Dossier DRC Nespresso-SITE

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Projet de
développement
de l’unité
commerciale
Partie 1 : Le diagnostic
« Développer le volume d’affaires BtoB »
Benjamin
MAUBACQ
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Table des matières
I. Analyse commerciale de l’entreprise et

de la boutique dans son contexte
actuel
 1.1 L'enseigne Nespresso Monde
(Page 2)
 1.2 Le secteur B2B de Nespresso
France (Pages 2, 3)
 1.3 Le potentiel du marché BtoB
dans le 8ème arrondissement de
Paris (Pages 3, 4)
 1.4 L’unité commerciale des C-E
(Page 4)
II. Diagnostic
 2.1 : Les performances BtoC
Entreprise de la boutique (Page 5)
 2.2 : Les méthodes de ventes BtoC
Entreprise de la boutique (Page 6)
 2.3 : Les propositions
d'actions(Pages 6, 7)
III. Annexes et méthodologies

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1. Analyse commerciale de l’entreprise et de la

boutique dans son contexte actuel
1.1 L’enseigne Nespresso Monde
L’enseigne Nespresso, créée pour innover le marché du café, fait partie du groupe Nestlé, qui est aujourd’hui le
premier mondial sur le marché de l’agroalimentaire (89,54 milliards de francs suisses en 2016).
Nespresso, qui révolutionnât le marché du café dès la fin des années 1980 en s’adressant d’abord
exclusivement aux professionnels, est aujourd’hui présent dans 64 pays et propose des Grands Crus aux
professionnels comme aux particuliers à travers un réseau de 38 boutiques en France et de nombreux autres
canaux de distribution, le principal étant internet (~45% des ventes). La structure de l’entreprise est selon les
principes de Chandler en forme multidivisionnelle (ou forme M).
Jeune et innovante, la société omnicanale a les finalités suivantes : être préférée et respectée en tant que leader
et devenir l’icône du café parfait. (Obtenir une qualité de café exceptionnelle tout en préservant
l’environnement).
Répartition du CA BtoB vs BtoC
Elle a réalisé en 2013 un chiffre d’affaires
(Nespresso Monde)
monde de 2,7 milliards d’euros - chiffre en légère 15%
baisse (XXX% en 2017) à cause des parts de marchés
grandissante de la concurrence notamment -, dont
~ 15% provient du secteur B2B.
La France est le marché le plus conséquent du

groupe, il représente 20 à 25% des ventes 85%
mondiales chaque année (BtoB comme BtoC).
B2C B2B
1.2 Le secteur BtoB de Nespresso France

Le BtoB (Business to Business) permet à Nespresso de proposer des solutions professionnelles aux entreprises
(ouvertes au public ou non), le secteur représente le 3ème levier de croissance de l’enseigne car le marché à
conquérir est énorme (Nespresso ne représente que XXX% du nombre de tasses buent OOH (Out Of Home),
XXmillions/an contre 9milliards au total). Nespresso connaît une croissance à deux chiffres depuis 20 ans sur le
secteur du BtoB (croissance 2017 : XXX pour Nespresso France).
Une nouvelle stratégie sera mise en place en 2018 pour accélérer son développement. Cette dernière sera
orientée sur X.
L’objectif étant - pour les clients professionnels - d’avoir une solution à la fois peu coûteuse (café payant pour le
salarié ~50c.), et surtout qualitative (café Nespresso) afin de contribuer au bien-être des salariés pour lesquelles
la « pause-café » est un élément essentiel de la journée permettant d’échanger avec les collaborateurs de
différents services. Aussi, ces équipements BtoB permettront aux clients professionnels d’avoir des capsules de
la collection BtoB et non classique, permettant ainsi de différencier les types de capsules et d’éviter les
démarques inconnues.

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C’est le marketing direct (notamment via des mails personnalisés) qui est le plus utilisé pour promouvoir
différents biens, services, et opérations commerciales, notamment celle qui se déroule deux fois par an
proposant des machines à 1€ (« OP Machines »).
Le secteur BtoB de Nespresso France s’adresse à la fois aux bureaux (XXX% du CA), et aux établissements ouverts
au public (XXX% du CA), il réalise en 2013 un chiffre d’affaire de XXX d’euros, chiffre en hausse qui dépasse les
objectifs de croissance de l’enseigne fixés à XX% par an (XX% de croissance en 2016).
Au-delà des typologies de clients « Office » et « HORECA », nous pouvons distinguer des sous-typologies
représentants les clients « BtoC Entreprise », et « BtoB », dans chacun de ses sous-typologies sont représentés
les professionnels « Office » et « HORECA », la différence réside dans les consommations moyennes et le nombre
de collaborateurs :
BtoB : Sociétés comptant plus BtoC Entreprise : Sociétés comptant

de 10 collaborateurs et plus de 15 moins de 10 collaborateurs et moins
cafés consommés par jour, office de 15 cafés consommés par jour, office
comme horeca. comme horeca.
Réseau (gérés par les commerciaux) Boutiques (gérés par les conseillers clientèle)
L’objectif de ce projet est donc double :
- Développer le volume d’affaires propre à l’unité commerciale en termes de clientèle BtoC entreprise.
- Développer le portefeuille client BtoB propre au réseau via les « Leads* ».
Leads* : formulaires en ligne remplis par les conseillers clientèle renseignant certaines caractéristiques sur les clients BtoC Entreprise, les leads, une fois
complétés, sont envoyés aux commerciaux pour proposer aux clients BtoC Entreprise éligible (+ de 15 cafés/jour et + de 10 salariés), une offre BtoB
correspondant à leurs besoins.
1.3 Le potentiel du marché BtoB dans le 8ème

arrondissement de Paris
La ville de Paris contribue aujourd’hui à elle seule àXX% du chiffre d’affaires réalisé par Nespresso France,
toujours dans la branche BtoB (tous types de clients confondus).
Le 8ème arrondissement de Paris est le QCA (Quartier Central d’Affaires) de la capitale. Cela signifie que son
potentiel est énorme, il représente le secteur X.
« Annexe 7 : Entretien d’expert avec A. Rosaye, responsable des ventes BtoB Ile de France »

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X, le 8ème arrondissement est le secteur de France comptant le plus grand nombre de commerciaux (4), (contre
deux pour les autres arrondissements), ces derniers gèrent aujourd’hui un portefeuille de XXX clients, (contre XX en
moyenne pour les autres arrondissements) et ont pour missions de fidéliser la clientèle à travers un suivi soigné et
personnalisé, et de recruter de nouveaux clients à travers du démarchage et de la prospection, ils sont ainsi
organisés par numéros de rues (2 commerciaux s’occupent des numéros pairs de chaque rue, et 2 commerciaux
des numéros impairs).
Annexe 6 : « Zone de chalandise du 8ème arrondissement de Paris. »
A titre de comparaison, le groupe « Lenôtre » ne compte que 5 commerciaux sur l’ensemble de la région Ile-de-France.
« Annexe 9 : Entretien d’expert avec W. Thery, directeur Lenôtre-Wagram »
1.4 L’unité commerciale des Champs-Elysées

