LE MARKETING BANCAIRE ET LES

STRATEGIES FINANCIERES

Introduction

Depuis les annes 80, le domaine bancaire a connu de profonds

bouleversements, sans doute plus remarquable que ceux de tout autre secteur :
drgulation, concurrence accrue mais aussi modification des activits et des cots
dexploitation face une clientle plus exigeante, mieux forme et informe.

Le nouveau contexte concurrentiel a visiblement stimul le renouvellement de

la conception du mtier de banquier, ses pratiques et son image.
Au cours de ces dernires annes, le marketing des services, longtemps la recherche
de lgitimit acadmique, a trouv une reconnaissance claire de ses spcificits. Le
marketing bancaire, composante du domaine des services, retire de cette volution un
renforcement prometteur.

Tout dabord sera prsent le marketing bancaire travers son volution, le

comportement des consommateurs et les diffrents outils marketing puis les stratgies
des banques avec la concurrence, leurs stratgies et leurs avantages concurrentiels et
les dfis stratgiques pour le futur.
I - Le marketing bancaire

A Lvolution de lactivit bancaire

1) La banalisation du marketing bancaire

Depuis plus de vingt ans, en France, linstar des Etats-Unis, les organismes
financiers ont manifest un engouement nouveau pour les concepts de management et,
notamment, un intrt accru envers laspect marketing de leur gestion. Le marketing
spcifique de la banque a d sortir de sa rserve pour sapparenter de plus en plus au
marketing de droit commun , cest--dire fond sur une pleine exploitation de tous
ses outils et sur une approche diffrencie.
Toute lvolution tendant vers une dbancarisation progressive des circuits
de largent, avec les progrs du marketing qui lont accompagne, peut tre analyse
en trois tapes ou ages de la banque franaise.
Chacune de ses tapes correspond au progrs du marketing des services en trois
phases : marketing rampant , fuite en avant du marketing et marketing
debout ou adulte.

a L ge de la croissance et du marketing rampant

Le premier ge correspond la priode antrieure aux rformes de 1966.

- La concurrence accrue entre les banques, ne, en France, des rformes de
1966 et de 1984, a renforc le rle accord lactivit de vente, puis permis au
marketing de prouver sa ncessit.
La priode antrieur 1966 prcde la fois la libralisation de lactivit et
lapparition vritable du marketing dans la banque.

- Parmi les diffrents volets du marketing, non encore introduit dans la banque,
seule la politique de communication semble dune utilisation possible mais dune
utilit encore mal perue. Toute politique de produit fonde sur la diversification ou
linnovation est impossible concevoir ; la politique de distribution est soumise au
Conseil national du crdit (CNC) et celle de prix est passible de poursuites devant la
Commission de contrle des banques (CCB).
 - La banque de cette poque une clientle limite et o la possession dun
compte en banque empreinte dune forte connotation sociale. Si la banque tente alors
dutiliser la communication, cest essentiellement pour renforcer cette image distante.
Mais une volution importante samorce. La place de la monnaie bancaire saccrot, la
bancarisation est en marche, sous linfluence de la croissance conomique, de la
hausse du niveau de vie, aura un impact important sur lactivit bancaire.

Il semble donc tout fait lgitime que ce soit au milieu des annes 60 que la banque
sintresse lextension du marketing.

b Lge de la libert largie et de la fuite en avant du marketing

Le deuxime priode stend de 1966 jusquaux premires mesures de

drglementation de 1984.
- A partir du milieu des annes 60, les banques dveloppent progressivement
leurs actions marketing. Leur dmarche obit la fois un phnomne de mode et
un besoin rel.

- Dans tous les secteurs, la concurrence accrue incite les industriels et les
distributeurs sintresser aux attentes de leur clientle potentielle.
Lvolution conomique et sociale conduit la bancarisation pour tous et fait entrer le
service public bancaire dans lunivers des droits fondamentaux du consommateur
et du citoyen. Au-del des attentes de la clientle, apparaissent les exigences du
citoyen.
Lurgence dun effort marketing important apparat trs vite.

- La libralisation des conditions de banques et louverture massive de

nouveaux guichets font paratre la banque plus proche aux yeux du public.
Cette volution traduit une modification du comportement bancaire du public. Dune
part, les nouveaux bancariss sont de moins en moins fortuns, et, dautre part, les
sommes laisses sur les comptes vue ont tendance dcrotre du fait de lexistence
de nouvelles formes de placement (ex : pargne logement, rentabilit et liquidit
attractives).
La relation avec la banque est perue par ces nouveaux clients comme le fruit dune
obligation, issue de la mensualisation des salaires, et non comme dun choix dlibr.
La vritable nature de cette relation est maladroitement rvle, quelques annes plus
tard, en 1973, par la campagne publicitaire de la Banque Nationale de Paris (BNP) :
Votre argent mintresse .

- Le processus de bancarisation montaire connat une croissance

spectaculaire : de 1966 1975, le nombre de guichets et le nombre de comptes vue
doublent. Chaque client bancaire utilise davantage de chques : 25,2 chques par
compte et par an en 1967, 50,2 en 1975. Cette importante croissance peut apparatre
comme le fruit des politiques marketing de produit et de distribution dont le cot et
les rsultats vont largement affecter la rentabilit des banques.

c) Lge de la banque- entreprise et du marketing adulte

Il sagit du dbut de la maturit, amenant alors un troisime ge de la banque.

- Ds 1984 apparaissent les bases dune nouvelle organisation de la banque.
Mais les consommateurs commencent considrer avec quelque irritation la volont
des banques de rendre payants les services gratuits grce auxquels elles ont, une
poque, attir leur clientle.

- 1984 sera, en matire de cartes bancaires, une anne charnire dans

lorganisation de loffre bancaire jusque-l peu concentre. Mais le 31 juillet 1984
naissance du groupement des cartes bancaires dites CB et la standardisation de
loffre bancaire qui propose un service exceptionnel et encore ingal tout porteur
de carte CB : une utilisation possible dans tous les DAB et auprs de tous les
commerants en France.

2) Une adaptation ncessaire

Lessor des nouvelles technologies ont incit les banques manifester leur intrt
pour les besoins de lconomie, en volution rapide ; par ladaptation et linnovation.
Tous les domaines bancaires ont connu des changements profonds en ce qui concerne
tant les services courants (dpts, crdits et moyens de paiements) que ceux qui
appartiennent aux activits spcialises (marchs financiers, ingnierie financire et
financement internationaux).

a) De nouvelles offres dintermdiation bancaire

Les entreprises, principaux emprunteurs, ont recours, grce aux mesures de

drglementation, des financements directs, non bancaires : actions et billets (
partir de 1986).
Dans le mme temps (de 1978 1989), la clientle des banques, pour lactivit de
crdit, sest dplace : la part des entreprises sous forme de socits a diminu au
profit des particuliers et des entrepreneurs individuels. Ces deux dernires catgorie,
longtemps ngliges du fait de lencadrement du crdit notamment, peuvent
dsormais tre mieux satisfaites. En revanche, les plus grandes entreprises optent plus
frquemment pour le financement direct.

b Une nouvelle intermdiation financire

- A loppos de lintermdiation bancaire, lintermdiation financire est

rmunre par une commission pour des prestations de services telles que la mise en
relation dinvestisseurs et demprunteurs. A partir de 1985, avec la libralisation des
conditions daccs, les marchs financiers ont connu, en France, une progression
spectaculaire.

- Les principaux tablissements bancaires ont d rviser leurs offres de

produits ainsi que leurs mtiers et organisation.
A partir de supports traditionnels tels que les actions et les obligations, les produits
nouveaux se sont multiplis (Fond commun de placement) ainsi que les structures
nouvelles (organismes de placement collectif en valeurs mobilires).

