Memoire 90

BANQUE D’ALGERIE
ECOLE SUPERIEURE DE BANQUE
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES
DIPLÔME SUPERIEURE DES ETUDES BANCAIRES
THEME
LA FONCTION MARKETING : REALITES ET

PERSPECTIVES AU NIVEAU DE LA CNEP-Banque
Présenté par : Encadré par :

Mlle CHAOUCHE Fatma Mme Kassioui Bahia
Décembre 2003
Introduction
L es métiers de la banque se développent et se diversifient ; allant de l’octroi de crédit et

l’intermédiation financière aux services financiers spécialisés, à la gestion d’actifs ou à
l’investment banking.
Ainsi, la banque d’aujourd’hui –acteur majeur des économies contemporaines- est présente
sur plusieurs marchés et différents secteurs à la fois ; ce qui fait qu’elle soit constamment
confrontée à un environnement instable, et un avenir incertain.
En effet, mondialisation, déréglementation, concurrence intra et extra sectorielle ; sont autant
de phénomènes qui risquent de mettre en péril la pérennité et la survie des banques.
Afin de faire face à cette situation, les banques se sont focalisées sur le renforcement et le
développement du marketing ; ce qui justifie la place éminente qu’occupe la fonction
marketing dans la gestion des banques, et l’essor considérable pris par cette discipline au sein
de ces institutions.
Le contexte économique algérien, quant à lui, n’a jusque là jamais été une source de soucis
pour les banques algériennes publiques. Celles-ci détenaient en fait, chacune, une part de
marché prédéfinie sur laquelle elle exerçait son monopole sans la moindre perturbation.
Ce cadre évolutif, naguère stable, subit aujourd’hui des changements radicaux, et est appelé à
en subir d’autres. En effet, la dernière décennie a connu des mutations structurelles
fondamentales dans la sphère réelle sans toutefois modifier le mode de financement de
l’économie, et par conséquent sans impact sur la gestion et la stratégies des banques
publiques.
La situation actuelle est inquiétante et risque de devenir alarmante dans le très court terme si
des mesures préventives ne sont pas envisagées.
Désormais, les banque publiques doivent vivre dans la hantise de se voir ôter leurs parts de
marché du fait de :
Γ Une libéralisation croissante du marché financier qui sera accompagnée par des refontes
du cadre réglementaire à la fois protecteur et contraignant ;
Γ Une pénétration progressive du marché national, caractérisé d’un taux de bancarisation
très bas, par des banques étrangères à avancées technologiques considérables ;
Γ Une menace par les produits substituts offerts par les assurances, la bourse et les grands
distributeurs en amont et en aval du processus bancaire ; c’est à dire en matière de
drainage de l’épargne et du financement des entreprises et des particuliers.
La mise en place d’une fonction marketing performante s’avère primordiale, voir
indispensable pour assurer la survie de nos banques.
Nonobstant la création par toutes les banques d’une structure chargée de développer l’activité
marketing, nous sommes amenés à poser les interrogations suivantes :
) Nos banques font-elles du marketing ?

) Si non, quelles en sont les causes ou les contraintes ?
) Quel en est l’impact sur leur compétitivité ?
) Quelles sont les actions à entreprendre afin de remédier à cette situation ?
Pour répondre à ces préoccupations nous avons adopté la démarche suivante :

Dans nous décrirons ce qu’est le marketing bancaire, comment il est apparu, ses outils et sa
démarche.
Ensuite, à travers l’exemple de la CNEP-Banque, nous nous intéresserons au processus
d’évolution de la fonction marketing en apportant une évaluation objective de cette évolution
au sein de la CNEP-Banque.
Ainsi, le premier chapitre portera sur le processus d’apparition du marketing en banque, ses
concepts de base et les spécificités qui le distinguent de celui des biens industriels.
Le second chapitre s’intéressera à la démarche empruntée par le marketing bancaire et les
différentes variables d’action qu’il utilise.
Le troisième chapitre portera, quant à lui, sur la présentation de l’exemple de banque
considéré –la CNEP-Banque en l’occurrence- et sur l’évolution de la fonction marketing à
l’intérieur de cet organisme.
Enfin, le quatrième chapitre qui renferme l’essentiel de notre travail, se veut une analyse
critique et objective de l’évolution de la fonction marketing au sein de la CNEP-Banque , et
des dysfonctionnements constatés à l’intérieur de l’institution et sur les marchés de l’épargne
et du financement des particuliers et des entreprises.
CHAPITRE I
CONNAITRE LE MARKETING BANCAIRE
N otre époque a connu l’émergence et la progression de concepts nouveaux, le

marketing entre autres. Ce dernier est considéré comme l’un des traits les plus
distinctifs de cette ère. Il est partout et tout le temps dans notre vie, il a infiltré tous les
domaines passant des biens et services aux associations et partis politiques ; il touche
même aux personnes et aux idées.
Le secteur bancaire, à l’instar des autres secteurs, n’en a pas été moins pénétré, mais
avant de vanter les mérites du marketing et d’énumérer ses exploits au sein des
banques, il serait opportun de connaître ce qu’est le marketing bancaire et de passer en
revue les étapes de son avènement en banque.
Pour répondre à ces deux préoccupations nous adopterons une démarche progressive
dans le temps.
Nous nous intéresserons, dans un premier temps, à l’apparition du marketing bancaire.
Seront développées dans cette section l’historique du marketing concept et toute la
théorie qu’il y’a derrière ; et le processus d’introduction du marketing dans la banque.
Ensuite, nous procéderons dans une deuxième section à la définition du marketing

bancaire en essayant de faire ressortir les spécificités qu’il présente par rapport au
marketing en général.
Chapitre1 : connaître le marketing bancaire
I APPARITION DU MARKETING
BANCAIRE
I.1) HISTORIQUE ET FONDEMENTS IDEOLOGIQUES DU MARKETING
Apparu dans les années cinquante aux Etats Unis, le marketing fût d’abord utilisé pour
des produits de grande consommation et d’équipement du foyer. Il a fait une percée plus
tardive dans le domaine industriel, où certaines spécificités avaient rendu nécessaire
l’adaptation de ses techniques. Vint, ensuite, le tour du secteur des services où les techniques
marketing ont connu un essor considérable.
La trajectoire empruntée par le marketing depuis sa naissance laisse croire qu’il est d’une
apparition récente, mais la réalité en est toute autre. Certes, le concept de marketing ne date
que d’une demi décennie, mais la théorie de base qui est derrière remonte à beaucoup plus
longtemps.
En effet, il s’agit d’une discipline de gestion dont le système de pensée "l’optique marketing"
s’appuie sur une théorie des choix individuels fondée sur le principe de souveraineté de
l’acheteur. Ce n’est, en fait, que l’expression sociale et la traduction en règles opérationnelles
de gestion des principes énoncés par les adeptes de l’école classique à la fin du 18eme siècle, et
qui sont à la base de l’économie de marché.
Enoncés par Adam Smith en 1776, ces principes peuvent être résumés comme suit :
“ Le bien être social ne dépend pas en définitive des intentions altruistes, mais
résulte d’avantage de la conjonction, par l’échange volontaire et concurrentiel des mobiles
intéressés des producteurs et consommateurs. ”
Ainsi, selon Adam Smith, le bien être social s’obtient par le développement d’un système où
les individus égocentriques contribuent involontairement par la poursuite de leurs intérêts
personnels à atteindre l’intérêt général. Ce système est alors celui de l’échange concurrentiel
et volontaire géré par la main invisible.
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La démarche marketing repose, en réalité, sur quatre idées centrales qui débouchent sur une
philosophie d’action valable pour toute organisation au service d’un public d’usagers :
Γ Les individus recherchent des expériences gratifiantes pour eux . C’est la poursuite d’un
intérêt personnel qui les incite à produire et à travailler, assurant ainsi le développement
individuel, et en définitive la croissance et le bien être général ;
Γ Les choix individuels sont hétérogènes et doivent être respectés ; le système étant
pluraliste et respectueux des goûts et préférences ;
Γ C’est par l’échange concurrentiel et volontaire que les individus et les organisations,
partenaires de l’échange, atteignent le mieux leurs objectifs ;
Γ Les mécanismes de l’économie de marché s’appuient sur le principe de la liberté

individuelle et plus particulièrement sur le ''principe de la souveraineté de l’acheteur''.
Ainsi, la démarche marketing implique que la satisfaction des besoins de l’usager doit être
l’objectif principal de toute l’activité d’une organisation, non pas par altruisme, mais par
intérêt bien compris, parce que c’est là le meilleur moyen d’atteindre ses objectifs de
croissance et de rentabilité.
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I.2) AVENEMENT DU MARKETING DANS LA BANQUE
Réservé dans un premier temps aux biens de grande consommation, le marketing n’a
fait son apparition en banque que dans les années soixante-dix.
Trop réticentes à son introduction, au début, ces dernières ont fini - contraintes par les
changements qui ont bouleversé leur environnement, et fragilisé leur position envers leur
clients et fournisseurs- à adopter pleinement le marketing dans leur démarche et à appliquer
ses préceptes à la lettre.
Cette apparition du marketing dans la banque fût favorisée par :
) Une concurrence accrue résultat de la déréglementation de l’activité bancaire,

et du développement spectaculaire qu’ont connu les nouvelles technologies ;
) La découverte par les banque du marché des particuliers. Longtemps négligé

au profit de celui des entreprises, ce derniers s’avérait fort prometteur du fait
d’une hausse considérable du niveau de vie des ménages conjuguée d’un
changement des comportements et habitudes sociales ;
) La mondialisation et l’apparition de nouveaux concurrents non banquiers

(assurance, grands distributeurs…etc.).
Le processus d’infiltration du marketing dans la banque est passé par plusieurs étapes .
Pour les banques européennes par exemple, ce processus de migration lente vers l’ère de
marketing peut être décrit au travers de cinq étapes :
Le marketing réduit à son volet publicitaire ;
Le marketing par la gestion de l’atmosphère dont la finalité est le changement de l’image

austère et distante qu’affichaient les banques ;
Le marketing par l’innovation qui s’est traduit par la création de produits adaptés aux
besoins d’une clientèle récemment acquise, et quasiment ignorante des services
bancaires ;
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Le marketing à l’ère du positionnement et de la segmentation, qui a amené les banques à

développer une relation personnalisée avec les segments de clientèle qu’elle cible ;
Le marketing en tant qu’outils de gestion stratégiques et opérationnels devenu la fonction

intégratrice de toute organisation.
Ainsi, le marketing a réussi à s’infiltrer, et à s’accaparer une place prestigieuse dans le

système de gestion de ces entreprises complexes que sont les banques, au point où aucun
organisme financier ne peut prétendre pouvoir se passer de son intégration au sein son
processus de gestion.
En effet, l’aspect le plus perceptible dans l’évolution du marketing bancaire est sa
banalisation.
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II DEFINITION ET SPECIFICITE
DU MARKETING BANCAIRE
II.1) DEFINITION DU MARKETING BANCAIRE
Il existe de multiples définitions du marketing, mais toutes reposent sur le concept de

l’échange volontaire entre le producteur et son client, et stipulent que le marketing apparaît
dés lors qu’une partie de l’échange cherche à obtenir la réaction souhaitée du partenaire de
l’échange.
Ainsi, P.Kotler définit le marketing comme “ une activité humaine orientée vers la
satisfaction des besoins et des désirs au moyen de l’échange ”.
Une autre définition, plus explicite, est donnée par Lendrevie et Lindon qui le décrivent
comme “ l’ensemble des méthodes et des moyens dont dispose une organisation pour
promouvoir, dans les publics auxquels elle s’adresse, des comportements favorables à la
réalisation de ses propres objectifs ”.
L’activité marketing a une triple dimension ;
D’abord, il s’agit des valeurs fondamentales de l’entreprise à l’égard du consommateur, et la

reconnaissance de son importance au niveau de l’entreprise. C’est la culture marketing qui
doit se définir et se promouvoir au plus haut niveau de l’organisation.
Ensuite, c’est un état d’esprit qui se traduit par une analyse systématique des besoins du
marché, par le développement de produits performants destinés à des groupes de
consommateurs spécifiques, et comportant un degré de différenciation qui puisse assurer au
producteur un avantage concurrentiel ; ce sont là les objectifs assignés au marketing
stratégique.
Enfin, c’est un ensemble d’actions portant sur la conception de stratégies de

commercialisation dans le but de promouvoir, et de valoriser, auprès des acheteurs potentiels,
les qualités distinctives revendiquées pour les produits offerts, en réduisant les coûts de
prospection des consommateurs ; c’est ce qui définit les attributs du marketing opérationnel.
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Figure n°1 : marketing stratégique et marketing opérationnel
MARKETING STRATEGIQUE MARKETING OPERATIONNEL
• Analyse des besoins ; définition du marche de • Choix du (des) segment (s) cible(s) ;
référence. • Elaboration du plan marketing (objectifs,
• Segmentation produit, positionnement, promotion, prix,
• Analyse d’attractivité ; marche potentiel, cycle place de distribution) ;
de vie. • Elaboration du budget marketing ;
• Analyse de la compétitivité : avantage • Mise en œuvre du plan et contrôle
concurrentiel défendable.
• Choix d’une stratégie de développement.
En résumé, le marketing est l’art de choisir ses marché cibles, et d’obtenir, de conserver et de
développer une clientèle, en créant délivrant et communiquant de la valeur ; et ceci par un
processus d’adaptation des produits aux besoins de cette dernière dans une économie ouverte.
Le marketing bancaire ne peut être assimilé au marketing en général. Il constitue, certes, un