L’unité commerciale des Champs-Elysées est le flagship de Nespresso, cela signifie qu’elle est la boutique phare
de l’enseigne, celle qui sert de vitrine mondiale et représente au mieux l’ensemble de l’offre de biens et services
que propose la firme suisse. Située au cœur de la zone la plus touristique du 8ème arrondissement, l’U.C. accueille
en moyenne XXX prospects par jour, possède la plus grande superficie mondiale de vente du réseau de boutique
Nespresso (1200m²), propose l’ensemble des services que la marque propose (full expérience), et l’ensemble des
différentes collections de produits destinés au BtoC.
Les seuls éléments manquants sont en effet les B & S destinés aux professionnels, et malgré cela, XXX clients
BtoC Entreprise, dont XX% étant de typologie « Horeca », sont venus en boutique depuis le 1er janvier 2016 pour
effectuer des achats, dont une grande partie d’entre eux n’a aucune connaissance des solutions professionnelles
proposées par l’enseigne. Sur un chiffre d’affaires - largement dût clients particuliers, BtoC - atteignant chaque
année (depuis 2014) les XXM d’euros, la boutique observe une croissance du CA BtoC Entreprise.
Entre 2016 et 2017, nous constatons une évolution du CA BtoC Entreprise de +XX% (XXXXX€  XXXXX€). Cette
augmentation est due à la nouvelle vision du DG de l’entreprise, Arnaud Deschamps, qui désire relancer la
croissance du secteur BtoB et a donc mis en places de nombreuses méthodes pour y parvenir tels que
l’augmentation du nombre de commerciaux, d’offres promotionnelles (responsables des augmentations du panier
moyen, XXX€ en 2016 contre XXX€ en 2017), ou encore le changement de communication (marketing).
Aussi, la boutique est répartie par zone, dont deux principales : les pôles de ventes assistées, et le service libre*.
Enfin, il est important de noter que la surface de vente de la boutique est loin d’être à 100% exploitée, en effet,
un espace nommé « Espace Vernet », isolé au fond de la boutique (proche des pôles de ventes), n’est ouvert qu’à
de rares occasions, lors d’affluences exceptionnelles (~5 jours dans l’année). Cet espace représente une vingtaine
de mètres carré. Le mètre carré commercial se loue entre 30 et 45€ par mois à cet emplacement
Service-libre* : Zone libre où les clients procèdent de manière autonome à la sélection de leurs cafés et aux paiements par cartes bancaires,
opposée aux pôles de ventes où les membres du club et prospects sont guidés dans leurs choix de manière systématique.
Nous allons maintenant, à travers un diagnostic, analyser l’état actuel du

développement BtoB de la boutique pour proposer des plans d’améliorations.

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2 Diagnostic
2.1 Les performances BtoC Entreprise de la boutique
L’unité commerciale des Champs-Elysées, qui réalise des ventes BtoC Entreprise uniquement, a enregistrée un
chiffre d’affaires dans ce secteur sur l’année 2016 (du 01/01/16 au 31/10/16) de XXXX€. Ce chiffre a bondi
pendant l’année 2017 (du 01/01/17 au 31/10/17) atteignant XXXX€, ce qui représente une hausse de XXX%.
Le portefeuille de clients BtoC entreprise (2016 plus 2017) représente un total de XXX clients, dont XXX sont de
type HORECA (XXX%).
Cette typologie de clients (HORECA) contribue à XX% au chiffre d’affaires cumulé des deux années, ce qui est
contraire aux habitudes de l’enseigne qui, pour rappel, effectue XXX% de son CA annuel au niveau national grâce
aux clients de type Office, cette inversion est expliquée par le fait que les clients Office privilégient les machines
et capsules professionnelles BtoB ainsi que des livraisons directes gérées par les clauses de contrats, tandis ce
que les clients HORECA sont équipées pour la plupart de machines BtoC Entreprise et peuvent donc se
réapprovisionner dans toutes les boutiques du réseau.
Les ventes BtoC Entreprise effectuées en boutique pour les clients Office servent davantage à du « dépannage »,
tout comme celles de la boutique du CNIT (La défense).
Cette dernière est équipée de l’ensemble de l’offre de B&S BtoC et BtoB de l’enseigne et envoie en moyenne 15
leads par mois aux équipes commerciales BtoB, contre seulement 3 en moyenne pour la boutique des C-E.
Enfin, la répartition des ventes par zone nous permet d’observer que seulement XX% des ventes de la boutique
sont réalisées au « service-libre », la plupart des clients (BtoC Enterprise comme BtoC classique) préférant être
conseillés par des spécialistes café en pôle de ventes assistées.
Annexe 1, 2, 3, 4 : « Performances commerciale de l’U.C. sur les 24 derniers mois »
€ k€

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2.2 Les méthodes de ventes BtoC Entreprise de la boutique
Les méthodes de ventes BtoC Entreprise de la boutique des Champs-Elysées sont

rigoureusement similaires aux méthodes de ventes BtoC : chaque client est accueilli et conseillé de manière
personnalisée avec une expertise et un aspect commerçant visant à augmenter le panier moyen.
Les clients professionnels bénéficient des mêmes offres promotionnelles temporaires que les clients particuliers,
et les discours des spécialistes café ne varient pas.
La seule et unique différence entre le traitement des ventes des deux typologies de clients (BtoC Entreprise et
BtoC) réside dans la possibilité du nombre d’achats de capsules :
- 350 capsules pour un client non-enregistré dans la base de données Nespresso (pas de compte)
- 1500 caps/mois glissant pour un client « membre du club Nespresso » (ayant un compte particulier)
- Aucune limite pour un client BtoC Entreprise (ayant un compte professionnel), sous réserve de la
présentation d’un K-bis datant de moins de 3 mois, si pas de K-bis, 1500 caps/mois glissant.
Les méthodes de ventes BtoB de la boutique Nespresso du CNIT, au-delà des principes de
personnalisations des conseils et d’accroissement du panier moyen qui sont similaires, sont centrées sur un
principe de « gamme unique », ce qui veut dire que l’ensemble des spécialistes café sont formées sur les produits
BtoB et les 3 gammes de cafés (classique, Vertuo, BtoB), facilitant ainsi la polyvalence des discours et l’adaptation
aux différentes typologies de clients.
« Annexe 8 : Entretien d’expert avec B. Picot – Robillard »
Les méthodes de ventes BtoB de la boutique Lenôtre – Wagram, ayant le même

positionnement « haut de gamme » que Nespresso, ressemblent beaucoup à celles de mon unité commerciale,
la principale différence réside dans le fait qu’aucun client n’est recontacté de manière automatique,
contrairement aux clients BtoB Nespresso qui reçoivent par mail personnalisés, depuis le pôle marketing de
l’enseigne, les différentes offres ponctuelles. En effet, l’équipe marketing de Lenôtre a fait le choix de ne pas
recontacter de manière automatique ses clients pour une question d’image de marque.
Il est important de préciser que le BtoB de Lenôtre France ne représente pas une contribution au chiffre
d’affaires aussi importante que celui de Nespresso France. (Moins de X%)
« Annexe 9 : Entretien d’expert avec W. Thery, directeur Lenôtre-Wagram »

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2.3 Les propositions d’actions

Arnaud Deschamps, le directeur général de Nespresso France, ne souhaite pas faire de « demi-mesures », il tient
à l’uniformité des offres de biens et services et en conclut que si des produits BtoB sont implantés au sein de
l’unité commerciale des Champs-Elysées, - d’autant plus que celle-ci est le flagship monde de Nespresso -
l’ensemble doit être immédiatement fonctionnel et disponible. C’est-à-dire que l’éventuelle implantation d’un
pôle BtoB doit se faire en une fois, et doit comprendre l’ensemble de l’offre machines, capsules, documentations,
ainsi que la maitrise complète de la part de l’équipe opérationnelle de la boutique des discours de ventes, et
procédures liées aux contrats. Au vue de l’enjeu, la décision ne se fera qu’après la consultation des directeurs
des différents services : direction générale, secteur BtoB France, Retail réseau boutique, marketing. Une décision
favorable ne sera possible qu’après avoir convaincu les décideurs de l’entreprise du potentiel économique de
l’opération.
Pour cela, je préconise d’agir en deux étapes :
1. Etablissement d’un challenge « Leads BtoB », avec récompense conséquente à la clé (ex : Wonderbox).
 L’objectif est alors de dépasser le nombre de leads réalisés par les boutiques ayant déjà les offres
BtoB (~30/mois) et d’ainsi démontrer la motivation de l’équipe de vente pour ce projet.
Seront alors envoyés les résultats à la direction générale ainsi que les chiffres prévisionnels de
croissance BtoB dans l’hypothèse où un pôle est effectivement implanté en boutique.
Janvier-Février
Si obtention du feu vert de la direction :
2. Implantation d’un pôle BtoB avec tout ce que cela comprend, à savoir :
- Ensemble des machines professionnelles de démonstrations (vendables en boutique ou non).
- Ensemble de la collection de capsules professionnelles (vendables en boutique).
- Ensemble de la documentation, ILV, PLV, professionnelle.
- Présence d’un commercial une journée par semaine.
- Présence de cartes de visites pour les commerciaux de chaque secteur.
- Formation des 43 collaborateurs de la boutique au B&S BtoB ainsi qu’à l’appli SalesApp permettant de
gérer les transactions.
- Installation de plusieurs tablettes avec SalesApp.
 Cela permettrait alors de créer de l’attractivité, proposer des démonstrations en boutique servant
aux spécialistes café comme aux commerciaux du secteur qui viendraient avec leurs potentiels
clients en ayant un espace de « showroom ».
 Le pôle permettrait également de fournir les premiers renseignements aux professionnels à travers
les discours, ILV, et documentations.
 La présence d’un commercial permettrait entre autres de répondre aux questions plus
« techniques » concernant les articulations et clauses des différents types de contrat possibles.
Février-Mars-Avril-Mai-Juin

