Encadr par : PR.

AMOR
Lahssaini
Fakhreddine

Ralis par : Adam

Amine
Mehdi Regui

Benhlima

Hamza

Information
gnral sur
lentreprise Vue
gnral sur le secteur de la
papeterie :
Depuis plusieurs annes, le secteur de la distribution
darticles de papeterie et de fournitures de bureau
stagne, tant en valeur quen volume.
Dans un contexte conomique dgrad (baisse du
pouvoir
dachat,
incertitudes
conomiques)
les
particuliers rduisent leurs dpenses, notamment sur le
segment des articles dimpression. De mme, les
entreprises et les administrations, de plus en plus
soumises des contraintes budgtaires, rduisent leur
consommation en fournitures et articles de papeterie.
Ce phnomne est accentu par la plus grande
sensibilisation lcologie.
Par ailleurs, la dmatrialisation de plus en plus
importante des supports de communication pse
sensiblement sur le secteur.
Les professionnels du secteur se trouvent aussi
confronts de fortes pressions concurrentielles. Les
grandes surfaces alimentaires ont dvelopp des
gammes de produits sous marque de distributeur qui
leur permettent dtre trs comptitifs par rapport aux

dtaillants spcialiss (puissance dachat). Le ecommerce continue galement de se dvelopper (sites

gnralistes proposant une offre en papeterie et
fournitures de bureau, pure players, grandes enseignes
spcialises disposant dun rseau physique et dun site
marchand) en sappuyant sur un positionnement prix
trs agressif par rapports aux rseaux traditionnels.
Dans ce contexte, le faible niveau de marge des
papeteries indpendantes conduit les professionnels
rejoindre les rseaux sous enseigne afin de bnficier
de meilleures conditions dachats et de diversifier leur
offre (lectronique, informatique, mobiliers de bureau,
etc.). Les grandes surfaces spcialises semblent les
mieux armes faire face ces concurrents (grandes
surfaces de vente, dveloppement de MDD, profondeur
de la gamme de produits, etc.).

1.

Tendances :

Les papeteries traditionnelles isoles devraient peu

peu disparatre au profit des rseaux et groupements
permettant aux professionnels de mettre en commun
leurs moyens (achats, logistique, communication, site
marchand, etc.).
Les grandes surfaces spcialises sous enseigne
devraient continuer de dcliner leurs concepts sur des
surfaces plus petites (100 300m2) afin de simplanter
dans les petites agglomrations et les centre-villes.

2.

Lorganisation du march :

- Les papeteries traditionnelles, principalement

situes en centre-ville, elles fournissent les particuliers
en articles de papeterie et en fournitures de bureau.

Gnralement leur activit est couple avec une

activit de libraire.
- Les
grands
surfaces
spcialises
:
elles
sadressent
essentiellement

une
clientle
professionnelle et proposent, en libre service, une
gamme large de produits et services. Elles sont
gnralement
implantes
en
priphrie
des
agglomrations.
- Les grandes surfaces non spcialises : elles
sadressent principalement aux particuliers (les
fournitures scolaires reprsentent la moiti du chiffre
daffaires fournitures des GSA en valeur).
- Les grossistes et vpcistes : ils sont positionns
sur le segment
B to B.
- Le acteurs e-commerce : il sagit soit de sites
gnralistes proposant une offre en papeterie et
fournitures de bureau .

Vue gnrale sur le march de la

papeterie au Maroc :
Lindustrie du papier au Maroc ne se trouve pas dans sa
meilleure forme. Aujourdhui, le secteur est en effet confront

des difficults structurelles qui limitent son dveloppement.

Les industriels de la papeterie ne connaissent pas la
rentabilit. Les marges, soit il ny en a pas, soit elles sont trop
faibles, lance Abderrahmane Habbari, prsident de la
Fdration des industries forestires, des arts graphiques et de
lemballage (Fifage). Pour ce dernier, labsence de soutien des
tablissements financiers est un vritable obstacle. Les
banques encouragent les oprations court terme. Or, notre
secteur a besoin dinvestissement structurel.

