La mthode SMED Gestion de Production

Gestion de Production
Thme :
Changement rapide doutils

Responsable du cours:
Mr. BELLIHI Hassan

Travail fait par:

BENJAT Rachida G1
BISDAOUNE Karima G5
MEROUAH Zineb G5
OUCHANE Keltouma G3

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Table des matires :

INTRODUCTION.2

I- Prsentation de la mthode ..3

1) Lorigine du SMED ...3

2) Le contexte du SMED (Juste Temps) ..3
3) Dfinition de la mthode 4

II- La dmarche SMED :..5

1) Mthodologie .5
2) les phases de la mthode 6
3) Dure et planification .8

III- Les atouts et inconvnients du SMED .9

1) Les atouts ...9

2) Les inconvnients .10
3) Les piges viter 10

IV) Exemples et applications du SMED dans la ralit .12

CONCLUSION...16

BIBLIOGRAPHIE .17

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INTRODUCTION

Les entreprises se trouvent aujourdhui confrontes une demande des

consommateurs de plus en plus exigeante en terme de dlai et de qualit. Cest pourquoi ils
sintressent de plus en plus au secteur de production, puisque une gestion adapte la
demande permettra sans aucun doute aux entreprises de rencontrer de nombreuses
opportunits sur le march tout en cherchant rduire les cots. A ce titre, la production et la
logistique sont actuellement marques par le dveloppement du juste temps et la ncessit
de rduire les stocks.

Dans un contexte o il est devenu indispensable de rpondre rapidement aux

volutions de la demande tout en minimisant les cots logistiques, la mise en oeuvre de la
mthode SMED contribue atteindre ces deux objectifs. En effet, linstar dautres mthodes
telles (kanban, le takt time, les 5S ) la mthode SMED fait partie des principaux concepts
de base de lapproche juste temps.

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I- Prsentation de la mthode :

1) Lorigine du SMED :

Jusquaux annes 60, la gestion de production na pas vraiment fait lobjet dtudes ou
danalyses approfondies, lactivit de lentreprise tait centre sur linformatisation et sur les
structures de management. Plus encore, quelques annes auparavant on se proccupait bien
plus de la cadence instantane des machines que du temps ncessaire leur mise en service, et
la maintenance ou changement de srie, mme si les quipements taient parfois rgls pour
une longue priode (peut dpasser une anne), ce qui construisait un obstacle.

Cependant, lheure actuelle, dans un contexte de forte comptitivit entre les

entreprises, de plus en plus dindustries tentent de baser leurs objectifs de croissance sur une
amlioration,voire mme une optimisation de leur systme de production. Ainsi, la rduction
des temps de cycle de production, la flexibilit face aux alas, mais aussi la matrise des cots
et des qualits totales sont devenus une priorit pour les entreprises.

Cette nouvelle rflexion sur la rduction du gaspillage sest dveloppe

essentiellement au Japon, en effet La situation particulire du pays, priv de toutes ressources
naturelles, la pousss dvelopper une rpugnance profonde pour toute forme de gaspillage,
lie principalement aux stock inactifs, mais aussi au temps de mise en route, de prparation ou
de lancement dune machine ou dun processus. Et cest dans ce contexte de rduction de
mise en route que S.Shingo, qualifi de Taylor de lre moderne, a lanc ce quil a appel la
mthode SMED en 1950.

2) Le contexte du SMED (Juste Temps) :

L'APICS (Acadmie pour la Promotion Internationale de la Culture et de la Science)

nous propose une dfinition complte et raliste en dfinissant le Juste Temps (JAT) comme
une philosophie de production base sur l'limination systmatique des gaspillages et
l'amlioration continue de la productivit .

Selon cette mthode l'entreprise est donc appele se tourner vers les besoins prcis
de sa clientle : Il ne s'agit plus de favoriser les conomies d'chelles, puis de vendre ce qui a
t fabriqu et stock, mais de produire la quantit rellement dsire, avec comme objectif

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principal une rduction des cots de production. Cette dmarche passe par une limination
systmatique des stocks et des en-cours de production avec des mthodes de gestion
dveloppes.