élément original de ce dernier tirant de lui sa philosophie et ses objectifs, mais se distinguant
par une démarche et des outils spécifiques.
Il peut être défini comme l’ensemble d’actions entreprises par une banque afin d’assurer la
satisfaction de sa clientèle, et de ses objectifs de rentabilité à court, moyen et long terme.
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II.2) SPECIFICITE DU MARKETING BANCAIRE
Le marketing bancaire tire sa spécificité de la spécificité du produit bancaire en lui-

même. Ce denier étant un service, il se distingue des biens industriels par des caractéristiques
qui présentent des implications significatives sur la conduite à tenir en marketing des services.
I.2.1) Les services :

“ Un service est une activité ou série d’activités de nature plus ou moins tangible qui,
normalement mais non nécessairement, prend place dans les interactions entre le
consommateur et un employé de l’entreprise de service, et/ou des biens et ressources
physiques, et/ou des systèmes du fournisseur de services, et qui est proposée comme solution
des problèmes du consommateur.”
I.2.2) Spécificité du marketing des services :
La différence entre le marketing des services et le marketing des produits industriels tourne
autour de la notion d’intangibilité, centrale au concept de service, par opposition à la
tangibilité des produits ; même s’il existe peu de formes pures de produits sans services , ou
de services sans produits.
L’inséparabilité, l’hétérogénéité, et la périssabilité constituent les trois autres caractéristiques
des services.
Les marketing des services présentent deux grands traits communs qui les opposent au
marketing des produits.
Les éléments fondamentaux d’un système de " production" des services présentent une grande
différence avec le système de "fabrication" d’un produit tangible : le client fait partie
intégrante du service offert.
Les relations et les interactions du "personnel en contact" avec le client, tant dans l’instant que
dans la durée, représentent l’élément central du marketing des services.
En réponse à ces deux traits fondamentaux, le marketing des services a évolué vers une
lecture propre et autonome en rupture avec le marketing des produits.
Dans le secteur des services, le marketing est plus un problème de management global qu’une
fonction atomisée. Ainsi, la fonction marketing se disloque et se distille dans toute
l’entreprise, bien au-delà du département marketing.
En conséquence, tous les agents de l’entreprise de service deviennent mercaticiens à temps
partiel.
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Figure n°2 : Les quatre caractéristiques majeures des services
L’intangibilité des services tient à leur nature : ils sont "actes, efforts ou performances", tandis que les produits
sont "objets, instruments ou choses". Ils ne peuvent pas être perçus sensortiellement avant l’achat, ils doivent
être testés, essayés pour être appréciés et le jugement du consommateur sera plus subjectif qu’objectif.
L’inséparabilité de la production et de la consommation des services renvoie à la chronologie des opérations :

alors qu’un produit est fabriqué puis vendu et ensuite consommé, le service est d’abord vendu puis produit et
consommé simultanément.
L’hétérogénéité traduit une différence potentielle entre deux transaction successives, une absence de régularité
qualitative, qui peut être combattue dans la production de biens et non dans celle des services.
La périssabilité des services est liée à leur caractère non stockable ; ils ne peuvent pas être produits à l’avance et
conservés.
I.2.3)Le marketing bancaire : un marketing de service à part
En plus des spécificités communes à tous les services, le service bancaire se distingue par
deux autres caractéristiques très importantes :
) Le client peut intervenir et en amont et en aval du processus de production

bancaire ; c’est à dire en sa qualité de fournisseur de ressources (déposant) et de
demandeur de crédit ;
) Il n’existe aucune protection des innovations du fait de l’impossibilité de
dépôt de brevets, rendant difficile la différenciation des produits et services de
façon durable.
De là se dégage clairement qu’il serait insensé pour une banque d’axer son orientation
marketing sur le produit mais sur une relation clientèle personnalisée.
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Eclos dans les années cinquante aux Etats Unis, le marketing riche d’une histoire courte mais
singulièrement nourrie puise son essence des principes de base de l’école classique.
Son introduction en banque fût l’une des plus réussie car le marketing trouve dans ce secteur
toute sa vocation.
Le domaine des services, et particulièrement celui de la banque, offrait en fait des
perspectives de développement et de déploiement du marketing assez importantes, ce qui
explique le grand essor connu par cette discipline au sein des banques en si peu de temps.
Le marketing bancaire qui traite d’un objet très spécifique, les services bancaires en
l’occurrence, se distingue de celui des biens industriels par des spécificités propres aux
services, par un poids plus perceptible du client, et par des particularités environnementales.
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Chapitre II : Le marketing bancaire –approche théorique
CHAPITRE II
LE MARKETING BANCAIRE APPROCHE

THEORIQUE
L es banques, qui poursuivent toutes des objectifs de survie et de rentabilité, ont intégré le
marketing dans leur processus de gestion afin de pouvoir déboucher sur une philosophie
d’action valable. Ainsi, le marketing dont la finalité est d’optimiser l’adéquation des
ressources, des stratégies et des activités d’une banque aux structures et aux besoins de ses
marchés, vient par son approche logique et ses techniques élaborées pour répondre à une
nécessité croissante dans une économie libérale.
Dans ce chapitre, il sera question de répondre à l’interrogation suivante : comment procède le

marketing pour déterminer les actions à entreprendre et assurer la cohérence de ces dernières
aux objectifs escomptés, d’une part? et quels sont les outils dont se sert le marketing pour
mettre en œuvre ces actions, d’autre part ?
Ainsi, aurons nous à examiner, respectivement, la démarche empruntée par le marketing et les
variables d’action commerciale utilisées par ce dernier.
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I LA DEMARCHE MARKETING
BANCAIRE
La réflexion stratégique de la banque doit se matérialiser dans un programme d’action

précisant les objectifs et les moyens à mettre en œuvre, dans le cadre de la stratégie de
développement retenue.
A long terme, la survie de la banque et son développement tiennent à sa capacité à anticiper,
en temps utile, l’évolution de ses marchés et de modifier en conséquence la structure et la
composition de son portefeuille d’activités.
Il s’agit là d’une démarche de planification qui se veut être volontariste cohérente et
répondant à une philosophie de management spécifique.
I.1) LA PLANIFICATION MARKETING
Pour Badoc, la planification marketing est à la gestion ce qu’est la conscience au corps

humain.
Le plan marketing est le document qui amène la société à poser les problèmes dans leur
intégralité afin d’éclairer les lanternes des décideurs quant aux implications de leur choix.
Il constitue un outil de base du marketing management. Sa réalisation consiste simplement à
prendre à l'avance, d’une manière consciente et explicite, un ensemble de décisions.
I.2) INTERET DE LA PLANIFICATION MARKETING
Pour une banque l’élaboration d’une planification marketing peut répondre à l’un des soucis
suivants :
) Orienter l’institution vers l’action ;
) Préparer l’entreprise à assurer l’avenir ;
) Eviter lors de la prise de décision de commettre les mêmes erreurs que dans le
passé ;
) Prendre les décisions adéquates aux moyens disponibles ;
) Permettre une meilleur coordination des efforts ;
) Fournir des bases pour le contrôle et l’audit interne.
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I.3) CONTENU DE LA PLANIFICATION MARKETING
L’élaboration d’un plan marketing passe généralement par quatre phases principales:
I.3.1) PHASE D’ANALYSE ET DE SYNTHESE DES INFORMATIONS
Cette première phase a pour but d’éclairer les responsables de la banque et de leur permettre
d’élaborer un pronostic réaliste de la situation.
Les informations à recueillir dans cette phase comportent généralement :

Une évaluation des contraintes environnementales susceptibles de limiter les possibilités
d’action de la banque ;
Un diagnostic du marché actuel ainsi qu’une estimation de ses grandes tendances
d’évolution à moyen et long terme. Ce diagnostic peut s’étendre à chacun des différents
segments de marché intéressant la banque ;
Une évaluation des forces et faiblesses de principaux concurrents ;
Un diagnostic des capacités internes de la banque résultant de la comparaison des forces et
faiblesses identifiées d’une part et des besoins du marché, des contraintes externes et des
actions des concurrents d’autre part.
I.3.2) PHASE DE MISE EN ŒUVRE DES MOYENS
A ce niveau du plan, sont décidées les actions spécifiques à réaliser, les responsables des
opérations et le budget qui leur sera alloué. Aussi, plusieurs politiques sont arrêtées, il s’agit
principalement de :
La politique de produits et des services ;
La politique de tarification ;
La politique de distribution ;
La politique de communication.
I.3.3) PHASE DE CONTROLE DES RESULTATS
La dernière phase du plan consiste en l’élaboration de tableaux de bords nécessaires au bon

fonctionnement de la planification marketing. Les clignotants permettent de contrôler les
réalisation du plan et d’entreprendre des actions correctives à partir de l’analyse des écarts
constatés.
Au cours de cette phase peut être décidée la mise en œuvre des procédures d’évaluation de la
planification.
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Figure n°1: Schéma d'élaboration d'une planification marketing
DIAGNOSTIC INTERNE :
DIAGNOSTIC EXTERNE :
FORCES
CONCURRENCE
FAIBLESSES MARCHE
Phase d’analyse
SYNTHESE : FORCES / FAIBLESSES
MENACES / OPPORTUNITES
ELABORATION DU PRONOSTIC
CHOIX D’UN POSITIONNEMENT ET
Phase de prise de décision stratégique

D’UNE VOCATION
FIXATION DES OBJECTIFS
Phase de mise en œuvre des moyens
DETERMINATION DES CIBLES
ELABORATION DES TACTIQUES

MARKETING MIX
Phase de contrôle
CONTROLE DES REALISATION
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I.4) SCHEMA D’ELABORATION DU PLAN MARKETING AU SEIN

D’UNE BANQUE ET DE SON RESEAU
Les banques, dont le souci est de pouvoir s’adapter au mieux aux évolutions de leur
environnement et de leurs marchés, utilisent divers systèmes de planification qui
correspondent à des démarches différentes et, en fait, à des philosophies de management
différentes.
Il existe quatre principaux schémas dans les établissements bancaires1 :
I.4.1) LA PLANIFICATION CENTRALISEE
C’est le schémas classique où la planification marketing est un processus descendant qui

comporte
• La fixation des objectifs de développement de la banque ;
• La répartition par la direction du réseau (ou autre) de ces objectifs entre les
différents groupes, secteurs et points de vente en utilisant des normes, des clés de
répartition, des coefficients de pondération ou une procédure des quotas.
Dans ce contexte, les objectifs de chaque agence ne sont pas le résultat d’une réflexion initiale
menée au sein de celles-ci, mais le reflet de la contribution qui leur est demandée et imposée
dans l’atteinte de l’objectif global.
Ce système présente un seul avantage qu’est la cohérence qu’il assure au développement de la

banque, et l’homogénéité du comportement commercial du réseau. Cependant, ses
inconvénients sont plus nombreux et peuvent être résumé en trois points :
• L’inadaptation des objectifs délégués aux différentes unités à leurs possibilités

réelles de développement ;
• La démobilisation des directeurs d’agence qui peut compromettre le
développement de la banque ;
• L’atteinte aléatoire et inégale des objectifs.
1
Yves Legolvan. ‘La planification marketing au sein des réseaux d’agence’. Revue Banque. Mai 1986
15
I.4.2) LA PLANIFICATION DECENTRALISEE
Une planification décentralisée consiste à rendre les points de vente maîtres de la fixation de
leurs objectifs de développement, du choix de leurs actions commerciales et à accepter ces
choix.
Les tentatives d’instauration de systèmes totalement décentralisés se sont heurtées aux

obstacles suivants :
• Résultat d’une réaction à une situation de crise, ces systèmes ont souvent été mis en
place de manière précipitée sans les préparations nécessaires (formation et information
des chefs d’agence, système d’information, outils d’analyse…etc.) ;
• Les chefs d’agence, habitués - dans le cadre d’un système centralisé - à une passivité
obligée, éprouvent une difficulté voire une impossibilité d’intégration à un système
délégatif, leur permettant une autonomie d’élaboration des plans marketing de leur
unité;
• La faible crédibilité du système ;
• Risque d’incohérence dans le développement du réseau tant en terme d’image, de

stratégie produits et clientèle ou de comportements commerciaux.
3- LA PLANIFICATION PSEUDO-NEGOCIEE
Les systèmes de planification pseudo-négociée, ou concertée, sont basés sur un processus

ascendant qui permet aux agences de proposer, à leur direction de réseau, un plan de
développement, dont l’étendue dépend du degré de décentralisation accepté par la direction
générale. Ces plans de développement sont ensuite négociés entre les chefs d’agence et le
responsable hiérarchique désigné.
Dans ce type de schéma, il a été constaté que très fréquemment les entretiens de négociation
se soldaient par une modification, généralement à la hausse, des objectifs proposés par la
majorité des agences, une renonciation aux actions commerciales envisagées et leur
remplacement par des campagnes qui seront communes à l’ensemble des agences. D’où une
crédibilité rapidement compromise et un impact en terme de motivation assez proche de celui
d’un système officiellement centralisé.
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I.4.4) LA PLANIFICATION DECENTRALISEE CONSOLIDEE
Ce système de planification doit répondre aux trois objectifs suivants :

• Satisfaire les besoins de développement et de rentabilité de la banque ;
• Permettre à chaque agence de se développer en s’adaptant au mieux aux
opportunités de son environnement local ;
• Assurer une cohérence minimale à l’ensemble des comportements commerciaux du
réseau.
L’originalité de ce système ne réside pas dans son schéma, mais dans la manière dont doit se
dérouler chacune des phases et dans leur contenu.
Les orientations de développement
La direction générale doit notifier aux agences des orientations relatives aux points suivants :
• Les objectifs généraux et les orientations stratégiques de la banque. Ces objectifs et
orientations doivent être réalisés par l’ensemble des agences et non servir d’étalon pour
chaque point de vente.
• Les moyens dont la banque compte se doter pour atteindre ces objectifs.
L’élaboration des plans marketing des unités d’exploitation
Dans un système de planification décentralisée/consolidée, les rôles attendus au sein d’une

agence sont :
• Une meilleure adaptation du fonctionnement, de l’organisation et des moyens de l’agence