Lindustrie du papier est trs capitalistique et demande un

soutien permanent des banques pour les investissements
ddis la rnovation et laugmentation de capacit ,
poursuit le prsident de la fdration. Si bien que si un
industriel tranger sinstalle aujourdhui au Maroc et demande
aux professionnels un produit demballage de nouvelle
technologie, les professionnels marocains ne pourront pas y
rpondre car ils nont tout simplement pas pu investir dans les
machines adquates.
La moiti de la consommation nationale provient
de ltranger
Dun autre ct, les importations, notamment depuis lEurope,
menacent de plus en plus la production locale.
Tel est en tout cas lavis de Khalid Assas, directeur commercial
de Med Paper.
Depuis 2009, lindustrie du papier au Maroc souffre des
importations, principalement en provenance de lUnion
europenne, pour le papier dimpression (bureautique,
imprimerie...) et demballage, et de la Tunisie pour les produits
scolaires ,
explique M. Assas. Nous assistons depuis dbut 2011 une
agressivit des importations en provenance de ces pays qui

pratiquent des prix trs bas quivalents notre cot de matire

premire uniquement, voire des prix dumping pour liquider leur
stock en Afrique du Nord, enchane-t-il. Pour ce dernier, la
situation est mme en train de saggraver : En 2012, la
situation na pas chang. Elle sest mme dtriore du fait de
la baisse continue des prix lexport dcide par les industriels
europens, dune part, et de la baisse de la demande locale,
dautre part (retard de la Loi de finances, limitation des marchs
publics, etc.), conclut le directeur commercial de Med Paper
qui a vu sa production ralentir par rapport aux deux dernires
annes.

Sur les 500 000 tonnes de papier consommes chaque anne,

le Maroc en produit 50%. Les qualits importes sont surtout
celles non fabriques au Maroc et base de fibres vierges ,
explique M. El Bari. A la vue des chiffres publis par lOffice des
changes, on observe en effet une lgre augmentation des
importations de produits lis au papier. Au total, les importations
se sont tablies 387 968 tonnes fin septembre 2012, contre
377 351 fin septembre 2011, soit une progression de 2,8%.
Cest du ct de la catgorie Papiers finis et ouvrages en
papier que laugmentation est la plus significative.

A fin septembre de cette anne, 41 171 tonnes de ces produits

ont ainsi t importes contre 38 269 en 2011, soit une
progression de 7,6%. Les perspectives du march du papier
restent nanmoins prometteuses. La consommation de papier
au Maroc nest que de 15kg/habitant par an. Daprs les
prvisions,noustablonssurune consommationdelordrede
25kg/habitant par an lhorizon 2015 , tempre Khalid Assas.
Globalement, la production nationale a progress de 25%
entre 2009 et 2012, passant de 200 000 tonnes 250 000 ,
indique Abderrahmane Habbari.

Un secteur trs nergivore

Il reste que pour le prsident de la Fifage, le secteur doit faire
face un nouvel obstacle. La problmatique des papetiers
cest surtout la chert de lnergie qui reprsente plus de 20%
du cot de revient, notamment aprs la dernire augmentation
des prix au Maroc, prcise Abderrahmane El Habbari. Cest
probablement pour cette problmatique en particulier que lEtat
serait appel prochainement intervenir. De leur ct, les
professionnels rflchissent aux possibilits dexport en Afrique,
en particulier vers lOuest du continent. Malgr ces difficults
dordre conjoncturel et structurel, lindustrie du papier russit
crotre. Le chiffre daffaires des papeteries marocaines se situe
autour de 1,5 milliard de DH hors carton ondul.

Prsentation de lentreprise :
UNIPAPEL est une socit espagnol a responsabilit
limite cre en 1970 en Espagne pour stendre dans les
annes qui suivent dans plusieurs pays dont : la France ,
Implante PARIS 16 (75116), 111 AVENUE VICTOR HUGO,
la socit UNIPAPEL FRANCE est en activit depuis 18 ans.
Cette socit responsabilit limite a t cre le 18
dcembre 1996, enregistre Paris, sous le numro de
SIREN 410 243 448 . Cette entreprise est spcialise dans le
secteur d'activit du commerce de gros (commerce
interentreprises) d'autres biens domestiques. Actuellement, le
capital social de la socit UNIPAPEL FRANCE est
de 4 110 085,28 . , on la retrouve notamment au Maroc.
Unipapel Maroc se trouve Bd De La Grande Ceinture Face
Parc A Mazout Lot N2 Casablanca. La socit travaille sur
marchand importateur et papetier comme activits d'affaires.
Cette dernire est fonde en novembre 2001 et gre

actuellement par monsieur Habbari ABDRAHMANE, avec un

effectif qui a atteint les 25 personnes dont 17 sont
permanentes, et une stratgie de travail base sue la
spcialisation et linterchangeabilit, lentreprise a russi a
raliser un chiffre daffaire de 40.000.000 de dirhams en 2014
alors quelle dmarr avec 9.000.000 de dirhams en 2001.

