Stakeholders m2 Marcel Nizon 2014 v9

Notion de
Stakeholders
V 8.0 Fevrier 2014
IDRAC NANTES TRONC COMMUN 2013
COPY LEFT MARCEL NIZON
Marcel.nizon@gmail.com
Tel 06 09 36 49 24
TOUT HOMME QUI DIRIGE, QUI FAIT

QUELQUE CHOSE, A CONTRE LUI CEUX QUI
VOUDRAIENT FAIRE LA MME CHOSE, CEUX
QUI FONT PRCISMENT LE CONTRAIRE ET
SURTOUT LA GRANDE ARME DES GENS,
D'AUTANT PLUS SVRES, QUILS NE FONT
RIEN.
Jules Claretie (1840-1913) Chroniqueur au Figaro

IDRAC NANTES M2 MOE marcel
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MACRO MESO MICRO
Le macro-environnement comprend 4 dimensions : celui que

lentreprise subie
: ples technique, conomique, social et politique
Le mso-environnement constitue un niveau intermdiaire ou
linfluence est maitre ; et comprend dune part, le secteur, la branche
et la filire, dautre part, lappartenance de lentreprise un groupe et
enfin, les stratgies dinfluence de lenvironnement local sur
lentreprise , lIE, et les stakeholders
Le micro-environnement comprend lensemble des tiers partenaires
propres chaque firme fournisseurs, clients, administrations,
organisations professionnels, organismes financiers, etc.
la survie dune entreprise dpend souvent de la mise en place
daccords avec des partenaires clients, fournisseurs et mme
concurrents
Lentreprise entretient avec chacun deux des relations plus ou moins
formalises quil convient ici de cartographier en carte mentale,
Lentreprise devra dfinir les relations quelle compte construire avec3
les autres acteurs du march.
.
Analyse des acteurs

Pour qui sait en mesurer limportance, les
intgrer dans la rflexion et les impliquer
dans les actions, les parties prenantes
constituent un lment cl du
dveloppement de lentreprise.
Mais quelle est la diffrence entre pouvoir
et influence de ces acteurs ?
Pourquoi un cosytme
dacteurs en inter-relations?
La conception traditionnelle selon laquelle lentreprise
na de compte rendre qu ses actionnaires est
aujourdhui totalement dpasse.
Entre les parachutes dors, les stocks options, les
truquages de bilans et la libration excessive des
mouvements de capitaux, la ncessit dune
gouvernance de lentreprise intgrant toutes les parties
prenantes est plus que jamais ncessaire
Les PP un ensemble de coalitions aux
intrts contradictoires et se livrant des luttes
dinfluence et des relations de pouvoir.
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Le pouvoir est formel

cest celui du juge
Le pouvoir est gnralement centr sur une personne morale
Le pouvoir de rcompense (repose sur la capacit de la source
dinfluence, O, rcompenser la cible, P, et sur la perception de P
que O a la possibilit de lui procurer des rcompenses sil se
conforme la tentative dinfluence) ;
- Le pouvoir de coercition (repose sur la capacit de O punir P et
sur la perception de P que O a la possibilit de le punir sil ne se
conforme pas la tentative dinfluence) ;
- Le pouvoir de lgitimit (cest le pouvoir qui rsulte de lautorit
associe une position dans une organisation ; cette autorit est
base sur le droit ou les valeurs) ;
- Le pouvoir de rfrence ou statutaire (il est bas sur
lidentification de P avec O) ;
- Le pouvoir dexpertise (repose sur le degr de comptence de O).

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Pouvoir et autorit
Pouvoir formel bas sur le droit de vie ou de
mort dun juge, de dire OUI ou NON dun
ministre ou dune autorit europenne sur un
projet valider ou ne pas financer ?
Le pouvoir de position statutaire,
Cest le pouvoir qui est attribu des personnes
dans une organisation du fait de la position
quelles y occupent.
Ce pouvoir est justifi par une lgislation (un
droit national europen ou propre aux rgles de
lentreprise ou dun tat , il peut tre dlgu et il
donne la possibilit de prescrire des
comportements et dvaluer ces comportements.
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Sources et signe de pouvoir

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Le rle des PP
Leur pouvoir (normatif, symbolique ou technicoconomique),
Leur lgitimit (en rfrence des
comportements ou structures reconnues et
souhaites),
lurgence de la demande le dlai de raction est
crucial ; (en relation avec les dimensions
temporelle et critique du problme).
Dans votre organisation, Les relations entre
lorganisation et ses PP sont elle apprhendes
comme des relations sociales, formelles et/ou
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informelles ?.
Le rle des acteurs en partie prenante

uLa faon dont un individu habite un statut,
la faon dont il se comporte dans une
position statutaire.
uSe dveloppe dans lorganisation les uns
en relation avec les autres.
uEst dtermine par un faisceau dattentes,
qui rglent le comportement dun individu
dans une position donne.
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10
:L Influence cest celle de

lavocat, elle est informelle
L'influence est l'action qu'exerce une personne ou une
chose sur une autre personne.
Susciter une raction chez les autres (volontaire ou
non).
Pouvoir informel bas sur ladhsion volontaire des
gens linfluence
L'influence (parfois manipulatrice , voir corruptrice) est
l'action qu'exerce une personne ou une chose sur une
autre personne. en vertu de ses caractristiques
personnelles.
Exemple : Le prsident des tat unis a beaucoup plus
d'influence que de pouvoir car il ne peut valider un
11
budget sans laccord des snateurs.
Les rseaux dinfluences

Rseaux des coles (ex x ENA HEC idrac alumini )
n Cercles de rflexion (runis par un homme ou

un parti politique
n Cercles politiques
n Clubs de sport
n Clubs service
n Franc-maonnerie
n Think-thank (regroupant des experts et
produisant des tudes et des propositions
souvent dans le domaine des politiques
publiques et de lconomie.
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Quelle diffrence
entre influence et manipulation ?
Linfluence avec intgrit est le processus par lequel une personne
fait adopter un point de vue par une autre, au moyen de la
persuasion et de la sduction,, sans recourir la force, sans
promettre de contrepartie et sans se rclamer de lautorit.
Il y a manipulation , voire corruption , lorsquil y a emprise sur une
personne ou sur un groupe de personnes et que cette emprise
affecte ses capacits de jugement et quand il y contrepartie. On
parle de prise de contrle des esprits.
La manipulation mentale sappuie en gnral sur :
lmotion (peurs, affection, espoirs) et linstinct ;
la rptition, la pression physique, morale et mentale ;
des biais cognitifs (fausses informations, simplifications
rhtoriques, sophismes) ;
les systmes de rcompense et de punition ;
le principe de matre esclave .
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MANIPULATIONS sous
contrainte ou INFLUENCE ?
Films en camra cache, trois lus ont accept
de prsenter des amendements cibls
favorables un lobby contre des rmunrations
allant jusqu' 100.000 euros par an
Le laboratoire Servier 20 000 personnes
travers le monde, dont 5 000 en France. Son
chiffre d'affaires est estim 3,7 milliards
deuros est dans la tourmente. Au cur du
scandale du Mediator, qui aurait provoqu au
moins 500 dcs en 30 ans, la Fondation est
lobjet de plus dun
millier de plaintes
14
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Lexprience de Milgram sur

Film 15 mn sur You tube
la soumission
Entre 1960 et 1963 le psychologue
amricain Stanley Milgram.
a men une srie dexpriences,
avec plusieurs variantes,
permettant destimer quel point
un individu peut se plier aux ordres
dune autorit quil accepte, mme
quand cela entre en contradiction
avec son systme de valeurs
morales
et
thiques.
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La corruption
L'Indice de perception de la corruption (IPC) de TI
classe les pays en fonction du degr de corruption
perue dans les administrations publiques et la
classe politique.
La France se situe seulement au 22me rang et au 9me rang
europen des Etats perus comme les moins corrompus. Le service
central de prvention de la corruption :Vido
http://anticor83.over-blog.com/en-france-les-autorit%C3%A9sdoivent-saisir-la-scpc-en-cas-de-corruption
Exemple de corruption soupconne :environ 200 000 francs par scanner et 500 000
francs par IRM ce serait vers Jrme Cahuzac que remontaient ces sommes,. C'est
un cadre retrait de l'entreprise Elscint France, filiale d'un groupe mdical install en
Isral, qui vient de dvoiler le pot aux roses. Ou le contrat comouv st italienne sign
avec un PPP qui prvoit 20 de recettes au lieu de 2 ou 3 %
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Le retour sur investissement

des projets
Les politiques et les lobbys pro de grands
projets sont plus souvent dans
l'motionnel et le sensationnel que le
rationnel . Il suffit de gratter un peu pour
constater qu'il n'y a souvent pas de raison
factuelle pour faire tel ou tel projet et que
le DRCI (Dlai De Rcupration Des
Capitaux Investit ) des grands projets est
souvent plus de 20 ans voir nul depuis la
rcession de IDRAC
2013.
NANTES M2 MOE marcel
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Plan
SEQ1 Stakeholders analysis pourquoi faire ?