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Une seconde proposition d’action, plus subtile et moins impactante sur la vie de l’entreprise, consisterai
simplement à mettre en place une formation BtoB afin de familiariser les spécialistes cafés au monde du BtoB et
ainsi pouvoir rediriger nos clients vers des solutions adaptées à leurs besoins.
L’objectif est alors de développer le volume d’affaires BtoB de la

boutique, puis de l’enseigne, ce qui est en parfait accord avec la
nouvelle vision stratégique du développement BtoB de Nespresso.
3 Annexes et methodologies

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Annexe 1 : Chiffre d’affaires BtoC ENTREPRISE 2016/2017.
Annexe 2 : Clients BtoC ENTREPRISE ayant effectués des achats

2016/2017.

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Annexe 3 : Typologie de clients BtoC ENTREPRISE 2016 + 2017.
Annexe 4 : Chiffre d’affaires BtoC ENTREPRISE par TYPO.

CLIENTS 2016+2017.

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Annexe 5 : Répartition du CA BtoC ENTREPRISE par ZONE.
Annexe 6 : Zone de chalandise de l’U.C.

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Annexe 7 : Entretien d’expert avec le responsable des ventes BtoB Ile

de France de Nespresso.

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Annexe 8 : Entretien d’expert avec le responsable adjoint de la seule

boutique à la fois BtoB et BtoC du réseau France.
Annexe 9 : Entretien d’expert avec le directeur boutique de Lenôtre.

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Annexe 10 : Propositions d’actions

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Projet de
développement
de l’unité
commerciale
Partie 1 : Diagnostic
Partie 2 : L’organisation
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Table des matières

I. Les préconisations
 1.1 Le rappel des problématiques et des différentes actions possibles
 1.2 Les critères d’évaluations propres à l’enseigne et l’U.C.
 1.3 L’action retenue
II. L’organisation
 2.1 La présentation et fabrication des ressources
 2.2 La mise en œuvre des ressources
 2.3 L’animation de l’équipe
 2.4 Le rétro planning
 2.5 Le budget prévisionnel
III. L’analyse des repercussions

 3.1 Les risques commerciaux
 3.2 Les risques techniques
 3.3 Les risques organisationnels
 3.4 Les risques financiers
 3.5 Les répercussions sociales et environnementales
 3.6 La conduite du changement
IV. Annexes

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1. Les préconisations
Ce projet de développement de l’unité commercial est orienté vers la dynamisation des
ventes BtoB. Il intervient dans une filiale du groupe Nestlé : Nespresso France.
La boutique des Champs-Elysées, située dans le 8ème arrondissement de Paris et flagship du

réseau de 38 boutiques de la filiale, est le lieu où se déroule le projet. Cette boutique possède
la plus grande superficie mondiale de Nespresso Monde (1200m²) et recense 47 employés.
Le diagnostic de ce projet s’est effectué dans un premier temps à travers une étude du
système d’information commercial afin d’analyser les performances actuelles, locales,
régionales, et nationales, puis dans un second temps à travers une série d’entretiens d’experts
afin de cerner les enjeux et objectifs de la filiale autour du BtoB, particulièrement dans le pôle
« Retail » (boutiques/relation client).
Le diagnostic en conclut que le potentiel est énorme et que la stratégie de l’entreprise est en
accord avec d’éventuelles actions en U.C. autour des solutions professionnelles (le BtoB
représente en effet le 3ème levier de croissance pour l’année 2018).
A travers ce deuxième dossier, une action adéquate aux critères de sélection sera choisie et
mise en œuvre, aussi, nous analyserons ses éventuelles répercussions.
1.1 Le rappel des problématiques liées au diagnostic et des

différentes actions possibles
 Rappel des problématiques liées au diagnostic de l’entreprise et de l’unité commerciale.
 Aucune offre BtoB en U.C. (Flagship).

 Aucune communication BtoB en U.C. (ilv, plv, docs.).
 Secteur du 8ème arrondissement (XXXXXXXXXXXx).
 Présence conséquente de clients BtoC Entreprise (XXXX clients sur 2016/2017).
 BtoB = 3ème levier de croissance de l’enseigne.
 Aucune synergie entre pôle BtoB et pôle Retail.
Les deux actions proposées :
1 : Former les vendeurs à établir les formulaires BtoB puis mettre en place un challenge.
2 : Implanter un espace BtoB au sein de la boutique.

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1.2 Les critères d’évaluation propres à l’enseigne
Tableau multicritère à notation ordinale :
Critère 1 : Gains Critère 2 : Coût Critère 3 : Critère 4 :

Coefficient (1-2) potentiels Correspondance Cohérence avec
Notation (1-4) avec les politique de
2 1 ressources 1 l’enseigne 2
Action 1 :
Formation et 4 2 1 2
challenge sur
formulaires leads
8 2 1 4
Action 2 :
Implantation 2 4 3 1
d’un espace
BtoB 4 4 3 2
Résultats :
Action 1 : 15 points ; Action 2 : 13 points
Choix des critères et des pondérations :
- Gains potentiels/Coûts : ces deux premiers critères sont décisifs pour le choix de l’action qui sera
retenue en raison de la faible marge de manœuvre concernant le budget attribué au projet. Les coûts
doivent être limités mais sont quand même comparés aux gains potentiels du projet pour convaincre le
commanditaire.
- Correspond aux ressources : directement lié au coût, ce troisième critère est pris en compte pour
l’aspect simple et pratique de la future action choisie, il comprend également une dimension temporel
importante.
- Cohérence avec la politique de l’enseigne : enfin, la cohérence avec la politique de l’enseigne est
primordiale afin de conserver l’image du groupe et de continuer dans la même ligne politique que celui-
ci.

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1.3 L’action retenue
En accord avec les résultats du tableau multicritère, c’est l’action numéro deux qui sera choisie :
Implantation d’un espace BtoB en U.C.
Cela permettra de mettre en avant l’ensemble de l’offre BtoB Nespresso France qui ne représente
que XXX% du CA annuel, et d’ainsi augmenter les ventes.
Aussi, le fait d’avoir un espace BtoB en boutique renforcera l’image « Flagship » de l’unité
commerciale des Champs-Elysées et permettra aux nombreux professionnels aux alentours de
découvrir les solutions professionnelles dont ils peuvent bénéficier (XXXX clients BtoB en boutique
en 2016/2017).
ANNEXES 1 : RESULTATS CHIFFRES
Cette action comprend un grand nombre d’éléments étant donné la politique commerciale du
groupe qui est de ne pas faire de demi-mesures sur l’ouverture et l’implantation de nouveaux
espaces en boutique (surtout sur le flagship monde).
ANNEXES 2 : ENTRETIENS D’EXPERTS
Ainsi, c’est l’ensemble de ce nouvel espace qui doit être implanté le même jour (machines
démonstratives, capsules professionnelles, iPads, ILV, PLV, documentations…).
Il convient donc d’optimiser l’organisation via un diagramme de Gantt et de veiller à la disponibilité
des ressources disponibles sans oublier de respecter le budget accordé (XXXX€).
ANNEXES 3 : BUDGET ALLOUE

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2. L’organisation de l’implantation de l’espace