Le groupe Unipapel change de nom et devient ADVEO.

Dcision stratgique aprs les rachats d'Adimpo et de Spicers

qui ont fait du groupe Unipapel, le 1er grossiste europen pour
la distribution de fournitures de bureau, services et solutions.

La nouvelle marque, qui suggre le dynamisme, veut reflter la

nouvelle identit du groupe et crer une culture
commune. ADVEO devient la marque ombrelle du groupe et
de ses 3 entits Adimpo, Spicers, Unipapel.

ADVEO opre dans 8 pays europens (Espagne, France,

Allemagne, Italie, Portugal et Benelux) et un pays africain
( Maroc ) et sert plus de 35.000 clients.

Information
gnral sur le
manager

Information gnral sur le

manager :
Abderrahmane Habbari est un manager qui aprs avoir
fini ses tudes a intgr la direction commercial de l OCP
(2ans). Puis La direction commerciale Xerox Maroc (5ans). Puis
a intgrs la direction commerciale de Metro holding (5ans) et
enfin est maintenant Directeur gnral de lentreprise Unipapel
au Maroc (15ans). Ce qui fait de lui un manager dune grande
exprience dans le domaine managrial directionnel et
commercial.

I. Les fonctions ou rles-cls du DG

dUnipapel :
Il est responsable en tant que manager de 8 fonctions
cl qui lui vont lui permettre de mener bien sa fonction, de
directeur gnral de lentreprise Unipapel. Parmi ces 8
fonctions cl on trouve :

3.

Anticiper :

Lun des rles majeur du DG de lentreprise Unipapel

Maroc consiste anticiper les risque afin de les minimiser ou
entirement les vits pour faire face aux menaces et au
danger quil va confronter durant toute sa carrire a Unipapel.
Anticiper aussi les opportunits afin de les saisir avant que les
concurrents ne prennent lavantage et saccapare de ces
opportunits. Chaque opportunit doit tre saisi et men bien
car elle constitue un facteur majeur et essentiel dans le
maintien de la position de lentreprise a sa place en tant que
leader du march de la papeterie et aussi pour largir et

renforc la prise de force sur la march marocain et ne pas

laisser au concurrents loccasion de souffler et de dpasser
Unipapel dans son domaine.

4.

Dcider :

Le DG de lentreprise Unipapel Maroc a aussi le rle

de dcider de ce qui doit tre fait et ce qui ne doit pas tre fait
dans le cadre des stratgies et des tactique adopter qui vise en
gros a largir son march et a sadapter avec les avanc
technologique et communicationnel qui menace la vie de
lentreprise qui opre dans le domaine de la papterie.
Abderrahmane Habbari a un grand poids qui pse sur ses
paules car cest lui qui a en main le future et le devenir de
lentreprise qui peut soit rest et saffirm en tant que leader de
son march ou perdre et cder des part de marche ce qui peut
mener a la disparition de lentreprise.

5.

Organiser :

Lorganisation est une des fonctions du Manager DG

dUnipapel. Cest grce a cette organisation quUnipapel a pu
raliser dnorme progrs et avanc dans son domaine. Cest
une tche trs difficile qui consiste organiser les ressources,
les projet, les priorits, les normes etc. voir lorganisation de
tout ce qui constitue lentreprise et ses diffrentes fonction une
bonne organisation impact de manire significative le travail et
le rendement des salaris et des collaborateurs au sein de
lentreprise ils deviennent plus efficace et plus efficient cela
mne a des rsultats meilleur et satisfaisant.

6.

Animer :

LAnimation est une fonction trs importante du DG

dUnipapel. Elle consiste a anim les diffrentes composante
qui constitue les ressource humaine. Le recrutement, la
formation, le coaching, lvaluation, la collaboration etc.
Une bonne formation, un bon coaching, une bonne valuation
des ressources humaines amliore lefficacit de ces diffrentes
composantes et minimise les risques derreur et de fautes
professionnelles qui peuvent constituer une menace importante
et dangereuse pour lentreprise.

7.

Communiquer :

La communication est considre comme lune des

fonctions les plus importantes dAbderrahmane Habbari DG
dUnipapel. Cest grce elle quil va parvenir mener bien
ses autres fonctions managriales. Une bonne communication
permet damliorer, daffiner, de faire passer les messages
comme il se doit de manier rapide efficace et efficiente.
Garce a une bonne communication le manager DG dUnipapel
pourra couter, rdiger, parler, prsenter, exploiter le feedback
ce qui va de lui assurer un bon relationnel auprs du personnel
et des collaborateurs ce qui va son tour impact de manire
positive le travail et le rendement de ses subordonn et ainsi
atteindre ses objectifs sans perte de moyen essentiellement de
temps et dargent.
Une mauvaise communication peut tre nfaste au bon
fonctionnement de lentreprise.