Lanalyse systmique
Manipulation ou influence ?
SEQ 2 Contexte & Historique
Les expriences de Milgram et le film
Une Mthodologie en 10 tapes
SEQ 3 la cartographie des relations & les outils de Mind
Mapping
La stratgie de communication & la matrice des risques
SEQ 4 : 2 cas en TD pour se distraire !
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18
Analyse des STAKEHOLDERS

pour quoi faire ?
L'analyse des parties prenantes peut aider les
entrepreneurs mettre en uvre leur projet grce
l'appui et au mapping des acteurs les plus puissants
Leur permettre de comprendre l'impact de chacun sur le
projet et les relations informelles entre eux.
Aider les entrepreneurs faire la distinction entre les
dtracteurs et divers groupes de pressions parties
prenantes Mitchell (2002)
Les techniques d'identification et d'analyse peuvent aider
les entrepreneurs remplir ainsi leur mission, et crer de
la valeur plus facilement sur les projets sensibles.
L'utilisation de l analyse des parties prenantes peut
aider les cas de projet difficiles mais qui ne sont pas
insolubles.
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Exemple ONG :
En 2000, Greenpeace, par l'intermdiaire de
Shareholders Against New Oil BP, et le fonds de
pension amricain Trillium Asset Management, ont
dpos une rsolution lors de l'assemble gnrale
de BP demandant l'annulation du projet
d'exploitation ptrolier North Star dans l'Ocan
Arctique. Cette rsolution remporta 13,5 % des
suffrages qui reprsente un rsultat sans prcdent
et une vraie contrainte pour la socit BP.
A l'avenir, la direction de BP ne peut plus ignorer
cette rsolution sans s'exposer d'une part, au dpt
d'une nouvelle rsolution et, d'autre part, au risque
d'inquiter son actionnariat traditionnel voyant
poindre une menace de boycott.
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La responsabilit socitale
La RSE un passage dsormais

oblig la norme ISO 26000
Aucun projet dimportance ne peut naitre
aujourdhui sans se poser la question de :
La responsabilit socitale (impact emplois )
L'intgration de l'thique dans l'conomie.
Limpact sur lenvironnement durable ou
acceptable par la plante ; en rendre compte, en
s'appuyant sur des indicateurs crdibles et
transparents.
Gnralement les actions sont focalises sur une
seule des dimensions de la RSE (lthique,
lenvironnement, la diversite, les co-gestes) 22
Les 7 questions centrales de la norme ISO

26000 concernent :
La gouvernance de lorganisation
Les Droits de lHommes
Les relations et conditions de travail
Lenvironnement
Les bonnes pratiques des affaires
Les questions relatives aux consommateurs
Lengagement socital
NB: La dimension conomique napparat pas comme une

question centrale car elle est considre comme
transversale et devant tre intgre dans chacune des 7
questions de responsabilit aborder.
Les normes ISO en lien avec la

RSE
Les sries ISO 9000 et ISO 14000 comptent parmi les normes de l'ISO les plus connues.
Les normes ISO sont, dans leur grande majorit, spcifiques un produit, matriau ou processus.
Toutefois, les normes qui ont donn aux familles ISO 9000 et ISO 14000 leur rputation mondiale sont
des normes gnriques de systme de management.
Le terme "gnrique" signifie que les mmes normes peuvent tre appliques tout organisme, grand ou
petit, quel que soit son produit, y compris s'il s'agit d'un service, dans tout secteur d'activit, et que
l'organisme soit une entreprise commerciale, une administration publique ou un dpartement
gouvernemental. Il signifie aussi que si, l'organisme, indpendamment de ce qu'il est ou fait, souhaite
tablir un systme de management de la qualit ou un systme de management environnemental, il doit
alors y inclure un certain nombre de caractristiques essentielles qui sont explicites dans les normes
pertinentes des familles ISO 9000 ou ISO 14000.
- L'ISO 9000 traite du "management de la qualit", ce terme recouvrant tout ce que l'organisme ralise
pour amliorer la satisfaction des clients en rpondant leurs exigences et aux exigences
rglementaires applicables et en amliorant cet gard continuellement ses performances.
- L'ISO 14000 traite au premier chef du "management environnemental", c'est--dire de ce que
ralise l'organisme pour rduire au minimum les effets dommageables de ses activits sur
l'environnement et pour amliorer en permanence sa performance environnementale.
- LISO 26000, en cours de prparation, concerne plus globalement la responsabilit sociale des
organisations. Le long processus dlaboration de ce texte, qui ne sera pas une norme donnant lieu
certification mais des lignes directrices, aura t long car trs concert.
Historique de lapproche
stakeholders RSE
Lapproche prend racine dans le travail de BERLE &
MEANS ( 1932) et le dbat qui sen suit ( DODD,
1932)
Ils constatent lexistence et le dveloppement dune
pression sociale sexerant sur les dirigeants pour
quils reconnaissent leurs responsabilits auprs de
tous ceux dont le bien tre peut tre affect par les
dcisions de lentreprise: Le contrle des grandes entreprises
devrait conduire une technocratie neutre quilibrant les intrts des diffrents
groupes de la communaut ( Berle & Means, 1932)
DODD plaide en faveur de la reconnaissance thique et

lgale des droits de tous les partenaires
la RSE concerne trois domaines :

l'environnement, l'conomie et le social.
Dans le domaine environnemental : lentreprise doit tudier lensemble de

ses processus de production afin de les repenser dans le sens du
dveloppement durable voir acceptable . Celui-ci doit rpondre aux besoins
du prsent sans compromettre la capacit des gnrations futures
rpondre aux leurs.
Dans le domaine conomique : la ralisation d'investissements
socialement responsables (ISR) doit tre une priorit pour l'entreprise. LISR
est un investissement associant des critres sociaux et/ou environnementaux
aux objectifs financiers.
Dans le domaine social : lentreprise sattachera avoir de bonnes
relations avec les partenaires sociaux et les salaris. Elle sassurera
galement des conditions sociales de travail de ses partenaires extrieurs
fournisseurs et sous-traitants. Les salaris et les dirigeants de l'entreprise
doivent adopter une bonne conduite et respecter les valeurs morales et
l'thique.( Cf stade de foot au quatar )
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26
Du Balanced Scorecard au
Sustainability Scorecard
Quand les innovations environnementales prennent le dessus !
Le premier : inclus les performances financires
les performances lgard des clients,
les performances des processus internes : production et innovation
et Lapprentissage organisationnel (voir schma ci-dessous) ; les
performances financires ressortent comme les consquences des
dcisions sur les facteurs cls des trois autres axes.
Un modle de gestion de la performance intgre qui comprend un
axe dveloppement durable ou plutt acceptable : le
Sustainability Scorecard .
Ce modle intgre, dans les critres de performances, la prise en
compte des parties prenantes, les innovations environnementales,
le management environnemental et lecoefficience
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27
Une dmarche RSE quasi

obligatoire en cinq points
1. Adhrer des rfrentiels de bonnes pratiques (CSR
europe, WBCSD,ORSE)
2. Engagements ngocis avec les pouvoirs publics ou
les organisations syndicales, ou les verts
3. Engagements unilatraux ( plus souvent qualitatif que
quantitatif)
4. Audits sociaux chez les sous-traitants (nike, samsung
etc..)
5. Relations avec les PP (respect de loyaut et de
transparence respect de la sant, respect des droits de
salari, respect de lenvironnement, protection des
biens de lentreprise via une direction de lthique(PSA
Danone )
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Rapprocher les conceptions

europenne et mondiale de la RSE
Pour s'acquitter pleinement de leur
responsabilit sociale, les entreprises
doivent avoir engag, en collaboration
troite avec leurs parties prenantes, un
processus destin intgrer les
proccupations en matire sociale,
environnementale, thique, de droits de
lhomme et de consommateurs dans leurs
activits commerciales et leur stratgie de
base.
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Ce business games propose aux tudiants

dinventer les pratiques responsables
daujourdhui et de demain. Citizen Act IV
Principe :
Business game orient RSE Du 3 octobre au 5 dcembre 2011
Plate-forme wikiblog + Facebook + Twitter
Forte dimension mdiatisation / 2.0
Cible :
Etudiants Ecoles de Commerce / Ing / Univ.
dans 30 pays
Objectifs :
Dmultiplier la prsence on-line du jeu par les tudiants
(kit promo)
Faire prendre conscience de la dimension mdiatisation
Chiffres :
Participants : 120 coles, 55 quipes, 40 pays
Page Facebook : 790 fans
30
Copy lef Marcel NIZON IDRAC

NANTES
Qu'est-ce qu'un groupe de

pression ?
C'est une forme d'expression dmocratique, qui permet de
surveiller voire de rguler les actions politiques, sociales et
conomiques des autorits publiques.
Il pourrait s'agir d'un groupement de personnes (physiques et/
ou morales) dot ou non d'une structure et exerant une
pression sur les autorits publiques en place via des actions
de regroupement physique ou des communauts internet
Son objectif est de dfendre des intrts particuliers de
nature financire, sociale, conomique, ou encore humanitaire.
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31
Quels sont leurs modes d'action ?
Actions discrtes :
Participations des
instances consultatives,
dveloppement de
rseaux,
Actions publiques :
Mobilisation de l'opinion
publique via les
manifestations, les
ptitions,les blogs, les
rseaux sociaux ...