- Les banques ont ainsi t amenes redfinir leurs mtiers :

 la fonction de placement progresse, de la gestion de portefeuille la
gestion de patrimoine
la fonction de ngociation a t intgre par la prise de
participations dans les socits de bourse
la fonction de couverture de risques sest dveloppe

c Une nouvelle gestion des moyens de paiements

La gestion des moyens de paiement, dfinie par la loi bancaire de 1984 comme lune
des trois oprations rserves aux banques et certains tablissements de crdit,
comprend :
lexcution des ordres de paiements de la clientle
les transferts dinstruments entre tablissement
et les tenues de comptes lies ces oprations.

B) Le comportement du consommateur bancaire

1/ Le comportement en matire de services

Dans tout processus de dcision du consommateur, on peut distinguer les phases

pralables lachat, celle de lachat proprement dit et les phases post achat.
De nombreux modles gnraux de comportement du consommateur ont t proposs.
On observe cinq phases distinctes dans la dcision dachat :

Reconnaissance dun besoin

Recherche dinformations

Evaluation des solutions

Dcision dachat

Evaluation postachat
Mais tous les types dachat nobissent pas ncessairement une logique aussi
complexe : certains achats sont impulsifs ou routiniers, dautres sont rflchis.
Par exemple, le choix dune banque est opr de faon trs diffrente par : le touriste
la recherche dun guichet de change pour ses devises lors dun sjour ltranger, le
client qui veut effectuer un retrait despce dans un DAB et le futur acqureur dun
logement en qute de financement.

a Les phases de prparation lachat

La reconnaissance du besoin
Elle est lie la perception dun cart entre un tat dsir et ltat actuel. Il ne sagit
pas dun cart absolu et objectif mais dun cart peru, ou la subjectivit tient un rle
important. Si lcart peru est faible, infrieur un certain seuil, le besoin nest pas
activ. Il faut donc que lcart soit significatif aux yeux du consommateur. Il peut
natre dun sentiment de pnurie ou de dsir nouveau.

La recherche dinformations
- La recherche interne : cest elle qui est dabord active, juste aprs la reconnaissance
du besoin. Cette recherche porte en fait sur la mmoire long terme dans laquelle le
consommateur tend rpertorier toutes les informations pertinentes pour le sujet
trait. Pour un premier achat, le manque dexprience limite la possession de
connaissances prcises. Pour les achats frquents, la pertinence des informations
dtenues dpend de la frquence dachat, donc de lintervalle entre les achats. De
mme, la satisfaction procure par les achats antrieurs peut influencer la confiance
dans les connaissances dj acquises.

- La recherche externe : Elle est appele la recherche pralable lachat. La premire

motivation est le dsir deffectuer les meilleurs choix de consommation. Cest une
recherche souvent trs limite. Pour les achats complexes, la recherche est
importante : elle porte sur un grand nombre dattributs du produit, utilise de
nombreuses sources externes dinformations et mobilise beaucoup de temps.

Phase Information souhaite Moyens dinformation

Reconnaissance du besoin
Recherche dinformations
Evaluation des solutions
Dcision dachat
Evaluation postachat
Information comparative,
dmonstrative, mise en alerte
Information adopte, dtaille,
pertinente
Information comparative
Information contractuelle
Information continue
Promotion, publicit, bouche
oreille, marketing direct
Publicit, promotion, dpliants,
communication personnelle
Publicit, bouche oreille,
marketing direct
Communication personnelle
Publicit dans les mdias de
masse

Lvaluation des solutions pralable lachat

Quatre problmes peuvent apparatre :
la dfinition des critres de choix, parmi les trs nombreux critres possibles,
le consommateur nen retient que quelques-uns.
la slection des solutions possibles, la prslection des offres conduit la
dfinition dun ensemble doffres entre lesquelles le consommateur oprera son
choix .
lestimation des alternatives, il sagit de juger les performances de chacune
des offres de lensemble voqu au regard de chaque critre. Par manque de temps,
dnergie et dinformations, le consommateur utilise souvent des raccourcis (prix bas
mauvaise qualit).
le choix dune rgle de dcision effectu dans une logique compensatoire ou
non, et seulement selon les attentes et les priorits du consommateur.

b Les spcificits caractristiques du comportement

Limportance du risque peru avant lachat

On peut dterminer cinq types de risque :
Risque financier : la possibilit de perte montaire si lachat naboutit pas ou
si le service ne procure pas un rsultat correct.
 Risque de performance : la possibilit que le service achet ne remplisse pas
la fonction pour laquelle il a t acquis
Risque physique : la possibilit, en cas de mauvais fonctionnement, dune
consquence physique pour lacheteur.
Risque social : la possibilit de perte de statut social du consommateur du
fait de lachat du service.
Risque psychologique : la possibilit quun achat affect lestime de soi du
consommateur.

La fidlit un fournisseur
Elle peut sexpliquer, non seulement par la satisfaction obtenue lors dexpriences
prcdentes mais aussi par le faible nombre doffres disponibles ou encore par
limportance des cots de changement de fournisseur.
La limitation du nombre doffres prises en considration par le consommateur tient
plusieurs raisons. Tout dabord, chaque fournisseur ne propose quun ventail de
possibilits de prestations, voire une seul. Pour obtenir un choix plus large, lacheteur
devra solliciter plusieurs fournisseurs. La limitation vient galement du petit nombre
de concurrents sur un mme march : une zone gographique dfinie ne peut
accueillir durablement un grand nombre de fournisseurs du mme type de prestation.

2) Les facteurs influenant le consommateur bancaire

a Les dimensions de la dcision dachat du client bancaire

Les dimensions de lacte dachat

Il existe diffrentes formes dachat :
-Lachat totalement programm, qui conduit dfinir lavance deux composantes
majeures de lacte : le type de produit et le lieu dachat, par exemple pour la
souscription dun type de placement dfini dans une banque choisie.
-Lachat partiellement programm, qui consiste dfinir la banque ou le service
souhait et choisir ensuite lautre composante : par exemple, le touriste qui veut
convertir ses devises peut choisir une banque au hasard de son itinraire, ou encore le
client qui souhaite effectuer un placement contacte sa banque et choisit avec son
interlocuteur le type de placement.

Les dimensions de la clientle bancaire

On peut reprer trois dimensions :

Dimension Contenu analys Rsultat

Segmentation et structuration de
Consommateur Type de besoin du client. loffre en rponses matrialises
des besoins
Mode de choix du point de vente Fidlisation des deux types de
Prospecteur et attachement prospecteur.
Amnagement des locaux,
Type de processus de dcision dfinition des taches du
Acheteur dachat personnel, information, dlais de
rponse

Le client-consommateur
Son comportement est analys selon ses besoins. Pour rpondre ses attentes, la
banque structure son offre de manire constituer des familles diffrencies de
produits et de services rpondant chacun des besoins des segments de clients-
consommateurs. Loffre nest plus prsente comme un ensemble de produits
immatriels mais comme une rponse comprhensible et matrialise un besoin.

Le client-prospecteur
Son comportement est tudi selon ses processus de choix dun point de vente. Il
apparat ainsi deux formes de client-prospecteur :
-Le client flux, qui choisit le point de vente en raison de sa proximit ou de sa facilit
daccs.
-Le client trafic, qui choisit le point de vente pour des raisons que la proximit :
bouche oreille, image de lenseigne, habitudes familiales, recherche de comptences
spcifiques.