8.

Rsoudre :

Le manager dUnipapel a aussi pour fonction de

rsoudre les problmes, et les conflits au sein de lentreprise.

Rsoudre les problmes et les conflits va avoir un impact positif

sur le bon fonctionnement de lentreprise. Les problmes vont
diminuer lefficacit du travail du personnel de ce fait il faut les
rsoudre rapidement de manier juste et quitable. Le personnel
doit travailler dans un cadre satisfaisant et sans problmes. Le
bientre du personnel constitue lune des priorits du manager.
Un personnel satisfait et un personnel efficace, efficient et
rentable. Le souci principal dun manager et le rendement et la
rentabilit. Il doit faire tout ce qui de son pouvoir afin damlior
les diffrentes partie de lentreprise qui ont un impact direct sur
le rendement spcialement les ressources humaines. La
production dUnipapel et bas sur le travail des ressource
humaine qui doit tre conforme au objectif fix par le manager,
et de ce fait ne doit pas se confront aux problmes et conflit
qui peuvent ralentir le processus de production.

9.

Performer :

La performance et lune des principales qualits de

lentreprise Unipapel que le manager DG Abderrahmane
habbari a le devoir damliorer. Lamlioration de la
performance est fait grce certains leviers : le changement,
linnovation, la crativit, la qualit, etc.
Linnovation et la crativit pour ce qui est de la faon de grer
le personnel, du savoir-faire, et du savoir tre. Grace a la
performance lentreprise va pouvoir se fixer et atteindre de
nouveaux objectif. La qualit va permettre a lentreprise de se
dmarqu des autres concurrent et ainsi maintenir sa position
et sa part de march voir mme pourquoi pas largir et cherch
saffiner dans son domaine pour stimuler la demande gagner
les part de march concurrent et augment le profit.

10. Piloter :

Enfin la fonction principale du DG dUnipapel piloter et

mener lentreprise. Cette fonction est considre comme la
fonction la plus importante dun manager. Grace cette
fonction il va pouvoir et effectuer toute les autres fonctions
cites.
Cette fonction va lui permettre de superviser, maitrise, et diriger
lentreprise. Superviser a travers le contrle qui va lui permettre
de vrifier si le travail et bien fait ou pas afin de prendre les
dcisions adquate si il y a problme. Maitriser les diffrentes
composantes de lentreprise ce qui va lui permettre de bien
contrler son entreprise vites les menaces et saisir les
opportunits. Diriger maitre lentreprise sur les rails sur la bonne
voie grce des dcisions stratgique et tactique qui
maintiendront lentreprise sur la bonne voie vers la ralisation
de ses objectifs atteindre et aussi pour amliorer le travail et
augment lefficacit, efficience, la bonne humeur du personnel
afin de garantir un produit de qualit qui va permettre a
lentreprise de saffirm en tant que leader du march et faire
sortir les concurrents hors course, afin de garantir un futur
prospre et paisible a lentreprise .

II. Style de management au sein de

lentreprise Unipapel :
1.

Participatif :

Le style de management oprer par le DG dUnipapel

Abderrahmane Habbari est le management participatif. Il
implique ses collaborateurs dans la prise de dcision et les

incite aussi participer la mise en uvre des objectifs les

concernant.
Il conduit le personnel s'engager et contribuer l'innovation
et au progrs de lentreprise. En ligne avec les objectifs de
l'entreprise, il s'appuie sur la prise en compte des attentes et
des aspirations des membres du personnel. Il consulte donc
ses salaris, discute du problme, puis prend une dcision.
Ce type de management prne donc la communication, le
dialogue et la dlgation du pouvoir. Il en rsulte la naissance
d'une vritable culture dentreprise o deux valeurs principales
sont respectes : le respect de chacun et lgalit des chances.
Telle est la philosophie managriale du DG dUnipapel
Abderrahmane Habbari.

Matrice Swot
Matrice Swot :
A.