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32
Exemples de structures
susceptibles de jouer le rle de
groupes de pression
Les mdias
Les syndicats
Les associations et organisations non gouvernementales
Les chambres de commerce
Les organisations professionnelles

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Greenpeacefondation de
droit nerlandais
ONG internationale et indpendante, de lutte pour la

protection et la prservation de l'environnement.
150 000 donateurs exclusivement priv avec 14 M de
ressources en France en 2011 ne dpose pas ses comptes..
Un succs marquant de l'action de Greenpeace international:
1971 : Mobilisation massive de militants pacifistes et cologistes pour faire pression sur le
gouvernement amricain afin de faire cesser les essais nuclaires en Alaska. Ils obtiennent
satisfaction en 1972.

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34
FIDH
Fdration Internationale des Droits de l'Homme, cre
dans les annes 1920 et dont la vocation est la dfense
des droits de l'homme contre toutes les formes d'injustice.
Quelques succs retenir :

2004 : Dpt d'une plainte contre Donald Rumsfeld (ancien
secrtaire la Dfense amricain) pour torture dans les prisons de
Guantanamo et d'Abou Ghraib.
2008 : Plusieurs pays, dont le Togo et l'Ouzbkistan, abolissent la
peine de mort suite au combat men par la FIDH dans ce sens.
2013 :Le 11 juillet dernier, la Fdration internationale des droits de
l'homme fIDH dposent plainte au tribunal de Paris contre la NSA et
le FBI pour collecte illicite de donnes caractre personnel,
atteinte l'intimit de la vie prive et violation du secret des 35
correspondances
Les mdias pouvoir de

nuisance et ou de
dmocratie
l'affaire Alliot Marie en France ou laffaire Cahuzac :
La ministre franaise des Affaires trangres, Michle Alliot Marie, se retrouve au cur d'une
polmique sur la Tunisie, du fait de ses propos sur la rpression des manifestants et .
Cette polmique entretenue par l'opinion publique, les partis d'opposition mais aussi par les
mdias (le Canard Enchan, le Nouvel Observateur) amne MAM dmissionner de son
poste au bout d'un peu plus d'un mois de polmique.
Le site mdias part dclare possder un enregistrement tlphonique comme quoi le ministre
du budget disposerait dun compte en Suisse.
les services de la DCRI grce un

logiciel de reconnaissance vocale authentifie
lenregistrement, la sur de Jean-Franois Cop avocate mne avec succs lenqute
diligente par la femme de Monsieur Cahuzac divorce pour retrouver ses comptes en Suisse
et Hong Kong
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36
Internet et les rseaux sociaux

, 2,7 milliards de personnes connectes internet, dont
Les concepts fondamentaux dfinissant un
plus de peuvent
1 milliard
Facebook
systme
tresur
utiliss
pour !
lentreprise
dans
envisager
Facebook
et Twitter
ont: t un outil de mobilisation
1/
la complexit
: lentreprise
est composeantides
masses, pour
les manifestations
de sous-sytmes et dun environnement
gouvernementales ou pour la dfense de certaines
2/ la globalit : le tout est plus grand que la
causesdes
(condition
descompose
femmes, lacit, ...).
somme
parties qui
lentreprise,
Les blogs sont galement un moyen de dnonciation
3/
comprenant
desrvl
niveaux
delorganisation
la drive du: pouvoir
et ont
un grand nombre
hirarchiques structurels et des processus

fonctionnels,
de cyber-militants .
4/ linteraction : le changement dune
continuent
de jouer
un rle dterminant
condition conomique
influence
les autres
conditions
conomiques
du systme et la vigilance
dans la diffusion
de l'information
sociaux
Blogs et rseaux
citoyenne face des mesures et des dcisions prises

ou influence par les autorits publiques.
37
Exemple la dfaite de Jean Sarkozy la prsidence du

IDRAC
NANTES M2de
MOE
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centre
daffaires
la marcel
dfense
Lanalyse systmique
Dfinition :l'tude d'objets complexes rfractaires
aux approches de comprhension analytique
classiques.
Objectif : Apprhender les composants

fondamentaux du rfrentiel d'accs la
complexit.
les niveaux d'organisation,

les tats stables possibles,
les changes et relations entre les parties,(mind mapping)
les facteurs d'quilibre et de dsquilibre IDRAC NANTES M2 MOE marcel
les boucles logiques et leur dynamique, etc.
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38
UN SYSTME OUVERT ET
DYNAMIQUE
1. Observer (globalit)
2. Relier avec des flches de couleur
(interactivit)
3. Induire (hypothse & scnarii )
4. Interprter (infrence )
5. Comprendre pour matriser
(Incertitude, ouverture, remise en
question, crativit )
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39
Lapproche systmique
Les concepts fondamentaux dfinissant un systme
peuvent tre utiliss pour tudier lentreprise dans :
1/ la complexit : lentreprise est compose de soussytmes et dun environnement
2/ la globalit : le tout est plus grand que la somme des
parties qui compose lentreprise,
3/ lorganisation : comprenant des niveaux hirarchiques
structurels et des processus fonctionnels,
4/ linteraction : comment le changement dune condition
conomique influence les autres conditions
conomiques du systme
nizon copyleft
40
Lapproche systmique
Approche qui envisage les lments dune
conformation complexe non pas isolment
mais globalement, en tant que partie
intgrante dun ensemble
Dont les diffrents composants sont dans
une relation de dpendance rciproque.
C'est par l'intgration que change la proprit des choses. Car une
organisation possde souvent des proprits qui n'existaient pas au niveau
infrieur. Ces proprits peuvent tre expliques par celles de ses
constituants, mais non pas en tre dduites." Ce que Edgar Morin (1977, p.
106) reformule en disant que "le tout est plus que la somme des parties".
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41
Quelques diffrences avec une analytique de base ?

Systmique

Analytique

- Sintresse au vers quoi

- Sintresse au pourquoi
lpingle de nourice
- Cherche comprendre

la problmatique

- Recherche les coupables

- Cherche apprhender les

composants du systme

- Prvoit les comportements

- Tente de faire voluer les
personnes par la prise de

conscience des causes

- Fait entrer le systme

dans un modle

- Recherche les acteurs influents

- Sajuste au fur et mesure

- Agit sur les relations

entre les acteurs

et non directement sur les personnes
- Cerne le systme considrer

par rapport un objectif dfini


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42
La dmarche systmique
La dmarche se droule par tapes :
- observation du systme par divers observateurs et sous divers
aspects ;
- Analyse des interactions et des chanes de rgulation ;
- Modlisation ( via outils de web intelligence : schmas,
idogrammes carte mentales mid mapping ) Xmind pour nous
- Il permet une apprhension globale et rapide et dynamique du
systme reprsent (aprs apprentissage)
En tenant compte des enseignements issus de l'volution du
systme ;
- Simulation et confrontation la ralit (exprimentation) pour
obtenir un consensus.
Elle met en uvre des outils spcifiques, langage et processus :
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43
Contexte actuel aujourdhui

dpass
De plus en plus dpass, les cinq forces de Porter ne
sont plus suffisantes pour comprendre lintensit
concurrentielle des parties
D'autres parties prenantes (clients, usagers, soustraitants, communauts de proximit, associations
O.N.G.shareholders) veulent tre mieux informes,
tre entendues et prendre part au dbat sur les
orientations, les activits des entreprises et leurs effets
sur les collectivits et la RSE parce qu'elles estiment ne
pas avoir subir des dcisions auxquelles elles n'ont
pas t associes.
Mais Le lobbying & linfluence & parfois la manipulation
se sont invits dans la ngociation ,,,
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44
LExprience du lien faible

de Milgram vcue !
VOIR VIDEO
YOUTUBE
EXPERIENCE
MILGRAM
Chaque individu de ces groupes de dpart reoit un dossier

dcrivant lexprience et lindividu-cible (son lieu de rsidence
et sa profession en particulier). Il a pour mission de faire
parvenir ce dossier par la poste, soit directement lindividucible, sil le connat personnellement, soit une personne quil
connat et qui a une plus grande probabilit de connatre
personnellement lindividu-cible.
En 2008 Sur les 217 individus qui ont particip lexprience
et ont expdi le dossier une de leurs connaissances, 64
dossiers sont parvenus jusqu lindividu-cible au terme de
chanes de connaissances de longueurs variables, et dont la
longueur moyenne tait de 5,2 intermdiaires.
Si lon carte les risques dhomonymie, on peut donc oser
prtendre que la thorie historique des 6 degrs de
sparation est passe 3 degrs de sparation en
seulement 43 ans avec les rseaux sociaux !
IDRAC NANTES M2 MOE
marcel nizon copyleft
45
Les rseaux dinfluence