Le JAT sattaque sept types de gaspillage :

La surproduction,
Le transport et la manutention,
Les transformations inutiles du produit,
Les stocks de surplus,
Les mouvements inutiles,
Les dfauts de fabrication,
L'attente,

3) Dfinition de la mthode :

Le juste temps impose de disposer de lots de chaque lment assembler. On

voudrait bien entendu avoir des lots trs petits mais souvent, lorsquon met en fabrication un
lot, on doit changer loutillage ou le rglage de la machine, si lon a fabriqu autre chose
auparavant. Le temps de dmarrage est souvent gnrateur de pices non conformes ; une
solution ce problme consiste rduire le temps doutillage : cest le SMED.

En gestion de la production, SMED est l'abrviation de Single Minute Exchange of

Die, et qui peut tre traduit par : changement doutil en (quelques) minutes. Le SMED est une
mthode dorganisation qui cherche rduire de faon systmatique le temps de changement
de srie, avec un objectif quantifi.

La mthode SMED est utilise dans le cadre de changements de fabrication. Elle a

pour objectif de rduire ces temps, et permettre ainsi de rduire la taille de lot minimale. En
effet, si les temps de changement de srie deviennent nuls, on peut alors engager une
fabrication l'unit sans augmenter les cots. Le but cest donc de diminuer ce temps
consacr au rglage, afin d'obtenir des changements d'outils rapides ou des rglages
instantans.

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Cest une mthode qui permet de rationaliser le temps entre la dernire pice bonne de
la production N et la premire pice bonne de la production N+1

IV- La dmarche SMED :

1) Mthodologie :

Les stocks ont longtemps servi de garde-fou en assurant une scurit de production et
en minimisant les consquences des dysfonctionnements. Ils taient alors considrs comme
un "mal ncessaire". Aujourd'hui ils sont devenus un "mal tout court". En effet L'entreprise ne
peut plus imposer sa logique industrielle calque sur la production de masse, mais doit se
placer dans un juste quilibre entre demande et production : produire seulement ce qui est
command, en respectant les cots, les dlais et la qualit.

Lun des objectifs du SMED est darriver convertir des oprations seffectuant
machine larrt (MA) en oprations possibles machine en marche (MM). Et Dans ce cas on
distingue deux types de rglages :
Rglages / temps internes (oprations internes) : Cela correspond des oprations
qui se font machine arrte, donc hors production.

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Rglages / temps externes (oprations externes) : Cela correspond des oprations

qui se font (ou peuvent se faire) machine en fonctionnement, donc en production.

2) les phases de la mthode :

La dmarche repose essentiellement sur la distinction qui doit tre faite entre les
oprations internes et les oprations externes.

Elle se droule en quatre tapes majeures illustres par le graphique ci-aprs :

Etape prliminaire : Choix du chantier

Le principe d'application de la mthode S.M.E.D. passe par le choix d'un chantier

pilote . C'est le poste de travail retenu pour conduire l'action. L'objectif sous-jacent est
l'extension du chantier aux autres postes de l'atelier. Il servira de vitrine et doit pouvoir
dmontrer facilement le bien fond de la mthode afin de convaincre et faire adhrer
l'ensemble de l'entreprise la dmarche. La premire de toutes les difficults est peut tre de
faire accepter cette dmarche dans l'entreprise. Il faut convaincre et impliquer les hommes.

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Etape 1 : analyser

Analyser un changement de fabrication tel quil est pratiqu dans lentreprise. Cette
tape permet de collecter une srie dinformations concernant notamment la dure de
changement initial. Il sagit d'analyser ce qui se passe au cours du rglage. Le moyen idal est
la ralisation d'un film vido qui donne la chronologie exacte des oprations. Cette phase
concerne donc le bilan de ltat initial. Il sagit dobserver le droulement dun changement de
production et de relever toutes les informations qui lui sont relatives :

- Chronologie,
- Dure,
- Contraintes,
- Moyens matriels,
- Ressources,
-
Etape 2 : dissocier

Il sagit de la sparation des oprations "internes" et "externes". L'objectif est de

raliser en temps masqu des oprations externes. Le but de cette tape consiste effectuer un
maximum d'actions tant que la machine travaille sur l'ancienne srie. Pour ce faire il est
ncessaire d'agir sur l'organisation du changement de production, en particulier pour les
phases de prparation et de mise disposition de moyens.