Diagnostic Externe :

a)

Opportunits et Menaces

Un diagnostic externe , qui identifie les opportunits et les

menaces prsentes dans lenvironnement .Celles-ci peuvent
tre dtermins laide dune srie de modles danalyse
stratgique , tels que lAnalyse PESTEL , le modle des cinq
forces de la concurrence , il peut sagir par exemple de
lirruption de nouveaux concurrents , de lapparition dune
nouvelle technologie, de lmergence dune nouvelle
rglementation , de louverture de nouveaux marchs .
Tout entreprise est susceptible dexister au sein dun
environnement qui permet celle-ci de bnficier de quelques
opportunits ou dtre dstabiliser par un certain nombres de
menaces vu les fluctuations et changements que connat le
march , En se rfrent a notre cas qui est la socit
UNIPAPEL .

1.

Opportunits :

Positionnement de lentreprise : UNIPAPEL se positionne

comme tant leader du march de papeterie marocain et
ceci par lacquisition de plusieurs performances qui lui ont
permis de bnficier dun certain statut tels :
Concurrence peu intensifie : secteur assez spcifique ,
on trouve peu de concurrents savoir Dar el Kounach et
quelques petits importateurs qui ninfluencent en rien la part
de march et le statut dont bnficie UNIPAPEL
autrement dt Unipapel dicte la cadence , cest elle qui dcide

, impose ses rgles de jeu et donne la forme du march et

non pas la concurrence vue quelle est quasi-monopole .
Image de lentreprise : UNIPAPEL est crdible aux yeux
de lEtat puisquelle a connu en 2003 un contrle fiscale , et il
sest avr que la firme exerce son mtier dans les normes
connus auparavant , aussi envers la douane , UNIPAPEL
na jamais connu un cas de fraude ou falsification de papier
lors de ses transactions .

2.

Menaces :

Nature du secteur : le secteur denveloppe en gnral au

niveau international cest un secteur qui a une tendance
baissire , suite au dveloppement de linternet et la
messagerie lectronique , les gens ont tendance de plus en
plus utiliser des mthodes simples , pratiques et moins
coteuses que dutiliser des enveloppes pour lenvoi ou
rception de message , ce qui impacte ngativement
lactivit du secteur et impose lentreprise indirectement de
trouver dautres issues et astuces afin dattribuer une
certaine vivacit qui sera par la suite bnfique et rentable .
Concurrence internationale : les pays europens qui
souffre rcemment de la crise conomique exerce une
politique de Dumping qui se prsume en certaines pratiques
commerciales contraires lesprit de concurrence , ils
peuvent tre qualifis comme dloyale ou franchement
abusives .
Elle considr aussi comme la constatation objective dune
vente perte et parfois UNIPAPEL se trouve face des
prix de march qui nont rien voir avec la raison avec un
calcul plus au moins rationnel , heureusement que le secteur
denveloppe nest pas vraiment menac par les importations
de chine parce que cest un secteur qui est assez spcialis ,
mais ceci dt quavec la crise en Europe tout le monde

commence sintresser et sur ce , UNIPAPEL est

menac dune forte concurrence internationale .

B.

Diagnostic interne :

a) Forces et faiblesses :
Un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses
du domaine dactivit stratgique.
Celles-ci peuvent tre dtermines laide dune srie de
modles danalyse stratgique , la chane de valeur ,
ltalonnage ( BENCHMARKING) , il peut sagir par exemple du
portefeuille technologique , du niveau de notorit , de la
prsence gographique , du rseau de partenaires , de la
structure de gouvernement dentreprise , les rsultats de
lanalyse interne sont spcifiques lorganisation tudie .
Tout de mme, chaque organisation possde un ensemble
datouts qui lui permet de se diffrencier de ses concurrents,
minimiser lintensifi de la concurrence, la satisfaction de la
clientle et essayer plus au moins de les fidliser travers
plusieurs actions concrtes et sans ngliger laspect lucratif de
chaque entreprise qui la maximisation de profit avec le moindre
cot possible.
Pour mieux concrtiser la chose, on analysera les forces et
faiblesses de lentreprise UNIPAPEL :

1.

forces :