Lanalyse des rseaux sociaux et de think
thank sintresse aux relations entre units
sociales, ces units pouvant tre des
individus, des groupes dindividus, des
entreprises, des Etats, etc.
Cest un ensemble de mthodes, de
concepts, de thories, de modles et de
techniques, mobilisables dans les
diffrentes disciplines
nizon copyleft
46
Thorie historique des 6 degrs de sparation

LIENS FORT LIENS FAIBLES Paradoxe de MILGRAM 1929
Et VOUS ?
Nous tions tous 6 connections de nimporte qui dans le monde !
Do limportance accorder la qualit de son rseau en liens forts
pour bnficier de cooptations riches.
IDRAC NANTES M2
MOE marcel nizon
copyleft
47
Section 2
Origines et historiques des
stakeholders
Revue de littrature Les
thoriciens de cette analyse
Notion de Stakeholders revue de littrature
Origines de la notion Stakeholders
Lapproche stakeholders prend

vritablement ses racines dans le
travail de Berle et Means (1932)
(Gond & Mercier,2004).
1932: dclenchement dune
polmique sur le type dintervenant
satisfaire:
Vision de Berle (1932) vs vision de
Dodd (1932).
nizon copyleft
49
2. Notion de Stakeholders les thoriciens
1963 : apparition du terme

Stakeholders pour la premire fois au
cours du Stanford Research Institute
(Ansoff & Stewart).
1984 : anne pour laquelle, le terme
stakeholders a t popularis
(Freeman).
nizon copyleft
50
2. Notion de Stakeholders les thoriciens
Bref historique
Rhenman et Stymne (1965)

groupe qui dpend de lentreprise pour raliser ses buts propres et
dont cette dernire dpend pour assurer son existence
Mitroff (1983)
groupes dintrt, parties, acteurs, prtendants et institutions (tant
internes quexternes) qui exercent une influence sur lentreprise.
Parties qui affectent ou sont affects par les actions, comportements
et politiques de lentreprise
Trois visions se superposent

Dans une optique descriptive, lentreprise
est apprhende comme une constellation
dintrts coopratifs et concurrents
Dans une vision instrumentale, la
recherche porte sur la nature des connexions
et la gestion des relations avec les PP & la
performance organisationnelle
Dun point de vue normatif, lanalyse se
centre sur la lgitimit des intrts des PP.
nizon copyleft
52
2. Notion de Stakeholders
Freeman (1984)
individu ou groupe dindividus qui peut affecter ou tre affect par
la ralisation des objectifs organisationnels
Clarkson (1995)
Les parties prenantes sont des personnes ou des groupes
qui ont, une proprit, de droits ou d'intrts dans une socit
et ses activits, passes, prsentes ou futures. Ces droits
revendiqus ou ces intrts sont le rsultat d'oprations avec
ou mesures prises par la socit, ces droits peuvent tre
lgaux ou moraux, individuels ou collectifs et parfois
dinfluences immoralles . Les intervenants ayant des intrts
similaires, les prtentions ou droits doivent tre classs
comme appartenant au mme groupe: salaris, actionnaires,
clients,
Dfinition retenue ici
2. Notion de Stakeholders
La notion de Stakeholders ne fait pas

lobjet de lunanimit.
Plusieurs visions
Donaldson & Preston (1995)
Malheureusement, tous ceux qui cherchent dans

cette vaste littrature et en constante volution avec
un il critique,on observera que l'acteur concepts,
des parties prenantes le modle de gestion des
parties prenantes,ou porteur denjeux et la thorie
des parties prenantes sont expliqus et utiliss par
les diffrents auteurs de faons trs diffrentes et
pris en charge avec des tmoignages souvent
contradictoires.
Attention danger !
Tous ces modles ont t dvelopps une
poque bien dfinie, pr-web et certainement
pr-mdias sociaux ou web 2.0, dans laquelle
les structures organisationnelles reposaient
fortement sur des structures verticales
hirarchises.
Pour sa 4 me nature de liens des vhicules
relationnels Grunig dfini si la communication
peut souvent apparatre symtrique
(conversation/engagement sur un blogue ou une
page Facebook)
la relation ne peut jamais tre
55
nizon copyleft
vritablement symtrique
Notion de Stakeholders classification

Typologie des parties intresses
La classification des Stakeholders diffre dun
auteur lautre: le mieux est de mixer !
Clarkson (1995) : (primaire, secondaire)
Mitchell et al (1995) : (pouvoir, lgitimit, urgence)
Shelley, Bourne & Walker (2008) : position (neutre, contre)
Savage et al. (1991) : potentialit de (menace, coopration).
Pour des raisons de simplification nous nous arrterons
celle de Marcel NIZON lanalyse du pouvoir, de linfluence
de son implication, et de sa position neutre pour ou contre via
des Smiley.
4 TYPES DE STAKEHOLDERS primaires et

secondaires social ou non
Employees
Trad
Stakeholder
Corporation
tions
a
i
c
o
s
e As
Media & Commentators

Env
ir
Pres onmen
tal
sure
Gro
ups

nizon copyleft
57
POUVOIR
LEGITIMITE
4. Dominant
1. Dormant
2.
Discrtionnaire
7. Dfinitif
5. Dangereux
8. Non stakeholder
grille de MITCHELL
6. Dpendant
3 . Demandant
URGENCE
Modle de Grunig et Hunt

en 4 modles de vhicules relationnels au
sens des relations publiques
Quelle attention chaque groupe d'intervenants
mritent ou exigent?
1 la promotion,unidirectionelle incontrole
2 linformation publique,unidirectionelle controle
3 la communication bidirectionnelle asymtrique et
4 la communication bidirectionnelle symtrique.
Ces quatre modles tentent de circonscrire limportance
du rcepteur du message dans les communications.

nizon copyleft
59
Le premier modle : promotion

unidirectionnel la rclame
des annes 30
Le modle de la promotion consiste

diffuser une information massive
multicanal sans se soucier du public. On
lui impose un discours de faon
unidirectionnelle, sans se demander si
celui-ci est exact. Ce que recherche
lmetteur est dimposer son message
sans empathie pour le rcepteur;
nizon copyleft
60
Le deuxieme modle unidirectionel

avec empathie & source des
diffussions controles
Le modle de linformation publique est

toujours une communication
unidirectionnelle de la source vers le
public vis, mais cette fois, lmetteur se
proccupe au premier degr de la vracit
de ses propos en controlant ses sources
et de lintrt du public.

nizon copyleft
61
Fig. 1 : Typologie des parties prenantes selon la prsence dun, de deux ou de trois attributs
Au sein des parties prenantes latentes, la
partie prenante dormante
Dormant stakeholder
ne possde que le pouvoir qui lui permettrait dimposer lentreprise sa volont.
Parce quelle na ni lgitimit ni demande urge
nte, son pouvoir reste in
utilis. Elle na donc
que peu ou pas dinteractions avec lentreprise. La
partie prenante discrtionnaire
(
discretionary stakeholder
) est considre par le manager
comme lgitime mais na ni pouvoir
dinfluence sur lentreprise ni
demande urgente. Prise isolment, elle ne peut engager de
pression sur lentreprise.
La partie prenante revendicatrice
(
nizon copyleft
demanding stakeholder
) a des
demandes urgentes faire valoir. Parce quelle
62
Le troisime modle
bidirectionel asymtrique
Le modle de la communication
bidirectionnelle asymtrique dcrit le
processus par lequel la source essaie
dadapter son message son public et
prend mme le soin de le sonder avant,
sans toutefois prendre lengagement de
rpondre ses besoins.

nizon copyleft
63
Le quatrime modle
bidirectionelle symtrique
Le modle de la communication
bidirectionnelle symtrique reprsente
la situation idale en communication o la
source non seulement coute le public,
mais tient compte de ses remarques et
sadapte ses besoins. Nous sommes ici
dans un monde idal peu raliste on
considre les relations publiques comme
un instrument dinfluence et non de
partage rciproque.
nizon copyleft
64
Mise en uvre dun marketing de vhicules

relationnel mono ou bidirectionel avec
les parties prenantes
blogsX
x

nizon copyleft
65
Conclusion
Les 3 approches sont complmentaires
dun point de vue positiviste:
i) La thorie descriptive dit comment existe
rellement le monde?
Ii) La thorie normative dit comment il
devrait tre.
Iii) La thorie instrumentale dit comment on
pourrait le faire.
Salma DAMAK-AVADI, Yvon PESQUEUX
experts

nizon copyleft
S
N
C
F
67
PARTENAIRES
CLS
ACTIVITS
CLS
Autorits
organisatrices (Etat,
rgions )
Organismes
europens
Clients (usagers et
entreprises)
Agents SNCF et
leurs reprsentants
Fournisseurs
Acteurs du
transport et de
l'amnagement du
territoire.
Conduite des trains