Le client-acheteur
Son comportement est analys pour dtecter la perception des produits et des offres
priphriques du point de vente. Il sagit notamment de dtecter, parmi les diffrents
types de produit, ceux qui font lobjet dachats spontans et ceux qui dclenchent un
processus de dcision plus complet.

b Les dterminants individuels

Les influences sociales

Les classes sociales
Les classes sociales les plus modestes ont tendance, par exemple, emprunter
davantage pour satisfaire des besoins personnels tandis que les classes les plus aises
empruntent surtout pour des motifs autres que la consommation : pour les besoins de
leurs activits professionnelles ou pour des achats et travaux immobiliers.
Ces rsultats tmoignent de limportance de la classe sociale dans lexplication des
comportements financiers et de son utilisation possible comme critre de
segmentation et donc de conception doffres diffrencies . Cependant, il apparat que
cest moins le revenu que le statut social, le niveau dducation, qui dtermine les
diffrences les plus significatives.

Les groupes sociaux

Ils exercent leur influence sur lindividu par le biais de relations interpersonnelles.
Deux mcanismes ont t identifis :
-linfluence normative : le groupe fait pression sur lindividu pour quil adopte ses
normes de consommation.
-Linfluence informative : le groupe est source dinformation, notamment pour les
achats complexes, et, plus gnralement, lorsque lindividu peroit son manque de
comptence pour collecter et traiter dautres sources dinformation.

La famille
Dans une dimension plus restreinte, la famille exerce une influence dterminante et la
plus directe sur lindividu. La famille doit tre prises en compte pour capter la
clientle des jeunes, en agissant sur linfluence exerce par leurs parents.
Les caractristiques sociodmographiques
La clientle des jeunes, que les banques souhaitent attirer puis fidliser a fait lobjet
dactions marketing spcifiques des ages de plus en plus prcoces. Plus rcemment,
la dmographie a attir lattention sur le march des seniors, de plus en plus
nombreux qui sont segment en trois groupes :
-les masters (50-59 ans), fort revenu disponible, gros consommateurs et disposant de
temps libre mais en quantit modre.
-les librs (60-75 ans), revenu disponible maximal et disposant du plus de temps
libre.
-les retirs (75 ans et plus), pouvoir dachat et apptit de consommation plus faibles,
tant conomiquement que psychologiquement, et disposant de beaucoup de temps
libre.

Les caractristiques psychologiques (annexe1 : Attitude face largent)

Les attitudes face largent sont diffrentes, on peut distinguer deux grandes
dimensions qui peuvent tre utilises pour dresser un schma simplifi : la distance
psychologique et la distance morale de lindividu vis vis de largent.
-La dimension psychologique : deux extrmes : largent fusionnel, charnel qui
correspond une absence de distanciation, et, largent instrumental qui traduit un
cart maximal entre ltre et lavoir.
-La dimension morale : distingu par largent devoir, argent mrit (travail) et, par
largent plaisir.

Au sein du march des particuliers en France, sept portraits types apparaissent :

-Les bloqus : largent les angoissent, ils ragissent par une conduite dvitement, par
le dni, la dissimulation, le secret ou la mfiance ;
-Les passifs : ils naiment pas penser largent, ils ont peur de mal faire et adoptent
une attitude ambivalente face au conseil et linformation ;
-les irralistes : ils ont un rapport quasi fusionnel avec largent, pour eux largent est
avant tout un dispensateur de satisfactions dont il est difficile dadmettre quil
comporte des contraintes, leur endettement dpasse frquemment leur capacit de
financement ;
-les mritants : pour eux, largent est surtout une chose qui doit se mriter, se
conserver, se transmettre ; les plaisirs de largent se justifient par des besoins
rationnels ;
-les btisseurs : ils sont bien informs et ont une stratgie et un objectif dfinis, leur
rigidit est lie une attitude dfensive en vue dchapper au doute et linquitude
que suscite en eux toute dcision concernant largent ;
-les gestionnaires : largent est pour eux un moyen dacqurir des biens utiles ou
dsirs qui leur procurent plaisir ou puissance sociale, largent est aussi un enjeu ; ils
ressentent peu dinhibitions ou de tabous ;
-et les joueurs : pour eux, largent est un vecteur de plaisirs individuels, ils aiment le
dfi, les risques, et selon leur fortune, ils sont joueurs actifs ou joueurs frustrs.

C) Les outils marketing de la banque

Avec lapproche de la saturation des marchs, les tudes de march sont

devenues plus qualitatives et se sont davantage intresses lanalyse des clientles
dj acquises et, de plus en plus frquemment multibancarises : tant en ce qui
concerne les entreprises que les particuliers.

1 La politique de produits et de services

Lactivit principale des banques est la cration de produits nouveaux. Cette cration
est illimite, mais paralllement, place sous troite surveillance de lconomie
nationale.

Les 3 caractres majeurs qui ont marqu la politique de produit sont troitement lis
ces spcificits.

La premire observation qui peut tre faite sur la nature de cette politique tient la
multiplication considrable des produits et services proposs par les banques leur
clientle. Dans cette innovation technicienne, les produits ont t, dans un premier
temps, de plus en plus sophistiqus. Par cet excs, ils nont pas ncessairement
contribu une meilleure satisfaction du consommateur-client, contraint un effort
important de recherche dinformations.

La seconde remarque porte sur limportance du rle des pouvoirs publics sur la
variable produit considre comme essentielle dans le marketing mix. Ce rle se
manifeste de la cration a disparition des produits. Ils sont dfinis, contrls,
modifis dans leurs caractristiques par les pouvoirs publics. Ces derniers dcident
des canaux de distribution autoriss, et mme voire des modes de communication
admis, au cours dune dure de vie souvent rglementairement dfinie.

La troisime caractristique de la politique de produits et des services bancaires

semble inhrente et commune toutes les activits. Il sagit de la participation des
clients la ralisation des services. En fait, la qualit perue des services offerts par
un tablissement dpend, en partie, de la manire dont les clients simpliquent au
niveau des files dattentes, des guichets automatiques, dans le remplissage des
bordereaux de remise de chques Cet aspect est plus important dans lactivit
bancaire que dans tout autre secteur de services car il existe un contact direct, frquent
avec la clientle, en situation de face face avec le personnel commercial.

Globalement, ces spcificits ont contribu un dveloppement distinct des produits

et services bancaires.

2 La politique de prix

Traditionnellement, le marketing-mix de toute entreprise est prsent dans ses quatre

grandes composantes : produit, prix, distribution et communication. Dans le cas de la
banque, ces quatre variables ont longtemps jou des rles dingale importance. La
politique de prix tait considr comme un outil de peu dintrt. Ceci sexplique par
les liens entre la politique montaire et les tarifs pratiqus pour les produits bancaires.
De ce fait, lopinion a tendance ne pas diffrencier les enseignes par les prix quelles
pratiquent.
Trs frquemment encore, le public nie ou ignore lexistence dune relle concurrence
entre les banques. Cela sexplique surtout par le fait que sur le march, si lun des
concurrents procde une modification de prix, les autres doivent au plus vite,
rajuster leurs prix dans le mme sens. Il sagit dune activit soumise une
surveillance renforce des pouvoirs publics, pour des motifs conomiques.

La seconde ide essentielle en matire de politique de prix bancaire est lie la

transparence. En effet les tablissements de crdit sont tenus de porter la
connaissance de leur clientle et du publics les conditions gnrales de banque quils
pratiquent pour leurs oprations.
Pour satisfaire cette obligation, toutes les banques ont dit des brochures et des
affiches.
Cette obligation dinformation de la clientle rpond un lgitime besoin
dinformation de la clientle, mais galement lexistence de relations un peu
confuses entre les trois partenaires que sont les pouvoirs publics, les consommateurs
et les banques.
Toutefois, on peut constater une concurrence des prix encore seulement mergente.