à son environnement, ses marchés locaux et à leur évolution ;
• Une plus grande cohérence dans le fonctionnement de l’agence et son implication
immédiate :une meilleure performance ;
• L’amélioration de l’animation commerciale et de la communication au sein de l’agence .
Ces trois rôles font donc du plan marketing, tel qu’il est conçu dans cette démarche, un
véritable outil de management, et non pas seulement un instrument de développement
commercial.
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Cependant, le plan marketing ne pourra jouer réellement les rôles qui lui sont assignés que si
les six conditions suivantes sont réunies au sein de l’agence :
- Fiabilité des informations et données ;

- Objectifs claires, cohérents avec le diagnostic, volontaires mais réalistes ;
- Créativité dans l’élaboration des stratégies et du plan d’action commerciale;
- Abandon d’une vision essentiellement technicienne de l’activité d’une agence;
- Participation de l’ensemble du personnel;
- Suivi régulier des résultats et de la progression vers les objectifs.
La phase de consolidation/ agrément

Lorsque les plans marketing des agences parviennent à la direction du développement, celle ci
doit assurer deux missions essentielles dont le bon déroulement conditionne la crédibilité, en
tant que planification décentralisée/consolidée du système .
• Consolider l’ensembles des plans proposés par le réseau ;

• La consolidation des objectifs doit, bien entendu, atteindre un niveau égal aux objectifs
de la banque, tels que définis dans les orientations de développement. La consolidation des
moyens quant à elle doit, bien évidemment, être au maximum égale aux moyens qui ont été
prévus dans les orientations de développement ;
• Agréer le plan marketing de chaque unité. Cet agrément constitue un double
engagement ; celui du chef d’agence à mettre en œuvre le plan marketing, et celui de la
direction de développement à fournir les moyens prévus dans les plans agréés.
Le plan marketing de la banque

Dans un système de planification décentralisée consolidée, le plan marketing de la banque est
une émanation directe de la consolidation de l’ensemble des plans des agences.
La démarche du marketing bancaire est une démarche de planification matérialisée par un

plan marketing qui intègre les missions, définit les objectifs, les moyens et les stratégies
marketing de la banque.
L’élaboration d’une planification marketing passe par quatre étapes : connaître, choisir et
décider, agir, et enfin contrôler.
La banque étant une entreprise très spéciale, l’élaboration du plan marketing devra se faire
selon le schéma de planification décentralisée consolidée.
18
II
LES OUTILS DU MARKETING
BANCAIRE
La réussite d’une politique marketing au sein d’un établissement bancaire réside dans le
choix de la meilleure combinaison de quatre éléments :le prix, la communication, le produit et
la distribution.
Une action conjuguée, portant sur ces quatre éléments, apte à développer une offre qui
satisfait les attentes des consommateurs, définit le marketing-mix.
II.1) LA POLITIQUE DE PRIX
Le développement de la concurrence, et la montée du consumérisme au sein de la clientèle

des particuliers, ont amené les banques à utiliser les prix comme une arme face à la
concurrence, et comme un outil d’équilibrage de la relation banque/clientèle.
La concurrence par les taux d’intérêt
L’offre des banques en matière de taux de crédit comme de dépôt est peu différenciée. En
effet, sur un marché en situation d’oligopole, les prix ont tendance à s’uniformiser vers le bas
de la fourchette à cause de la concurrence.
Dans ce contexte concurrentiel, certaines enseignes choisissent d’utiliser le prix comme
moyen de pénétration d’un marché ou comme prix d’appel, en espérant faire jouer une
élasticité prix à son avantage.
Les banques doivent également prendre en considération l’exigence de transparence dans la
connaissance des conditions de banque que manifestent tous les clients.
La tarification bancaire
Avec les progrès en matière de connaissance du coût de revient de leurs produits, les banques
s’efforcent de fixer les commissions à des niveaux dégageants une marge, et de facturer les
services qui traditionnellement sont gratuits.
Tenant compte des prix pratiqués par leurs principaux concurrents, les banques n’hésitent pas,
outre mesure, à mettre en œuvre une politique tarifaire différenciée avec des péréquations ;
d’où certains prix ne couvrant pas les coûts de revient et d’autres très élevés, justifiés par la
qualité de la prestation de service et sa personnalisation. Aussi, il existe un certain nombre de
services bancaires qui ne sont pas facturés.
19
II.2) LA POLITIQUE DE COMMUNICATION
La politique de communication, au sein d’une banque, comprends toutes les actions

entreprises par cette dernière afin de se faire connaître et apprécier elle même, et de faire
connaître et apprécier ses produits.
Une stratégie de communication s’intègre dans une stratégie marketing. Elle est totalement
dépendante des options stratégiques concrétisées dans le marketing mix.
De ce fait, toute réflexion relative à la communication doit s’effectuer dans la contrainte des
objectifs marketing, de la stratégie marketing et de ses principales décisions (segmentation,
cible, positionnement de la marque et des produits, orientations stratégiques).
Les étapes de la stratégie de communication
• Définition des objectifs de communication :

Les objectifs de communication ne doivent pas être confondus avec les objectifs de la
stratégie marketing. Les objectifs de communication sont de trois natures ; ils sont cognitifs,
affectifs ou conatifs, tandis que les objectifs de marketing se définissent en matière de part de
marché, de volume de vente ou de contribution au profit.
• Définition de la cible de communication :

La cible de communication se compose des : consommateurs, non consommateurs,
prescripteurs, leaders d’opinion, influenseurs, partenaires institutionnels ou administratifs,
professionnels, concurrents, milieux boursiers bancaires ou financiers.
La cible de communication peut, ou ne peut pas être, identique à la cible marketing . Elle peut
être composite, doit être parfaitement définie et se baser sur une segmentation de marché.
• Le choix d’une stratégie de communication

La communication doit donner lieu à une réflexion stratégique approfondie. Les bases de cette
réflexion sont les objectifs attribués à cette communication, la nature de la cible et son
étendue géographique. Elle peut être selon le cas interne, externe, informative ou
institutionnelle.
) Communication interne et communication externe :

La communication interne est tournée vers le personnel et vise principalement à assurer une
bonne circulation de l’information au sein de la banque. Les événements qui affectent
l’établissement, ses salariés ou son environnement sont relatés via différents canaux (presse
interne, réseau d'intranet). Elle doit également porter sur la stratégie de développement arrêtée
par la direction générale et les moyens mis en œuvre pour la réussite de cette stratégie.
20
La communication externe, quant à elle, traite des relations de la banque avec les tiers,
composés de groupes à besoin d’information très divers : clients, tutelle, marchés,
concurrents, fournisseurs. Tous sont destinataires de messages qui doivent être adaptés à leurs
attentes. La communication externe peut alors être soit institutionnelle soit informative.
) Communication institutionnelle ou informative :

La communication institutionnelle poursuit deux objectifs, la notoriété c'est à dire la
connaissance par le marché du nom de la banque, et l’image qui a trait à la façon dont les
clients perçoivent la banque.
La campagne de notoriété est utilisée par l’établissement de crédit qui recherche une assise
nationale ou internationale. La campagne d’image, quant à elle, est un outil de différenciation
très utilisé par tous les établissements dans le contexte spécifique du déficit d’image que le
public ressent à l’encontre des banques.
Ainsi, les banques cherchent à se construire une image positive en diffusant des images
centrés sur la proximité avec le client, la qualité des prestations ou l’accueil. Elles s’efforcent
également de donner à cette image un contenu social, en insistant sur l’utilité des banques
dans les économies modernes et leur civisme.
La communication informative vise à faire connaître les produits. Son principal support est
l’action publicitaire.
• Le mix de la communication
Le mix de la communication est la conjugaison de l’action de plusieurs supports de
communication; à savoir :
- la publicité média : presse, télévision, radio, affichage et cinéma ;
- la publicité directe ;
- la publicité par l’événement : sponsoring, parrainage, et mécénat ;
- la publicité sur les lieux de vente (agences) ;
- les relations publiques : sous forme de dialogue avec les différents publics ;
- les autres techniques : force de vente, les documents financiers et légaux, la
bouche à l’oreille, les annonces de recrutement, les foires et les salons.
• Allocation des budgets

• Campagne de communication
• Mise en œuvre de la campagne de communication
• Contrôle de la stratégie de la campagne de communication
21
Figure n°2 : LES ETAPES DE LA STRATEGIE DE COMMUNICATION
OBJECTIF DE COMMUNICATION
DEFINTION DES MESSAGES A TRANSMETTRE
DEFINTION DES MOYEN DE TRANSMISSION DES MESSAGES
ALLOCATION DES BUDGETS
CAMPAGNE DE COMMUNICATION /MISE EN ŒUVRE DE LA CAMPAGNE

DE COMMUNICATION
CONTRÖLE DE LA STRATEGIE DE LA CAMPAGNE DE COMMUNICATION
22
II.3) LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION
Longtemps négligée au profit de la conception de nouveaux produits et la communication, la

variable distribution a commencé récemment à revêtir une grande importance dans la stratégie
marketing des banques.
S’occupant en fait de la gestion du support physique de l’offre et de la gestion du personnel
de contact, cette dernière assure la proximité physique de la clientèle.
Les différents canaux de distribution
Le réseau d’agences :Une agence bancaire exerce trois fonctions principales : l’accueil, le
conseil et la vente. Elle demeure le lieu privilégié pour gérer la relation avec la clientèle et
pour vendre, dans la mesure où elle est synonyme de proximité et de personnalisation du
contact.
Aussi, l’organisation en réseau confère aux directeurs d’agence une certaine autonomie
permettant d’adapter l’offre aux caractéristiques de ce micro marché, et d’identifier les
performances réalisées au niveau de chaque agence.
Un réseau dense et géographiquement bien réparti est un atout indéniable pour l’exercice du
métier de banque de détail, il renforce sa notoriété et lui confère une image de proximité avec
ses clients.
A l’occasion d’une implantation, plusieurs décisions doivent être prises. En premier lieu, il
faut choisir une zone d’implantation qui soit fréquentée par les clientèles cibles, et où les
agences déjà ouvertes par les concurrents ne sont pas nombreuses.
En second lieu, il importe de choisir un site d’implantation dont l’emplacement lui permet
d’exercer une attraction suffisante sur l’ensemble du périmètre prospecté.
Le critère de décision essentiel en matière d’implantation d’agences reste la rentabilité
prévisionnelle.
Les autres canaux de distribution :

Le développement de nouvelles technologies a diversifié les canaux de distribution avec les
distributeurs et guichets automatiques (GAB/DAB), le téléphone et les plates formes
téléphoniques, le Minitel et Internet qui présentent en commun la caractéristique d’une
relation anonyme.
Au fur et à mesure de leur apparition, les banques de détail les ont intégrés à leur politique de
commercialisation, et les clients choisissent à leur guise le canal avec lequel ils souhaitent
contacter leur banque.
23
Ces canaux sont complémentaires du réseau d’agences. Ils présentent les implications
suivantes :
• Un contact permanent avec son banquier
• Un gain de temps assez conséquent
• Des économies d’échelle découlant de l’absence de réseau pouvant être répercutés sur les
conditions tarifaires
• Une tarification structurée autour d’un abonnement et de commission par opérations
Le choix des canaux de distribution
Le choix des canaux de distribution peut conférer à la banque un avantage concurrentiel

durable, car il constitue le seul élément réel de différenciation des enseignes dans un secteur
caractérisé par la banalisation des produits, et par une concurrence des prix encore seulement
émergente.
Les déterminants de la politique de commercialisation sont définis par l’analyse du marché
servi, qui peut être reclassé en deux grandes catégories : le marché de masse et le marché
individuel.
Le premier demande des produits simples mais présente des exigences particulières en terme
de coûts et de performances. Il requiert aussi une décentralisation géographique de l’offre, des
services standardisés et attractifs, ainsi qu’un investissement publicitaire important.
Le second, le marché individuel, est composé de demandes peu nombreuses, mais de volume
suffisamment important pour justifier un traitement personnalisé, et une offre de service et de
conseils "sur mesure".
En tenant compte du fait que les banques vendent directement leurs produits aux clients, la
politique de commercialisation implique, en premier lieu, de savoir quelle place respective
assigner au réseau de guichets et aux nouveaux canaux de distribution. Et si le choix d’un
réseau de guichets a été effectué, il faut, en second lieu veiller à entretenir ce réseau.
24
II.4) LA POLITIQUE DE PRODUIT
Le rôle d’une politique de produit est de concevoir des produits adaptés aux besoins du
marché. La politique de produit consiste, donc, en la création de nouveaux produits, la mise
au point d’une gamme et l’entretien de cette dernière en éliminant les produits devenus
obsolètes.
La création de nouveaux produits
Dans le souci d’anticiper et d’accompagner l’évolution des besoins d’une clientèle existante,
et dans l’objectif d’attirer une nouvelle clientèle, les banques recourent à la création de
nouveaux produits et/ou la différenciation du processus de traitement.
Ainsi, distinguons nous entre les innovations de produit et les innovations de processus.
• Les innovations de produit
Une innovation de produit consiste à changer un ou plusieurs paramètres d’un produit