(Voyages, Proximit)
Gestion du rseau
ferr (Infra)
Gestion de 3000
gares (Gares et
connexions)
Transport de
marchandises
(Geodis)
RESSOURCES
CLS
PROPOSITIONS
DE VALEUR
RELATIONS
CLIENTS
SEGMENTS
CLIENTLES
Services scuriss
Expert de lingnierie
ferroviaire
Offre multimodale
Service personnalis
et de qualit
Scurit ferroviaire et
du personnel
exemplaires
Savoir-faire
international
Agents SNCF,
Pouvoirs publics et
politiques,
Infrastructures,
Rseau.
STRUCTURES DE COTS SNCF

Masse salariale
Achats de matriels et Entretien du rseau (maintenance)
Pages ferroviaires : sillons au gestionnaire de
linfrastructure
Utilisation dnergie (catnaires)
Veilles concurrentielles
Systme dinformation : gestion du site e-commerce
et de qualits
(Garantie voyages)
Systme de
fidlisation (carte par
tranches dge)
Discutions
instantanes sur les
rseaux sociaux
Transport de
voyageurs :
Particuliers : loisirs
ponctuels
Professionnels:
voyages daffaires
Abonnes : domicile
-travail au quotidien
DISTRIBUTIONS Transport de
Boutiques
Gares
Internet
Mobile
Bornes
automatiques
Tours oprateurs
Commerciaux
marchandises :
Chargeurs
MODLES DE REVENUS
Ventes de billets et de services associs
Contrat de transport de marchandises et de logistique
Subventions des autorits publiques
Boutiques dans les gares
Historique
Ce nouveau paradigme exige des solutions
systmiques, lesquelles impliquent un
investissement relationnel et une collaboration
de lensemble des acteurs concerns (CMED,
1988; Ballet et Bazin, 2004a).
La question du dveloppement durable rejoint
celle de lintgration des attentes et des intrts
des parties prenantes dans la stratgie et la
gestion de lentreprise (Sharma, 2001).
nizon copyleft
69
La thorie des parties prenantes sert

de base tous les auteurs
Sur la responsabilit sociale des entreprises .
Bien que le paradigme dans lequel elle sinscrit
ne soit pas trs clair, son caractre descriptif et
instrumental fournit un cadre danalyse
opratoire appropri.
Par son cot descriptif, elle prsente lentreprise
comme une constellation dintrts
coopratifs ou concurrents (Donaldson et
Preston, 1995) ;
nizon copyleft
70
L'intgration de l'attente des parties

prenantes dans la stratgie d'entreprise
Carroll (1979) distingue les entreprises en quatre catgories selon le
caractre de leur attitude l'gard de leur responsabilit sociale :
- la stratgie ractive consiste nier toute responsabilit et faire
moins que ce qui est requis SERVIER ;
- la stratgie dfensive admet la responsabilit mais la combat et
fait le minimum requis AZF TOTAL;
- la stratgie accommodante accepte la responsabilit et fait tout
ce qui est requis ADP ;AEROPORT DE PARIS
- la stratgie proactive anticipe la responsabilit et fait plus ce qui
est requis.

nizon copyleft
71
Section 3
LA MTHODE
nizon copyleft
72
Une mthode en 6 points

nizon copyleft
73
MTHODE
1. Identifier les parties
prenantes
Dresser la liste des parties prenantes et porter une apprciation : qui sont les
bnficiaires potentiels?
Qui peut tre affect dfavorablement? Des groupes vulnrables ont-ils t
identifis?
Existe-t-il des diffrences lies au genre lintrieur ou entre les groupes?
Les partisans et les opposants ont-ils t identifis?
Quelles sont les relations entre les parties prenantes Mapping sous Xmind ?
Organisez-les selon les trois niveaux dimplication suivants :
o Directe : directement affects, y compris les bnficiaires principaux;
o Secondaire : indirectement affects;
o Acteurs Cl : activement impliqus dans les dcisions et la gestion du projet,
. ils apparaissent naturellement dans le mapping bulles
etc
trois dimensions

nizon copyleft
74
Les trois catgories de PP

les PP (parties prenantes ) :
incontournables (puissantes, lgitimes et
urgentes),
dormantes (puissantes mais ni
lgitimes ni urgentes), discrtionnaires
lgitime, (mais ni puissantes, ni urgentes)

nizon copyleft
75
Catgoriser 9 types de
stakholders
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Les clients ou communautes d intrts ,

Les fournisseurs ou maitre douvrage (ex : Vinci )
Socit civile : ONG, mdias, riverain du site
Social : salaris, syndicats, MEDEF UIMM, Medef, URSSAF, Agirc
Partenaires: groupement, syndicats, consortium, experts priv
Investisseurs Financiers : ISR, shareholders, banquiers, fonds de
pension
7. tat franais :souvent maitre duvre , ou en PPP Les autorits
de rgulation : Ex : normalisation, expert, Arcep, CSA,AFSSAPS,
DGAC SNIT
8. Institutionnels mondiaux: OCDE, G20, commission europenne,
FED, BCE qui dtiennent souvent le pouvoir suprme.
9. Les Experts rmunrs le plus souvent par le Maitre doeuvre
nizon copyleft
76
3. Apprciation de linfluence et du
pouvoir des parties prenantes
Pour chaque groupe dacteurs, valuer les points suivants :

pouvoir et statut (au point de vue politique, social et
conomique);
degr dorganisation; contrle des ressources stratgiques;
Processus dlaboration des dcisions, de manire formelle
ou informelle (par exemple,au palier gouvernemental ou des
structures traditionnelles);
Relations de pouvoir avec les autres parties prenantes;
dans un mapping ,importance dans la russite du projet, etc.
Linfluence que les parties prenantes ont sur le projet.
Elle peut tre exerce en contrlant directement le processus
dlaboration de la dcision et en facilitant ou gnant la mise en
oeuvre du projet.
Ce contrle peut rsulter du statut ou du pouvoir que dtient une
partie prenante ou provenir de relations informelles avec des
leaders dopinion.( exemple les verts avec Jos Bov )
nizon copyleft
77
. 4 Apprcier limplication (ou lintret)

des parties prenantes et des impacts
potentiels du projet sur ces intrts
Quelles sont les attentes des parties prenantes par
rapport au projet?
Quels sont, pour les parties prenantes, les bnfices
intressants?
Quelles ressources les parties prenantes sont-elles
disposes mobiliser?
Quels intrts des parties prenantes peuvent-ils entrer
en conflit avec les objectifs du projet ?
Cest la taille de la bulle dans le mapping not de un
cinq

nizon copyleft
78
5 Analyser la position de chaque

acteur par rapport au projet:
Dis moi qui tu frquentes je te dirai qui tu hais
Francis Blanche
Rpartir les diffrentes catgories. Cette catgorisation se fait partir

dentrevues auprs dun chantillon de collaborateurs ou simplement
de manire intuitive. Les cinq catgories sont les suivantes :
K les attentistes OU NEUTRES : nont pas encore davis;

J les adhrents : sont favorables la dmarche, mais ne sont pas
encore engags dans laction;
H les dsabuss et sceptiques : restent en retrait; souvent

danciens moteurs aujourdhui dus;
I les moteurs : intresss, impliqus;

L les opposants : mettent tout en oeuvre pour faire chouer la
dmarche.

nizon copyleft
79
1 Templates of stakholders xls

Influence des parties prenantes du projet
Leur rles (RASCI Matrice )
comportement Influence/ intrt
comportement attentes des parties
enjeux de rsistance
Messages d approche des parties
Typologie communication
Frquence, Engagement, Commentaires
Histoire
Responsible
Accountable
Supports
Consulted
Informed
Feuille de calcul
nizon copyleft
80
Grouper les acteurs leurs attentes

nizon copyleft
81
Excuter une cartographie ; Exemple

Mapping importance/influence
Mapping Pouvoir/Influence - 15 acteurs cls
aroport NDDL
12
AYRAULT
11
CONSEIL D ETAT
10
9
PARTI SOCIALISTE
Influence
8
EUROPE
7
6
COMMISION DU SNIT
AGO
4
VINCI
3
2
ACIPA
CEDPA
0
0
10
11
12
GREEN PEACE
Pouvoir

nizon copyleft
http://astuces.jeanviet.info/bureautique/excel-2007-realiser-ungraphique-a-bulles-en-toute-simplicite.htm
82
ANALYSE LES CHAMPS DE FORCES

