Du rve amricain au cauchemar allemand, le cas DaimlerChrysler

Fusions-acquisitions internationales et management interculturel

Note pdagogique

Rsum
En janvier 1998, deux grands de lautomobile la recherche de synergies industrielle et
commerciale choisissent de fusionner : lallemand Mercedes et lamricain Chrysler. A travers
diffrentes tranches de vie, les consquences de la fusion en terme de management dquipe,
confrontation des systmes culturels, gestion des hommes sont abordes. La fusion est vcue
travers des rcits de vie des individus des filiales et des siges sociaux. Ces rcits de vie
permettent de mieux comprendre pourquoi cette dernire a chou et les difficults de mettre
en place un management interculturel pertinent dans des socits forte culture de marque.
Objectifs pdagogiques
Rflchir sur les convergences et divergences des cultures organisationnelles et leur rle dans
les fusions-acquisitions internationales
Identifier les facteurs cl de succs dun management interculturel russi tant en terme
dorganisation, de culture et de gestions des ressources humaines
Thmes et outils
Thmes
Management interculturel
Fusions-acquisitions internationales
Culture organisationnelle
Culture des dirigeants
Image de marque et culture organisationnelle

Outils
Les trois niveaux de culture de Schein (1985) :

Manifestations de surface (artefacts,

mythes fondateurs, hros de la marque,
lgendes de la marque, rites, rituels, lieux
physiques)

Valeurs

Relations lenvironnement, confiance,

relations personnelles
Figure 1 : Les trois niveaux de culture de Schein, tir dEdgar Schein, Organization Culture
and Leadership, John Wiley&Sons, Inc, 1985, p 4.
Animation pdagogique
Il est possible de demander chaque tudiant de faire des recherches sur un dirigeant
mythique (Disney, Gates, Citron, Ford) et de voir en quoi sa vie, sa nationalit, sa religion
ont marqu lentreprise quils ont fonde.

Corrig
Questions
1. Reprenez chaque tranche de vie et analysez la. Pour chacune, que rvle-t-elle du
management interculturel de lentreprise DaimlerChrysler, des difficults rencontres,
des solutions possibles en terme dorganisation et de ressources humaines ?

Difficults

Tranche de vie 1
Changement de la
langue de travail
Homognit via
langlais
trop
rapide.

Solutions Cours

danglais
intensif, maintien
des coordinateurs
culturels
(francophonie,
zones
hispaniques).

Tranche de vie 2
Synergie industrielle
rendue impossible
du fait de la fiert
produit Mercedes et
de
la
vision
dgrade su produit
Chrysler.
Mercedes
est
fragilis
par
la
mondialisation
naissante de sa
production ce qui
lamne

se
figer sur sa
culture dorigine.
Charger le conseil
dintgration postfusion de multiplier
les changes de
personnels
entre
usines du groupe.
Communiquer
en
interne
sur
les
points forts des
produits Chrysler.

Tranche de vie 3
Confrontation dune
culture stricte et
normative et dune
culture crative et
individualiste.

Imposer aux filiales

les regroupements
de personnels, casser
les organigrammes
par
marque
et
construire
des
organigrammes
fonctionnels mlant
les
deux
populations.

Tranche de vie 4
Volont de Mercedes
de maintenir une
vocation
internationale tout en
conservant sa culture
(perfectionnisme, haut
de gamme), culture
qui se veut intgrative

Tranche de vie 5
Bataille entre les
quipes Chrysler et
Mercedes pour les
postes
du
top
management.

Tranche de vie 6
Discours
des
dirigeants versus
preuve des faits.
Dissonance
cognitive entre le
discours et les
intentions relles.

Tranche de vie 7
Culture
Mercedes
fonde
sur
des
mythes, initiatique
voire hermtique.

Embauche
de
personnel form aux
mthodes
DaimlerChrysler (
linstar
dEADS),
cration
dune
nouvelle
culture
dentreprise.
Multiplication des
meetings et groupes
multiculturels
internationaux.