(montant, coût ou rendement, sécurité, fiscalité …etc.). D’où, une plus grande marge de
manœuvre pour les banques en matière de conception d’un nouveau produit qui présente
parfois une différence mineure par rapport à un produit déjà existant.
Les innovations de produit sont fréquemment liées, directement ou indirectement, à la

réglementation. Dans le premier cas ce sont les pouvoirs publics qui, en modifiant les
paramètres, sont à l’origine de la création de nouveaux produits (ex : crédit logement à taux
zéro).
Aussi, la création de nouveaux produits bancaires peut répondre au souci de contourner une
réglementation jugée trop contraignante ( ex : SICAV, FCP en réponse au plafonnement de la
rémunération des dépôts à terme en France).
Les établissements de crédit distinguent souvent entre les produits réglementés et les autres
qui seuls peuvent faire l’objet d’une véritable innovation.
• Les innovation de processus
Les innovation de processus découlent des technologies nouvelles qui donnent naissance à de
nouveaux produits, tels que la carte bancaire à piste magnétique puis à puce, ou le porte
monnaie électronique.
25
L’essor des nouvelles technologies engendre des modifications du mode d’établissement de la

relation banque/clientèle avec le développement de la banque à distance. De ce fait, il n’est
pas très facile de séparer innovation de processus et canal de distribution.
La mise au point d’une gamme de produits bancaires
La gamme de produits offerts par une banque est tributaires du choix des clientèles cibles
déterminées sur la base d'une segmentation des marchés, du choix d’un positionnement et puis
de la différenciation.
• L’adéquation clientèle cible-produit

Elle se fait d’abord par un découpage du marché en plusieurs segments ou sous marchés, puis
par une analyse des besoins et motivation de chaque segment, et enfin par la mise au point
d’une gamme de produits.
• Le choix d’un positionnement

Le positionnement d’un produit correspond à la place qui lui est réservée dans l’esprit du
consommateur par rapport aux produits concurrents. Il résulte d’éléments subjectifs qui sont
fonction de la façon dont le produit est perçu par le consommateur.
Il existe plusieurs techniques pour positionner un produit. La première porte sur le produit lui
même et s’efforce de mettre en évidence son avantage le plus attractif . Une destination
spécifique à un segment de clientèle peut être une autre façon de positionner un produit, mais
très fréquemment les produits sont positionnés par rapport à ceux des concurrents en essayant
de mettre en évidence les avantages concurrentiels comme la densité du réseau de guichets et
le professionnalisme du personnel.
• La différenciation
La différenciation est une réponse à la variété des besoins des consommateurs; la firme
espérant se constituer, temporairement du moins, une sorte de monopole.
La différenciation est indispensable en cas de produits uniformes comme les produits
bancaires. Elle prolonge souvent le positionnement lorsque plusieurs banques adoptent un
positionnement identique, et qu’il convient de mettre en relief ses avantages concurrentiels.
26
Les produits bancaires étant immatériels, les techniques de différenciation reposant sur le
produit lui même sont inutilisables. Par contre des techniques plus subjectives offrent une
possibilité de différenciation qui s’attachera :
) Au produit, en lui donnant une appellation spécifique, ou à l’un de ses attributs tel que le
prix ou une qualité intrinsèque;
) A l’image de la banque elle même, qui peut espérer que le consommateur l’associera à ses
produits, et les percevra différents de ceux des concurrents.
En matière de différenciation des produits bancaires, une place particulière doit être réservée à
l’assemblage (package). L’offre d’assemblage est très variée et présente de nombreux
avantages.
Les offres d'assemblage sont source de différenciation par leur appellation, et par la
combinaison retenue qui ne sera pas la même que celle des concurrents. Ils favorisent la vente
de produits que le client n’aurait pas obligatoirement acheté, mais surtout, ils permettent de
facturer des services qui, s’ils avaient été vendus individuellement, auraient été gratuits.
Un assemblage est un produit qui permet de satisfaire simultanément plusieurs besoins car il
associe plusieurs services.
27
L’entretien des produits existant

Comme toute prestation de service, les produit bancaires ont un vieillissement lent, et leur
uniformité peut induire un phénomène de multi-bancarisation de la part de la clientèle, d’où la
nécessité de fidéliser les clients et de maintenir un haut niveau de qualité tout au long de cette
phase.
Le cycle de vie des produits bancaires

Les produits bancaires ont une durée de vie longue qui peut s’étaler sur trois phases tel que le
montre la figure
10
8
produit
6
bancaire
4 MATURITE
DECLIN
2
LANCEMENT
0
ª Phase de lancement : relativement brève cette phase se distingue par une demande
croissant rapidement, résultat d’une diffusion simultanée du produit par toutes les
enseignes si l’initiative vient des pouvoirs publics, ou bien d’un effet d’imitation par
les concurrents si le nouveau produit est proposé par une banque.
ª Phase de maturité : dans cette phase, assez étendue dans le temps, le produit a acquis
une notoriété suffisante et son taux d’utilisation se stabilise ou croit légèrement par
paliers .
ª Phase de déclin : considérée comme la plus longue cette phase peut s’étendre sur une
dizaine d’années. Petit à petit, le produit devient obsolète du fait de l’apparition de
nouveaux produits mais il ne disparaît pas.
28
• La fidélisation de la clientèle
Fidéliser un client consiste à établir une préférence et un attachement manifestes du client à sa

banque. Ceci se présente comme une alternative à la conquête de nouveaux clients, les actions
de fidélisation ayant l’avantage d’être moins onéreuses et moins difficiles.
S’appuyant sur une parfaite connaissance des besoins, motivations, et attentes des clients, le
banquier ciblera les segments de clientèle les plus rentables, par une offre personnalisée qui
anticipe leur demande.
Il existe également différents procédés de fidélisation tel que : les cadeaux, les points
accumulés donnant accès à un avantage…etc.
• Le maintien de la qualité
Dans le domaine des prestations de service, la qualité est plus qu’un argument commercial.
C’est un impératif à la réussite de tout établissement de crédit.
En effet, les produits étant les mêmes partout, le degré de satisfaction de la clientèle est
fonction de la seule qualité de service, et de sa perception par les clients.
La perception de cette qualité diffère d’un client à un autre et reste très subjective, ce qui rend
la tâche de maintien de la qualité, tout au long de la durée de vie du produit, plus ardue pour
les banques.
L’abandon de produits bancaires
Il importe pour une banque, comme pour toute entreprise multiproductrice, de savoir gérer sa
gamme de produits en éliminant les produits non performants ; ces derniers étant générateurs
de coûts et faisant perdre de temps aux responsables.
L’élimination d’un produit peut également être le fruit d’une modification de la
réglementation qui portera, soit sur le produit lui même, soit sur l’un de ses paramètres.
Néanmoins, la modification réglementaire si elle est cause de disparition de produits en crée
d’autres simultanément.
Les innovations de processus peuvent aussi être à l’origine de l’abandon de produits.
29
La banque d’aujourd’hui, caractérisée par une fantastique intégration des nouvelles

technologies (libre service bancaire, monétique, Internet, nouveaux moyens de
paiement…etc.) dans les relations banque/client, et une évolution importante de la vocation
même des établissement de crédit, ne pourra se mettre en place sans une transformation tout
aussi importante des modes de fonctionnement et de management interne.
La planification marketing s’impose, alors, pour systématiser la réflexion stratégique de la

banque de manière à “ organiser l’avenir ”, à préparer les actions à entreprendre et à
communiquer clairement ses choix à ceux qui seront chargés de les mettre en application.
La planification marketing devra, dans ces conditions, se concevoir selon une démarche
proche de celle appelée “ planification décentralisée/consolidée ”.
La formulation du plan marketing doit aboutir à la mise en œuvre d’actions commerciales qui
toucheront quatre éléments ; il s’agit là des quatre P de Mc Karthy; à savoir : le prix, la
promotion, le produit et la place de distribution. La résultante de la concertation de ces actions
constitue le marketing mix.
30
CHAPITRE III
LA FONCTION MARKETING AU SEIN DE LA

CNEP-BANQUE
l’instar de toutes les banques, la CNEP-Banque a saisi l’importance de l’existence

A d’une fonction marketing qui harmonise et coordonne les actions des autres fonctions.
Elle a procédé, donc, à la mise en place d’une structure chargée de promouvoir les aspects
marketing au sein de la CNEP-Banque afin de l'accompagner dans sa politique de
développement.
Ainsi, ce troisième chapitre va s’intéresser à la CNEP-Banque, à la direction du marketing et
à l’évolution de la fonction marketing au sein de cette dernière.
Chapitre III : La fonction marketing au sein de la CNEP-Banque
I
PRESENTATION DE LA CNEP BANQUE
ET DE LA DIRECTION
DU MARKETING
I.1) PRESENTATION DE LA CNEP-BANQUE
I.1.1) Historique de la CNEP-Banque

Créée le 10 Aout 1964 par la loi n°4.227, la Caisse Nationale d’Epargne et de
Prévoyance (CNEP) est venue en succession de l’ancienne Caisse Nationale de Solidarité des
Communes d’Algérie (CSDCA). Sa mission consistait en la collecte de l’épargne des
ménages et l’octroi de quelques crédits aux collectivités locales.
Depuis le 06 avril 1997, date de son agrément par le Conseil de la Monnaie et du Crédit, la
CNEP est devenue banque. Cette décision d’agrément lui imposait d’adapter ses statuts, de
mettre en œuvre un plan d’actions institutionnel validé par la Banque d’Algérie et d’engager
un audit financier externe.
Etablis le 27 juillet 1997, les statuts de la CNEP stipulaient que désormais, sous la
dénomination de CNEP-Banque, elle avait le statut de banque et de SPA.
De ce fait, la CNEP-Banque est soumise à la Loi sur la Monnaie et le Crédit et est astreinte au
respect des règles prudentielles, au contrôle de la Commission Bancaire et au code de
commerce.
Aussi, la CNEP-Banque est habilitée à exercer toutes les opérations de banque définies par la
Loi sur la Monnaie et le Crédit, à l’exeption dans un premier temps des opérations de
commerce extérieur. A ce titre elle peut :
- Recevoir et gérer des dépôts ;

- Emettre des emprunts à court, moyen et long terme sous quelle forme que ce soit ;
- Participer à des emprunts ainsi qu’à toute souscription ;
- Contracter des emprunts, consentir des prêts _sous toute forme_ en plus de ceux destinés
au financement de l’habitat ;
- Donner toutes acceptations, cautions, avals et garanties de toute nature ;
- Effectuer toute opération sur les valeurs mobilières aux conditions légales ;
- Effectuer plus généralement toute opération financière, commerciale, industrielle,
mobilière ou immobilière se rattachant directement ou indirectement à son objet ou
susceptibles d’en faciliter le développement ou la réalisation.
34
I.1.2) Organisation de la CNEP-Banque
Pour accomplir les missions qui lui sont assignées et exercer ses activités de banque, la
CNEP-Banque s’est dotée d’un réseau d’agences très dense dont l’encadrement relève de la
compétence des Directions Régionales.
La gestion de la CNEP Banque est du ressort de la Direction Générale qui chapeaute les
activités de sept (07) Directions Générales Adjointes.
Le réseau d’agences
A Novembre2003, le nombre des agences de la CNEP-Banque est de cent quatre vingt quinze
(195) agences. Elles sont réparties sur l’ensemble du territoire national, et sont classées en
trois catégories : A,B,C.
L’agence A est située au chef lieu de la wilaya. Ses missions consistent en la collecte de
l’épargne par les différents produits de placement et l’octroi de tout type de crédit. Le
réseau de la CNEP-Banque comprend 48 agences A.
Au nombre de 72, Les agence B sont chargées de la collecte de l’épargne et l’octroi de

crédits aux particuliers.
Les agence C dont l’unique activité est la collecte de l’épargne sont au nombre de 66.
Les Directions Régionales
LA CNEP-Banque s’est dotée de quinze Directions Régionales, à compétence géographique

déterminée sur la base d’un découpage du territoire national et de l’implantation des agences.
Ces directions régionales sont chargées d’encadrer et de soutenir les activités commerciales et
administratives de ces dernières.
Les Directions Centrales
Les organes centraux de gestion de la CNEP Banque ont pour mission de diriger les fonctions
importantes de la banque. Il s’agit des Directions Générales adjointes suivantes :
-DGA Recouvrement
-DGA Administration
-DGA Assainissement
-DGA Crédit
-DAG Développement
-DGA Systèmes d’information
-DGA Finance, comptabilité et contrôle
35
Figure n°16 : ORGANIGRAMME DE LA CNEP-BANQUE
CELLULE
Chapitre III :
AUDIT INTERNE
DIRECTION GENERALE
CELLULE
INSPECTION
GENERALE
DGA DGA DGA CREDIT DGA DGA DGA SYSTEME DGA FINANCE
ADMINISTRATION DEVELOPPEMENT RECOUVREMENT ASSAINISSEMENT D4INFORMATION COMPTABILITE ET
CONTRÔLE
EPARGNE
DRH DMAC CREDITS AUX CREDITS AUX CREDITS AUX CREDITS AUX
PARTICULIERS PARTICULIERS PARTICULIERS PARTICULIERS
COMPTABILITE
DAM DPCG CREDITS CREDITS CREDITS CREDITS

PROMOTEURS PROMOTEURS PROMOTEURS PROMOTEURS
CONTRÔLE
COMPTABLE
CEBA MONETIQUE CONTRÔLE DES CONTRÔLE DES CONTRÔLE DES CONTRÔLE DES
ENGAGEMENTS ENGAGEMENTS ENGAGEMENTS ENGAGEMENTS CONTRÔLE DE
L’EPARGNE
DPP RESEAIU PROMOTION PROMOTION PROMOTION PROMOTION

IMMOBILIERE IMMOBILIERE IMMOBILIERE IMMOBILIERE FINANCE
La fonction marketing au sein de la CNEP-Banque
36
I.1.3) Les activités principales de la CNEP Banque
A travers son propre réseau d’agences, et les 3500 bureaux de poste qu’elle utilise pour la
collecte de l’épargne, la CNEP-Banque puise ses ressources de l’épargne des ménages et
distribue une panoplie de crédits qui portent principalement sur le financement de l’habitat
sous toutes ses formes.
ª La collecte de l’épargne
Les comptes courants et comptes chèques

