offre de nombreux avantages. La Banque Populaire s’engage à partager avec ses collaborateurs le fruit de leur implication dans la Banque, notamment à travers les garanties entrant dans le cadre de la législation sociale, à travers l’adoption d’une mutuelle propre, une assurance maladie complémentaire, une assurance décès, une adhésion obligatoire à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS) et une adhésion à la Caisse Interprofessionnelle Marocaine de Retraite (CIMR) et au Régime Complémentaire de Prévoyance du Crédit Populaire du Maroc.

Les collaborateurs jouissent également d’une variété de prestations de prévoyance et

d’assurances,

couvrant le règlement des dépenses et offrant des indemnités en cas de maladie, maternité, décès,

invalidité, accident du travail et responsabilité civile.

Au-delà de la convention collective des banques, la Banque Populaire s’engage à être aux côtés de ses collaborateurs au quotidien, via différentes formes d’avantages sociaux et notamment :

• Aide à la scolarité par une allocation annuelle.

• Aide aux études supérieures accordée aux agents dont les enfants bacheliers poursuivent des études

supérieures. 54
supérieures.
54

• Des centres de vacances à Agadir, Marrakech, M’diq, Ifrane et Saïdia.

• Des colonies de vacances destinées aux enfants des agents, âgés de 8 à 13 ans, et ceux des clients

Marocains du Monde (MDM).

• Le pèlerinage à la Mecque offert chaque année par le Groupe à un certain nombre de collaborateurs,

âgés de 50 ans et plus.

• Une centrale d’achat ou « coopérative », ouverte à tous les agents pour l’achat de produits de

consommation courants à des prix très compétitifs.

• Des associations sportives et culturelles au niveau de la BCP et des Banques Populaires Régionales,

subventionnées par la Banque.

Ressources humaines Ressources humaines : Notre capital le plus précieux Le capital humain est une donnée

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Communication groupe

56
56
Communication groupe 56 57

57

Communication groupe

Communication Groupe :

Une dynamique à toute épreuve

I- Communication Institutionnelle:

L’année 2008 a été caractérisée, sur le plan de la communication institutionnelle, par l’adoption d’une nouvelle identité visuelle, y compris pour les filiales et les fondations, visant à donner une nouvelle dynamique à l’image du Groupe, un Groupe solide et solidaire opérant en synergie, dans un élan de modernisme et de performance.

Une campagne de communication large public a été consacrée à cet événement institutionnel, déclinée en 2 phases : Teasing et Révélation.

La communication hors Média a été également riche en événements parrainés par le Groupe, reflétant l’engagement citoyen de la Banque dans les domaines culturel, sociétal, humain et économique.

Un soutien conséquent est réitéré à la Fondation Mohammed V pour la Solidarité, la

Fondation Lalla Salma pour la lutte contre le cancer, la Fondation Hassan II pour les MRE,

la Fondation Mohammed VI pour les Handicapés…

Le Groupe a également soutenu l’organisation de grands événements économiques de portée nationale et internationale, et a apporté un appui soutenu aux ONG et aux différents organismes publics et privés, opérant dans différents domaines : socioculturel, humanitaire, sportif…

Les performances du Groupe, semestrielles et annuelles, ont aussi fait l’objet d’une

communication large public, un moment fort dans la communication financière du Groupe,

en vue de confirmer sa place de leader sur la scène bancaire nationale et de présenter ses

perspectives de développement, à court et moyen termes.

II- Communication Marocains Du Monde (MDM) :

Dans le souci d’améliorer son attractivité auprès de la clientèle MDM, le Groupe a développé une stratégie visant à donner une image de Banque dynamique et accessible, permettant aux MDM de s’y identifier. Une communication tenant compte du biculturalisme des MDM a été adoptée par le Groupe, conjuguant leur épanouissement dans leur pays d’accueil et leur attachement à la mère partie, sous le label : « Deux pays, un cœur, une banque ».