Il s'agit principalement d'oprations de prparation (outils, accessoires, moyens de

manutention, ). A ce stade les investissements sont gnralement trs faibles, par contre les
gains obtenus sont spectaculaires. Ils peuvent atteindre des taux de 25 50% simplement avec
une optimisation de l'organisation du changement de fabrication.

Etape 3 : convertir

Elle consiste en la transformation des oprations internes en oprations externes. Il en

rsulte une rduction du nombre d'oprations internes et un gain global de temps. Mais cette
opration ncessite souvent des investissements et un apport de technologie trs important.

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Elle est galement dlicate mettre en uvre car la conversion nest pas toujours aise et elle
peut aussi savrer coteuse pour lentreprise.

Etape 4 : rduire

Rechercher la rduction du temps dexcution des oprations tant internes quexternes en

les rationalisant. Il sagit de simplifier des gestes simples dont la ralisation demande du
temps. Concrtement, cela se traduit par leur suppression partielle ou totale, par la
minimisation des mouvements et par la normalisation de loutillage. Il sagit aussi de prvoir
les conditions des rglages en fixant les valeurs indicatives et en privilgiant des mthodes
sans rglage.

Cette tape consiste donc recherche des solutions pour rduire les oprations internes non
convertibles :
- Taches simultanes,
- Standardisation doutillages,
- Blocages rapides,
- Travail en quipes . . .
- Approfondir ltude pour rduire, voir liminer les essais et rglages,

3) Dure et planification :

Une action S.M.E.D. est tale dans le temps plusieurs mois, voir une anne pour des
progrs significatifs. Le point de dpart est l'implication stratgique de la direction, ensuite
s'enchanent les phases de :

Constitution des groupes,

Sensibilisation et formation,
Choix du poste pilote,
Analyse,
Dfinition de plan d'action,
L'objectif de progrs,

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La notion de plan d'action est fondamentale. Il rsulte du travail collectif et propose des
solutions hirarchises, classes en fonction de critres tels que: cot / gain de temps ;
facilit / difficults de mise en uvre ...

Plan daction de SMED

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V- Les atouts et inconvnients du SMED :

1) Les atouts :

Les atouts de la mthode sont identifiables par les caractristiques suivantes :

1. Augmentation de la productivit du personnel et de la capacit de production des

machines,
2. Augmentation de la flexibilit de la production,
3. Amlioration de la qualit,
4. Cots diminus,
5. Rduction des dlais et des stocks,
6. limination des erreurs de rglage,
7. Diminution du nombre de rebuts et de pices de rglage,
8. Confort et travail rationnel des rgleurs,
9. Nettoyage simplifi,

Un atout majeur du SMED est qu'il exige une bonne communication entre les
diffrents dpartements de l'entreprise. S'il s'agit par exemple de modifier l'outillage pour
rduire les temps de changement de fabrication, il sera ncessaire d'impliquer le bureau
technique, mais aussi le service qualit et si possible un membre de l'encadrement suprieur.
Plus l'quipe implique est pluridisciplinaire, plus les rsultats de son travail seront
performants.

2) Les inconvnients :

La mise en place du SMED est onreuse. En effet, il en dcoule des cots internes
difficilement quantifiables, quil sagisse de la main duvre implique ou des gains de
productivit raliss. Cependant, vu les gains obtenus en terme de productivit, les dirigeants
dentreprises estiment que cest une dmarche qui mrite dtre mise en place.
3) Les piges viter :

a- Tout SMED :

Les gains par le SMED sont souvent spectaculaires. Dgager du temps utile pour une
machine ou un process amliore son rendement, mais peut dans bien des cas retarder
ou mme rendre inutile des investissements capacitaires.

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tre plus flexible est de plus en plus ncessaire, la nouvelle donne conomique nous
impose sa loi.

Il vaut mieux procder graduellement, se fixer des objectifs ralistes, mme modestes
pour le dbut.

Suivre les quatre tapes et enregistrer les progrs chacune d'elle, puis reprendre la
mme dmarche avec un objectif plus ambitieux et ritrer jusqu' ce que les efforts
fournir deviennent prohibitifs par rapport aux gains escompts.