Les produits d’épargne à vue
- Le livret épargne logement (LEL) rémunéré actuellement au taux de 3.5% ;
- Le livret épargne populaire (LEP) rémunéré au taux de 4.5% ;
Ces deux produits confèrent à leur titulaire un droit d’accès au crédit à des conditions
privilégiées.
Les produits d’épargne à terme

Il s’agit des placements à terme sous forme de bons de caisse ou de dépôts à terme, rémunérés
à des taux variant selon la durée du placement (voir tableau).
Figure n°17: Taux applicables aux dépôts à terme

DUREE TAUX
03 MOIS 2.5%
06 MOIS 206%
12 MOIS 2.75%
24 MOIS 3.5%
36 MOIS 3.75%
48 MOIS 4.00%
60 MOIS 4.25%
72 MOIS 4.5%
Au 31 Mars 2003, la CNEP-Banque détenait 1.97% des ressources d’épargne à vue, et

35.14% des ressources à terme collectées par le système bancaire.
37
ª L’octroi de crédit
Les financements de la CNEP-Banque sont de diverses natures et s’adressent aussi bien aux
particuliers qu’aux entreprises.
Les crédits aux promoteurs
La CNEP-Banque assure la quasi-totalité des financements bancaires du secteur de

l’habitat par l’octroi de crédits aux promoteurs au taux de 6.5%. Ces crédits se sont étendus au
financement :
- des programme de vente LSP (logement social participatif) ;
- des ensembles promotionnels immobiliers privés ou publics intégrés, par acquisition des
terrains ;
- des études de réalisation ;
La CNEP-Banque contribue également à la promotion de l’habitat en finançant les projets

immobiliers initiés par sa filiale CNEP-Immo.
En outre, la CNEP-Banque participe au financement de l’accès au logement social, à la
distribution des aides de l’Etat, sous forme de taux d’intérêts bonifiés, et assure la gestion des
dons étrangers destinés au financement du logement social.
Les crédits aux particuliers
Des crédits hypothécaires sont accordés à la clientèle dans le cadre de l’accession à la

propriété.
Pour répondre aux différents besoins de financement de ce segment de clientèle la CNEP-
Banque propose une large gamme de crédits :
• Construction individuelle ou dans le cadre coopératif ;
• Achat auprès d’un promoteur d'un logement neuf ou selon la formule "vente sur plan) ;
• Achat auprès d’un particulier d’un logement neuf ou ancien ;
• Achat de terrain pour la construction ;
• Aménagement ou extension de logement ;
• Logement social participatif.
Les titulaires d’un livret d’épargne bénéficient de conditions privilégiées ( un taux de 6.5%
pour les détenteurs d’un LEL, et un taux de 7.5% pour ceux détenant un LEP), tandis que les
non épargnants sont facturés au taux de7.75%.
38
En plus de ces crédits traditionnels, la CNEP-Banque a développé et mis en place une gamme
de crédit très différenciée répondant ainsi aux différents besoins de la clientèle tel que le
crédit véhicule, le crédit convenance, le crédit confort ou le crédit Adaouet.
Les crédits bancaires
La CNEP-Banque finance également les besoins d’investissement des entreprises industrielles

et commerciales. Le taux applicable aux crédits d’investissement à moyen ou à long terme est
de 6%.
Au 31 Mars 2003, les parts de marché de la CNEP-Banque se situaient à 19.75% des crédits à
l’économie octroyés par le système bancaire algérien, et à 54% des crédits à moyen et long
terme (9.35% des crédits consentis au secteur privé et 28% des crédits consentis au secteur
public).
Aussi la CNEP-Banque participe aux besoins de financement de l’Etat en souscrivant aux

bons et obligations du Trésor. Elle intervient également sur le marché interbancaire en
procédant à des placements auprès des confrères.
39
I.2) PRESENTATION DE LA DIRECTION DU MARKETING ET DE L’ACTION

COMMERCIALE
La Direction du Marketing et de l’Action Commerciale (DMAC) a été créée le 08 Avril1996

par décision réglementaire n°89/96.
I.2.1) Organisation de la direction du marketing et de l’action commerciale
Sur le plan organisationnel, la Direction du Marketing et de l’Action Commerciale (DMAC),

placée sous l’autorité directe du directeur général adjoint chargé de l’épargne, était divisée en
deux départements ; un département marketing et un département de l’action commerciale.
Le département marketing était composé des secteurs suivants :

- le secteur de la communication ;
- le secteur études de marché ;
Le département de l’action commerciale comportait deux secteurs :
- le secteur de la promotion des produits et services ;
- le secteur de l’exploitation commerciale ;
Figure n°18 : Organigramme de la DMAC
DMAC
DEPARTEMENT DEPARTEMENT
ACTION
MARKETING
COMMERCIALE
SECTEUR SECTEUR SECTEUR SECTEUR ETUDES

PROMOTION EXPLOTATION COMMUNICATION DE MARCHE
COMMERCIALE
Depuis le 02 Juillet 2003, la fonction Action Commerciale est imputée à la DMAC ; dés lors,
cette dernière fonctionne avec la seule fonction communication.
40
I.2.2) Missions de la direction du marketing et de l’action commerciale (DMAC)
Tel que stipulait la décision réglementaire n°89/96, les attributs de la DMAC consistaient à :
• Contribuer à la mise en œuvre de la politique tracée par le conseil d’administration en

matière de mobilisation de l’épargne et d’accroissement des ressources ;
• Etudier, lancer et gérer, en relation avec les structures concernées de la promotion et la
vente des produits et services financiers de l’institution ;
• Contribuer à la définition et l’élaboration de nouveaux produits et services financiers en
relation avec les structures concernées de l’institution ;
• Lancer et suivre les études de marché indispensables à l’élaboration de la politique de
collecte de des ressources de l’institution ;
• Etudier, proposer et lancer avec les structures concernées les programmes liés à
l’identification et à la prospection de nouvelles activités, clientèles et gisements d’affaires
de l’institution ;
• Elaborer et proposer, en relation avec les structures concernées, les normes de qualité de
service ;
• Contribuer à la surveillance du marché et à l’évaluation de la concurrence et de ses effets
sur les ressources et emplois de l’institution ;
• Concevoir et gérer les programmes liés à la définition et à la défense de l’image de
marque de l’institution ;
• Contribuer à la politique de modernisation de l’outil de travail ;
• Définir, animer et gérer les programmes de promotion et de publicité liés aux produits et
clientèles de l’institution ;
• Identifier, réunir et gérer les moyens, budgets et procédures de l’action de promotion
commerciale de l’institution;
• Concevoir et gérer les programmes et budgets de publicité, de communication, de
sponsoring et de mécénat de l’institution.
41
II
EVOLUTION DE LA FONCTION
MARKETINGAU SEIN DE
LA CNEP-BANQUE
Vu le parcours pris par la CNEP-Banque, l’évolution qu’a connu la fonction marketing

au niveau de cette banque peut être appréhendée sur deux périodes, se distinguant chacune par
un contexte spécifique ; il s’agit des périodes .
II.1) La fonction marketing au sein de la Caisse d’Epargne

Même si la création officielle d’une structure chargée du marketing n’a eu lieu qu’en 1996, la
fonction marketing ,quant à elle, existait bien avant cette date et était exercée par la direction
de l’organisation et de la communication (DOC).
Initialement, la direction de l’organisation et de la communication s’occupait de la réalisation

la revue de presse quotidienne et de quelques supports publicitaires. Ses missions s’étendirent,
ensuite, à la réalisation d’une revue appelée « la lettre de la CNEP ». Cette dernière n’était,
cependant, pas régulière et n’avait pas une fréquence de parution connue.
Vint, après, la création de la direction du marketing et de l’action commerciale DMAC en

1996, période de transition vers le statut de banque.
II.2) La fonction marketing au sein de la banque

Depuis sa création, la direction du marketing et de l’action commerciale fonctionnait avec
trois départements, elle regroupait en fait le département marketing, le département de
l’épargne et le département valeurs immobilières.
Avec la création de la direction de l’épargne et de la direction de la monétique,
respectivement en Avril et en Décembre 2001 ; la direction du marketing se retrouva
fonctionnant avec le seul département de marketing.
En juin 2002, le poste département de l’action commerciale fût déclaré vacant, et l’on procéda
à la mise en place de ce dernier en Décembre de la même année.
42
Les actions de la direction du marketing et de l’action commerciale couvrent beaucoup plus

l’aspect communication, elles consistent en
L’édition d’un bulletin d’information mensuel « Flash Info».

De vocation interne, le flash info traite de la vie de l’institution mais il peut également
être destiné à la clientèle lorsque l’information couvre une révision des taux ou le
lancement d’un nouveau produit par exemple ;
L’édition d’une revue trimestrielle « CNEP News ». Elle se distingue de son ancêtre la
lettre de la CNEP par un fonds plus riche et une forme qui ne cesse d’être améliorée ;
La réalisation de quelques affiches et articles publicitaires (dépliants, dossiers spécifiques

pour chaque type de crédit, papier à entête…) ;
Quelques actions de sponsoring (séminaires, journées d’étude…etc.) ;
Des cadeaux de fin d’année (agendas, parfums, articles en cuivre ou en porcelaine…etc.) ;
La représentation de la CNEP-Banque dans les salons et foires (foire internationale

d’Alger, salon méditerranéen de l’automobile, foire de la production nationale).
Dans la perspective de lier l’enseigne de la CNEP-Banque au domaine des arts et de lui

donner l’image d’une institution favorable à la promotion du patrimoine culturel algérien , la
DMAC prévoit de revêtir les enceintes des agences de toiles et de tableaux artistiques et
d’organiser des expositions d’art plastique au sein de ces dernières. Ceci dit, aucune suite n’a
été donnée à cette ambition.
43
La Caisse Nationale d’Epargne et de Prévoyance (CNEP) devenue banque depuis 1997 a

procédé, dans le cadre de sa politique de développement, à la création d’une structure appelée
« direction du marketing et de l’action commerciale » chargée de promouvoir les activités
marketing de la banque.
Avant d’être attribué à la DMAC, l’exercice de la fonction marketing au sein de cette banque
était assuré par la direction de l’organisation et de la communication dont les actions étaient
très insuffisantes.
Les missions assignées à la DMAC, quant à elle, étaient plus exigeantes ; cependant, ses
actions restent limitées au seul volet communication.
Après avoir passé en revue les différentes actions initiés par la DMAC, il serait opportun de
mesurer la portée et l’impact de ces dernières. Ce sera, en fait, l’objet du chapitre suivant.
44
CHAPITRE IV
EVALUATION DE LA FONCTION
MARKETING AU SEIN DE LA CNEP-BANQUE
L ’évolution qu’a connu la fonction marketing au sein de la CNEP-Banque, tel que vue dans
le chapitre précédent, laisse apparaître clairement que la mise en place d’une structure
chargée du marketing obéissait beaucoup plus à un effet de mimétisme que par intérêt bien
compris ; pour preuve, les tâches assignées à cette direction n’ont jamais été remplies.
Certes, des améliorations ont eu lieu ; mais ces dernières restent très éloignées de la vocation
réelle d’une fonction marketing.
L’objectif de ce chapitre étant purement l’analyse critique et nullement la critique en elle même,
nous veillerons, en un premier lieu, à reproduire une image fidèle et objective des distorsions
constatées dans l’activité marketing au niveau de la CNEP-Banque, à présenter une liste plus ou
moins exhaustive des causes et origines de telles lacunes, et à apporter des solutions qui nous
semblent, nous ne pouvons prétendre les meilleures, mais les plus appropriées.
En un second lieu, nous tenterons à l’aide d’un cas illustratif, de montrer la démarche empruntée
par la CNEP-Banque et le rôle de la DMAC dans le lancement d’un nouveau produit ; le crédit
véhicule en l’occurrence.
Chapitre IV : Evaluation de la fonction marketing au sein de la CNEP-Banque
I
ANALYSE CRITIQUE DE L’EVOLUTION
DE LA FONCTION MARKETING
La direction du marketing et de l’action commerciale (DMAC), qui - depuis sa création en

1996- veille au développement de l’activité marketing au sein de la CNEP-Banque, arrive tant
bien que mal à assumer la tâche qui lui a été assignée. En réalité, l’évolution de la fonction
marketing au sein de cette banque présente plusieurs lacunes.
Ainsi, cette première section sera consacrée, d’abord, au recensement des différentes
distorsions constatées. Nous tenterons, ensuite, d’expliquer l’origine de ces lacunes, et de
mettre en évidence les éléments à améliorer afin de pallier à cette situation.
I.I) LACUNES ET DYSFONCTIONNEMENTS :