DES PARTIES PRENANTES
tablir la vision ou lobjectif, cest--dire le rsultat que lon veut

atteindre. Au besoin, on pourra subdiviser lobjectif en sous-objectifs
ou tapes.
Identifier explicitement toutes les personnes et organisations,
internes et externes qui ont un intrt envers le succs ou lchec
dune dcision, dun projet, ou dun programme. Il est important de
bien identifier lensemble des parties prenantes; il peut suffire dun
seul individu convaincu pour faire chouer un projet.
Classer les parties prenantes en incluant celles :
qui ont le pouvoir de dcision finale sur le projet ou peuvent le
bloquer (acteurs cls)
qui seront touches par les rsultats du projet. Celles-ci sont souvent
subdivises en parties prenantes primaires, qui sont directement
touches, et secondaires, qui sont des intermdiaires
ou des parties indirectement affectes; qui y ont un intrt, sans tre
touches directement.

nizon copyleft
83
Dterminer lintrt ou leffet de lenjeu

sur les parties prenantes identifies
Cest--dire ce quelles ont perdre ou gagner la

rsolution du conflit ou la russite du changement (argent,
emploi, augmentation ou diminution de la valeur des
proprits, notorit, pouvoir, qualit de vie, respect des
valeurs, etc.) et les catgoriser sur une chelle (par exemple :
positif, neutre, ngatif).
tablir leur position, pour ou contre lenjeu et
limportance ou lintensit quelles y accordent.
La position sera gnralement concordante avec leffet de
lenjeu sur la partie prenante. Cependant, cela nest pas
toujours le cas : des intervenants qui semblent peu touchs
seront trs opposs; dautres seront neutres alors que limpact
sur eux semble important.
Comprendre ces contradictions amne souvent identifier des
effets imprvus ou ngligs.
La position sera gnralement catgorise sur une chelle de
1 10 allant
dune trs forte opposition un trs fort soutien.
nizon copyleft
84
Laquelle des parties prdomine?

Les OPPOSANTS
IMPLICATION +
considration
Besoin de
reconnaissance
MANIPLUATION ?
Les Dsabuss
sceptiques
Les MOTEURS Facilitants
Zone
d'instabilit
Les Attentistes
Implication IDRAC NANTES M2 MOE marcel

nizon copyleft
INTERET
Recherche
Mthodique
Les Adhrents
85
6. Mettre en place un plan

dactions de communication
transformer un maximum de
personnes en moteurs
Orient vers les attentistes afin de les convaincre de lintrt de la dmarche en

leur expliquant les enjeux pour lorganisation et le personnel;
inciter les adhrents se transformer en moteurs, par exemple en les faisant
participer des groupes de travail, un systme de suggestions, en pratiquant des
autocontrles.
Des adhrents nomms correspondants ou auditeurs qualit se retrouveront plus
engags;
valoriser la contribution des moteurs fragiles en qute de reconnaissance pour les
empcher de basculer vers les dsabuss ;
donner des preuves concrtes aux dsabuss et aux sceptiques. Sils
reprsentent une majorit du personnel, mieux vaut sengager dans des actions
pilotes simples ( forte chance de succs) et faire
prsenter les rsultats par les moteurs qui y ont contribu. Ils seront ainsi valoriss.
Ne perdez ni temps, ni nergie avec les opposants qui auront beaucoup de mal
changer de statut . IDRAC NANTES M2 MOE marcel
nizon copyleft
86
10 QUESTIONS CLES pour

chaque acteur
1. Quel intrt financier ou affectif ont-ils dans le rsultat de votre travail? Est-il
positif ou ngatif?
2. Qu'est-ce qui les motive le plus?
3. Quelles sont les informations qu'ils veulent de vous?
4. Comment veulent-ils recevoir des informations auprs de vous? Quelle est la
meilleure faon de communiquer votre message quelle frquence ?
5. Quelle est leur opinion actuelle de votre travail? Est-il fond sur une bonne
information?
6. Qui influence leurs opinions en gnral, et qui influe sur leur opinion de vous?
certains de ces influenceurs vont devenir des acteurs importants dans leur
propre zone gographique ?
7. Si elles ne sont pas susceptibles d'tre positifs, ce qui va les engager autour
de soutenir votre projet?
8. Si vous ne pensez pas que vous serez en mesure de les gagner autour,
comment allez-vous grer leur opposition?
9. Qui d'autre pourrait tre influence par leurs opinions? Ces gens deviennent
des acteurs part entire?
87
nizon copyleft
Templates AND INDICATORS

OF POWER
Sources of power
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Within organisations
hierarchy (formal p.)
influence (informal p.)
control of strategic resources
possession of knowledge &
skills
control of the environment
involvement in strategy
implementation
Within organisations
status
claim on resources
representation
symbols
o
o
o
For external stakeholders

control of strategic resources
involvement in strategy
implementation
possession of knowledge
(skills)
internal links
Indicators of power
o
o
o
o
o
For external stakeholders

status
resource dependence
negotiation arrangements
symbols
88
Seq 3 Analyser les vhicules

relationnels dans une carte
Le vhicule relationnel est constitu de ce
que lacteur met disposition pour
atteindre la cible :
Du temps,
Des ressources matrielles,
Des ressources humaines,
De laffect (liens forts )
nizon copyleft
89
Dmarche relationnelle
en 3 tapes
1re tape Construction des relations
MONO OU BILATERALE
2me tape Crer un avantage comptitif
bas sur cette relation
3me tape Dveloppement et entretien
des rseaux de coopration ayant de la
valeur en utilisant les liens de Milgram ou
les rseaux sociaux.
nizon copyleft
90
Typologies de relations entre

les acteurs
Une relation est un ensemble de liens dont au moins un
a une frquence dactivation rgulire
Etudier Lensemble des liens constituant la force de la
relation
La force Du lien cest sa capacit de rsistance aux
lments extrieurs
Un petit dessin vaut mieux quun grand -> Mapping
Relation fonctionnent en interaction en suivant des
processus qui constituent la dynamique de la relation
Les liens peuvent tre de toutes les natures possibles
conomiques, psychologiques, sociologiques
juridique ...etc
nizon copyleft
91
Typologie des relations

La relation de communaute est une relation qui repose sur laffect
et la proximite cognitive (valeurs, croyances..etc), la distance
gographique. (Les Fte de famille, vide grenier, sport avec des
collgues (acteur marchand) ...etc )
conflictuelle opposant:rejet,
Liaisons tnues entre acteurs Des rles non partags
Pas de reconnaissance mutuelle Deux acteurs centraux
Consensuelle alli :
Liaison troite entre acteurs, chaque rle est clairement dfini, les
acteurs se reconnaissent
Autre type de relations:
solidaire, dominant, indiffrent,

nizon copyleft
92
Visualiser les interactions

Les interactions formelles, comme les
rencontres, les sessions dinformation ou les
consultations publiques .
Les interactions informelles, comme les
appels tlphoniques, les courriels, ou les visites
sur les sites de lentreprise ou dans les
communauts touches
Les campagnes, qui consistent en des
regroupements de plusieurs consultations, soit
formelles ou informelles, partageant des
objectifs communs
93
nizon copyleft
Les outils de cartographie
Exemple : XMIND

nizon copyleft
94
VEHICULES RELATIONNELS METHODE
Vous devez crer des diagrammes Relation entre les parties prenantes pour montrer
les relations entre les units organisationnelles ou le projet et les keys stakeholders.
Vous ne modlisez pas des parties prenantes individuelles, mais uniquement les
groupes (catgories ) auxquels elles appartiennent.
Attention, une partie prenante peut nappartenir aucune (lectron libre ) ou
plusieurs catgories.
Procdure
Placez une unit organisationnelle ou le nom du projet dans le diagramme au centre.
Placez autant de catgories Partie prenante qu'il doit en tre affich dans la vue.
(maximum 15 pour des problme de lsibilit
Classez les catgories Partie prenante en sous-types uniquement si ncessaire.
Reprsentez une ligne Relations entre les parties prenantes entre l'unit
organisationnelle et une catgorie Partie prenante. Il est ncessaire de nommer la
ligne Relations entre les parties prenantes et dafficher un icne ou marqueur.
Etat des relations, la couleur prcise bonne ou conflictuelle . Cette proprit peut
prendre les valeurs "Excellent", "Correct", "Passable", "Mdiocre" ou conflictuelle
intime distantes . Voir l'exemple en anglais diapos suivante .bonne
nizon copyleft
95
Mapping des Vhicules

relationnels bon ou mauvais
De la qualit des relations tablies avec ces acteurs
dpendra la capacit de la firme assurer son
dveloppement sur le long terme.
L'objet de cette contribution est donc double. Il s'agit,
d'une part, de montrer la ncessit de tenir compte des
attentes exprimes par les parties prenantes, en
particulier dans le domaine cologique et social.
Il s'agit, d'autre part, de dmontrer le rle de la
dmarche relationnelle dans la russite d'une stratgie
durable en utilisant la notion des liens et du paradoxe de
MILGRAM vus ci dessus .
nizon copyleft
96
Donaldson et Preston catgories de Stakeholders
Liens & Mapping de Stakeholders

selon Donaldson & Preston (1995).