Le Groupe a également renforcé sa politique de proximité par sa participation aux différentes manifestations à vocation MDM, aussi bien au Maroc qu’à l’étranger : salons de l’immobilier de Paris et de Bruxelles, animation de tables rondes autour de thématiques intéressant les MDM et sponsoring des émissions et événements MDM. A ce titre, le Groupe a été l’unique sponsor bancaire à apporter

son soutien à la première rencontre des femmes Marocaines du Monde, qui a eu lieu à Marrakech sous

le Haut patronage de Sa Majesté Le Roi Mohammed VI.

Ce dispositif riche et étendu a ainsi garanti un fort impact communicationnel et a contribué à dynamiser l’image de marque du Groupe auprès de cette cible

III- Communication Produits :

La communication « Produits » a été particulièrement intense durant cet exercice, afin de soutenir l’action commerciale, notamment avec le lancement de plusieurs produits innovants et adaptés, en ligne avec la politique de proximité volontariste du Groupe, rendant la banque accessible à toutes les couches sociales : Pack Al Hissab

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58

Chaabi, produits alternatifs « Al Badil Chaabi », prêts Etudiant, carte Asfar ou Produits Nafid…, la Banque Populaire a renforcé son offre et a consolidé son positionnement de leader sur tous les marchés.

IV- Communication Interne:

L’exercice 2008 a été marqué par la consolidation des medias internes du Groupe, qui ont fait l’objet d’une refonte opérationnelle, visant à mieux véhiculer la vie interne du Groupe et à renforcer la fierté de ses membres d’appartenir à un Groupe leader et solidaire.

Au niveau de l’Animation Groupe, le réseau a été étroitement associé à l’ensemble des activités de communication interne, grâce à l’implication et à l’engagement performant des correspondants régionaux.

De ce fait, l’Animation Groupe a pu jouer son rôle d’accompagnateur de la conduite du changement, et

de la mise en œuvre des projets transversaux de l’Institution.

Communication groupe Communication Groupe : Une dynamique à toute épreuve I- Communication Institutionnelle: L’année 2008 a

59

La Banque Citoyenne

60
60
La Banque Citoyenne 60 61

61

La Banque Citoyenne

Fondation Micro – Crédit :

Un acteur métier de référence

Avec 177 869 clients actifs, 178 967 prêts distribués, plus de 1,608 milliard de dhs de micro-crédits débloqués et plus d’un milliard de dhs d’encours, l’année 2008 aura été celle de l’achèvement de tous les chantiers importants pour la Fondation Micro-Crédit (FMC).

Néanmoins, l’activité de la Fondation a été contaminée par la morosité ambiante dans le secteur. Le tableau suivant rend compte de l’évolution de l’activité de la FMC en 2008, comparée à celle de 2007.

Principaux indicateurs d’activité Réalisations 2007 Réalisations 2008 Var. en % Nombre de branches 211 222 5%
Principaux indicateurs
d’activité
Réalisations 2007
Réalisations 2008
Var. en %
Nombre de branches
211
222
5%
Nombre de prêts
219 368
178 967
-18%
Nombre de clients actifs
176 738
177 869
1%
Prêts octroyés en DH
1 760 831 000
1 608 461 481
-9%
Encours des prêts EN DH
1 039 352 620
1 087 470 000
5%
Effectif
779
949
21,8%
Indicateurs de résultats
PNB
146 410 000
191 629 000
31%
Résultat net
95 192 000
56 016 000
-41%
Rentabilité financière
22 %
13 %
-9 pts
(en nombre et en dhs)

Plan de développement

La mise en place de 12 nouvelles branches a été accompagnée par le recrutement de 329

agents. Des plans de formation adéquats ont été conçus et mis en œuvre, pour permettre le

recyclage et la mise à niveau régulière du Personnel de la Fondation.

Par ailleurs, le remaniement du Système d’Information de la FMC a été lancé en 2008, pour le choix de la solution « Métier », prévue pour 2009, et de la solution « Comptabilité générale, auxilliaire, budgétaire et analytique », déjà opérationnelle.