3 La politique de distribution

Dans le secteur bancaire, la variable distribution a t longtemps marque par

lexclusivit traditionnelle du circuit que constitue le rseau dagences de chaque
tablissement. Cette exclusivit est cependant remise en cause par les nouvelles
formes de distribution et, surtout, par lincursion de nouveaux concurrents non-
banquiers.

Le choix des canaux de distribution peut procurer un avantage concurrentiel durable

car il constitue le seul lment rel de diffrenciation des enseignes dans un secteur
caractris par la banalisation des produits et par une concurrence des prix seulement
mergente.

Les mthodes de distribution, dorganisation commerciale et de vente ont galement

t profondment modifies. De relations proches de la vente force et gnratrices de
milliers de comptes inactifs, les techniques actuelles sont devenues plus marques par
le conseil : avec prise de rendez-vous par tlphone, gestion informatise du conseil et
de linformation.
Les choix de distribution sont galement troitement lis la diversification
recherche par les principales enseignes :

- le dveloppement du libre-service au-del du seul DAB

- la cration dagences de conseil spcialises
- la rduction du linaire guichet qui privilgie la relation assise
- la cration de rseaux de prescripteurs
- la multiplication des formes de banque directe

Les canaux de distribution doivent tre conus comme des moyens daccrotre de la
disponibilit et dadapter les services afin de satisfaire les clients actuels et de
dvelopper leur utilisation par de nouveaux clients.

De plus, le dveloppement du personnel plus proche de la clientle constitue non

seulement un lment important de la politique de distribution mais aussi un bon
support de la politique de communication.

4 La politique de communication

La variable communication prsente traditionnellement plusieurs dimensions : la

communication externe, destine aux divers publics de lentreprise et la
communication interne tourne vers le personnel.

La communication externe peut tre tourne vers plusieurs thmes et objectifs :

- informative, elle porte sur les produits
- institutionnelle, elle a des objectifs dimage ou de notorit

Les campagnes de notorit sont beaucoup moins prsentes aujourdhui quil y a 20

ans du fait que les enseignes estiment quelles ont atteint un niveau de notorit jug
satisfaisant.

Les campagnes informatives sur les produits sont principalement utilises loccasion
de lancements de produits nouveaux. Mais chaque campagne est bnfique aux
enseignes concurrentes.
Limage de la banque se manifeste particulirement entre le comportement, positif si
lon juge par le taux de bancarisation, et lattitude, reflte par des opinions ngatives.

Les modes de communication

Sous la pression concurrentielle intra et extrasectorielle, les banques ont renouvel
leur politique de communication. Cette remise en cause apparat nettement dans le
choix des supports utiliss. La publicit reprend tout son intrt aux dpens du hors-
mdia (marketing direct, promotion). Le contenu mme de la publicit a t rvis :
elle est dsormais orient vers le bnfice consommateur sans devenir trop
informative ou factuelle ni sacrifier la dimension affective.

Techniques Part des banques les utilisant

Journaux internes 100 %
Relations presse 92 %
Brochures 88 %
Relations publiques 85 %
Communication produit 74 %
Communication institutionnelle 71 %
Marketing direct 71 %
Communication financire 67 %
Conventions 67 %
Sponsoring/mcnat 53 %
Salons professionnels 53 %
Promotion des ventes 49 %

Mdia Secteur bancaire Ensemble des secteurs

 Presse 52.2 % 40.7 %
Radio 18.9 % 13 %
Tlvision 18.6 % 33.3 %
Affichage 9.9 % 12.5 %
Cinma 0.4 % 0.5 %

Cependant, toute communication externe ne peut tre efficace que si elle est
accompagne la fois dune bonne communication interne et dune parfaite
cohrence avec les autres action marketing.
II Les stratgies pour les banques francaires

A. La concurrence

Au cours de ces dernires annes tous les secteurs d'activit ont t marqu
par le dveloppement d'innovations majeures, parmi lesquelles l'explosion des
technologies de l'information.
Les volutions les plus importantes spcifiques aux mtiers de la banque sont lies
l'impact de la mondialisation et de la drglementation des marchs. Elles ont accrue
la concurrence sur le secteur.

1. Changement du contexte concurrentiel

La mondialisation , la drglementation et le progrs technologique

La tendance la mondialisation des conomies est dj ancienne. Mais les

mouvements internationaux de capitaux sont l' une des manifestations les plus
spectaculaires de ce processus. C'est dans ce contexte, et pour ne pas tre en dcalage
avec d'autres pays, que les Etats ont engag le mouvement de drglementation.

a. Les mouvements internationaux de capitaux

La plus grande interpntration des activits financires a t rendu possible par

l'internationalisation des marchs de capitaux qui a permis l'conomie dominante
-celle des Etats Unis- d'influencer celle des autres grands pays de l'Europe
Occidentale. L'internationalisation croissante des services bancaires et des activits
lie aux valeurs mobilires a entran une expansion spectaculaire des marchs de
services financiers mondiaux. Ainsi se sont dveloppes des oprations en
euromonnaies et des eurocrdits accords directement par les plus puissants des
tablissements bancaires.
 b. La drglementation

Elle a commenc aux Etats Unis. En gnral, ces changements rglementaires

obissent deux logiques imposes par les autorits montaires:
- un renforcement du systme bancaire
- l'amlioration des conditions de fonctionnement des marchs financiers

L'extension de la drglementation aux autres pays ne s'est impose que lorsque sont
apparus de nouveaux risques ou de nouveaux besoins sur les marchs locaux. Ainsi
progressivement, la Grande-Bretagne, la France et l'Allemagne se sont engags sur la
voie de la drglementation.

En France, la transformation du cadre juridique s'est aussi opr dans deux directions:
- Tendance gnrale la drglementation et la
dspcialisation des banques (Lois Debr)
- Volont marque par les autorits de rgir par
des rgles strictes la structure financire et juridique des tablissements

Un tablissement peut dsormais effectuer toutes les oprations. Il n'existe quasiment

plus aucun domaine rserv. N'importe quel tablissement peut dvelopper une large
palette de produits financiers destination de la quasi-totalit des catgories de
clientle. Ceci a amen les banques rflchir une politique de dveloppement en
dehors de leurs pratiques habituelles.
Mais ce nouvel espace de libert conduit les banques tendre leur champ
d'investigation avec parfois des difficults matriser certaines activits.

c- Les progrs technologiques

La libralisation des mouvements internationaux de capitaux a, de plus, t largement

favorise par le progrs des technologies de l'information et de la communication.
L'association de l'informatique et des tlcommunications a permis d'atteindre un
niveau de performance, de fiabilit et de fonctionnalit toujours plus important. Ces
progrs ont abouti la construction des systmes d'information dsormais
indispensable l'industrie bancaire.
L'innovation financire

Les changements au sein de notre socit ont t trs importants surtout sur le secteur
bancaire comme l'achat d'action par les particuliers. Les banques ont donc d rviser
leur offre de produits ainsi que leur mtier et leur organisation: La fonction de
placement progresse
- La fonction de ngociation est intgre par la prise de participation
dans les socits de Bourse
- La fonction de couverture de risques se dveloppe
La fonction de gestion des titres volue du fait de la dmatrialisation des titres et de
l'apparition des marchs en continu

Dans le mme temps, les structures d'change ont connu une profonde modernisation
comme la cration de diffrents systmes de transferts de fonds qui procure au
consommateur un confort de paiement unique au monde. Les banques ont consacr
cette modernisation des investissements considrables qui aggravent le dficit connu
dans la gestion des moyens de paiement qui existera tant que la facturation des
services n'aura t instaur.