La présentation des hiatus observés dans l’activité marketing au niveau de la CNEP-Banque se
fera selon les principaux éléments d’analyse suivants :
Γ L’environnement
La DMAC n’a, jusque-là, procédé à aucune analyse des contraintes ou opportunités qu’offre
l’environnement où évolue la CNEP-Banque, ce qui justifie la non réactivité et l’absence de feed-
back quant à l’avènement de quelques changements environnementaux.
Aussi, l’inexistence d’un Système d’Information Marketing au niveau de la DMAC est à

déplorer. En effet, quand bien même il existe un fichier clientèle au niveau de la CNEP-Banque,
l’absence d’un processus de mise à jour rend son exploitation infructueuse.
Un autre point à relever se situe au niveau des relations qu’entretient la direction avec des tiers
prestataires de service. Nous remarquons, en fait, qu’il existe un certain laxisme quant à la
recherche d’économies d’échelle.
A titre d’exemple, nous pourrons citer la réalisation de CNEP News, la revue de la banque, qui
est confiée à des boites d’édition dont les coûts ne cessent d’augmenter et que l’on qualifierait
aisément d’onéreux ; Et ce au moment où la direction dispose d’une station PAO et d’éléments
assez compétents en infographie.
2
Γ Le marché
Du fait de l’inexistence d’une segmentation de marché, et l’absence d’une évaluation de la

demande de consommation sur ce marché ; la CNEP-Banque ignore tout de sa structure, de ses
capacités ou de sa tendance d’évolution, et ignore donc ses parts de marché partielles.
Aussi, l’absence d’un diagnostic des forces et faiblesses de la banque dans le contexte de ce
marché rend impossible le positionnement de la CNEP-Banque par rapport à ses concurrents. Il
n’y a, par exemple, aucun suivi de l’évolution des engagements consentis par la CNEP-Banque,
et aucune structure autre que la direction du crédit n’est apte à fournir la moindre information
concernant cet aspect.
L’histogramme suivant montre pourtant que les engagements de la CNEP-Banque croissent de

moins en moins, ce qui veut dire que cette dernière est en train de perdre des parts de marché sans
qu’il y ait de réaction.
Accroissements annuels des engagements par type de crédit
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000 2000
1000 2001
0
BANCAIRES
HYPOTHECAIRES
CREDIT VHICULE
PROMOTEURS
2002
CREDITS
* CREDITS
CREDITS
*L’augmentation des crédits aux promoteurs en 2001 est le résultat de la relance des activités des APC par
décision du gouvernement.
Aussi les avantages concurrentiels qu’a hérité la CNEP-Banque de sa spécialisation dans

l’immobilier et qui auraient dû constituer des atouts compétitifs pour assurer une forte et
dynamique présence sur ce marché n’ont pas du tout été exploités ; il s’agit en effet d’une image
de marque relativement bonne, d’une surface financière considérable et d’une grande expérience
certaine dans le financement de l’habitat et de la promotion immobilière.
3
Γ Le client
L’attention réservée au client au niveau de la CNEP-Banque reste très faible. Il y a

méconnaissance totale, en fait, des besoins, motivations et attentes des clients, et de leurs
habitudes de consommation.
Les quelques travaux, initiés par la direction des études, et non la DMAC, qui ont été réalisés
restent insuffisants pour évaluer la satisfaction de la clientèle ; il s’agit en fait de quelques
opérations de dépouillement des registres de doléances et d’un sondage d’opinion.
L’opération de sondage, par exemple, consistait en la diffusion d’un questionnaire (voir annexe)
que le client est sensé remplir et il est gratifié d’un petit cadeau pour le remercier de sa
coopération.
Toutefois, il s’est avéré que cette coopération était biaisée, le client trouvant le questionnaire trop
long faisait du remplissage s’il ne se contentait pas de cocher quelques cases seulement, ce qui va
certainement fausser les résultats.
Nous n’omettrons pas de mentionner au passage la lenteur qu’accuse cette opération. En
effet, lancée en Juin dernier l’opération de sondage tarde à donner ses fruits.
Aussi, dans la perspective de lancer prochainement la carte de paiement, la DMAC - avec la

coopération de la direction informatique- a engagé une réflexion afin de segmenter la clientèle de
la CNEP-Banque et déterminer ainsi les clients cibles de ce nouveau produit. Cette opération n’a
malheureusement pu aboutir car elle se heurte à un obstacle de taille : l’inadaptabilité du système
informatique et le caractère inexploitable du fichier clientèle.
Γ La concurrence
La concurrence, à l’instar des volets analysés précédemment, ne bénéficie d’aucun intérêt au sein
de la CNEP-Banque ; sa croissance et les retombées de son développement sont très sous
estimées voire occultées . En effet, la DMAC ne procède même pas au recensement des
concurrents de la CNEP-Banque et donc ne se compare pas à eux tout comme elle n’évalue pas
leurs forces et faiblesses.
4
Il faut signaler, cependant, qu’en 2003 la DMAC a procédé à la réalisation d’une étude pas très
détaillée, ayant pour objet la concurrence, et qui fût suivi par les directions de réseaux.
Ainsi, la CNEP-Banque, tout en bénéficiant et subissant à la fois les effets d’une forte solitude
perçue par les clients et les agents de cette dernière comme un monopole sur le marché de
l’immobilier, ne se rend pas compte des avancées considérables qu’a enregistré la concurrence
ces dernières années.
En effet, l’intervention de la BNA, la BDL et le CPA sur ce marché a généré un impact
significatif sur les performances de la CNEP-Banque . Nous remarquons, en fait, qu’en dépit
d’une offre beaucoup plus diversifiée, aux meilleurs taux, avec la plus longue durée de
remboursement et de différé, les commissions les plus faibles ; les crédits immobiliers sont en
baisse depuis 2001.
Le graphique suivant montre l’évolution des crédits hypothécaires depuis 1997 (montants en
millions de Dinars) :
7000 6032,02
6000
4580,64
5000 4141,92
3421,67 3581,19
4000 3092,5
2541,44
3000
2000
1000
0
1997 1998 1999 2000 2001 2002 sept-03
Cette chute peut être expliquée par la longueur des délais de traitement qui peuvent arriver à 04
mois au niveau de la CNEP-Banque, tandis qu’ils sont de 15 jours au CPA et de 01 mois à la
BDL ; et par la lourdeur du dossier administratif.
Il faut signaler, cependant, que l’écart des délais de traitement est tout à fait compréhensible
quand on sait que le nombre de dossiers gérés par les autres banques est marginal comparé à celui
que gère la CNEP-Banque.
5
Γ Les objectifs
La DMAC ne propose aucune perspective en matière d’objectifs, qu’il s’agisse d’objectifs de

vente, de part de marché, de rentabilité, d’image ou de satisfaction de la clientèle. Dans ce
contexte, parler d’un processus de contrôle serait fort déplacé.
Ceci dit, aucune direction n’établit de prévisions quand bien même la Direction des Prévisions et
du Contrôle de Gestion élabore des prévisions de vente et de recouvrement, et ce par la
translation directe des scénarios passés.
Il apparaît clairement que cette méthode est loin d’être efficace du fait de l’absence d’un modèle
de base qui puisse intégrer toutes les variables explicatives.
Γ La stratégie
Aucune stratégie marketing n’est définie, ni proposée par la DMAC faute d’une demande
formalisée et récurrente de la part des structures et instances de la CNEP-Banque ; Par
conséquent, il est donc “ normal ” de constater l’inexistence d’un plan marketing réel qui puisse
intégrer les missions, définir les objectifs, les moyens et les stratégies de la direction.
Ainsi, comme disait Sénèque “ il n’est point de vents favorables pour celui qui ne sait vers quel
port aller ”.
Γ Le produit
La gamme de produit qu’offre la CNEP-Banque est très mal entretenue ; nous

pouvons remarquer, en effet, que malgré la baisse significative qu’a enregistré le
financement de l’immobilier –activité leader de la banque- et le crédit à la
consommation, aucune action de prise en charge n’a été entreprise.
Le point le plus effarant en matière de produit est la méconnaissance totale par la DMAC de la
gamme commercialisée par la CNEP-Banque, en effet , peu de personne au niveau de cette
structure sont apte à reproduire la liste exhaustive des produits qu’offre cette dernière.
En ce qui concerne les innovations, nous pouvons citer un seul produit qui fût réalisé par la
direction ; il s’agit du crédit à la consommation.
6
Notons qu’au niveau de cette banque, le lancement d’un produit nouveau n’est précédé d’aucune
étude de marché ou étude du degré d’adaptabilité de ce dernier au réseau de distribution, et
n’obéit à aucune stratégie de produit.
Le produit "livret d’épargne à piste magnétique" représente l’exemple type de cette
situation.
La CNEP-Banque a procédé, en fait, à l’achat d’une grande quantité de livrets sans
étudier la viabilité ou la rentabilité du projet et sans procéder aux actions préalables
d’initiation et de formation nécessaires.
Résultat : les livrets d’épargne dont l’utilisation est conditionnée par l’emploi d’un
matériel sophistiqué, élément imprévu, se retrouvent stockés dans des aires
inadéquats ou encore dans des conteneurs au port d’Alger engendrant ainsi des
coûts faramineux et une perte assez conséquente pour la CNEP-Banque.
Γ Les prix
La fixation des taux applicables aux produits offerts par la CNEP-Banque est du ressort de la
direction financière qui suit les conditions de banque édictées par la Banque d’Algérie, sans
recourir aux services de la DMAC. Celle ci se trouve donc dépourvue d’un système de mesure de
la rentabilité par produit ou par segment de clientèle qui aurait constitué un élément décisif à
prendre en compte à l’occasion de toute révision des taux.
De plus, les taux pratiqués par la CNEP-Banque présentent une certaine anomalie, ils sont
uniformes sur tous les crédits offerts, le seul élément de différenciation est la qualité du postulant
selon qu’il soit épargnant LEL, épargnant LEP, ou non épargnant.
Encadré n°
CREDITS INVESTISSEURS 6%
CREDITS HYPOTHECAIRES
Crédit immobilier épargnant LEL 6.5%
Crédit immobilier épargnant LEP 7.5%
Crédit immobilier non épargnant 7.75%
CREDITS A LA CONSOMMATION
Epargnant LEL 6.5%
Epargnant LEP 7.5%
Non épargnant 7.75%
7
Γ La communication
Seul volet du marketing développé au niveau de la DMAC, la communication présente des

carences considérables.
Le plan de communication élaboré par la direction ne spécifie pas les actions à entreprendre, les
échéances, les responsables et les budgets alloués.
De plus, ce dernier ne fait l’objet d’aucune évaluation du fait de l’inexistence d’outils
d’évaluation et de contrôle.
Nonobstant les efforts déployés par la DMAC en matière de communication, la portée de cette
dernière reste très limitée tant à l’interne qu’à l’externe.
Au niveau interne, on peut relever les carences suivantes :
) Diffusion anarchique et étroite des articles publicitaires et presse interne ;

) Retards considérables dans la distribution des supports de communication interne ;
) Absence de lettres communes ;
) Pas d’interaction entre le personnel et absence de circulation de l’information ; à titre
d’exemple, le taux applicable aux crédits bancaires hors immobilier a baissé de 50 points de
base suite à la baisse du taux de réescompte en juin dernier, cette information reste,
cependant, ignorée de la plupart des employés de la CNEP-Banque.
Au niveau externe, les actions menées en matière de communication présentent quelques

lacunes ; il s’agit de :
) Absence au niveau de la DMAC des informations nécessaires à orienter les client en quête de
renseignement ;
) Diffusion étroite des articles publicitaires et promotionnels ;
) Les actions de communication ne portent pas sur les produits leaders de la CNEP-Banque ;
) Absence d’une publicité d’enseigne ;
Aussi, le budget de communication est alloué à la DMAC de façon aléatoire. Le tableau suivant
montre que les budgets qui lui sont notifiés n’ont jamais été consommés intégralement, et malgré
cela les allocations budgétaires augmentent d’année en année.
8
Tableau
Année 1999 2000 2001 2002
Notifications budgétaires 57.100.000 52.100.000 59.100.000 920.000.000

Consommations budgétaires 30.030.634,1 22.696.916,15 28.822.984,68 401.519.001,38
Taux de consommation 52.6% 43.6% 48.8% 43.64%
Γ La distribution
La CNEP-Banque a procédé à la rénovation de la quasi-totalité de son réseau d’exploitation en

introduisant quelques aspects merchandising. Ces actions n’obéissent, toutefois, pas à une
stratégie de distribution claire.
Aussi, aucune analyse des centres de profit n’est élaborée afin de pouvoir décider de
l’implantation de nouvelles agences, et de la suppression ou du maintien des anciennes.
Ceci dit, le réseau CNEP-Banque reste l’un des plus denses avec une implantation stratégique.
Nous pouvons dire facilement que la CNEP-Banque assure, dans une certaine limite, la proximité
physique de sa clientèle
Γ Le personnel en contact
Le personnel en contact constitue le point nodal du marketing bancaire car l’efficacité d’une
stratégie marketing ne peut être prouvée sans la coopération de ce dernier.
Au niveau de la CNEP-Banque, la ressource humaine est dépourvue de toute motivation afin de

développer un esprit marketing.
En effet, aucune formation en marketing n’est dispensée au personnel, et ce quand bien même la
CNEP-Banque s’est dotée d’un centre de formation propre à elle afin de répondre aux besoins
internes de l’institution en matière de formation.
Aussi, aucune implication de ce dernier dans les objectifs de croissance de la CNEP-Banque n’est
consentie afin d’encourager l’esprit d’initiative et de créativité chez lui.
Enfin, relevons que la DMAC ne procède à aucun contrôle de la qualité de service.
9
Γ Résultat de la CNEP-Banque
¾ Activité d’épargne et de crédit :
Tel que le montre le graphe, la CNEP-Banque fait face à une situation de surliquidité énorme ;
Alors que ses ressources ne cessent de croître, le volume de ses engagements est pratiquement
stagnant.
450000000
400000000 401296250
363661905
350000000 335514260
300000000 295851085
250000000 246829314 245000000
200000000 201364388 210000000220000000
190000000
169062685 160000000
150000000 148013117
132005832
100000000
50000000
0
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
¾ Performances de la CNEP-Banque
Le tableau suivant qui donne les principaux indicateurs de l’activité des banques publiques
montre que la CNEP-Banque arrive à réaliser des résultats très appréciables, et ce en dépit d’un
volume de ressources rémunérées très élevé comparé à un volume d’emplois des plus bas.
10
TABLEAU FINANCIER COMPARATIF DES BANQUES PUBLIQUES
EXERCICES 2000/2001
Chapitre IV
:
Rubriques BDL BNA BEA BADR CPA CNEP-Banque
2000 2001 2000 2001 2000 2001 2000 2001 2000 2001 2000 2001
Total bilan 125895 134813 370382 462591 547092 572636 409486 467897 342045 343308 391884 443240
Crédits clientèle 38290 42318 226215 256574 229375 299100 129663 143600 88213 103623 138973 151960
Dépôts clientèle 84447 102588 211896 249163 254994 377000 201893 319109 214092 237888 363682 401324
Résultats Négatif 453 377 773 373 368 37 96 1725 1019 9760 9161
Fonds propres 3802 4244 21847 23518 18744 45813 38119 39749 25153 26813 13407 22568
Capital 7140 7140 8000 8000 12200 24500 33000 33000 21600 21600 14000 14000
Effectifs 3276 3434 5783 5705 4329 4396 6764 6764 4293 4518 4671 4671
Evaluation de la fonction marketing au sein de la CNEP-Banque
11
¾ Evolution du Produit Net Bancaire
Le PNB a enregistré en 2001 une augmentation de 7 964 716 KDA; cette évolution n’est pas due
à une relance de l’activité bancaire mais au contraire à des sous performances.
En effet, le PEB (produit d’exploitation bancaire) qui était de 36201933KDA en 2000 stagne
pratiquement en 2001 (il est égal à 36763350KDA en 2001), tandis que ce sont les charges qui
ont sensiblement diminué du fait d’une baisse des intérêts sur opérations avec la clientèle ( ils
sont passés de 25725981KDA en 2000 à 18314475KDA en 2001).
40000000
35000000
30000000
25000000 PEB
20000000 CHARGES
15000000
PNB
10000000
5000000
0
2000 2001
12
I.2) CAUSES ET EFFETS
Les banques algériennes publiques, bien qu’ayant créé des structures chargées du marketing
suivant ainsi un phénomène de mode, ne pourront dépasser le stade embryonnaire du marketing ;
c’est à dire le marketing réduit à sa composante publicitaire qui est développée de manière
aléatoire et anarchique.
Cette sous-estimation dont est victime le marketing au sein de nos banques, la CNEP Banque
notamment, est due en réalité à deux catégories de facteurs : Des facteurs exogènes et des
facteurs internes à l’institution bancaire.
I.2.1) Facteurs exogènes