Mise en place d’une nouvelle structure régionale :

La FMC a établi un cahier des charges et lancé un appel d’offres ouvert, en vue de sélectionner le cabinet qui sera chargé de la réalisation d’une étude pour la mise en place d’une nouvelle structure régionale et la refonte du mode de fonctionnement et d’organisation des points de vente. Le cabinet retenu a finalisé les travaux relatifs aux premières phases et a remis les livrables correspondants. Il s’agit notamment du diagnostic du fonctionnement de la situation actuelle, de l’élaboration des scénarii organisationnels et des attributions associées et de la mise en place du référentiel des ressources humaines.

Distinction :

A la clôture de la Conférence SANABEL ayant eu lieu à Tunis en mai 2008, la FMC a figuré parmi les 5 IMF marocaines ayant reçu le prix de la haute performance et le certificat de la transparence financière de Microfinance Information Exchange.

Fondation Création d’Entreprises (FCE):

Accompagner les créateurs de richesses de demain

Au titre de son activité dévolue à l’appui aux porteurs d’idées de création d’Entreprises et de porteurs de projets, la FCE a réalisé, au cours de l’année 2008, 7 782 actions d’assistance et d’accompagnement, au profit d’un portefeuille cible global de 2 250 clients, soit 100% des objectifs annuels.

4 960 actions d’assistance ont été offertes via les 15 Bureaux régionaux de la FCE, qui ont abouti à la création de 121 entreprises, soit une enveloppe d’investissement totale de 73,6 millions de dhs au titre de ces projets et 486 emplois créés. Sur le registre de l’accompagnement pré-création, et à travers l’opération d’Appel à Projet

62
62

lancée en 2008, au niveau de quinze régions, 2 367 actions d’accompagnement ont été dispensées en

faveur des porteurs de projets issus du processus de sélection, qui ont abouti à la création de

  • 111 Entreprises dans différents secteurs d’activité, totalisant une enveloppe d’investissement globale

de 35,2 millions de dhs et 419 emplois créés .

En termes de création d’Entreprises, les deux dispositifs de services de la FCE enregistrent quelques

  • 232 Entreprises créées, un investissement global de près de 110 millions de dhs, Le tout, pour une

enveloppe de financement de 56,5 millions de dhs et quelque 905 emplois créés. De même, 455 actions

ont été réalisées par les BRF à travers ce dispositif, qui concerne les entreprises économiquement créées qui bénéficient de suivi de proximité, durant leurs deux premières années de démarrage.

Pour une culture de l’entreprenariat au Maroc

Outre l’assistance et l’accompagnement des porteurs de projets, la Fondation Création d’Entreprises a lancé

  • 180 actions portant sur la promotion de la culture entrepreneuriale. Ces actions d’animation, engagées par

le réseau des Comités Régionaux pour la Création d’Entreprises au profit de leurs partenaires, consistent à

assurer des formations, des missions d’administration et de pilotage de projets ou programmes d’envergure régionale ou nationale, ainsi que l’édition de modules de sensibilisation et de formation à l’Entreprenariat.

Riche, au même titre que les autres entités du Groupe, d’une nouvelle identité visuelle, la Fondation Création d’entreprises a également édité de nouveaux supports de communication institutionnelle.

Fondation éducation & Culture (FEC) :

Une mission pérenne au service de la culture

L’exercice 2008 a été marqué par une activité diversifiée de la Fondation Education & Culture du Groupe Banque Populaire sur des créneaux en relation essentiellement avec l’éducation et la culture. Pour l’activité ‘‘mécénat et sponsoring’’, la présence de la Fondation dans la plupart des festivals régionaux dénote d’un engagement socio-économique fort, ces évènements contribuant à dynamiser l’économie locale et à propager les référents culturels auprès de la jeunesse.