L'adaptation des offres bancaires relevant des diverses fonctions s'appuie sur les
nouveaux moyens de traitements et de transmission de l' information mais constitue
une rponse aux menaces nouvelles. Parmi ces risques, il faut noter l'apparition d'une
nouvelle concurrence issu de l'abaissement des frontires.

Un secteur maturit et en voie de globalisation

Au cours des dernires dcennies des mutations de la demande ont t observ.

La dcennie 70 a t celle de la croissance quantitative. L'environnement s'y prtait
suite aux trentes glorieuses. La croissance tait forte. Le champ d'expansion des
entreprises tait principalement national, mais l'international commenait prendre le
relais dans beaucoup de secteurs. Sous l'impulsion des pouvoirs publics, des progrs
sont apparus en matire d'information de la clientle.

Aujourd'hui, des efforts importants sont faits pour fournir chaque client les lments
ncessaires sa prise de dcision. Ce sentiment a t entretenu par la tradition de
gratuit de beaucoup de services qui ont rendu les clients rfractaires toute ide de
tarification.

L'autre principal changement qui a eu lieu est : la mondialisation.

Elle a t voulu par les grandes entreprises qui ont besoin d'tre accompagnes dans
leurs activits commerciales et de production qui elles-mmes s'internationalisent. La
mondialisation des marchs financiers rend ncessaire une prsence sur les principales
places financires et permet par ailleurs de participer des marchs qui n'existent qu'
l' chelle mondiale (fusion-acquisition...). Il ne s'agit pas encore d'une vritable
globalisation des gropupes bancaires analogue celle de certaines entreprises
industrielles. Il n' en reste pas moins que le mouvement d' "Euroglobalisation" des
activits de banque commerciale et de globalisation des activits de banque
d'investissement est largement engag par tous les grands tablissements.

2. Une concurrence largie et multiforme

Concurrence interne

Les facteurs de changement qui viennent d'tre dcrits ont une influence considrable
sur les forces traditionnelles de la concurrence telles qu'elles sont voques dans le
schma de Porter. Tous les intervenants ont modifi leur comportement et les
banquiers sont soumis une concurrence accrue venue de l'intrieur du secteur dfini
et, de plus en plus souvent, de l'extrieur.
Depuis 1984, tout tablissement habilit recevoir des dpts et consentir des
crdits est qualifi de banque.
Avec prs de 250 000 guichets permanents, la France est, proportionnellement, l'un
des pays les plus bancariss du monde. A l'vidence, le dveloppement du nombre de
guichets qui a favoris cette bancarisation et un renforcement de la concurrence,
mme si la tendance est plutt aujourd'hui la rationalisation.
Les banques se dsengagent des petites communes les moins dynamiques, mais
globalement, la concurrence locale s'accrot. Le renouveau de la concurrence prend
galement la forme d' actions plus concertes. Le dveloppement de rseau
d'automates, mais surtout, l' interbancarit des cartes de paiement sont des modes de
concurrence qui ont djou la limitation des horaires d'ouverture des guichets.

Le niveau de la concurrence dans le secteur bancaire peut s'expliquer de deux

manires :
- par le faible niveau de diffrenciation entre les
produits offerts par les banques, qui a conduit invitablement une comptition par
les prix et donc une rduction des marges.
- par l'existence d'une demande non satisfaite par
les intervenants classiques

Malgr tout, des barrires l'entre existent sur ce march.

1. La ralisation de fortes conomies : Elles sont possibles travers des
ventes multiples auprs d'un client. Elles sont ralisable grce au dveloppement d'un
systme d'information exhaustive qui permet d'obtenir les donnes relatives un
client pour lui vendre diffrents produits et grce la possibilit de vendre des
produits non bancaires leur client pour rpartir les cots.
2. Les avantages issus de la courbe d'exprience : Elle peut tre un
facteur dcisif dans certaines oprations ou activits spcialises, comme les
oprations sur les marchs des actions.
3. les exigences en capitaux : Elles manent tout d'abord de la
rglementation qui impose un niveau minimal de capital lors de la cration d'une
entreprise de crdit (35 millions de Francs) et le maintient de ce niveau
proportionnellement au niveau des actifs.
4. Les cots de changements chez les clients : En raison de la relation
que les clients entretiennent avec l'argent en gnral et avec leur banquier en
particulier, il peut exister un cot moral changer de banque et il est bien difficile aux
concurrents non traditionnels de trouver leur place de le secteur. Pour les
tablissements dj prsents l' enjeu est d'entretenir et d'accrotre cette situation.
Concurrence externe
Cette pression extrieure est directement lie aux effets de la drglementation et
l'attrait du secteur tel qu'il a t dcrit prcdemment. Quatre facteurs concurrentiels
sont gnralement avancs : les nouveaux concurrents, les produits de substitution, la
pression des clients et celle des fournisseurs.

Les nouveaux concurrents :

Parmi les nouveaux entrants se trouvent la fois des banques trangres et des
concurrents non banquiers.
Depuis 1985, les banques des pays limitrophes au sein de l'Union Europenne sont
plus prsentes : Grande-Bretagne, Italie, Allemagne, Espagne. D'autres influences
trangres se sont accrues : Suisse, Etats-Unis, et Japon.
Paralllement cette augmentation du nombre d'enseignes trangres, une nette
croissance de leur nombre de guichets est apparue. Les parts de march des banques
europennes progressent beaucoup plus nettement que celles des autres pays.
En revanche, la rentabilit semble plus faible en France que dans d'autres pays et le
march bancaire franais atteint la maturit. Ces freins du march ont pris le relais des
obstacles rglementaires pour limiter l'implantation des banques trangres.

Diffrents types de concurrents ont t attir par les mtiers de la banque : les
assureurs, la grande distribution, voir les directions financires de grandes entreprises.
Ils disposent de ressources considrables, soit sous forme de trsorerie, soit sous
forme de capitaux plus long terme, ainsi que de fichiers clients importants.
Les assureurs, comme les banques, traitent la fois avec les entreprises et les
particuliers, or le profil des consommateurs bancaires et de produits d'assurance ne
sont pas si diffrents. De plus, le risque de crdit et le risque d'assurance sont
positivement corrls. En raison de ces points communs et de la facilit, technique et
rglementaire, d'accs certains mtiers de l'un et de l'autre, banques et assurances
ont multipli les incursions dans leurs domaines respectifs. Les compagnies
d'assurance ont dvelopp une activit de banque pour rpondre aux assauts du
secteur bancaire.

La grande distribution franaise trouve une partie de sa rentabilit dans le commerce

de l'argent et non dans le commerce tout court. Ils se sentent aptes supplanter les
banques dans certaines prestations. Le dveloppement des cartes privatives, la
cration d'un fond commun de placement par Carrefour pour ses clients en atteste.
D'autres distributeurs ont prfr crer leur propre banque : Accord par Auchan en
1987 par exemple. La concurrence entre banque et grand commerce, pour les
oprations le grand public, s'est manifest par le dveloppement de ces cartes
privatives destines fidliser la clientle du point de vente.

En raison des possibilits offertes par les nouveaux produits financiers, les directions
financires des grandes entreprises sont devenues de vritables concurrents. Leur
services sont suffisamment structurs pour se passer de l'offre bancaire, en matire de
montage de financements, mais aussi des services de conseil que les banques ont
largement dvelopp l'attention des entreprises.

La croissance des produits substituables

Cette croissance s'est faite dans deux directions : la multiplication des produits
nouveaux et le recours au crdit commercial au dtriment du crdit bancaire.

A partir de supports traditionnels tel que les actions et les obligations, les produits
nouveaux se sont multiplis (SICAV, fonds communs de placement) au sein de
structures nouvelles (OPCVM : organisme de placement collectif en valeur mobilire)
ainsi que les marchs drivs. L'importance du succs de ces innovations s'est
accentue partir de 1981.