Redfinir
une
communication
externe et interne
cohrentes.

Programmes
de
formation axs sur
lintgration
organisationnelle
travers
des
structures
comme
lacadmie
Mercedes.

2. Compltez le tableau suivant en cochant les assertions qui vous semblent correspondre
le plus la situation vcue par DaimlerChrysler.
Convergence

Divergence

Les diffrences
restent
ou
augmentent.
Homognit
Htrognit
Consquence

culturelle
culturelle
La ngation de la
La
Risque

culture
peut
surestimation
engendrer
des
de la culture
malentendus
et
peut constituer
des conflits.
le
principal
lment
dexplication
dans
les
problmes
rencontrs.
Les
mthodes
de
Les mthodes
Management
management sont
de management
universelles
et
sont fortement
peuvent
tre
marques par
transfres
et
leur
culture
appliques dans
dorigine
et
des
contextes
rencontrent des
diffrents.
rsistances lors
de
leur
application dans
dautres
contextes.
Les
cultures
vont
Les
cultures
Fusions-acquisitions
sentremler et se
rsistent
au
diffuser.
Par
changement.
consquence, la
Par consquent,
culture de plus
il faut gnrer
forte influence va
des adaptations
tre
mise
en
et trouver des
application.
compromis
interculturels.
Source : Barmeyer (2000), Convergence et divergence dans le management international in Interkulturelles
Management und Lernstile. Studierende und Fhrungskrfte in Frankreich, Deutschland und Qubec,
Frankfurt/New York, Campus.

Postulat

Les
diffrences
vont disparatre.

A votre avis, les filiales locales Chrysler et Mercedes ont-elles eu un rle dans lchec
de la fusion ?

Les filiales locales apparaissent comme porteuses de la culture de chaque entreprise. Ainsi, les
rapprochements sur le terrain (notamment les synergies commerciales) deviennent difficiles.
Les cultures des deux entreprises sont trop fortes pour faciliter la coordination.
4

Selon Schein (1985), la culture organisationnelle se manifeste par des manifestations

visibles (crmonial, formation, gestes, langage) (1), les valeurs organisationnelles

(2) et les ralits quotidiennes (types de relations humaines, confiance)(3).

Identifiez pour chacune de ces catgories les spcificits de Mercedes.

Le mythe Mercedes, lhabillement, le

luxe, les arts, lhdonisme, la matrise des
langues, le muse et la tour de pierres,
ltoile, les kick-off

La nostalgie des grandes heures de lautomobile,

le culte du pass, lamour de la marque, la
recherche de la perfection produit, lambition,
lexcellence, la discipline, la qualit, linnovation

La responsabilit sociale, la confiance

dans linnovation et le progrs, les
relations formalistes, le culte du chef

Figure 2 : les niveaux de culture Mercedes

Le mythe amricain, les grands espaces,
la libert, le phnix qui renat toujours de
ses cendres

Lamour de la marque, la recherche de

loriginalit et de la diffrenciation au travers du
style, linnovation, la modernit

Lagilit, ladaptabilit, la proximit

managers-employs

Figure 3 : les niveaux de culture Chrysler

Ouverture
Le programme GLOBE
La socialisation organisationnelle
Le lien culture-performances
Bibliographie indicative
Barmeyer et Mayrhofer (2002), Le management interculturel : facteur de russite des fusionsacquisitions internationales ?, Grer et Comprendre, 70, 24-33.
Huczynski A.A. et Buchanan A. (2007), Organizational Behaviour, FT, Prentice Hall ed 6th,
London.
Schuler R. et Jackson S. (2001), HR issues and activities in mergers and acquisitions,
European Journal of Management, 19, 3,239-253.
Schein (1985), Organizational culture and leadership, San-Francisco : Jossey-Bass.
Segard et Brehm, (2000), Un langage Mercedes-Benz unique dans le monde entier. Comment
crer un mode de pense commun sur la marque, dans le cadre de la mondialisation, Revue
franaise de marketing, 179-180, 221-230.