Effectif : UNIPAPEL gre un effectif peu nombreux , qui

est prsente comme suit : 17 personnes titulaires + 8
personnes temporaires , ceci dt que lentreprise cherche
avoir un petit groupe afin de mieux grer les conflits ,
organiser, une bonne rpartition des tches , assurer
correctement la transmission de messages et instructions et
ensuite rduire la hirarchisation des postes de tel sorte ce

que le pouvoir de commande soit dtenu et centralis par

une seule personne qui le directeur gnral de la socit
Abderrahmane Habbari .
Type dorganisation du travail : le type dorganisation
d UNIPAPEL est bas sur la spcialisation , c'est--dire
que lentreprise focalise lensemble de ses efforts sur la
production denveloppes en vue dassurer une meilleure
qualit et satisfaire de plus en plus une clientle qui devint
assez exigeante savoir le dveloppement de linternet et de
la messagerie lectronique , ce qui ncessite lorganisation
dassurer une meilleure qualit pour dtourner et fidliser la
clientle chez elle . UNIPAPEL opte aussi pour un
management participatif qui attribue aux subordonnes plus
de libert dans la concrtisation des tches et donne
chaque collaborateur loccasion pour exprimer ses opinions ,
suggestions et dsirs , sans pour autant dinfluencer
ngativement le cursus et cadence de production ,
UNIPAPEL utilise ce type de management pour un bon
accomplissement de travail et essayer dviter le turnover des salaris qui nengendra que des problmes par la
suite , et pour liminer toutes pressions sur les salaris qui
influencera ngativement leur rendement au sein de la
socit et aussi en vue de garantir une excellente qualit du
produit , sans ngliger limportance de ce type de
management sur laspect psychique des subordonnes
puisquils se sentent concerns dans la prise de dcision
sans perdre la totalit du pouvoir et dans la ralisations
des tches excuter .
Progrs technique : UNIPAPEL se diffrencie de ses
concurrents par lusage de machine trs sophistiques lors
du cursus de production pour garantir une meilleure qualit,
satisfaire la clientle et avoir plus de part de march ,

Rcemment ,lentreprise ngocie avec des collaborateurs

turques pour limportation dune machine trs dveloppe.
Innovation : sachant qu UNIPAPEL est leader dans son
secteur dactivit, elle cherche souvent innover et
damliorer son produit , et ne cherche pas imiter et copier
de ses concurrents.
Ct en bourse : en 1975 lentreprise est devenue ct en
bourse suite laugmentation de son chiffre daffaire .
Chiffre daffaires : CA en augmentation permanente , en
2001 lors de la cration de lentreprise UNIPAPEL
MAROC le chiffre daffaire tait un peu prs 9 millions de
dirhams , dornavant il est arriv 40 millions de dirhams
Comptence des salaris : La majorit des salaris qui
volue au sein de la socit sont des laurats dans de
grandes coles nationales tels (ENCG Agadir, ISCAE) et des
coles trangres.

2.

Faiblesses :

Nature du travail : Parfois les salaris attrape un peu de la

routine en excutant des tches rptitives tout au long de
la journe ce qui engendre de commettre plusieurs erreurs
parce que lintention ne devient plus la mme elle diffre de
fur et mesure avec le temps , mais afin de remdier ce
problme lentreprise essaie de changer les personnes dun
service un autre en vue de donner un nouveau souffle et
une certaine vivacit et nergie lors de lexcution des
diffrentes tches.
Orgueil abusive : lentreprise a parfois un sentiment qui est
trs nfaste cest celui de sentir que le rapport de force
avec la concurrence et le march est leur faveur , des fois
lentreprise devient ngligente vis--vis des services , parce
que la devise de celle-ci est de garantir une excellente
qualit.

 Environnement mal structur : Lentreprise exerce son

mtier avec des personnes qui nont pas lhabitude de
travailler avec une socit qui est ct la bourse et qui
travaille sur la base dun certain nombre de procdures et
procds, ce qui cre une rigidit, Lentreprise est structur
dans un environnement qui nest pas structur.

Quelques
concept
propos
dUnipapel

I. Planification stratgique
Faire crotre une entreprise implique la prise de nombreuses
dcisions concernant le dveloppement de vos oprations. La
cration d'un plan stratgique constitue une composante cl de
la planification de la croissance. Cela vous aidera tablir une
vision raliste concernant l'avenir de votre entreprise et peut
maximiser le potentiel de croissance de votre entreprise
Tout dabord on donne une explication gnral du terme
Planification stratgique pour claircir cette notion :
La planification stratgique : est le processus continu de
ralisation des dcisions entrepreneuriales (comportant une
prise de risque) et en fonction de la plus grande connaissance
de leur volution future, l'organisation systmatique des efforts
ncessaires pour mettre en place ces dcisions et mesurer les
rsultats de ces dcisions par rapport aux prvisions grce un
feed-back organis et systmatique.
Une planification stratgique doit oprer grande chelle
(en opposition avec la planification tactique , qui se rapporte
des activits plus spcifiques). La planification long terme
projette les activits en cours dans l'environnement externe,
dcrivant ainsi les rsultats qui vont probablement se produire
(que ceux-ci soient dsirs ou non). La planification stratgique
consiste alors crer des futurs plus dsirables soit en
influenant le monde externe, soit en adaptant les programmes
et les actions en cours afin qu'ils conduisent des issues plus
favorables dans l'environnement externe elle comporte
habituellement un certain nombre d'tapes et on la retrouve
sous diffrentes appellations, p. ex., planification stratgique