BtoB
2.1 La présentation des ressources nécessaires

Les ressources nécessaires à la fois pour la préparation, la mise en œuvre, et le suivi de l’action retenue sont
classés ci-dessous parmi celles existantes (présentes dans l’U.C.) et non-existantes (non présentes dans l’U.C.
donc à créer ou à obtenir). Un deuxième classement est effectué entre les ressources « matérielles »,
« humaines », et « organisationnelles ».
Listes des ressources matérielles nécessaires :
Existantes A créer/obtenir
La documentation La documentation (52,05€)
 3 cartons de Docs. : solutions  3 cartons de Docs. : Machines pro.

professionnelles  3 cartons de Docs. : Capsules pro.
 3 cartons de Docs. : Services pro.
Les iPads
Les machines (8745€)
 2 iPads équipés de Nessoft, SalesApp, et

 1 Machine démo. "Tower" (4375€)
Leads BtoB)
 1 Machine démo. Zenius (85€)
 2 Support de branchements à pied  1 Machine démo. Gemini (635€)
 1 Machine démo. Aguila (3650€)
ANNEXES 4 : RESSOURCES MATERIELLES ANNEXES 5 : MACHINES BTOTB
EXISTANTES
Les capsules de démonstrations (3250€)
 1 cartons de chaque Grand Cru

professionnel (13 cartons en tout / 13k
capsules)
ANNEXES 6 : CAPSULES BTOB
Les ILV/PLV (1157€) ANNEXES 7 : ILV
 2 ILV sur pied Horizontale « Espace BtoB »

 1 PLV sur pied Horizontale « Coffee Days »
Budget prévisionnel du matériel : 13215,80€

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Listes des ressources humaines nécessaires :
Spécialistes café (conseillers clientèle - SC) Commercial
 2 SC contrat 35h implanté sur l’espace par  1 commercial contrat 16h

jour (1 matin/1 soir) (4h/jour, 4j/semaine)
Budget prévisionnel des spécialiste café : Budget prévisionnel du commercial :

3176.94€/mois (1588.47 x2) 726.16€/mois
ANNEXES 8 : COUT D’UN SALARIE AU SMIC 2018
1588.47 = coût d’un salarié au SMIC pour l’entreprise sans prise en compte des autres avantages en
natures sur une base de 35H au 01.01.2018.
Budget prévisionnel des ressources

humaines pour le premier mois :
3903.10€
Listes des ressources organisationnelles nécessaires :
Implantation journalière (ANNEXE 9) La doc. Informelle interne d’organisation
 1 ligne en plus sur l’implantation  Fiche rappel de formation

journalière pour « Espace BtoB »  Planning du commercial
 Grille d’écoute (évaluation sur le discours
Espace alloué des SC)
 4m² de surface de vente (sur 1200) Les outils de formation
Coût prévisionnel de l’espace alloué :  Contenu de formation

125.08€/mois (31.27 x 4)  Support de formation
ANNEXE 11 : MODULE DE FORMATION
ANNEXE 10 : PRIX DE LA LOCATION AU METRES CARRE / ANNEXE 12 : DOCUMENTS RELATIFS AU COMM.
Coût total des ressources

nécessaires à l’action : 17243,98€

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Afin, d’organiser la mise en œuvre de ses ressources de manière optimale, le diagramme de Gantt est à nouveau
nécessaire, il constitue un rétro planning.
2.2 La mise en œuvre des ressources nécessaires

L’explication de la mise en œuvre des ressources nécessaires est triée parmi les différents types de ressources :
« matérielles », « humaines » et « organisationnelles ».
2.2.1 Mise en œuvre des ressources matérielles :

Les ressources matérielles, avant d’être commandées, doivent passées par l’étape (présente dans le
Gantt) de la vérification des disponibilités. C’est le 1er février 2018 que cette vérification est effectuée
grâce au S.I.C. de l’enseigne. En effet, un mail recensant l’ensemble des éléments à commander est
directement envoyé aux différents services (logistique, marketing, financiers).
Une réponse positive se traduira par une commande dès le 6 février 2018 pour une réception le 13
février 2018 directement en boutique. Les éléments seront ensuite stockés dans le stock « 2 » jusqu’au
jour de l’implantation de l’espace, le 5 mars 2018.
2.2.2 Mise en œuvre des ressources humaines :

Les employés participants au projet se constituent en deux équipes : les conseillers de vente internes à
la boutique et un commercial externe à la boutique appartenant au pôle BtoB de l’enseigne.
Les conseillers de ventes ou « SC » doivent être formés sur les capsules BtoB, le discours à adopter
concernant les services offerts à travers les contrats BtoB (livraison, recyclage..), et sur l’utilisation des
machines à cafés ainsi que des logiciels présents sur les iPads (Nessoft, Leads BtoB, SalesApp).
Les formations, afin de toucher l’ensemble des 42 spécialistes café présents dans l’U.C., se dérouleront
sur 10 jours à compter du 19 février 2018. Les modules de formations (contenus + supports) seront
créés en amont sur 8 jours (du 7 au 15 février 2018).
Le commercial devra être « recruté » et informé des missions pour lesquelles nous avons besoin de lui
(conseils plus pointus sur l’utilisation des machines et des services, explication des articulations de
certains offres et contrats, réponses aux questions techniques…). Le recrutement, basé sur le
volontariat, s’effectuera sur 3 jours (du 7 au 10 février) au siège de l’enseigne situé au 1 boulevard
pasteur, 75015, Paris.
ANNEXE 11 : DOCUMENTS RELATIFS AU COMMERCIAL
2.2.3 Mise en œuvre des ressources organisationnelles :

Les ressources organisationnelles, qui n’ont d’ailleurs aucun coût (ou coût dérisoire), sont toutes créées
directement en boutique par le chef de projet avec les ordinateurs déjà présents en « backstage ».
Leurs créations se réalisent en parallèle des autres tâches de préparation (voir diagramme de Gantt) du
7 au 12 février 2018.

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2.3 La mobilisation de l’équipe
L’équipe du projet, à savoir l’ensemble des collaborateurs de la boutique y compris les dirigeants, est composée
de 48 personnes (47 internes à la boutique dont 42 « SC », 3 managers, 1 responsable des managers, et 1
directeur (le commanditaire), + 1 commercial externe à la boutique).
A l’issue du contrat d’apprentissage prenant fin au 31.08.2018, et à condition que le projet soit toujours viable
et que la direction veuille le prolonger, la personne en charge de prendre le relais en tant que chef de projet sera
mon maitre d’apprentissage, le manager Florent Monnier.
2.3.1 Les spécialistes café
Objectifs : Promouvoir les solutions professionnelles de Nespresso et conquérir de nouveaux

clients.
Missions : Relation client ; tenue de l’espace ; démonstrations.
Formations : Module de formation « Grands Crus et machines BtoB ».
2.3.2 Les managers
Objectifs : Assurer le bon fonctionnement de l’espace, veiller à la cohérence avec les objectifs
du projet, servir de support aux spécialistes cafés.
Missions : Communiquer ; contrôler ; évaluer ; motiver.
Formations : Module de formation « Grands Crus et machines BtoB ».
2.3.3 Le principal manager et le directeur
Objectifs : Superviser et optimiser les processus du projet.

Missions : Elaborer de nouveaux processus ; remontrer les informations au siège ; échanger
avec les managers.
2.3.4 Le commercial
Objectifs : Représenter l’offre BtoB de Nespresso, avoir un rôle d’expert.

Missions : Guider le discours des SC ; répondre aux questions techniques ; assurer la
satisfaction/fidélisation/suivi client.

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2.4 Le diagramme de Gantt
Le diagramme de Gantt est un outil indispensable au bon déroulement de l’organisation de l’action.