Le crdit interentreprises a connu une forte croissance ces dernires annes. Il est
vident que le crdit client joue un rle stratgique dans les relations entre clients et
fournisseurs.

La pression des clients et des fournisseurs

Depuis les privatisations et en raison d'un nouveau contexte concurrentiel, les banques
doivent dsormais se comporter comme de vritables entreprises la recherche de
comptitivit et de rentabilit. Il faut dsormais tre rentable et donc rmunr ses
actionnaires selon les normes du march pour lever les capitaux ncessaires ses
clients. En plus de la transparence, cela implique une bonne matrise du couple
risque/nouvelles technologies.
Enfin, il faut souligner l'importance croissante des fournisseurs d'infrastructure que
sont les oprateurs de rseaux et les fournisseurs de logiciels, comme Microsoft dont
le PDG prdit la disparition des banquiers (mais pas de la banque). Si, jusqu' prsent
ils ont accept de jouer le rle de simple fournisseur, beaucoup ont pris conscience
des avantages qu'ils pourraient tirer d'une exploitation directe des transfert
d'informations entre la banque et ses clients. Le transfert de documents informatiss
peut devenir un enjeu concurrentiel pour ces oprateurs qui n'auront pas besoin de
banquier pour organiser ces transactions. Les tablissements doivent prendre garde
ces nouvelles menaces.

B Les stratgies bancaires et avantage concurrentiel

1) Les stratgies bancaires

a) Les stratgies issues dune analyse SWOT.

Dans la matrice SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and threats, soit

forces, faiblesses, opportunits et menaces), les objectifs de lentreprise sont la
position comptitive occupe un instant donn et la connaissance de sa part de
march.
Ce diagnostic en termes de points forts/points faibles est confronter aux opportunits
et aux menaces issues de lvolution de lenvironnement.

Menaces Opportunits

Stratgie Stratgie
de consolidation offensive
(ventuellement Rorientation) et de conqute

Dsinvestissement Stratgie
rorientation de rorientation
Points
forts

Points
faibles

Nous allons tudier 3 types de stratgies :

Les stratgies de conqute

Une stratgie offensive est lexpression dune volont de puissance incarne dans la
dure. Elle doit recevoir lappui du conseil dadministration et limplication totale de
la direction gnrale. Cette stratgie doit sexprimer chaque niveau de
lorganisation. Ces stratgies de conqute se sont exprimes dans diffrents domaines.

2 cibles pour la stratgie de conqute :

- La conqute des particuliers.
Ils alimentent la banque en dpts stables et reprsentent des dbouchs pour u
ensemble de services et de produits dinvestissement.
- La conqute des entreprises.
Les entreprises font partie dun secteur vital tant au point de vue de lintrt national
du pays dorigine de la banque quen termes de potentiel de croissance long terme.
Lexploitation de ce march a ncessit lintroduction de mthodes de gestion
industrielle aussi bien dans lorganisation du travail que dans la planification long
terme, ainsi que dans ladoption de nouvelles techniques de marketing.

Les stratgies de rorientation

Comme beaucoup dentreprises, les banques voluent selon des cycles et connaissent
certaines poques de leur dveloppement des phases de rupture qui imposent des
changements de cap sans lesquels leur survie serait alatoire.
Lobjectif est de viser reconstituer une marge de manuvre et un ventail de
possibilits. Le point de passage oblig est financier : cession de participations,
dsinvestissement, limination des secteurs en perte,
Ces stratgies exigent galement davoir conscience des nouvelles conditions
dexercice des activits bancaires et de ses propres atouts.
Les dcisions consistent souvent se recentrer sur les activits dans lesquelles
sexpriment ses points forts. Lexprience dmontre en effet que la plupart des
activits traditionnelles dune banque peuvent tre, une source de bnfices
considrables. Un autre choix consiste mettre au point des produits spcifiques ou
exploiter des produits existant mais insuffisamment dvelopps.

Les stratgies de consolidation.

Les stratgies de consolidation se situent mi-chemin des stratgies de conqute et de
rorientation, selon le cycle de dveloppement de la banque.

Elles peuvent dabord se situer en amont des stratgies de conqute. Cest alors une
phase dlaboration, daccumulation et de mise au point de la capacit agir pour
crer de la valeur ajoute. Puis, elles peuvent tre constitues dune phase
dassimilation succdant une phase dexpansion. Laccent est mis sur la
reconstitution dun ensemble cohrent aprs llargissement du champ dactivits.
Enfin, la stratgie de consolidation peut intervenir la suite dun revers majeur
rendant ncessaire un renouvellement. La priorit consiste affermir et solidifier ses
points forts, enrayer le dclin et tenter de prserver lindpendance de
ltablissement.

b) La diversification et la spcialisation

Les facteurs de changement dans lindustrie bancaire ont produit et continuent

produire des effets conduisant des stratgies de diversification et spcialisation.

La diversification
La diversification repose sur une modification de la dfinition du champ stratgique
par les tablissements en termes de produits, de clients, de technologie ou de zone
gographique. Dans le secteur bancaire, on constate une tendance la diversification
qui se manifeste destination des particuliers (forme de crdit, produits dassurances)
et des entreprises (proposition dune large gamme de produits adapte leurs
attentes).
La spcialisation.
Elle consiste focaliser lactivit sur un segment de march qui correspond un type
de produit, de client, une technologie ou une zone gographique donne.
La spcialisation peut aboutir soit une domination par les cots, soit la
diffrenciation. La particularit de cette stratgie repose sur la possibilit de servir les
clients mieux que ses concurrents en se concentrant sur un segment. Elle permet la
banque dtre clairement identifie par les clients, de mieux mettre en avant son
professionnalisme, de montrer un dveloppement raisonnable et matris.
Lexprience rvle galement que la concentration sur un nombre restreint de
segments induit un meilleur suivi et un meilleur contrle des risques.

c) La domination par les cots et la diffrenciation

La domination par les cots.

Cette stratgie doit tre extrmement rigoureuse au niveau du contrle des cots
tous les stades du processus de production du service, ce qui suppose une analyse
dtaille de sa chane de valeur. La technologie est au centre de cette stratgie, aussi
bien pour les cots de production que pour les cots de distribution.

- au niveau de la production
Les banques commerciales ont tir parti de cette diminution continue des cots
informatiques pour optimiser le prix de revient du traitement de leurs oprations
courantes et des traitements centraliss en gnral.
Ex : Le cot unitaire de traitement des chques a ainsi diminu de moiti au cours des
ces vingt dernires annes.

- au niveau commercial et de la distribution

Le besoin des banques est de dvelopper des systmes dinformation plus souples
(consultation des soldes de comptes par vidotex, cration dun site web).

La diffrenciation
Elle consiste concevoir une offre que des clients actuels ou potentiels peroivent
comme unique. La diffrenciation peut sappuyer la fois sur linnovation en termes
de produits, de services associs ces produits ou sur de nouveaux modes de
distribution.

Les avantages :
En thorie, la diffrenciation favorise la cration de relations particulires avec les
clients (donc ce qui rend un changement de banque difficile). Elle permet galement
de fixer un niveau de prix plus lev des services qui jusque-l taient gratuits.

Les risques :
Il faut veiller ce que le cot de la diffrenciation nentrane pas un prix suprieur
celui que le client est prt accepter. De mme, il ne faut pas sefforcer de
diffrencier un lment du produit ou du service qui na aucune valeur pour le client.

2) Lavantage concurrentiel

a-Les activits cls et comptences-cls pour la banque

Toutes les activits de la chane de la valeur ont leur importance, mais ltude des
comptences bancaires, considres comme essentielles au dveloppement de la
banque, fait ressortir la gestion des risques et la distribution comme des
proccupations nettement dominantes.