organique, planification fonde sur des enjeux et planification

fonde sur des objectifs. La faon de la nommer n'a pas
vraiment d'importance. tant donn qu'il n'existe pas deux
entreprises identiques, tablissez votre processus en fonction
de la nature de la vtre et adaptez le selon vos besoins Le plus
important est de rdiger un plan qui indique o vous voulez
amener votre entreprise afin que tous vos employs travaillent
partir de la mme information. Au bout du compte, la
planification stratgique aide valuer une entreprise, ce
qu'elle fait exactement et pourquoi elle fait ce qu'elle fait, en
mettant l'accent sur l'optimisation de son potentiel futur.
On a voulu savoir quest ce que le mot planification voque
pour le manager, sa rponse tait comme suite Notre
planification est annuelle cela veut dire que si lentreprise
voudrait atteindre ses objectifs elle doit mettre en uvre :
la planification journalire c'est--dire les oprations
quotidienne que lentreprise fais chaque jour genre ( quels sont
les commandes a faire , quest ce quil y a lieu a faire , quels
sont les livraisons a faire , quels sont les encours , quels sont
les dlais qui ont t donn au clients ) en gros se sont les
rapports avec les clients et fournisseurs de tel sorte que tout le
monde doit tre satisfait
La planification hebdomadaire qui consiste a dcompos les
taches par semaine
la planification mensuelle : lentreprise tiens compte des 5
derniers exercices qui seront trs utiles pour elle pour prendre
les dcisions
ou dun autre manire la planification de lentreprise se
compose de 3 grands plans
En outre cette planification peut tre dcompos en 3 plans :

1.

Le plan stratgique

Cette activit consiste prsenter les grandes lignes de

l'entreprise en dcrivant la phase qu'elle occupera dans
l'environnement futur.
Cette prsentation s'effectue d'une part par un diagnostic
interne en dterminant les forces et faiblesses de l'organisation
et d'autre part par un diagnostic externe en dcrivant les
menaces et les opportunits de l'environnement.

2.

Le plan oprationnel

Ce plan permet de programmer les moyens ncessaires la

ralisation des objectifs aprs la dtermination des choix
stratgiques. Il conduit envisager le futur proche de
l'organisation sous diffrents aspects : investissement,
financement, rentabilit.

3.
Le plan court terme ou le
budget
Le budget cest l'expression quantitative et financire d'un
programme d'action envisag pour une priode donne
De ce fait, les budgets reprsentent le chiffrage, en units
montaires, de la mise en uvre d'un plan oprationnel ; ils
traduisent les objectifs stratgiques de l'entreprise sur un
horizon de 12 mois.
Alors le but gnral de lentreprise en 2015 cest daccrotre
son chiffre daffaire de 4.3 % et pour cela elle prvoit les outils
ncessaires pour contribuer a cette volution (financier ,
humain ) a savoir lacquisition de nouvelles machines , des
moyens de livraison ...
Pour conclure ce point l le manager nous a expliqu en quoi
cette planification pourrait tre utile a lentreprise et les a cits
comme suite :
communiquer les objectifs nos employs.

 mesurer nos progrs et trouver des faons de combler les

lacunes.
accrotre la productivit
exploiter nos forces.
surmonter nos faiblesses.
profiter des occasions d'affaires.
dfendre notre entreprise contre les menaces qui la guettent.

II. Leadership
Comme on le sait tous chaque boite a besoin dun leader qui a
un pouvoir et une autorit reconnu par les autres membres, le
leadership peut tre dfinie alors comme suite :
Cest l'influence d'un individu sur un groupe. C'est une relation
de confiance temporaire et rciproque (le leader doit autant
avoir confiance dans le groupe que la majorit du groupe a
confiance en lui). Elle se manifeste par sa capacit fdrer et
mobiliser les nergies autour d'une action collective. Elle se
traduit par une lection formelle ou informelle, explicite ou
implicite, au cours de laquelle la majorit des membres du
groupe reconnat un des leurs comme le leader lgitime et lui
dlgue son pouvoir de dcision (leur libert de dcider) Le
leadership peut venir d'un individu, d'un groupe de personnes
ou mme de caractristiques dsincarnes Cependant, il
existe d'autres usages du mot leadership sans qu'il y ait un
leadership actif, mais auquel des suiveurs montrent un grand
respect .
Les suiveurs attribuent souvent au leader un statut ou du
prestige. ct du prestige, rle accord quelquefois aux
leaders d'opinion, l'usage du terme leadership peut tre utilis
pour caractriser l'influence entre comptiteurs, par exemple au
sein d'une entreprise ou sur un march conomique ou
technique, sans qu'il y ait permanence du leadership. Il peut y