nizon copyleft
97
Prciser les typologies de relation

dans x mind pour 15 acteurs
https://app.groupmap.com/maps/2084/#group-map

nizon copyleft
98
Les dclencheurs dactivit dinfluences et de manipulation

concurrents
propritaires
Tutelle
Communaut
Financeurs
Entreprise
tat
Syndicats
Groupe
activistes
Associations
consommateurs
En sytmique ,notre
Clients entreprise effectue
des interactions
Fournisseurs
avec dautres organismes
99
nizon copyleft quil convient didentifier.
Syndicats
pro
Cartographie relationnelle
et sous groupes Xmind

nizon copyleft
100
Le cube de A.B CARROLL (1979)

Lgende :
R = responsabilits
R1 : responsabilit conomique,
R2 : responsabilit juridique,
R3 : responsabilit thique,
R4 : responsabilit discrtionnaire
D = domaines de responsabilit
D1 : consumrisme,
D2 : environnement
D3 : discrimination,
D4 : scurit des produits,
D5 : scurit du travail,
D6 : actionnaires
S = 4 stratgies
S1 : ractives,
S2 : dfensives,
S3 : accommodation,
S4 : proactive.
200 outils de mapping pour

analyser les rseaux dinfluences
Lequel choisir ? XIMND MAC ET PC GRATUIT le
meilleur ce jour
FREEMIND MAC ET PC gratuit
-> Pajek (aussi sur mac et unix) gratuit et puissant,
->Tetralogie
PC, Mac OS, X & Stations de travail outil

collaboratif vers de nouvelles connaissances stratgiques
jusque l inexploites comme: l'identit des acteurs, leur
notorit, leurs relations, leurs lieux d'action, leur mobilit,
l'mergence et l'volution des sujets et des concepts, la
terminologie, les domaines porteurs, que lire et quoi publier,
avec qui collaborer.
->source :http://www.informationtamers.com/WikIT/index.php?
title=Main_Page
nizon copyleft
102
MAPPING STAKEHOLDER
ANALYSYS SMART DRAW

nizon copyleft
103
Stakeholders circle

nizon copyleft
104
Seq 4 Comment grer les

risques ?
Identification des menaces et dangers potentiels
par thmes
mise en place des processus de suivi des
risques
analyse des solutions pour garantir la continuit
du projet ou des activits
actions prventives, actions correctives, plans
d'urgence
procdure de gestion de crise
gestion de l'assurance, du financement et des
105
clauses de ddits nizon copyleft
5 : Dessinez La matrice de
risque & dactions
Cockpit du risque GEVER
Etendue des dommages (ED)

trs importante
(4)
Etendue des dommages (ED)
faible
(1)
substantielle
(2)
importante
(3)
trs importante
(4)
Evaluation du risque priode actuelle
Evaluation du risque priode prcde
'presque'
certaine
(5)
Probabilit de survenance (P)
trs
importante
(4)
importante
(3)
13
13
14
11
11
12
modre
(2)
10
12
improbable
(1)
106
Matrice de conflits et des

partenariats entre parties prenantes

nizon copyleft
107
Section 4 Les prconisations le plan de com
ACTIONS POUR PRENNISER

LES RELATIONS AVEC LES
PARTIES PRENANTES
nizon copyleft
108
AGIR le plan daction
LE
PROJET

nizon copyleft
109
Accompagnement durable
Dcisions rationalises
Cration et prennisation des relations

entre les parties prenantes impliques
Stratgie principalement ractive
Processus de management formaliss
Formalisation des objectifs importants

Processus oprationnels et fonctionnels en voie de formalisation
Validation dindicateurs
valuation sommaire
Recherche dalliances
Identit collective souhaite
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110
Les actions de communications

Vhiculer et rassurer
Faire connatre le positionnement du projet, ses choix stratgiques

- Faire connatre la richesse de ses champs de comptence, de ses
offres , de son impact conomique
- Faire connatre ses atouts spcifiques pour se diffrencier
- Vhiculer une image claire
- Amliorer la notorit
- Comment Rassurer tout l'environnement : clients, partenaires,
financiers, prescripteurs , locaux, cologistes, touristes
- Renforcer la relation avec les rseaux par l'information
- Mettre en cohrence les messages vhiculs, l'image et les attentes
de chacune de ses cibles
Exemples : Mise en place d'une newsletter, Organisation
d'vnements de relations publiques ou manifestation(cocktail,
vnement culturel, refonte du site web Gestion des relations avec
les mdias , les rseaux sociaux, publication de vidos sur you tube
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111
la matrice DES ACTIONS

en fonction de pouvoir/intrt
Intrt
Faible
Elev
Faible
Effort
minimal
A garder
informs
Elev
A garder
satisfaits
Acteurs cls
Pouvoir
112
Carte dactions en com

automatique et partage
https://app.groupmap.com/maps/3021/

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113
Stratgie daction & de participation

des parties prenantes

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114
Quels sont les moyens d'action

des contre-pouvoirs ?
Les salaris utilisent comme moyens daction la grve totale ou partielle,

linformation vers la presse, lattaque en justice ...
Les consommateurs peuvent boycotter les produits, mener des actions en justice ...
Les actionnaires peuvent vendre les actions, rvoquer les dirigeants, utiliser leur
droit de veto lors des votes en AG ...
Les associations et les ONG peuvent informer les populations locales clientes,
alerter l'opinion internationale, diffuser les rsultats d'enqutes dans la presse ...
L'tat peut modifier la rglementation, rprimer, modifier la fiscalit ...
Les fournisseurs peuvent modifier les prix, ne plus proposer les produits
demands ..

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115
Plan de com la logistique

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116
Signaux faibles et canaux

privilgis
il est bon de reprer les interlocuteurs clefs,
leurs canaux dexpression privilgis ainsi que
les signaux faibles.
modliser les consquences des actions et
laborer des critres afin de comparer entreelles les diffrentes actions.
Les analyses de sensibilite
On pourra ventuellement rduire l'incertitude en
redfinissant le projet, par exemple en
changeant son chelle, en modifiant les
NANTES M2 MOE
marcel
proportions desIDRAC
diffrents
facteurs
117
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Recenser les pistes de messages

de communication aux PP
Extraire la ligne dintrt commune est un exercice
extrmement enrichissant pour trouver le point de
convergence de vos parties prenantes.
Monter un projet de communication croise qui respecte
cette ligne dintrts communs vous permettra de mieux
connaitre vos stakeholders, de les impliquer
concrtement et de crer une valeur nouvelle dont
chacun pourra tirer profit.
Ce projet offrira surtout lopportunit de crer
lexprience fondatrice dun travail en commun

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118
Communiquer via vos Keys

stakeholders
Communiquer via les canaux de
communications privilgis de vos
partenaires cls : site web, newsletters,
informations internes.
Mdias : annonceurs
Privs ayant un panel de clients intressants
(qualit quantit) : FAI, Banques,etc..
Publics via les supports de communication
Print et numrique fonction des gnrations .
Outil d'action et communication

des parties prenantes :
Il s'agit de distinguer les Supports en fonction des parties
prenantes:
Opinion publique, financeurs, mdias, associations,

O.N.G., gouvernement, collectivits territoriales, etc.
communiqu de presse, dossier documentaire
Mailing, diaporama, entretien direct, runion publique
portail collaboratif ou blog
enqute questionnaire en ligne, exposition de maquettes
vido sur YouTube, site Internet sur le projet
forum de discussion
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120
NTIC : activateurs du Buzz

Haut-dbit : intgration des dispositifs rich-media et interactifs aux
campagnes online.
Optimiser des partenariats FAI pour stimuler votre
communication !
Evolution des usages de consommation de mdia : Internet, mdia
relationnel par excellence, par rapport aux autres mdia (et en
particulier la tlvision), favorise la diffusion de messages par
bouche oreille.
Crer un portail de-commerce, investir sur son site internet
officiel et lenrichir (cest votre mdia le plus puissant en
termes de communication !) + contrle de linformation
rputationnelle
Le phnomne blog, principale manifestation de la mtamorphose
du consommateur en consomateur / influenceur.
Crer un blog sur votre projet et tudier les changes !
Stratgies de communication
vnementielles par le Buzz
Buzz de contenu : crer un contenu choc , drle,
original, qui apporte un contenu nouveau
Rle de lEntertainment mis en uvre pour tre associer
lexprience de consommation.
Buzz de mcanique : viralisation gnrant le Buzz via
un systme de parrainage.
Utilisation de certains parrains en tant que vecteur de
communication.
Buzz dinfluence : infiltration des relais dopinions
(blogs, leaders) afin de faire natre et damplifier le
bouche oreille.
Mdias spcialiss, personnalits publiques, rfrences
twitter etc
Oui mais comment ?