La gestion des risques

Deux aspects peuvent tre mis en avant pour illustrer limportance de cette activit : la
slection des clients et des oprations, et la gestion du bilan des tablissements.

La distribution
La distribution nest pas seulement un outil marketing. Cest une activit de la chane
de la valeur qui revt une dimension stratgique de premier plan permettant la
construction dun avantage concurrentiel. Lutilisation de canaux de distribution
varis, grs de manire diffrencie mais coordonne, augmente la valeur produite
par la banque pour elle-mme et ses clients.
Pour la banque, avoir sa disposition diffrents canaux lui permet doptimiser son
quilibre entre la valeur ajoute du service fourni et les cots de production, de
distribution et de contact.
Pour le client, selon les canaux, il peut reconnatre facilement et apprcier un rapport
qualit-prix cohrent avec le type et le niveau du service attendu de la fonction
recherche.

Le systme dinformation et limage de marque sont deux actifs stratgiques que les
banquiers qualifient souvent de comptences cls pour leur tablissement.

Le systme dinformation
La banque est une industrie de linformation. Tous les tablissements tentent de
recueillir un maximum dinformations sur leurs clients : la situation financire,
lutilisation des produits et services bancaires et mme, plus gnralement, des
informations sur les vnements de leur vie sur une assez longue priode. Une telle
source dinformations, actualise rapidement, permet un meilleur ciblage des offres et
rend possible lanticipation du comportement et des besoins de la clientle, ce qui
constituera une comptence distinctive.

Llaboration de systmes dinformation spcifiques doit permettre lidentification

des clients pour lesquels la fabrication dune offre individualise simpose, et de ceux
auxquels une offre standardise suffit. Un systme complet suppose lintgration des
donnes relatives aux risques en fonction de la nature des produits, du mode de vie et
du lieu dhabitation ou de lactivit exerce. La mise en relation de ces diffrentes
donnes (besoins/risques) permet la constitution de fichiers clients extrmement
dtaills, pouvant procurer un avantage distinctif celui qui les utilise.

Les dveloppements les plus rcents en matire de systmes dinformation concernent

la construction de vritables entrepts de donnes (data warehouses) et lexploitation
de ces donnes par les techniques dexploration de donnes (data mining).

Limage institutionnelle
La relation bancaire concerne un produit particulier, largent. Ltablissement doit
donc donner limage dun professionnel srieux qui sait utiliser les fonds qui lui sont
confis. Limage se construit travers une combinaison complexe de plusieurs
facteurs : la proximit, la puissance financire et le professionnalisme.

Ex : Pour les particuliers, la proximit physique joue toujours un grand rle. Cette
proximit locale nest plus la seule considre aujourdhui. En effet, il est possible de
parler de proximit lectronique travers les rponses en temps rel qui peuvent tre
donnes par des automates connects des expertises et des bases de donnes
accessibles tout moment.
Pour les professionnels et les entreprises, la proximit la plus importante est la
proximit lectronique et professionnelle par la connexion ou la participation des
rseaux lectroniques dentreprises, rapprochant la banque des proccupations dune
profession.

b-Les sources ponctuelles davantage

Elles sont lies principalement aux ressources humaines, la technologie et

linnovation produit.

Les ressources humaines.

- pour le personnel au contact des clients
La plupart des programmes de formation se sont centrs sur les techniques de
laccueil et de lentretien. Une plus grande partie des oprations classiques (retraits,
dpts, virements,) tant ralises par les clients eux-mmes, il a fallu organiser la
reconversion du personnel dagence afin daccrotre son activit commerciale de
vente et de conseil. Cette capacit du personnel optimiser les contacts avec les
clients est lobjectif recherch par tous les tablissements. Elle est importante en
termes de fidlisation, un client bien trait tant, en principe, plus fidle.
- pour lensemble du personnel
Un autre aspect de la formation rside dans la ncessit de sensibiliser toutes les
formes de risques. Lobjectif est de donner conscience chaque employ des
consquences de ses actions et de son ventuelle inattention.

La technologie
Amlioration de lefficacit et de la capacit des systmes dinformation, possibilits
nouvelles de distribution contribuent une rentabilit et un niveau de qualit plus
leve.
La technologie est prsente, aujourdhui, toutes les tapes du processus doffre.
Plusieurs situations illustrent cette dimension comptitive. Les quipes de
commerciaux et les rseaux ont leur disposition un matriel adapt aux divers types
de clientle : logiciels de simulation et de diagnostic destins adapter loffre la
clientle haut de gamme ; outils de ciblage pour la proposition doffres types et de
contrats standards la clientle grand public.

Linnovation produit
Les possibilits dans le domaines de la banque commerciale sont assez restreintes,
dune part, du fait de la limitation des crations des produits, et dautres part, en
raison de labsence de protection de linnovation. Il est toutefois envisageable de
proposer un nouveau produit ou service qui permettra son promoteur de prendre un
avantage et daccrotre sa notorit.C) Dfis stratgiques pour le futur

Il ny aura pas de pause dans lvolution des conditions dactivit des

tablissements bancaires. Les changements rglementaires ne sont pas termins et le
lancement de leuro accrot le mouvement de globalisation.
Le seul passage leuro cre des conditions tellement nouvelles quil faudra repenser
la nature mme des mtiers et revoir la structuration de son portefeuille.
Le dfi sera donc avant tout organisationnel pour structurer le systme doffre et
intgrer de nouvelles entits issues de mouvements dacquisition ou de fusion

1 La redfinition du portefeuille de mtiers

Les banques franaises sont restes mesures quant la porte de lintroduction de la

monnaie unique. Par contre, pour les activits de banque dinvestissement,
linternationalisation est depuis longtemps dactualit.

a Les consquences de leuro sur les mtiers bancaires

La monnaie unique va entraner des changements plus ou moins radicaux :

Les rorientations et les disparitions dactivits

- Les premires incidences se manifesteront sur le march des changes, avec la
disparition de certaines activits lies aux changes sur devises de la zone. Les
banques ont perdu des revenus avec la disparition des oprations
intracommunautaires, mais elle en gagnera davantage dans les mouvements lis
leuro.
- Concernant les produits drivs sur devises, limpact devrait tre relativement
limit en raison de la faible utilisation de ces produits dans les oprations
intracommunautaires.
- En revanche, sur les autres produits drivs (produit de taux), limpact sera plus
important vu limportance des contrats intra-europens.
- Sur les marchs des obligations et des titres, la disparition du risque de change sur
les monnaies europennes devrait permettre lentre de tous les metteurs (Etats,
grandes entreprises et PME).

- Lactivit de correspondance bancaire va se concentrer en raison des effets du

passage leuro sur les systmes de paiement. A terme, un nouveau modle
dinterbancarit devrait merger au niveau europen.