Parmi les facteurs externes à la CNEP-Banque, communs à toutes les banques nous pouvons
citer :
La gestion des banques par injonction de l’administration

La principale raison de la défaillance managériale de nos banques reste la détention du pouvoir
par un actionnaire institutionnel qu’est le Trésor public, et ce malgré tous les progrès réalisés en
matière d’autonomie des entreprises y compris bancaires.
En effet, les dirigeants se voient astreints à soutenir les politiques sociales de l’Etat, et donc
incapables d’élaborer une stratégie de développement propre à la banque, et ce au dépens de la
rentabilité et de la performance de cette dernière ; le sureffectif et l’obligation d’accompagner les
entreprises publiques dans leurs activités en sont quelques exemples.
L’organisation actuelle du mode de financement de l’économie, des entreprises et des

ménages ne favorise pas une concurrence ou émulation pouvant constituer une menace à court ou
moyen terme pour les acteurs économiques et financiers.
Aussi, la prépondérance du Trésor Public dans la sphère financière, et le poids de la dépense
publique dans le financement des activités économiques sont deux éléments qui par leur
contribution à la création de débouchées aux banques publiques faussent le jeu de la concurrence.
13
L’absence d’actionnaires qui exhortent les dirigeants à réaliser des profits a créé une culture
du laisser aller chez le personnel. Ce dernier ne se sentant ni menacé ni impliqué est proie à un
laxisme et à une passivité destructifs. La banque étant une entreprise très spéciale, le principal
acteur de sa politique marketing reste le personnel ; Le marketing bancaire étant comme on l’a vu
un marketing relationnel tout à fait orienté client.
La lenteur dans la conduite des réformes qui devraient induire des changements
organisationnels, opérationnels et comportementaux dans les banques.
L’absence de moyens en Algérie pour la réalisation d’études de marché constitue une autre
contrainte au développement du marketing : l’information n’est pas disponible et si jamais elle
l’était, sa fiabilité est remise en cause.
La spécificité du client algérien représente un élément très important à prendre en compte.

Effectivement, ce dernier éprouve une difficulté à se détacher d’une optique socialiste où les
entreprises publiques appartiennent au peuple ; les banques étant des entreprises publiques sont
donc perçues comme des caisses où chacun considère qu’il peut puiser sans souci de
remboursement; le nombre de dossiers en contentieux au niveau des banques publiques en est la
preuve.
14
I.2.2) Facteurs internes
Le développement de la fonction marketing au sein de la CNEP-Banque se heurte à des

contraintes internes qui freinent toute bonne volonté d’amélioration. Il s’agit, en fait, de
L’attitude du top management
L’absence de motivation chez les dirigeants constitue le principal obstacle interne au

développement de la fonction marketing. Ces derniers soutiennent, en effet selon un
raisonnement à très court terme, qu’une telle fonction n’a pas lieu d’exister au sein d’une banque
qui détient le monopole et ne souffre pas de problèmes de débouchées.
Ainsi, comme dans toutes les entreprises bénéficiant de rente, le top management ne se voit pas
astreint à adopter des principes de gestion moderne où l’obligation de résultats constitue
l’élément majeur.
Les système organisationnels et de compensation
Une organisation très hiérarchique ne donnant aucun pouvoir de décision même aux
responsables, et à un degré moindre des systèmes de rémunération inadaptés, viennent enrichir la
liste des obstacles, créant ainsi un sentiment de frustration, de non appartenance et de non
implication chez le personnel dont la réaction est le délaissement total des tâches qui lui sont
assignées.
En effet, avec le passage de la CNEP au statut de banque, son métier traditionnel qu’est la
collecte de l’épargne a reculé devant l’octroi de crédit, et notamment le financement de l’habitat.
Ce changement d’ordre de priorité, n’ayant pas été accompagné sur le plan organisationnel, a
débouché sur une organisation tout à fait inadaptée.
Le non-engagement de la ressource humaine
L’un des principaux facteurs est lié à la composante humaine dont les comportements individuels
risquent de contrecarrer toute bonne volonté des dirigeants.
En effet, l’on décèle un manque de professionnalisme chez les employés qui font intervenir des
conflits personnels au détriment du bon fonctionnement de la banque ; ceci renvoie à un autre
problème qu’est la qualité de la communication interne, des mécanismes de contrôle et
d’évaluation du personnel et des carrières.
15
Le manque de synergie entre les structures

Toute mission insufflée par la haute direction doit se traduire par des courants d’échange entre
les différentes composantes de la banque. Nous remarquons, cependant, qu’il n’existe aucune
forme de coordination ou de collaboration entre les différentes directions, faute de stratégie
affichée, connue, reconnue, concertée et enfin partagée par les structures et les hommes.
L’information n’est transmise qu’après une longue durée et aucun processus de feed-back n’est
mis en place pour accélérer et améliorer la gestion, le contrôle ou les correctifs, en un mot, la
gestion interactive du marché, de la clientèle et de la concurrence.
Le manque de compétence chez la ressource humaine

Il existe une totale ignorance des principes du marketing chez le personnel, même celui opérant
au niveau du département marketing. Ce dernier n’a bénéficié d’aucune action de formation
quand bien même la CNEP-Banque dispose d’un centre de formation propre à elle où sont
dispensées toutes sortes de formation.
L’absence d’activités de soutien

Une véritable activité de contrôle de gestion basée sur un système de comptabilité analytique
performant représente une condition de base pour conforter une réelle fonction marketing et
assurer son intégration dans le processus décisionnel.
L’inexistence d’un système d'information performant
16
I.2) SOLUTIONS ET SUGGESTIONS
Le processus de mise en place d’une fonction marketing intégrée ne peut aboutir aux résultats
escomptés que s’il répondait à une volonté réelle de changement et à un souci permanent du
développement. C’est là la condition sine qua non pour la réussite de toute action entreprise en
vue d’atteindre des objectifs précis.
Une fois cette condition assumée, tant par les dirigeants de la CNEP Banque que par les pouvoirs
publics, ces deux derniers devront procéder à quelques révisions voire refontes qui toucheront la
logistique, l’organisation, la stratégie ou la structure de la CNEP Banque.
Les réformes à engager devront se situer sur deux niveaux : au niveau de la banque en sa totalité
et au niveau de la direction marketing.
I.2.1) Les réformes globales
Séparer entre Etat puissance publique et Etat actionnaire de la banque :

L’actionnaire public devrait exercer plus de contrôle quant aux résultats des banques publiques,
et instaurer autant que possible une dichotomie entre la gestion des banques et les politiques
sociales de l’Etat ; quand bien même la solution idéale serait l’association d’autres actionnaires
non institutionnels par des ouvertures de capital (ou des privatisations partielles dans un premier
temps puis totales dans un second avec toutes les mesures et politiques préalables ).
Mettre en œuvre une véritable orientation marché selon le schémas suivant :

Le premier élément à considérer se situe au niveau le plus haut du management. C’est la culture
d’entreprise que devraient instaurer les managers de la banque.
Sans affirmation claire de l’orientation marché, point de chance que cette vision soit partagée
dans les diverses unités de la banque, et par les femmes et les hommes qui la composent.
Le deuxième principe est que l’institution procède à une analyse systématique et continue des
besoins et désirs des clients.
Il importe de surcroît que l’information recueillie, tant à l’interne qu’à l’externe soit
judicieusement disséminée à la faveur de mécanismes inter fonctionnels favorisant les
décloisonnements entre les diverses unités constituant l’institution .
17
Le troisième principe est que tous les membres de l’entreprise, et tout spécialement le personnel
en contact avec la clientèle, soit encouragé, notamment par des système de compensation
appropriés, à concentrer leurs efforts sur la satisfaction des besoins et attentes des clients.
Adopter une organisation plus en rapport avec les objectifs de l’institution

L’octroi d’un niveau de responsabilité aux employés via un organigramme plus souple devrait
avoir l’effet de les sensibiliser aux exigences de développement de la banque.
Une organisation adéquate devrait se définir autour de trois axes : la hiérarchie, la définition des
missions attribuées à chaque poste et les qualifications requises pour assumer de façon efficiente
les tâches assignées au poste et les niveaux et les critères de contrôle.
Nous essayerons, dans ce qui suit, de proposer un organigramme plus adapté aux exigences tant
internes qu’externes en matière d’organisation.
Nous veillerons, dans notre conception de l’organisation de la CNEP-Banque, à mettre en
exergue les rapports qu’entretient la CNEP-Banque avec son environnement, d’une part ; et ceux
qui lient les différentes entités la constituant, d’autre part.
Notre vision de l’organisation de la CNEP-Banque, tel que représentée dans le schéma, se

matérialise par la définition de quatre blocs rattachés à la Direction Générale :
- Un bloc chargé du contrôle de la vie interne de la banque. Il regroupe les directions de

contrôle de gestion, d’audit et d’inspection ;
- Un bloc gestion et développement de la ressource humaine ;
Directement rattachés à la Direction Générale, ces deux blocs constituent les deux ailerons du top
management.
- Un bloc de soutien logistique qui réunit les directions : informatique et moyens généraux,
comptabilité. Réseaux… ;
- Un bloc étude et recherche : composé des directions marketing, crédit, juridique, épargne et
finance.
Ce bloc fonctionne en système “ adhocratique ”. C’est à dire que des adhocraties naissent tout le
temps pour accompagner toute action initiée par l’une des directions, et ce dans le cadre des
orientations stratégiques tracées par le top management de la banque. Il s’agit là des actions
18
relatives au lancement de nouveaux produits, du recouvrement des créances, de l’octroi d crédit

ou toute autre action.
Ces directions sont appelées non seulement à travailler en étroite collaboration les unes avec les
autres, mais aussi à entretenir des rapports directs avec les centres de profit de la banque ; les
agences en l’occurrence. Ces dernières placées hiérarchiquement sous la coupe des directions de
réseau, travailleront en coordination avec les différents chefs de produit dont les missions et les
attributs seront énumérés ultérieurement.
Vu sa grande expérience dans le financement de l’immobilier, créneau porteur mais qui présente
énormément d’obstacles avec les problèmes du foncier en Algérie, et le poids du financement de
l’habitat dans son activité ; la CNEP-Banque devra mettre en place une direction immobilière
dotée d’un secrétariat technique chargée de la gestion des crédits hypothécaires, la gestion des
crédits aux promoteurs et le contrôle de la filiale CNEP-Immo ;
19
Schéma n°
CONTRÔLE DE
GESTION
DIRECTION
GRH
GENERALE
AUDIT ET INSPECTION
Comité ad hoc
Chef de produit
épargne
Chef de produit CI
MARKETING
Chef produit CC
Chef produit CB
CREDIT Juridique FINANCE EPARGNE comptabilité
Direction immobilière MG et Informatique
Direction des crédits à la consommation

Réseaux
Direction des crédits bancaires
Agence1 Agence2 …………………………………………………Agence N
Relations hiérarchiques.
Relations fonctionnelles.
Comité adhoc.
20
Lancer des actions de formation et de sensibilisation du personnel reste le premier

impératif à la réussite du marketing au sein d’une banque. Ce dernier, comme on l’a vu, se basant
sur une relation client personnalisée et devant se distiller dans toute l’organisation, aucun
employé ne devrait être exclu.
Mettre en place un système d’information performant
La CNEP Banque devrait sans tarder se doter d’un système d’information performant apte à
faciliter la circulation de l’information nécessaire lors du processus décisionnel. Sa conception
(voir schéma) s’attachera à définir :
- Les informations transportées ;
- Leur création ou leur origine (input) ;
- Leur transformation(processus, opérations, interaction des données entre elles et
modification des données dues à ces interactions) ;
- Leur utilisation en sortie(output) ;
- Les effets de l’environnement et des informations décrites plus haut ;
- Les interactions des informations déterminées préalablement sur l’environnement ;
Développer l’activité de contrôle de gestion