avoir un leadership situationnel ou occasionnel. Ainsi on peut

apporter une distinction importante entre tre dans le
commandement et le processus de leadership. Le leadership
implique une relation de pouvoir , le pouvoir de diriger les
autres un moment donn ou dans des circonstances
prcises.
Et cest dans se sens que Mr Abderrahmane Habbari nous a
expliqu ces relation avec les personnels en tant que leader de
sa petite entreprise , et il lexplique a travers deux sens :
Leader dans lorganisation : c'est--dire au sein de lentreprise
chaque dpartement a un leader , par exemple sur le niveau
commercial il y a un leader cest le responsable de service et
donc cest lui qui va guider les gens qui sont avec lui , un leader
technique cest le responsable qui doit assurer la coordination
du travail technique , au niveau logistique un leader qui doit
faire la planification des livraisons , la gestion des stocks etc
Leader commercial c'est--dire que la socit UNIAPAPEL est
le numro 1 dans le march de papeterie cest elle la firme
innovatrice , et c est elle qui as la plus grande part de march
des enveloppes , notre manager a ainsi confirm que vis-vis du march on es les pionniers , sil y as une amlioration du
produit c est nous qui l apporte alors que les autres suivent
Dapres tous ca on a pu conclure que le manger de la socit
adopte un style de leadership participatif qui consiste a favoris
la prise de dcision par un groupe. Dans ce modle de
leadership, le leader (le patron, le chef dquipeetc) consulte
son quipe et leur demande leur avis afin de prendre ses
dcisions.
Ce style de leadership encourage donc chaque membre du
groupe faire entendre sa voix, donner son avis, et
participer. Do, son nom de Leadership Participatif.

Toutefois, il est important de souligner que la prise de dcision

finale est uniquement prise par le Chef. Celui-ci prend en
considration les avis des membres du groupe, mais cest lui
qui prend TOUJOURS la dcision finale.

III.

La matrice BCG
Pour notre manager la matrice est tres utile pour son entreprise
cest est un outil stratgique de premier ordre. Elle vous permet
de dfinir vos choix stratgiques, en liminant les produits les
moins comptitifs et en investissant dans les produits fort
avenir.
La matrice prend en compte deux dimensions :
-La part de march de lentreprise relative sur lactivit
-Le taux de croissance de lactivit
Elle se compose de manire gnrale de 4 catgories :
Les vaches lait : ce sont les produits ou services faible
croissance qui sont arrivs maturit. Elles gnrent des
profits substantiels et des liquidits qui peuvent tre rinvesties
ailleurs. Elles ncessitent peu dinvestissement. Lobjectif est de
les rentabiliser au maximum avant de les remplacer par de
nouvelles offres.
Les poids morts : ils se caractrisent par une croissance et une
part de march faible. Ils sont positionns sur un march en
dclin et fortement concurrentiel. Ils sont stratgiquement sans
intrt pour lentreprise. Vous pouvez, soit les abandonner, soit
les maintenir mais sans investir pour ne pas perdre dargent.
Les dilemmes : Ces produits ou services sont fortement
concurrencs et ne dgagent pas de profit. Ils ncessitent des
liquidits et investissements importants pour amliorer le
positionnement concurrentiel de lentreprise. En loccurrence, le
dilemme est danticiper lavenir du march et le besoin
dinvestissements. La question porte sur leur maintien par

linvestissement ou leur abandon. En effet, les dilemmes

peuvent soit devenir des poids morts, soit des vaches lait.
Les toiles : Ces produits se caractrisent par une croissance
forte et une position en part de marchs forte. Ils ncessitent
des liquidits pour accompagner la croissance du march et
assurer la position dominante de lentreprise. Fortement
rentable, ces produits peuvent sautofinancer. Nanmoins, il ne
faut pas oublier la concurrence qui lorgnent aussi sur le
march. Lobjectif est de transformer ces toiles en vaches
lait.