L’implantation d’un nouvel espace en boutique est guidée par une série de tâches et de sous-tâches
toutes répertoriée dans le fameux diagramme.
Ces tâches, ou étapes, sont organisées de manière optimisées, certaines sont dites « critiques ». Les
tâches non-critiques peuvent faire l’objet de modification dans le temps, même si elles ne sont pas
effectuées dans les délais, le projet en lui-même ne prendra pas de retard car elles peuvent être
reportées. Les tâches critiques quant à elles, ne peuvent pas subir de retardement sous peine de
rallonger le temps que prendra le projet.
Ci-dessous, le chemin d’étape critique de l’implantation de l’espace BtoB :
ANNEXE 13 : DIAGRAMME DE GANTT
- Déterminer les fonctionnalités de l’espace

- Déterminer les éléments à implanter
- Valider le budget prévisionnel
- Réunir le budget nécessaire
- Elaborer les contenus de formation
- Créer les supports de formation
- Réaliser les formations
- Implanter les éléments de l’espace
- Utiliser l’espace
- Observer les SC et prendre des notes
- Evaluer l’impact commercial de l’espace BtoB
- Elaborer les actions correctives à mettre en place
- Mettre en place les actions correctrices

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2.5 Le budget prévisionnel
Le budget prévisionnel accordé par la haute direction de l’enseigne représente une somme de 20 000€
qui servira exclusivement à obtenir les ressources nécessaires à l’action. Les gains potentiels suite à
cette action sont d’ampleur régionale.
D’une part, les clients BtoC Office (XXXX moyenne annuelle) vont affluer de manière conséquente au
vue du nombre de clients potentiels dans la zone de chalandise (8ème arrondissement de Paris), en
imaginant que l’action se poursuit pendant un an, et que le service marketing de l’enseigne
communique autour du fait que les Champs-Elysées proposent des solutions professionnelles, le
nombre de clients BtoC Office pourrait facilement se voir tripler (XXX/an), c’est du moins l’objectif pour
l’unité commerciale.
D’autre part, les clients BtoB, également très nombreux dans le 8ème arrondissement mais aussi dans
l’ensemble de la ville de Paris, pourront enfin se déplacer en boutique pour découvrir l’offre
professionnelle de Nespresso. Les commerciaux aussi en profiteront car ils pourront venir dans l’unité
commerciale et s’appuyer sur un showroom idéal situé au cœur de la capitale du premier marché
mondial de Nespresso (la France).
Les retombées économiques du marché du BtoB Nespresso (et non BtoC Office) se verraient très
certainement dynamisées au vue de la force de la synergie entre les services BtoB et Retail et de
l’impact d’une implication beaucoup plus global de la part des collaborateurs de l’enseigne.
La part de marché du BtoB par rapport au BtoC chez Nespresso France représente en 2017 à peine
XX%. L’objectif est alors plus ambitieux et à plus long terme : XXX% de part de marché à l’horizon 2020.
Après calcul, les ressources nécessaires ont un coût de 17 118,90€. Ce qui signifie qu’une marge de
XXXX€ est envisageable, même si bien sûr, ce surplus de ressource financière ne sera utilisé qu’en cas
de réel nécessité, comme par exemple en cas d’un iPad défaillant devant être remplacé ou de capsules
faisant l’objet de vols/disparitions. (Pour rappel, le budget alloué est de XXXX€)

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3. L’analyse des répercussions
Des risques commerciaux tels que des manques d’attractivités, techniques comme des
disfonctionnements, organisationnels, ou encore financiers comme des dépassements de
budgets sont évidemment envisageables, l’essentiel est alors de les identifier, de les analyser,
et d’avoir un « coup d’avance » en imaginant des solutions préventives et/ou curatives.
Un risque peut également provenir de ce qui est appelé « la résistance au changement », la
théorie selon laquelle les employés d’une enseigne s’opposent aux nouveautés d’ordre
managériales, commerciales, ou organisationnelles. Il est alors important d’accompagner le
changement en rassurant, formant, pour qu’il soit accepté et apprécié par l’équipe.
3.1 Les risques commerciaux

Les risques commerciaux de cette action sont relativement peu nombreux, les plus évidents sont la
dégradation de la qualité de service et l’incompréhension voire la frustration des clients BtoC étant
intrigués par l’offre BtoB.
En effet, une dégradation de la qualité de service peut apparaître étant donné qu’une nouvelle
mission sera confiée aux spécialistes café qui en ont déjà plusieurs, leurs discours peuvent alors se voir
inexacte par manque d’habitude ou formation incomplète. D’autre part, les autres services de la
boutique tels que le service libre ou le service après-vente, étant donné les nouveaux besoins de
mobilité sur le nouvel espace peuvent voir leurs effectifs réduits, ce qui encore une fois entrainera
sûrement une certaine dégradation de qualité de service. La solution pourrait être alors d’attribuer la
nouvelle zone BtoB à un ou deux spécialistes café mieux formés et plus investis ou de recruter de
nouveaux conseillers clientèle.
Une incompréhension peut apparaître dût au fait que ce nouvel espace sera réservé à certains clients
(les BtoB, BtoC office et prospects professionnels), les membres du club étant des clients BtoC, parfois
de longue date, peuvent alors ressentir une certaine frustration en voyant de nouveaux produits qui
ne leurs sont pas accessibles. Face à ce second risque commercial, une solution est difficilement
imaginable si ce n’est le retrait de l’espace. La question est de savoir si cette frustration (qui ne
touchera qu’une minorité de clients) aura un réel impact sur les performances commerciales de l’U.C.
et de l’enseigne au niveau régional.

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3.2 Les risques techniques
Les risques techniques, eux, sont nombreux au vue de l’apport logistique conséquent de l’action qui
consiste à créer un nouvel espace de marchandisage dans la boutique Flagship de Nespresso France.
Ils peuvent apparaître sous différentes formes : retards de livraisons des marchandises, produits
défaillants ou non-disponibles, logiciels pas assez performants…
Une action préventive consistant à garder des produits supplémentaire en stock servant d’éventuel
remplacement n’est pas envisageable au vue de la limitation de budget.
L’action en cas de problème technique sera alors curative, elle consistera à réparer le problème avec
les XXX€ de budget restant.
3.3 Les risques organisationnels
D’autres risques peuvent survenir tels que des organisations défaillantes dût à d’éventuelles absences
de collaborateurs, d’équipes pas assez formées, ou encore de nouvelles procédures non-maitrisées.
Dans cette action, un premier risque organisationnel peut intervenir dans la mise en place de l’espace
en lui-même, en effet le jour J, l’implantation doit être supervisée par le chef de projet afin d’assurer
la complétude des éléments et la manière dont ils sont censés être implantés.
D’autres risques organisationnels peuvent bien sûr apparaître une fois la création de l’espace faite,
notamment dans les procédures d’implantations journalières, les SC et les managers (qui créent les
implantations journalières) doivent comprendre les enjeux et objectifs de l’espace et arriver à travailler
en agilité au sein de la boutique qui comprendra un service supplémentaire.
Le dernier risque organisationnel est lié à la formation, cette dernière peut s’avérer incomplète, ou au
contraire être trop complexe pour que les SC assimilent et s’approprient l’ensemble des informations
en une seule séance. Une action préventive est donc prévue : créer des fiches de rappel pour chaque
SC contenant les informations principales de la formation.
3.4 Les risques financiers
Les risques financiers de cette action étant donné l’argent mis en jeu (XXXX€) sont conséquents. En
effet, si les gains financiers de l’action ne sont pas convaincants, du temps et de l’argent auront été
perdus.