Il ne faut pas penser que le principe du SMED n'est applicable qu' l'industrie, aux
machines et ateliers automatiss.

b- Analyse des ressources critiques :

Dans un environnement industriel, les points d'amlioration potentiels sont nombreux.

On pourrait mme amliorer indfiniment. Or le temps, les moyens techniques, financiers et
humains sont toujours limits. Se jeter sur le SMED et vouloir l'appliquer partout, sans
rflexion pralable est "dangereux". Il convient en effet de distinguer dans le process les
postes ou machines qui mritent le SMED.

La thorie des contraintes (TOC) distingue deux types de ressources :

les goulots : sont des ressources dont la capacit est limite et qui limitent la
capacit globale du process.

les non-goulots : sont des ressources avec des capacits en excs.

Le SMED appliqu aux non-goulots est une double absurdit dans la mesure o ces
ressources, ayant des capacits excdentaires, ont dj la possibilit de changer d'outils ou de
sries sans que cela affecte le flux de production. Mais aussi et surtout parce que l'on
affecterait des moyens techniques et financiers limits augmenter la capacit de ressources
qui n'en ont nul besoin, au dtriment ventuel des goulots qu'il est urgent, sinon vital, de
dgouloter.

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Donc avant d'engager une dmarche SMED, il faut analyser le process avec une vision
TOC, redfinir au besoin la planification et la gestion des ressources selon les rgles de la
thorie des contraintes, puis en dernier lieu dfinir les ressources-cibles pour l'application du
SMED.

IV) Exemples et applications du SMED dans la ralit :

1) Utilisation rondelle en U :

Pour rduire le temps de rglage, on peut remplacer une rondelle ferme par une
rondelle en U. Ce remplacement limine le besoin de dmonter compltement lcrou du
boulon sur lequel il est viss. En effet on relche lgrement lcrou et on glisse une rondelle
en U sous lcrou, puis on revisse. Ainsi en plus de rduire le temps de montage, on limine le
risque de laisser tomber lcrou, de le perdre, et daller en chercher un autre.

2) Rsultats obtenus grce au SMED dans les entreprises :

Lexemple ci-aprs illustre les temps de rglages internes et externes obtenus aprs
application de loutil SMED. Ces temps rsultent dune exprience mene lcole de
technologie suprieure de Montral.

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opration
N des Description de la tche Dure Moyens de
tches (sec) interne externe rduction

50 50 Prpositionner cl
1
Aller chercher la cl molette
Dvisser les boulons de la contre
2 fourche 45 45 Rduire

240 240
3
Retirer les goupilles de fourches Rduire
Positionner la grue 85 85 Nouveau moyen
4
manutention
Accrocher et soulever les fourches 110 110
5

115 115
6 Dplacer et dposer au sol les
fourches

7 Aller chercher les nouvelles 1125 1125 Manutentionnaire en

fourches avance
Soulever la contre fourche 105 105
8
Dplacer et dposer au sol la
9 40 40
contre fourche
Aller chercher la nouvelle contre Manutentionnaire en
10 330 330
fourche avance
Positionner la nouvelle contre
11 40 40
fourche
Visser les boulons de contre Rduire
12 85 85
fourche
13 Dplacer les nouvelles fourches 240 240
Dcrocher les chanes et
14 45 45
positionner les fourches
15 Insrer les goupilles de fourches 480 480 Rduire

Temps total 3135 1545 1590

% respectif interne / externe 49% 51%

Ce tableau nous montre les tapes dun changement doutil le changement des
fourches en prcisant la dure de temps que prend chaque tche et les moyens de rduction

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utiliss. Ces derniers permettent de savoir la manire par laquelle il est possible de rduire le
temps du changement doutil. Ainsi nous avons les trois moyens suivants :

Rduire : ce moyen de rduction peut tre utilis dans les tches ncessitant un travail
manuel qui peut savrer long, alors quil ne reprsente quun geste rptitif par exemple :
dvisser, retirer, visser, insrer. Ainsi, il est possible de rduire le temps de ces gestes grce
aux techniques du SMED, exemple comme cit en haut lutilisation de rondelle en U ou
techniques permettant de visser et dvisser au premier tour (le premier tour visse et le
deuxime dvisse sans avoir tourner le vis plusieurs fois).