C’est ainsi que la FEC a accompagné les grands festivals comme Mawazine, le festival de Casablanca, le

festival d’Asilah, d’Errachidia, de Dakhla, d’Essaïdia…, ainsi que les festivals de portée plus modeste comme

celui de Bab Boudir, d’Issi N’Ourgh, d’Azemmour, de M’hamid Al Ghizlane…

Sur le créneau « protection de l’environnement », la Fondation Education et Culture a contribué pour la 9ème

année consécutive, sous l’égide de la Fondation Mohammed VI, à l’opération ‘‘Plages propres’’ à travers les

plages de Haouzia (Azemmour), Sidi Rahal (Settat), Arkmane et Ras Lma (Nador). Son implication lui a valu l’octroi du ‘‘pavillon label bleu’’ pour la 3ème année consécutive pour la plage de Haouzia.

En matière d’Education, les Unités scolaires de Tanger et d’Agadir de la Fondation ont fait l’objet d’une gestion plus rapprochée par le siège de la Fondation, notamment en ce qui concerne la politique salariale des enseignants et du personnel administratif et la mise à niveau des équipements. Une augmentation générale a été accordée au personnel des écoles, qui a également bénéficié de taux bonifiés pour les crédits logement et à la consommation.

La scolarité des enfants a enregistré les meilleures performances en matière de réussite au niveau régional pour chacune des écoles. Les deux Unités scolaires ont également mené à bonne fin le plan d’action annuel arrêté pour le programme « éco-école », auquel elles se sont portées candidates en 2007.

Des partenariats solides pour un développement durable

La Fondation a également apporté son concours à l’éducation informelle, en signant une convention de partenariat avec la Fondation Zakoura Education dans le cadre du programme ‘‘Développement Intégré des Douars’’ (DID). Ce programme, étalé sur une période de 47 mois et touchant 5 régions du Royaume, porte sur la création de maisons de douars dotées de salles de classe et d’ateliers équipés, pour assurer plusieurs activités (alphabétisation, soutien scolaire, initiation professionnelle, octroi de microcrédits,…).

Toujours dans le domaine de l’éducation, la Fondation a mené l’opération ‘‘don d’ouvrages ‘‘, qui consiste à remettre aux Académies Régionales de l’Enseignement du Royaume, des ouvrages en arabe, en français et en anglais, destinés à récompenser les élèves méritants lors des distributions de prix de fin d’année, organisées par les établissements scolaires secondaires. Plus de 20 000 ouvrages ont été ainsi distribués.

Fortement engagée dans le domaine social, la Fondation a soutenu de nombreuses associations et ONG nationales et locales, comme l’AMSAHM, l’AMESIP, la Fondation ACADEMIA, l’Association INSAF, etc…

Elle a également œuvré en faveur de la Palestine, par la mise à la disposition de Beit Mal Al Qods, d’une

contribution financière conséquente.

La Banque Citoyenne Fondation Micro – Crédit : Un acteur métier de référence Avec 177 869

63

états financiers

64
64
64 65

65

(en milliers de dhs)

Groupe Banque Populaire

(en milliers de dhs)

(en milliers de dhs)

(en milliers de dhs)

(en milliers de dhs)

(en milliers de dhs)

(en milliers de dhs)

comptes consolidés AU 31 décembre 2008

 

ACTIF IFRS

31/12/08

 

31/12/07

 

Valeurs en caisse, Banques Centrales, trésor public,

   

18

380

403

   

16

771

025

 

Service des chèques postaux Actifs financiers à la juste valeur par résultat

 

26

462

 

133

973

Instruments dérivés de couverture

 

-

 

-

Actifs financiers disponibles à la vente

 

8

090

307

 

17

338

171

Prêts et créances sur les établissements de crédit et assimilés

 

15

844

046

12

387

311

Prêts et créances sur la clientèle

 

111

067

692

81

451

874

Ecart de réévaluation actif des portefeuilles couverts en taux

 

-

 

-

Placements détenus jusqu’à leur échéance

 

26

067

488

 