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Il faut quand même noter que l’argent ne sera pas totalement perdu car les machines (8745€) peuvent,
si l’espace se ferme, être réutilisées dans d’autres lieux de démonstrations (comme la Nespresso
Academy et la boutique CNIT la Défense entre autres..). Les capsules de démonstrations en revanche
seront perdues (3250€), ce qui représente le plus grand risque, l’action préventive est alors de les
utilisés de manière prudente en ouvrant les cartons un par un sans faire de gaspillage.
Enfin le troisième plus gros coût, les ILV et PLV (1157€), pourront, tout comme les machines, être
réutilisés (les supports d’affichages vertivaux comme les affichages en eux-mêmes).
3.5 Les répercussions sociales et environnementales (eco

responsabilité)
Nespresso étant une entreprise largement engagées dans les actions écoresponsables, les
répercussions RSE de l’action du PDUC sont également à prendre en compte.
Hors, depuis 2012, un service de collecte des capsules usagées directement chez nos clients BtoB a été
créé.
L’action mise en œuvre peut donc avoir un impact sur l’évolution de ce service dans le sens où sa
promotion en sera facilité grâce à l’espace BtoB et au discours des SC, ce qui continuera à développer
l’image écoresponsable de la marque tout en permettant le recyclage davantage de capsules, ce qui,
en plus d’être bénéfique à la préservation de la biodiversité, permet à Nespresso de réduire les coûts
de productions (notamment en matière première : l’aluminium).
3.6 La gestion du changement
Le changement, qui est voulu et non subit, peut rencontrer des résistances de la part des
collaborateurs de la boutique et de l’ensemble de l’équipe de vente.
En effet, certains membres auront peut-être la volonté de conserver l’état actuel de la boutique et de
son organisation.
Pour les convaincre d’accepter le changement, il est primordial de leur « vendre » le projet en leur
ventant les côtés positifs et leurs intérêts à l’intégrer dans leur quotidien. Dans les cas les plus difficiles
de collaborateurs qui ne veulent absolument pas participer au projet et ne jamais être implanté à
l’espace BtoB, la solution serai d’accepter leur décision en mettant des personnes impliqués et
volontaire à l’espace. En espérant qu’avec le temps, la résistance au changement des SC plus
sceptiques sera moindre, surtout en voyant les fameux SC volontaires et impliqués s’épanouirent dans
ce nouvel espace.

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4. Annexes
1 : Résultats chiffrés

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2 : Entretiens d’expert

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3 : Budget alloué

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4 : Ressources matérielles existantes

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5 : Machines BtoB

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6 : Capsules BtoB
7 : ILV

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8 : Coût d’un salarié au SMIC en 2018
9 : Implantation journalière
10 : Prix au mètre carré

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11 : Module de formation
12 : Documents relatifs au commercial

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13 : Diagramme de Gantt

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14 : Service de collecte

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Projet de
développement
de l’unité
commerciale
Partie 3 : Suivi
Benjamin
MAUBACQ
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Table des matières

I. Le rappel de l’action et de ses
objectifs
 1.1 Le rappel du contexte
 1.2 L’action mise en place
 1.3 Les objectifs de l’action
II. Le tableau de bord de mise en

œuvre
 2.1 L’objectif
 2.2 Les critères et indicateurs
 2.3 Les sources d’informations
 2.4 L’élaboration
 2.5 Le tableau de bord de mise en œuvre
III. Le tableau de bord de

fonctionnement
 3.1 L’objectif
 3.2 Les indicateurs
 3.3 Les sources d’informations
 3.4 L’élaboration
 3.5 Les conséquences des résultats
 3.6 Le tableau de bord de fonctionnement
IV. Le RETEX/SCAR
 4.1 Les difficultés rencontrées
 4.2 Les compétences acquises
 4.3 L’ouverture

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1. Le rappel de l’action et de ses objectifs
1.1 Le rappel du contexte
L’enseigne Nespresso Monde, qui réalise 20 à 25% de son chiffre d’affaires au sein du marché français,
a eu pour première vocation le BtoB.
Aujourd’hui, le Business to Business représente le 3ème levier de croissance de Nespresso France après
le développement de la nouvelle technologie Vertuo et l’expansion du réseau boutique.
Le projet, orienté vers les solutions professionnelles, se déroule au cœur du quartier central des
affaires de Paris (QCA), dans l’unité commerciale des Champs-Elysées.
L’enseigne distingue deux types de clients professionnels : les BtoB, possédant des équipements pro.
et les BtoC Entreprise, possédant des équipements de particuliers mais ayant des comptes
« Entreprise » dans la base de donnée client de Nespresso.
Le projet est orienté vers le développement du volume d’affaires BtoC Entreprise en U.C.
1.2 L’action mise en place
Suite au diagnostic réalisé dans la première partie de ce projet de développement de l’unité

commerciale, et suite au résultat du tableau multicritère de la seconde partie permettant de choisir
parmi les différentes actions à mettre en œuvre, c’est l’action d’implantation d’un espace BtoB qui a
été choisie.
Cet espace BtoB doit comprendre l’ensemble des éléments permettant aux clients de découvrir l’offre
et aux spécialistes cafés d’agrandir le portefeuille BtoB de l’enseigne.
L’espace BtoB comprend donc : machines, capsules, accessoires, documentations, vendeurs

spécialisés et commercial BtoB, ainsi que le logiciel permettant les ventes aux professionnels (sales
App), et des contrats vierges.

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1.3 Les objectifs de l’action
Les objectifs de l’action sont multiples, mais les deux principaux sont les suivants :
Le premier s’inscrit dans le cadre du projet de développement de l’unité commercial, il vise à faire
évoluer le chiffre d’affaires de la boutique grâce aux ventes BtoC Entreprise.
Ces dernières ont augmentées, comme le démontre le diagnostic de la partie 1, de +XX% entre 2016
et 2017 en termes de chiffre d’affaires.
Malgré cette augmentation, le poids du CA BtoC Entreprise par rapport à celui du BtoC classique dans
l’U.C. reste minime (XXX%).
Il s’agit donc ici de saisir une opportunité de croissance en continuant à faire grandir ce volume
d’affaires BtoC entreprise.
L’espace BtoB permettra en théorie de réaliser cet objectif car de nouveaux prospects viendront
découvrir l’offre professionnelle en boutique et auront le choix entre équipement BtoB ou équipement
BtoC Entreprise.
Les nouveaux prospects faisant le choix d’acquérir du « réel » équipement BtoB ne feront pas
augmenter le chiffre d’affaires de l’U.C. car les ventes seront réalisées par le commercial BtoB qui
établit un contrat avec le client, ce dernier est ensuite géré par le pôle BtoB de l’enseigne.
Le second objectif principal est alors d’augmenter le volume d’affaires BtoB de l’enseigne au niveau île
de France en appuyant les commerciaux dans leurs ventes.
2. Le tableau de suivi de mise en œuvre
2.1 L’objectif
Ce premier tableau a pour but de vérifier si l’implantation de l’espace BtoB s’est déroulée comme
prévu. Il reprend donc des critères qualitatifs concernant la mise en place de l’espace.
Ce tableau permet de s’assurer que ce qui avait été décidé quant à l’implantation de manière générale
de l’espace ai bien été respecté.

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2.2 Les critères et indicateurs
Ainsi, les critères, accompagnés de leurs indicateurs, sont les suivants :
- L’ensemble des éléments ont-ils été reçus ?

Indicateur  Taux de réception des éléments (obj. 100%)
- Le plan de marchandisage (emplacements) a-t-il été respecté ?

Indicateur  Taux de conformité au plan merch. (obj. 80%)
- Les dates clés de l’organisation de la mise en place ont-elles été respectées ?

Indicateur  Nombre de journées entre l’implantation théorique et l’implantation réelle
(obj. 2 jours max.)
- L’effectif humain concerné a-t-il été formé ?

Indicateur  Pourcentage des vendeurs ayant eu un score supérieur ou égal à 8/10 aux
évaluations post-formation (obj. 70%)
2.3 Les sources d’informations
Les sources d’informations permettant de remplir ce premier tableau proviennent d’observations

directes sur la surface de vente.
Ces observations sont ensuite comparées aux éléments de la partie II du PDUC : Organisation de
l’action. Elles permettent de répondre aux questions-critères et sont en corrélation avec le plan de
mise en œuvre élaboré.
2.4 L’élaboration
Le premier tableau est ainsi rempli et compété par le chef de projet le jour même où l’action est
lancée et permet la création du second : le tableau d’évaluation des résultats.