Manutentionnaire en avance : elle concerne les oprations externes. Cela veut dire
que lun des meilleurs moyens de rduire le temps de changement doutil est daccomplir les
tches pendant le fonctionnement de la machine.

Nouveau moyen de manutention : utilisation dopration de transfert physique de

matires ou daccessoires. Plus il ya utilisation des moyens mcaniques remplaant les
interventions humaines, plus le temps du changement doutil est rduit.

Lexemple qui suit reprsente un des programmes de rduction de temps de

changement doutils de Citron et Brown Boveri. Ce tableau montre le changement favorable
au niveau du temps et du gain :

Temps de changement
doutils en minutes Cot des

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Machines Gain modifications

en KF
(Francs)
Avant Aprs

Presse demboutissage 22
WEINGARTEN (1500 285 93% 60 KF
tonnes).
Tour multibroches 10
BULLARD 40 75% 1 KF
Presse de dcoupage de 15
58 74% 61 KF
tles SPIERTZ (300 t.) +
quipement de droulage et
planage
20
Soudeuse monopoint
70 71% 20 KF
LANGUEPAIN
15
Presse de moulage 120 87% 30 KF
caoutchouc DESMA 15
Presse de moulage plastique 120 87% 58 KF
D.K. (200t) 1
Tour horizontal RAMO 5 80% 30 KF
commande numrique 60
Four de fusion der fonte 180 66% 41 KF
BROWN BOVERI 26
Ligne demboutissage et 130 80% 107 KF
formage pour carrosserie
automobile compose de 6
presses SPIERTZ (DE
1400t et 400t) 18
Ligne de 5 presses BLISS 100 82% 99 KF
(1400t et 400t) 5
33 85% 23 KF
Ligne de 7 presses SCIAKY
0
pour soudure par points
360 100% 22 KF
Machine multi-oprations
(perage, taraudage,
lamage) GNUTTI pour
usinage de trous de fixation 84
sur vannes hydrauliques 247 66% 52 KF
Presse BULHER
dinjection daluminium en 72
fusion 210 66% 62 KF
Tandem de presses
SCHULER (315t, 250t)
pour dcoupage de tles

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CONCLUSION

La mthode SMED est donc un concept qui prsente de nombreux atouts pour la
gestion de la production de lentreprise tels quune augmentation de la productivit, de la
flexibilit de la production, une amlioration de la qualit, ou encore une rduction des stocks
et cots et une limination des erreurs de rglage.

Cependant, son bon fonctionnement dpend avant tout dune communication de

qualit entre les diffrents dpartements de lentreprise. En effet, il est souvent ncessaire
dimpliquer plusieurs services de lentreprise et de savoir les coordonner afin dobtenir des
rsultats les plus performants.

Dautre part, un aspect quelque peu pnalisant de la mthode SMED concerne son
dploiement puisque un certain nombre doprations ne peuvent tre ni supprimes ni
rduites. Il conviendra donc de les rexaminer priodiquement car les progrs et innovations
technologiques peuvent apparatre et aider les traiter.

Afin de conclure notre propos, on pourrait ouvrir le dbat vers un aboutissement du

SMED o les temps de changements seraient dure zro, cest--dire instantans. A ce titre,
il existe le concept ONTED, signifiant One Touch Exchange of Die, qui illustre la perfection
cette volont de parvenir un temps de changement trs simplifi et dune dure ultra-brve.

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BIBLIOGRAPHIE :

Ouvrages :

o Les nouvelles regles de la production , P.Beranger, dition DUNOD

1987 Paris.

o Gestion de Production , A.Courtois, dition ORGA 1989 Paris.

o Techniques d'amlioration continue en Production , R. Chapeaucou,

dition DUNOD, 2003.

Les sites Internet :

o http://www.enpc.fr/fr/formations/depts/mgi/newsl2.pdf

o http://sti.ac-orleans-tours.fr/spip/SMED.html

o http://www.rtf.ch/pages/outils_methodes/smed.htm

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