29

496

617

Actifs d’impôt exigible

 

489

826

 

675

822

Actifs d’impôt différé

528

961

507

476

Comptes de régularisation et autres actifs

 

1

668

856

750

052

Actifs non courants destinés à être cédés

 

-

 

-

Participations dans des entreprises mises en équivalence

 

100

417

 

92

848

Immeubles de placement

 

-

 

-

Immobilisations corporelles

 

4

497

611

 

3

988

075

Immobilisations incorporelles

 

199

201

 

197

029

Ecarts d’acquisition

 

-

 

-

TOTAL ACTIF IFRS

   

186

961

271

   

163

790

271

 
 
 

PASSIF IFRS

31/12/08

 

31/12/07

 

Banques centrales, trésor public, service des chèques postaux

   

7

   

1 149

 
   

-

-

Passifs financiers à la juste valeur par résultat Instruments dérivés de couverture

 

-

-

Dettes envers les établissements de crédit et assimilés

 

6

736

209

 

4

997

976

Dettes envers la clientèle

 

153

062

059

135

005

586

Dettes représentées par un titre

 

545

481

 

490

689

 

-

 

-

Titres de créance émis Ecart de réévaluation passif des portefeuilles couverts en taux

-

-

Passifs d’impôt courant

 

362

028

 

344

720

Passifs d’impôt différé

 

1

178

796

 

1

008

203

Comptes de régularisation et autres passifs

2

862

477

2

135

117

Dettes liées aux actifs non courants destinés à être cédés

 

-

 

-

Provisions techniques des contrats d’assurance

 

154

362

 

178

586

Provisions pour risques et charges

 

1

206

844

 

1

250

287

Subventions, fonds publics affectés et fonds spéciaux de garantie

2

255

572

2

037

496

Dettes subordonnées

 

-

 

-

Capital et réserves liées

 

13

069

129

 

10

938

509

Réserves consolidées

2

479

162

2

308

382

-

Part du groupe

2

137

859

1

989

213

-

Part des minoritaires

 

341

303

 

319

169

Gains ou pertes latents ou différés, part du groupe

 

201

390

452

848

Résultat net de l’exercice

   

2

848

357

 

2

640

723

-

Part du groupe

2

809

236

2

600

313

-

Part des minoritaires

 

39

121

 

40

410

TOTAL PASSIF IFRS

   

186

961

271

   

163

790

271

 
 

TABLEAU DES FLUX DE TRÉSORERIE

 

31/12/08

 

31/12/07

 

Résultats avant impôts

   

4 328 922

     

3 937 264

 

+/- Dotations nettes aux amortissements des immobilisations corporelles et incorporelles

   

337

947

 

288

293

+/- Dotations nettes pour dépréciation des écarts d’acquisition et des autres immobilisations

0

3

460

+/- Dotations nettes pour dépréciation des actifs financiers

   

-1 105 168

 

-7 725

+/- Dotations nettes aux provisions

-67 667

346

982

+/- Quote-part de résultat liée aux sociétés mises en équivalence

-7 468

2

259

+/- Perte nette/(gain net) des activités d’investissement

-1 693 448

-659 078

+/- Perte nette/(gain net) des activités de financement

 

0

 

0

+/- Autres mouvements

130

441

 

534

917

Total des éléments non monétaires inclus dans le résultat net avant impôts et des autres ajustements

 

-2 405 363

 

516

833

+/- Flux liés aux opérations avec les établissements de crédit et assimilés

 

-635 922

 

1

719

602

+/- Flux liés aux opérations avec la clientèle

-10 454 179

-2 865 469

+/- Flux liés aux autres opérations affectant des actifs ou passifs financiers

8

903

732

5

024

163

+/- Flux liés aux autres opérations affectant des actifs ou passifs non financiers

-191 446

 

0

- Impôts versés

-1 250 953

 

-1 248 920

Diminution/(augmentation) nette des actifs et des passifs provenant des activités opérationnelles

 