Lvolution de la gamme des produits et la tarification des services :

- Pour les entreprises : Les produits continueront tre conus pour le march
national en fonction des attentes locales, mais les besoins vont voluer sous leffet de
limplantation dentreprises dans toute la zone euro. Des attentes en matire doffre de
produits prsentant des caractristiques europennes vont voir le jour. Ceci permet
aux entreprises prsentes dans plusieurs pays dEurope de regrouper lensemble de
leurs flux financiers.
- Pour les particuliers : Les changements seront plus lents et de moindre ampleur que
pour les entreprises. Plusieurs attitudes peuvent tre envisages :
- Les minimalistes se contentent de conserver leur gamme en convertissant
leurs tarifs en euro.
- Les offensifs ont entrepris des modifications de leur gamme pour
sadapter aux diffrents marchs, voire creront de nouveaux produits
(produits dpargne et de placement).
Globalement, linnovation dans la conception de produits est favorise, en particulier
pour les marchs financiers, et il faudra tre comptitif sur les produits euro.

b Les stratgies euro et lavantage concurrentiel des banques

franaises

Les stratgies
- Renforcer son image et avoir la plus forte notorit sur le march national : avoir
une position forte sur son march dorigine avant den conqurir de nouveaux.
- Offrir les prix les plus bas : Cette stratgie est classique mais elle va se renforcer en
raison de louverture du march national.
- Maintenir un niveau lev dinnovation (adaptation des gammes leuro, cration de
produits financiers toujours plus rentables)

Mise en uvre des stratgies

Les banques franaises ont t naturellement conduites renforcer leur politique
dinternationalisation en raison de la mondialisation des transactions. Cette politique
peut prendre diffrents aspects :

La cooprative technique et commerciale : Elle peut prendre la forme dun

dveloppement de recherches en commun ou bien elle se traduit par la mise en place
de prestations particulires pour le client du partenaire en France et inversement.
La cration de filiales communes : Elles sont constitues autour dune activit ou dun
type de produit bien prcis : crdit immobilier ou crdit-bail.
Les fusions-acquisitions : elles constituent le volet le plus offensif de dveloppement
sur un march extrieur mais restent relativement rares. Il est ncessaire de possder
des ressources importantes pour pouvoir procder aux prises de participations
(exemple en France : Socit Gnrale-Crdit du Nord puis Paribas). Mais cette
stratgie a des inconvnients : problmes organisationnels, au niveau de la rentabilit
et les pouvoirs publics ne sont pas prts accepter les licenciements que supposerait
la fusion des grands rseaux.

2 Le dfi organisationnel

a Repenser la chane de la valeur

La dsagrgation de la chane de la valeur : cas de la banque financire
La dcision stratgique de se positionner sur lensemble des mtiers de la banque
financire, ou sur lun dentre eux en particulier est prise en fonction des comptences
possdes par ltablissement pour chaque mtier.
Il est apparu comme une ncessit dadministrer les frais fixes, de grer les risques
financiers et techniques un cot minimal, et enfin de faire preuve dun plus grand
professionnalisme dans lexercice de ces mtiers qui possdent ainsi, aujourdhui leur
chane de valeur spcifique.

Cet clatement des activits financires est visible depuis quelques annes. Dans
divers mtiers, les tablissements nhsitent pas cder des entits dont la rentabilit
et lintgration dans le fonctionnement du groupe ne paraissent pas suffisantes. Ces
entits sont alors reprises par des banques pouvant en abaisser les cots de gestion par
des conomies dchelle.

Gestion de Intervention Gestion

valeur sur les des
mobilire marchs positions

La dsagrgation de la banque financire

Les voies possibles de rorganisation

Un grand nombre dactivits traditionnellement inclues dans la chane de valeur
peuvent prtendre une certaine autonomie avec une logistique propre de cration de
valeur. Ainsi, apparat une nouvelle division du travail dans lindustrie bancaire entre
diverses units spcialises : Diffrentes conceptions mergent :
Les banques concepteurs de produits : il sagit dun mode dorganisation centr sur un
produit unique avec peu de variantes. Lavantage concurrentiel proviendra des
conomies dchelle.
Les banques distributeurs : Les avantages concurrentiels de ce type dorganisation
viendront des produits conus par dautres acteurs et qui seront vendus une base de
clientle donne.
Les banques prestataires de services : Il pourra sagir de banques ou de nouveaux
entrants, qui proposeront des services de back office aux tablissements financiers et
fourniront des infrastructures et des rseaux internes de communication interbancaire.

b Coordonner une constellation dactivits

Lefficacit des banques spcialises a t souvent avance, en particulier aux Etats-

Unis. Chacune delles a un point fort qui fait sa notorit et lui permet de bnficier
dconomies dchelle.
Pour des tablissements gnralistes, lefficacit des nouvelles structures et leur
avantage concurrentiel rsident dans la capacit coordonner les activits entre elles
avec, pour cible centrale, le client.

Multiplier les possibilits de cration de valeur pour la banque

Dans le cadre de cette nouvelle organisation, il ne sagit plus simplement de chane de
valeur mais dune vritable constellation de valeurs.
Cette ide traduit une reconfiguration des rles et des relations au sein de cette
constellation dactivits exerces par des units ou des services spcialiss de manire
dvelopper de nouveaux modes de cration de valeur. Le rsultat doit tre la
dfinition de systmes intgrs, produisant de la valeur grce la confrontation et la
complmentarit des comptences des mtiers les constituant.
Certaines activits ou certains services seront associs momentanment pour rpondre
une demande dun client.
Enjeu : Chaque activit doit produire de la valeur de manire autonome et la
coordination de plusieurs activits pour rpondre un besoin doit produire un
supplment de valeur.
 Gestion de valeurs intervenant conservation
Mobilires sur marchs de titres

Cration de valeur Cration de valeur Cration de valeur

Les possibilits de cration de valeur dans le cadre de la banque financire

En construisant des processus et des outils de coordination

Dans un maximum de domaines, il faut chercher favoriser la communication entre
les diffrents centres de profit pour dvelopper lide de la constitution dquipes
communes autour dun projet ou dun client.
Il sagira de dvelopper des processus centrs autour du client (personnalisation).
Elles obligeront la banque grer globalement un client et non des produits.
La difficult consiste organiser les relations entre diffrentes mtiers qui ont comme
seul point commun de sintresser au patrimoine dun mme client (a savoir
personnaliser un conseil tout en industrialisant lactivit).
 Conclusion

Nous avons cherch mettre en vidence deux proccupations essentielles du

secteur bancaire franais :
- la prdominance du client et lmergence de la banque relationnelle
- les enjeux stratgiques et organisationnels lis la gestion de ces
changements et leurs implications sur la structure de lindustrie.

Le client est sans aucun doute le grand gagnant de ces dernires annes. Le
rapport de force na jamais t autant en sa faveur et il continuera de ltre moyen
terme. Les efforts dadaptation portent sur la matrise des systme dinformations et
lamlioration des techniques de gestion des bases de donnes de type datamining
pour proposer des segmentations plus fines et plus pertinentes.

Tout cela contribuera amliorer significativement la qualit de la relation et

la performance commerciale.

De cette volont de mettre le client au centre des proccupations dcoulent

directement le processus de refonte des structures bancaires.

De nouvelles structures sont construire pour dvelopper des systmes de

pilotage multimtiers orients vers les fonctions essentielles la ralisation du service
(distribution, production, achat, gestion des partenariats ). Leur validit et leur
cohrence resteront lapprciation des clients.
 SOMMAIRE

Introduction p1

I Le marketing bancaire p 2

A Lvolution de lactivit bancaire p2

1-La banalisation du marketing bancaire p2
2- Une adaptation ncessaire p4
B Le comportement du consommateur bancaire p 6

1-Le comportement en matire de services p6

2-Les facteurs influenant le consommateur bancaire p 9

C Les outils marketing de la banque p12

1-La politique de produits et de services p12
2-La politique de prix p13
3-La politique de distribution p14
4-La politique de communication p15

II Les stratgies pour les banques franaises p18

A La concurrence p18
1-Changement du contexte concurrentiel p18
2-Une concurrence largie et multiforme p21
B La stratgie bancaire et lavantage concurrentiel p25
1-Les stratgies bancaires p25
2- Lavantage concurrentiel p28
C Dfis stratgiques pour le futur p32
1-La redfinition du portefeuille de mtiers p32
2-Le dfi organisationnel p34
Conclusion p 38