I. Teasing :
Diffusion de certaines informations, gnratrices de rumeurs que
lon cherche dcrypter.
Faire en sorte que les Alphas changent entre eux (les
impliquer) et que les abeilles jouent leur rle de haut parleur .
II. Reveal :
Mise en lumire de campagne physique : affiche, plan
mdia en essayant de dvoiler le projet de manire
spectaculaire (rle de la premire annonce et de la confrence
de presse) : inauguration (Sunday start BNPM)
III. Saga / dclinaisons :

faire des rappels, coupler des activations partenariales, des
relais maintenir le bourdonnement (exemple de la
communication 118-218 avec la dclinaison du
Toutouyoutour)
Guerilla Marketing vnementiel : oprations de
communication mitraillette 360 : jeux, concours, prix
Dveloppement du capital marque sur

ce projet auprs de la collectivit
territoriale et des contradicteurs
sur
la

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124
Inventaire dimage e -rputation

Proposs
planning
ou contradicteur

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125
Noter la pertinence de chaque

vnements projeter

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126
Regitre des Plaintes et

rclamations
La Gestion des plaintes et des rclamations
fournit les outils ncessaires pour permettre la
gestion et le suivi de toutes les questions des
parties prenantes (les plaintes et les
rclamations des membres de la communaut)
en conformit avec les bonnes pratiques et dans
le cadre dun processus formel, notamment : la
rception et lenregistrement, lexamen et
lenqute, llaboration doptions de rsolution, la
rponse, la fermeture, le suivi et lvaluation.
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127
Exercice Cas de crise

sur laroport de notre dame
des
landes
Etablir la liste des acteurs sous Excel,
Leur rles
Leur influence
Leur position (pour ou contre )
Le mapping relationnel des liens fort ou faible rciproque ou non
la matrice de risques
Le type de communication souhait
La frquence de cette communication
http://www.youtube.com/v/BHVWHv2jVGk?fs=1&hl=en_US
Lespour :http://aeroport-grandouest.fr/
Les contres http://acipa.free.fr/
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128
Le projet d'aroport du grand-ouest (AGO),

dit aroport de Notre-Dame-des-Landes
Le 30 dcembre 2010, lEtat a sign avec Vinci (CA 36 millards d ) le

contrat de concession pour le futur aroport international du Grand
Ouest de 500 millions deuros Mais un engagement de 4 milliards
avec les infrastructures
Prvu pour tre mis en service en 2017 Notre-Dame-des-Landes,
prs de Nantes en Loire-Atlantique,
Les opposants ( ACIPA, ADECA, Confdration Paysanne, CDPA)
au projet d'aroport du grand-ouest (AGO), dit aroport de NotreDame-des-Landes, Un accord a t sign mardi 8 mai 2012 entre une
dlgation du PS de Loire-Atlantique et des paysans
Aprs votre analyse vous devrez prciser les actions mener

et sur quels stakesholders VIDEO :
http://www.youtube.com/watch?v=11ktvcW8LVY
https://www.facebook.com/nddlnewsgameCe
http://www.nddl-newsgame.fr?lrRef=yn41J

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129
Lorigine de la contre-offensive
des contres
A lissue de 28 jours de grve de la faim, de Michel Tarin,
64 ans agriculteur retrait et pilote davion en 2011
un accord a t trouv mardi 8 mai. Il tait temps : NotreDame-des-Landes ne se fera pas ! C'est le point de vue
de Pascal Durand le secrtaire d'EELV
Ne pas tre expulsables tant que les procdures
juridiques engages ce jour au Conseil d'Etat, la Cour
de Cassation et au Conseil Constitutionnelet vers leurope
ne sont pas puises . L'accord Ayraut acte de
facto du moins la suspension, des travaux de

cet aroport
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130
Les contre :
Les Influenceurs d'EELV. Mais La cration de cet aroport fait partie

des promesses de campagne de Franois Hollande.
Le Modem et les milieux d'extrme gauche
ACIPA , Association Citoyenne Intercommunale des Populations
concernes par le projet d'Aroport de Notre Dame des Landes
Association luttant contre la cration d'un autre aroport Nantes (Loire
Atlantique) Sur les communes de Notre Dame des Landes, Grandchamp
des Fontaines, Vigneux de Bretagne et Treillires quoi engage une action
avec QPC auprs du Conseil constitutionnel.
Les contres : Les exploitants agricoles expropris la menace 2 000 ha

de terres agricoles bocagres la ZAD ils plaident pour un prjudice moral
http://www.dailymotion.com/video/xjmnks_debat-sur-l-aeroport-notre-damedes-landes-nantes_news
Destruction dun bocage entier miraculeusement prserv, expropriations
de terres agricoles, extorsion de largent public, propagande mensongre,
rpression froce des opposants : les promoteurs de laroport, Ayrault et
Vinci en tte, ne reculent devant rien pour imposer ce projet pharaonique et
destructeur.
disent ils

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131
Les contre : Un aroport

sans infrastructure cest
possible ?
Le plus grand aroport du monde sans aucune

infrastructures a existe !
La mgalomanie des politiciens
Le pouvoir et linfluence des multinationales de BTP
http://www.agoravox.tv/actualites/societe/article/letarmac-est-dans-le-pre-le-41500
Laroport de Mirabel inutilis rebaptis Pierre Elliot
Trudeau homme politique son promoteur
Un tmoignage charge qui donne la chair de poule
http://www.youtube.com/watch?v=Lw6f_NpKBmc
Chez nous aussi cest possible car les 2,5 milliards

dinfrastructures du SNIT ne sont pas assurs
132
Le plan de com des contres

Cest quoi ctarmac ?
Allant de la confrontation, en passant par
lvitement, jusqu la formalisation de
processus conjoints de dcision , et
parfois la nomination dun mdiateur.

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133
Les contres :Budget initial 2

milliards 4 ans de retard

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134
Les pour un gros

budget com
VINCI & la CCI 44
Un projet initial de 560 millions deuros respectant toutes
les normes environnementales avec la cl 4 000 ETP
(quivalent temps plein sur sept ans) puis le transfert des
630 emplois de Bouguenais
Le projet film YouTube :http://

www.youtube.com/watch?v=mz11Emf_fzA
Les collectivits locales concernes : mairie de Nantes, conseil gnral
de Loire-Atlantique et conseil rgional des Pays de la Loire. La
prfecture de Loire-Atlantique (enqutes publiques)
http://fr.slideshare.net/OliwilO/autour-de-notre-damedeslandes
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135
Conclusion
En caractrisant la collaboration sous toutes ses facettes
organisationnelle, relationnelle et stratgique nous participons
une meilleure dfinition par les managers de leurs comportements
et ainsi une meilleure prise de dcision des actions entreprendre
prioritairement avec les PP.
En proposant le cadre danalyse des opportunits de collaboration,
nous dveloppons, destination des managers, un outil daide la
slection des parties prenantes les plus mme de collaborer de
faon pertinente avec leur entreprise.
Cet outil peut tre utilis de manire prospective par l'entreprise , il
permet dalimenter la mthode des scnarii propose par Michel
GODET.

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136
2 Exercice ferme dolienne

cadix : Instructions
Lire le document word de 25 pages en pdf et ses annexes
1 Etablir un mur virtuel de brainstroming en ligne sur le net (padlet)
Assigner chacun une tache dans une colonne et utiliser la fonction
Excel donne validation qui permet de saisir des choix prdfinis en
liste dans longlet lis qui suit
Le leader dfini et assigne chaque membre de son quipe une
tache: exemple 1 le rle de chaque stakeholder, 2 les pouvoirs 3 les
influences 4 sa position pour contre ou neutre, le style de com & l a
frquence suivant les 4 choix de la matrice avec des codes couleurs
diffrents, la matrice de risque etc,,,
La matrice de risques sous Excel est ltape immanquable , il faut
alimenter tous les risques possibles , le % de probabilit et le degr
de risques
Troisime tape le mapping des pp sous Excel
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137

Stakeholders m2 Marcel Nizon 2014 v9

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IDRAC NANTES M2 MOE marcel

Quelques succs retenir :

Les mdias pouvoir de

les services de la DCRI grce un

Internet et les rseaux sociaux

hirarchiques structurels et des processus

citoyenne face des mesures et des dcisions prises

Exemple la dfaite de Jean Sarkozy la prsidence du

Objectif : Apprhender les composants

les niveaux d'organisation,

les boucles logiques et leur dynamique, etc.

Quelques diffrences avec une analytique de base ?

- Sintresse au vers quoi

- Prvoit les comportements

- Recherche les acteurs influents

- Agit sur les relations

IDRAC NANTES M2 MOE marcel

Contexte actuel aujourdhui

LExprience du lien faible

Chaque individu de ces groupes de dpart reoit un dossier

Les rseaux dinfluence

Thorie historique des 6 degrs de sparation

Notion de Stakeholders revue de littrature

Origines de la notion Stakeholders

Lapproche stakeholders prend

2. Notion de Stakeholders les thoriciens

1963 : apparition du terme

2. Notion de Stakeholders les thoriciens

Rhenman et Stymne (1965)

Trois visions se superposent