-3 628 768

2

629

376

Flux net de trésorerie généré par l’activité opérationnelle

-1 705 209

7

083

473

+/- Flux liés aux actifs financiers et aux participations

 

4

140

748

-4 019 625

+/- Flux liés aux immeubles de placement

 

0

 

0

+/- Flux liés aux immobilisations corporelles et incorporelles

 

-853 998

   

-180 323

Flux net de trésorerie lié aux opérations d’investissement

 

3

286

750

 

-4 199 949

+/- Flux de trésorerie provenant ou à destination des actionnaires

   

335

025

 

-240 146

+/- Autres flux de trésorerie nets provenant des activités de financement

   

54 794

193

427

Flux net de trésorerie lié aux opérations de financement

   

389

819

 

-46 719

Effet de la variation des taux de change sur la trésorerie et équivalent de trésorerie

 

-12 206

 

0

Augmentation/(diminution) nette de la trésorerie et des équivalents de trésorerie

   

1

959

154

 

2

836

805

Trésorerie et équivalents de trésorerie à l’ouverture

17

872 810

15

036 006

Caisse, Banques centrales, CCP (actif & passif)

16

769 876

13

358 037

Comptes (actif & passif) et prêts/emprunts à vue auprès des établissements de crédit

1

102

934

1

677

969

Trésorerie et équivalents de trésorerie à la clôture

 

19

831 964

17

872 811

Caisse, Banques centrales, CCP (actif & passif)

18

380 396

16

769 876

Comptes (actif & passif) et prêts/emprunts à vue auprès des établissements de crédit

 

1

451

568

1

102

935

Variation de la trésorerie nette

   

1

959

154

     

2

836

805

 
 

31/12/2008

 

31/12/2007

 

COMMISSIONS NETTES

Produits

Charges

 

Net

Produits

Charges

 

Net

Commissions nettes sur opérations

183

175

657

182

518

171

506

36

663

134

843

 

•Avec les établissements de crédit

98

-

98

137

-

137

•Avec la clientèle

45 630

 

-

45 630

 

75

162

3

269

71

893

•Sur titres

137

447

657

136

790

96

207

-

96

207

•De change

-

-

-

-

33

394

-33 394

 

•Sur instruments financiers à terme et

-

-

-

-

-

-

 

autres opérations hors bilan

Prestation de services bancaires et financiers

660

306

20

695

639

611

583

813

15

941

567

872

 

•Produits nets de gestion d’OPCVM

-

-

-

-

-

-

•Produits nets sur moyen de paiement

145

663

18

404

127

259

131

152

14

562

116

590

 

•Assurance

-

-

-

-

-

-

•Autres

514

643

2 291

 

512

352

452

661

1

379

451

282

 

Produits nets de commissions

843

481

21

352

822

129

755

319

52

604

702

715

66
66
 

31/12/2008

 

31/12/2007

 

MARGE D’INTÉRÊTS

Produits

 

Charges

Net

Produits

Charges

 

Net

Opérations avec la clientèle

6

567

476

2

127

656

4

439

820

 

5

147

901

   

1

864

071

3

283

830

 

Comptes et prêts/emprunts

6

320

126

2

026

439

4

293

687

4

936

062

1

840

495

3

095

567

Opérations de pensions

 

418

81

044

 

-80 626

2 085

17

087

-15 002

Opérations de location-financement

 

246

932

20

173

226

759

209

754

6 489

 

203

265

Opérations interbancaires

1

035

739

636

924

398

815

720

957

293

801

427

156

Comptes et prêts/emprunts

1

014

367

163

559

204

  • 455 049

692

789

250

 

442

740

Opérations de pensions

21 372

761

-160 389

  • 181 28 168

 

43

752

-15 584

Emprunts émis par le Groupe

 

-

-

 

-

-

 

-

 

-

Instruments de couverture de résultats futurs

-

-

-

-

-

-

Instruments de couverture des portefeuilles

-

-

-

-

-

-

couverts en taux