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2.5 Le tableau de bord de mise en œuvre
Chaque indicateur, s’il ne remplit pas ses objectifs, doit être accompagné d’une ou plusieurs actions
correctrices.
L’action correctrice de l’indicateur 1 : Si des éléments sont manquants, l’implantation ne peut pas se
faire, étant donné que la volonté du DG de Nespresso France (Part. II) est d’implanter l’espace en une
seule fois de manière complète. Ainsi, les éventuels éléments manquants devront être attendus et
l’implantation retardée.
L’action correctrice de l’indicateur 2 : Si des éléments n’ont pu être implantés dans la réalité de
manière identique à la théorie, le plan de marchandisage doit être rectifier. Après rectification, une
validation de sa conformité devra être effectuée par l’équipe de marchandisage de la boutique et le
pôle marketing du siège afin de s’assurer qu’il soit conforme à la politique commercial de l’enseigne.
Si ce n’est pas le cas, le plan devra être retravaillé et l’accès à l’espace ne sera pas ouvert au public.
L’action correctrice de l’indicateur 3 : Si un retard est constaté entre l’implantation réelle et celle
prévue par le diagramme de gantt, ce dernier devra être modifié afin d’obtenir les dates réelles de
suivi. Aussi, le retard devra être expliqué et les erreurs analysées, communiquées, afin qu’elles ne se
reproduisent plus.
L’action correctrice de l’indicateur 4 : Si moins de 70% des vendeurs ont un score supérieur ou égal à
8/10 aux évaluations post-formation, une seconde salve de formation personnalisée devra être
réalisée avec les individus ayant des résultats inférieurs aux attendus. Seuls les vendeurs ayant des
notes égales ou supérieures à 8/10 se verront implantés à l’espace BtoB de la boutique.

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3. Le tableau de suivi de fonctionnement
3.1 L’objectif
Le second tableau permet de vérifier le bon fonctionnement de l’action.
Ainsi, des critères quantitatifs et qualitatifs sont analysés. Ces critères reposent sur les performances
commerciales que l’implantation de ce nouvel espace apporte à la boutique, et à l’enseigne.
La question principale à laquelle répond ce tableau est la suivante : les résultats de l’action sont-ils
satisfaisants ?
La réponse sera faite en comparant résultats du tableau et objectifs fixés dans la partie II du PDUC.
3.2 Les indicateurs
Les indicateurs sont les suivants :
- Evolution du chiffre d’affaires BtoC Entreprise (boutique ; obj. +50%)

- Evolution du chiffre d’affaires BtoB : région parisienne (enseigne ; obj. + 15%)
- Evolution du nombre de « Leads BtoB » (conquête ; obj. 10/mois)
- Pourcentage des vendeurs ayant eu un score supérieur ou égal à 90/100 aux grilles d’écoutes
(qualitative ; obj. 80%)
3.3 Les sources d’informations
Les évolutions de chiffre d’affaires sont tirées du logiciel cœur de l’enseigne : Nessoft.
Les leads BtoB sont envoyés au siège de l’enseigne, c’est donc de leur part que viendra le résultat du
nombre de leads remplies par notre boutique.
Finalement, les grilles d’écoutes, permettant d’évaluer la qualité du discours des spécialistes café,
sont remplies par le chef de projet et/ou les managers de l’U.C.

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3.4 L’élaboration
L’ensemble de ces informations sont collectées chaque fin de semaine sur 4 semaines et
permettront, au bout d’un mois, d’obtenir un résultat global sur les performances de l’action de
développement. Le second tableau est complété par le chef de projet.
3.5 Les conséquences des résultats
Si l’un des critères est jugé insatisfaisant au vue des objectifs stratégiques de l’enseigne et des
objectifs qualitatifs et quantitatifs du projet en lui-même, des actions correctives devront être mises
en place. Celles-ci pourront visés soit : à améliorer l’espace, à totalement le repenser, ou au contraire
à le retirer.
3.6 Le tableau de bord de fonctionnement
L’action correctrice de l’indicateur 1 : Si l’objectif de 50% d’évolution du CA BtoC Entreprise n’est pas
atteint, une analyse sera nécessaire afin de comprendre pourquoi. Une évolution de chiffre d’affaires
inférieur aux attendus est dût : à des moyens insuffisants ou, à un objectif trop ambitieux. Selon
l’analyse faite, il faudra donc soit repenser les méthodes de ventes instaurées dans l’espace
permettant de faciliter l’achat, soit redéfinir un objectif plus « réaliste », ou les deux.

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L’action correctrice de l’indicateur 2 : Dans l’hypothèse où les 15% d’évolution du CA BtoB : région
parisienne ne sont pas atteints, c’est l’ensemble de la synergie boutique/pôle BtoB qui devra être
étudiée. Etant donnée l’évolution permanente de XXX la croissance du CA BtoB chaque année sur la
région parisienne, l’aide de la boutique devrait permettre une évolution à XX%, notamment grâce
aux Leads. Si l’évolution souhaitée n’est pas atteinte, une réunion entre pôle BtoB et pôle Retail
(boutique) est primordiale afin de comprendre l’aide que peut apporter l’espace BtoB de la boutique
pour les commerciaux (showroom, leads, communication visuelle). Car en effet, la boutique ne
réalisant aucune vente BtoB (seulement BtoC Entreprise), c’est au commerciaux du réseau
d’atteindre cet objectif de 15% de croissance, l’implantation d’un espace BtoB sur le flagship monde
leur servant uniquement de support.
L’action correctrice de l’indicateur 3 : Concernant le nombre de leads, un résultat inférieur à 10 par

mois traduirait obligatoirement soit : un manque de motivation de l’équipe ou un manque de
formation. C’est donc un briefing reprenant les enjeux autour de ce nouvel espace qui devra être
organisé. Si les spécialistes cafés éprouvent un manque de motivation pour remplir les formulaires, il
est important que l’équipe managériale de la boutique comprenne d’où provient ce manque afin d’y
pallier. Si l’équipe de vendeur ne se sent pas à l’aise avec l’utilisation des formulaires, une formation
complémentaire aura lieu.
L’action correctrice de l’indicateur 4 : De la même manière que l’indicateur numéro 3, l’évolution du

nombre de leads, un pourcentage de vendeur ayant un score égal ou supérieur à 90/100 aux grilles
d’écoute inférieur à 80% traduirait une formation incomplète et/ou pas assez ludique.

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4. Le retour d’expérience sur le pilotage du projet
4.1 Les difficultés rencontrées
Les difficultés rencontrées lors du diagnostic :
Lors du diagnostic, la principale difficulté rencontrée fût l’obtention de données chiffrées.
Ce projet de développement de l’unité commerciale étant orienté sur le BtoB, et l’unité commerciale
proposant uniquement des biens et services destinés au BtoC, il fût difficile de définir les performances
commerciales professionnelles. Car même si la boutique s’adresse à des particuliers, des
professionnels y font des achats. Ce sont des petits comptes qui utilisent des machines et des capsules
de particuliers. Ainsi, il a fallu segmenter les ventes entre les clients particuliers classiques et les clients
BtoC Entreprise. La difficulté était alors de clairement communiquer les données souhaitées à
l’analyste reporting du siège qui y a accès. Une fois les données brutes obtenues, la difficulté fût de les
trier afin d’en tirer des données exploitables dans le cadre d’un diagnostic de performances BtoB.
La seconde difficulté résidait dans l’organisation de la démarche projet, notamment en termes de

planification.
Le diagnostic étant dans un premier temps une récolte d’information, cette collecte devait être
planifiée, il a donc fallu organiser des rencontres avec différents acteurs du monde professionnel de
Nespresso, ainsi que des rendez-vous avec des entreprises concurrentes avec le même positionnement
et également plus ou moins tournées vers le BtoB (Benchmarking).
Une grande adaptabilité fût nécessaire lors de ces premières étapes pour se plier aux agendas des
cadres dirigeants des deux enseignes interrogées.
Les rendez-vous étant chronométrés, ces derniers devaient être préparés en amont afin que les
questions soient ciblées et que les entretiens soient fluides et enrichissants.
Si c’était à refaire, il aurait fallu mieux préparer les entretiens d’expert afin de les optimiser et
d’obtenir davantage d’informations.
Une troisième difficulté est apparue dans la seconde partie du diagnostic : l’interprétation des chiffres
collectés et les propositions d’actions.
Il fût en effet difficile d’interpréter seul les résultats des chiffres obtenus et de proposer des actions
réalistes qui correspondent aux possibilités techniques de l’unité commerciale, aux objectifs de
l’enseigne, et à sa politique commerciale.
Si c’était à refaire, un rendez-vous aurait été pris avec le responsable boutique pour lui soumettre une
première analyse de données collectées et envisager de manière collaborative des propositions
d’actions à mettre en œuvre en U.C.
Au lieu de cela, le calendrier a voulu que les analyses, interprétations, et choix d’actions soient
effectués de manière autonome par le chef de projet, qui a seulement pu les soumettre sous forme de
choix fermé (deux propositions) une fois le diagnostic terminé.