Afin de pouvoir élaborer sa stratégie marketing, entretenir sa gamme de produits et élaborer sa
politiques de prix, la CNEP Banque doit mettre en place des systèmes de mesure de la rentabilité
par segment de clientèle et par produit. Ceci ne pouvant se faire que si l’on maîtrise les principes
de comptabilité analytique, la mise en place d’un système de comptabilité analytique est de
premier ordre.
21
I.2.2) Les réformes à engager au niveau de la direction marketing
Renforcer le potentiel humain par le recrutement de spécialistes en marketing et par la

formation du personnel existant.
Se doter d’un système d’information marketing permettant la génération d’un flux

d’information nécessaire et suffisant pour la prise de décision de marketing et l’aide à la prise de
décisions de tout type.
Procéder à la modification de l’organisation de la DMAC, et ce par la conversion de la

direction des études en département étude et recherche travaillant sous l’égide de la direction du
marketing, et l’adoption d’une organisation par chef de produit.
Dispenser aux directeurs d’agence une formation solide en marketing afin qu’ils puissent
veiller à ce que l’esprit marketing infiltre le potentiel humain, que les principes marketing soient
respectés et à ce que la communication interne ne soit pas biaisée. Ces derniers seront secondés
dans leur tâche par un élément d’action commerciale.
Prévoir des réunions périodiques avec les chefs d’agence de façon à ce que toute action
entreprise soit le résultat de collaboration de toutes les unités impliquées.
Renforcer la direction PAO en moyens matériels afin de ne plus recourir aux boites d’édition
dont les honoraires sont exorbitants.
Focaliser la politique de communication sur la vocation de la CNEP-Banque qu’est la banque

de la famille surtout que la gamme de produits qu’offre la CNEP Banque est destinée à soutenir
la famille algérienne.
22
Encadré n° : Missions et attributs du chef de produit
- Coordonner les fonctions opérant sur le - Analyser les écarts et proposer les mesures
produit ; correctives ;
- Elaborer le plan marketing ; - Imaginer les promotions ;
- Fixer le taux ou le montant de la - Commander les recherches marketing ;
commission applicables ; - Elaborer le cahier des charges ;
- Estimer le coût de revient ; - Préparer les axes de la publicité ;
- Préparer le budget ; - Se tenir au courant des réglementations ;
- Développer et approuver les procédures - Former le personnel des agences ;
de traitement ;
23
I
CAS ILLUSTRATIF : LE CREDIT
VEHICULE
Lancé en août 2001, le crédit véhicule qui répondait à un besoin vital a rencontré un grand
succès auprès des consommateurs, et a contribué au développement du parc automobile algérien.
1) ORIGINE DE L’IDEE : Direction du crédit
2) DESCRIPTION DU PRODUIT
a) Caractéristiques du produit
Consenti par la CNEP-Banque au profit de son personnel dans un premier temps, le crédit
véhicule fût élargi ensuite aux taxieurs et aux particuliers. C’est un concours financier destiné au
financement partiel de l’acquisition d’un véhicule de tourisme neuf auprès d’un concessionnaire
agréé.
b) Date de commercialisation : Août 2001
c) Montant maximum : 70% du prix du véhicule TTC
d) Taux d’intérêts applicables :

Epargnant( livret d’épargne logement) 6.5%
Epargnant (livret d’épargne populaire) 7.5%
Non épargnant 7.75%
Ces taux sont révisables en fonction des conditions de banque en vigueur.
f) Durée : 48 mois
g) Garantie :Constitution au profit de la CNEP-Banque du gage de véhicule objet du

financement + souscription d’une police d’assurance tout risque.
h) Frais de gestion : commission forfaitaire de 3000 DA
24
3) RESULTATS DU PRÊT VEHICULE
a) Evolution : Au 31/12/2002, le montant des crédits consentis s’élevait à 5833 millions de

dinars, ce qui correspond à 16000 crédits octroyés. A fin octobre 2003, ce nombre dépasse les
24000 crédits ; Mais malheureusement nous n’avons pu avoir le montant consenti exact.
b) Impact su le parc automobile algérien : La répartition du parc automobile algérien pour l’an
2002 étant en cours de réalisation par l’Office National des Statistiques en date de réalisation
de ce travail ; l’impact réel de ce produit n’a pu être mesuré quantitativement.
c) Impact sur la concurrence : La CNEP-Banque - en étant pionnière dans le crédit véhicule-

cherche à différencier sa gamme de produits, déjà très différente, de celle des concurrents.
Cependant, un tel produit ne saurait échapper à la concurrence qui commence à s’y intéresser.
C’est le cas des banques Société Générale et El Baraka qui ont emboîté le pas à la CNEP-
Banque en lançant le crédit véhicule elles aussi.
4) RÔLE DE LA DMAC DANS LA CONCEPTION, LE LANCEMENT ET LE SUIVI DU CREDIT

VEHICULE
Initié par la direction des crédits, le prêt véhicule n’a pas fait l’objet d’études de marché ou de
tests marketing au niveau de la DMAC.
Même si l’adaptabilité d’un tel produit au client algérien paraît triviale, une étude de marché
aurait été d’une grande utilité.
Etudier l’évolution de la demande de consommation sur le marché de l’automobile et la relation
existante entre le revenu des ménages et la demande auraient permis de donner des raisons
fondées pour lancer un tel produit. Il est évident que s’il s’agissait d’un autre produit, les
performances auraient été différentes.
Chargée de la promotion publicitaire du crédit véhicule, la DMAC a procédé à la conception d’un

placard publicitaire qui fût diffusé durant un mois dans la presse écrite à raison de deux parutions
par jour.
Il est clair qu’une campagne publicitaire aussi brève n’aurait en aucun cas permis de faire
connaître le produit auprès du public ; ce sont, en fait, les campagnes publicitaires lancées par les
concessionnaires qui ont contribué à promouvoir le crédit véhicule auprès de la clientèle. La
CNEP-Banque a réussi là, même inconsciemment, à réaliser des économies d’échelle.
25
En ce qui concerne le suivi du crédit véhicule, la DMAC ne dispose d’aucune information

concernant ses performances ou son échec. Les actions de cette dernière se limitant comme on l’a
vu dans la première section aux aspects publicitaires et promotionnels.
Schéma n° : Evolution du parc automobile “ véhicules de tourisme ”
1720000
1700000
1680000
1660000
1640000
1620000
1600000
1580000
1560000
1997 1998 1999 2000 2001
5) LIMITES DU CREDIT VEHICULE
Il existe quatre principales limites qui diminuent la cadence du crédit véhicule, il s’agit de :
¾ La lenteur dans le traitement des dossiers et la qualité de service ;

¾ La clause “ domiciliation des salaires ” auprès de la CNEP-Banque qui pose un sérieux
problème pour une certaine catégorie de clients ;
¾ La limite de revenus des particuliers par rapport aux prix des véhicules
¾ Absence de prix promotionnels des concessionnaires pour les épargnants ou non épargnants
pour compenser le coût du crédit
Nous constatons, en effet, qu’en dépit des taux et commissions élevés que pratiquent les
concurrents, leurs performances en matière de crédit véhicule sont relativement appréciables dans
ce contexte d’organisation du marché des véhicules neufs et de la place bancaire..
En matière de crédit véhicule la DMAC devrait prendre l’initiative d’engager une réflexion
sérieuse axée sur trois éléments, à savoir : L’évolution de la concurrence, les limites au
développement du crédit véhicule, et la conception d’un produit nouveau que la CNEP-Banque
lancera dés saturation du créneau “ véhicule ”.
26
En dépit des efforts déployés par la DMAC afin de promouvoir l’activité marketing au sein
de la CNEP-Banque, ses actions restent limitées au seul créneau " communication ". Ce dernier
est développé de manière un peu confuse et accuse un déficit conséquent en matière d'actions
entreprises et de leur portée.
Tel que nous pouvons le constater dans le lancement du produit crédit véhicule, l’action de la
DMAC - réduite aux aspects promotionnels- fût très limitée. Ne serait ce l’appui publicitaire des
concessionnaires, le prêt véhicule serait méconnu par une large partie de la clientèle.
Le manque de dynamisme de la DMAC et l'inefficacité de ses actions résultent de l'accumulation

de facteurs externes et internes défavorables au déploiement de son activité, que seules une
volonté partagée et une action concertée, et des pouvoirs publics et des dirigeants de la CNEP-
Banque, peuvent rendre avantageux.
Cela devrait déboucher sur la conduite de réformes qui toucheront principalement le système
bancaire en son intégralité, et les modes de gestion des banques, notamment en ce qui concerne la
gestion des ressources humaines.
27
INFORMATIONS BRUTES INFORMATIONS BRUTES

D’ORIGINE EXTERNE D’ORIGINE INTERNE
BANQUE DE
PROGRAMME D’ANALYSE S
I
M
SYNTHESE DES RESULTATS
OU MODELE DE DECISION
DECISIONS
28

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BANQUE D’ALGERIE

ECOLE SUPERIEURE DE BANQUE

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

DIPLÔME SUPERIEURE DES ETUDES BANCAIRES

LA FONCTION MARKETING : REALITES ET

Présenté par : Encadré par :

L es métiers de la banque se développent et se diversifient ; allant de l’octroi de crédit et

) Nos banques font-elles du marketing ?

Pour répondre à ces préoccupations nous avons adopté la démarche suivante :

CONNAITRE LE MARKETING BANCAIRE

N otre époque a connu l’émergence et la progression de concepts nouveaux, le

Ensuite, nous procéderons dans une deuxième section à la définition du marketing

I.1) HISTORIQUE ET FONDEMENTS IDEOLOGIQUES DU MARKETING

Γ Les mécanismes de l’économie de marché s’appuient sur le principe de la liberté

I.2) AVENEMENT DU MARKETING DANS LA BANQUE

Cette apparition du marketing dans la banque fût favorisée par :

) Une concurrence accrue résultat de la déréglementation de l’activité bancaire,

) La découverte par les banque du marché des particuliers. Longtemps négligé

) La mondialisation et l’apparition de nouveaux concurrents non banquiers

 Le marketing réduit à son volet publicitaire ;

 Le marketing par la gestion de l’atmosphère dont la finalité est le changement de l’image

 Le marketing à l’ère du positionnement et de la segmentation, qui a amené les banques à

 Le marketing en tant qu’outils de gestion stratégiques et opérationnels devenu la fonction

Ainsi, le marketing a réussi à s’infiltrer, et à s’accaparer une place prestigieuse dans le

II.1) DEFINITION DU MARKETING BANCAIRE

Il existe de multiples définitions du marketing, mais toutes reposent sur le concept de

L’activité marketing a une triple dimension ;

D’abord, il s’agit des valeurs fondamentales de l’entreprise à l’égard du consommateur, et la

Enfin, c’est un ensemble d’actions portant sur la conception de stratégies de

Figure n°1 : marketing stratégique et marketing opérationnel

MARKETING STRATEGIQUE MARKETING OPERATIONNEL

• Analyse de la compétitivité : avantage • Mise en œuvre du plan et contrôle

Le marketing bancaire ne peut être assimilé au marketing en général. Il constitue, certes, un

II.2) SPECIFICITE DU MARKETING BANCAIRE

Le marketing bancaire tire sa spécificité de la spécificité du produit bancaire en lui-

I.2.1) Les services :

I.2.2) Spécificité du marketing des services :

Figure n°2 : Les quatre caractéristiques majeures des services

L’inséparabilité de la production et de la consommation des services renvoie à la chronologie des opérations :

I.2.3)Le marketing bancaire : un marketing de service à part

) Le client peut intervenir et en amont et en aval du processus de production

LE MARKETING BANCAIRE APPROCHE

Dans ce chapitre, il sera question de répondre à l’interrogation suivante : comment procède le

La réflexion stratégique de la banque doit se matérialiser dans un programme d’action

I.1) LA PLANIFICATION MARKETING

Pour Badoc, la planification marketing est à la gestion ce qu’est la conscience au corps

I.2) INTERET DE LA PLANIFICATION MARKETING

I.3) CONTENU DE LA PLANIFICATION MARKETING

I.3.1) PHASE D’ANALYSE ET DE SYNTHESE DES INFORMATIONS

Les informations à recueillir dans cette phase comportent généralement :

I.3.2) PHASE DE MISE EN ŒUVRE DES MOYENS

I.3.3) PHASE DE CONTROLE DES RESULTATS

La dernière phase du plan consiste en l’élaboration de tableaux de bords nécessaires au bon

Figure n°1: Schéma d'élaboration d'une planification marketing

CHOIX D’UN POSITIONNEMENT ET

Phase de prise de décision stratégique

DETERMINATION DES CIBLES

ELABORATION DES TACTIQUES

CONTROLE DES REALISATION

I.4) SCHEMA D’ELABORATION DU PLAN MARKETING AU SEIN

Il existe quatre principaux schémas dans les établissements bancaires1 :

I.4.1) LA PLANIFICATION CENTRALISEE

C’est le schémas classique où la planification marketing est un processus descendant qui

Le marketing réduit à son volet publicitaire ;

Le marketing par la gestion de l’atmosphère dont la finalité est le changement de l’image

Le marketing à l’ère du positionnement et de la segmentation, qui a amené les banques à

Le marketing en tant qu’outils de gestion stratégiques et opérationnels devenu la fonction

Les orientations de développement

L’élaboration des plans marketing des unités d’exploitation

La phase de consolidation/ agrément

Le plan marketing de la banque

La concurrence par les taux d’intérêt

Les étapes de la stratégie de communication

Les différents canaux de distribution

Le choix des canaux de distribution

La création de nouveaux produits

La mise au point d’une gamme de produits bancaires

L’entretien des produits existant

L’abandon de produits bancaires

Au nombre de 72, Les agence B sont chargées de la collecte de l’épargne et l’octroi de

Les Directions Régionales