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Les difficultés rencontrées lors de l’organisation :
Lors de l’organisation, la principale difficulté rencontrée fût le choix de l’action à mettre en place.
Plus précisément les critères de choix et leurs pondérations, qui ont été fixés par le chef de projet de
manière autonome en prenant compte des informations collectés lors des différents entretiens
d’experts du diagnostic.
Si c’était à refaire, des questions portant sur des hypothèses d’actions et sur des critères de choix et
leurs pondérations auraient été posés aux cadres dirigeants de l’enseigne lors des entretiens d’experts
pour guider le choix.
Une fois l’action choisie, et l’ensemble des outils nécessaires à sa réalisation déterminés, une seconde
difficultés est apparue : la définition précise du plan d’implantation de l’espace.
Bien que ce dernier ai été dessiné et modélisé par le chef de projet, aucun feu vert de la direction n’a
été donné, c’est à ce moment précis que le PDUC est passé de réalisé à réalisable.
Si c’était à refaire, un rendez-vous aurait été planifier en amont pour soumettre le plan d’implantation
aux décideurs de l’entreprise (responsable BtoB régional, DG France, responsable pôle marketing,
responsable pôle Retail, responsable boutique).
4.2 Les compétences acquises
Compétences
acquises par
l’équipe
Formation : compétences de savoir-faire développées grâce à la

formation dispensée sur le BtoB au sein de l’enseigne Compétences à
acquérir par
Relation client : si le projet avait été réalisé, l’équipe aurait
l’équipe
développé de nouvelles compétences relationnelles car le
traitement des ventes BtoC et BtoB sont différentes, en effet, avec
les professionnels, un réel lien se crée entre le « commercial » et le
client.

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RÉVISION BTS MUC Organisation : compétences développée grâce à la démarche
REVISIONBTSMUC.FR projet qui permet d’apprendre à organiser les tâches et coordoner
Compétences l’équipe
acquises par le
Gestion des risques : recul sur les conséquences du projet et
chef de projet risques eventuels, compétence d’analyse préventive
Communication : compétence à acquérir, dans le cadre du projet

la communication managériale n’a pas été suffisante, directement
lié à la compétence de leadership, il a été difficile pour le chef de
Compétences à
projet de transmettre sa vision, ses priorités, et d’imposer son
projet parmi les nombreux autres déjà existants dans l’U.C. acquérir par le
chef de projet
Leadership : le chef de projet a eu du mal à convaincre l’équipe sur
la réelle opportunité du projet, à motiver, à entrainer, dynamiser.
Gestion des risques : recul sur les conséquences du projet et

risques eventuels, compétence d’analyse préventive
Les compétences de l’équipe acquises et/ou à acquérir :
Produites :
Capitalisées :
Enoncer les évolutions positives en prospectives des compétences indispensable à la réussite
Les compétences du chef de projet acquises et/ou à acquérir :
Produites :
Capitalisées :
Enoncer les évolutions positives en prospectives des compétences indispensable à la réussite
4.3 L’ouverture
Si le projet avait été réalisé, les suites auraient été les suivantes :

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Qualité : La qualité aurait été perfectionnée notamment quant à la qualité du discours et des
informations dispensés par les spécialistes café.
Des formations plus poussées auraient été proposés aux vendeurs souhaitant se spécialiser dans le
BtoB.
L’ensemble des 37 boutiques du réseau français de Nespresso fonctionne avec des vendeurs qui sont
chacun impliqués dans des missions spécifiques tels que le marchandisage, la maintenance
informatique, les différents espace boutique, ou encore les processus de relation clients.
Ainsi, une nouvelle mission « BtoB » aurait été créé et aurait permis d’accroitre la qualité de
l’expérience client proposé en U.C.
Service : Le service aurait été un élément clé de la suite du projet. Ce dernier aurait été adapté aux
résultats de l’action.
Il est par exemple possible d’imaginer que les résultats, peu conséquents pour les ventes BtoC
entreprise, et au contraire très encourageants pour le développement du volume d’affaires BtoB au
niveau régional, laissent l’opportunité à l’unité commerciale de désormais proposer des produits et
des services à la fois BtoC, BtoC Entreprise et aussi BtoB, tel la boutique Nespresso actuelle du CNIT de
La Défense.
Cette hypothèse est très probable étant donné les volontés exprimées par le DG de l’entreprise,
Arnaud Deschamps, lors du séminaire organisé le 27 juin 2017 visant à féliciter les collaborateurs et
définir les objectifs annuels.

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« Développer le volume d’affaires BtoB »

Table des matières

I. Analyse commerciale de l’entreprise et

III. Annexes et méthodologies

1. Analyse commerciale de l’entreprise et de la

La France est le marché le plus conséquent du

1.2 Le secteur BtoB de Nespresso France

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BtoB : Sociétés comptant plus BtoC Entreprise : Sociétés comptant

L’objectif de ce projet est donc double :

1.3 Le potentiel du marché BtoB dans le 8ème

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Annexe 6 : « Zone de chalandise du 8ème arrondissement de Paris. »

« Annexe 9 : Entretien d’expert avec W. Thery, directeur Lenôtre-Wagram »

1.4 L’unité commerciale des Champs-Elysées

Nous allons maintenant, à travers un diagnostic, analyser l’état actuel du

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Annexe 1, 2, 3, 4 : « Performances commerciale de l’U.C. sur les 24 derniers mois »

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2.2 Les méthodes de ventes BtoC Entreprise de la boutique

Les méthodes de ventes BtoC Entreprise de la boutique des Champs-Elysées sont

« Annexe 8 : Entretien d’expert avec B. Picot – Robillard »

Les méthodes de ventes BtoB de la boutique Lenôtre – Wagram, ayant le même

« Annexe 9 : Entretien d’expert avec W. Thery, directeur Lenôtre-Wagram »

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2.3 Les propositions d’actions

Pour cela, je préconise d’agir en deux étapes :

Si obtention du feu vert de la direction :

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L’objectif est alors de développer le volume d’affaires BtoB de la

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Annexe 1 : Chiffre d’affaires BtoC ENTREPRISE 2016/2017.

Annexe 2 : Clients BtoC ENTREPRISE ayant effectués des achats

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Annexe 3 : Typologie de clients BtoC ENTREPRISE 2016 + 2017.

Annexe 4 : Chiffre d’affaires BtoC ENTREPRISE par TYPO.

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Annexe 5 : Répartition du CA BtoC ENTREPRISE par ZONE.

Annexe 6 : Zone de chalandise de l’U.C.

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Annexe 7 : Entretien d’expert avec le responsable des ventes BtoB Ile

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Annexe 8 : Entretien d’expert avec le responsable adjoint de la seule

Annexe 9 : Entretien d’expert avec le directeur boutique de Lenôtre.

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Annexe 10 : Propositions d’actions

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Table des matières

III. L’analyse des repercussions

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La boutique des Champs-Elysées, située dans le 8ème arrondissement de Paris et flagship du

1.1 Le rappel des problématiques liées au diagnostic et des

 Aucune offre BtoB en U.C. (Flagship).

Les deux actions proposées :

2 : Implanter un espace BtoB au sein de la boutique.

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1.2 Les critères d’évaluation propres à l’enseigne

Tableau multicritère à notation ordinale :

Critère 1 : Gains Critère 2 : Coût Critère 3 : Critère 4 :

Action 1 : 15 points ; Action 2 : 13 points