Le système d’approvisionnement en

Juste à Temps.

MASTER : LOGISTIQUE PORTUAIRE ET TRANSPORT INTERNATIONAL

Année Universitaire 2018-2019

Présenté par : Encadré par :

BEN HAJ HAMMOU Youssef BENCHEIKH El Ayachi
EL KOUTBI Noussaiba
TBATOU Imane
RHIYAT Hamza

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 Sommaire
Introduction ............................................................................................................................................................. 2
Section 1 : Présentation du juste à temps ............................................................................................................. 3
1. Définition de l’approvisionnement : ...................................................................................................... 3

2. Définition du JAT : ................................................................................................................................ 3

3. Historique du juste à temps : .................................................................................................................. 4

4. Les objectifs du JAT: ............................................................................................................................. 4

Section 2 : Le juste à temps, principes et exigences ............................................................................................ 6

1. Les exigences du juste à temps : ............................................................................................................ 6

2. Les principes du JAT : ........................................................................................................................... 6

3. Les implications du JAT : ...................................................................................................................... 7

4. Avantages et inconvénients du juste à temps : ....................................................................................... 8

Section 3 : La méthode « KANBAN » en relation avec le juste à temps............................................................. 9

1. La définition de la méthode « KANBAN » : .......................................................................................... 9

2. Les règles du Kanban : ......................................................................................................................... 10

3. Les informations du Kanban : .............................................................................................................. 10

4. Avantages et inconvénients du Kanban : ............................................................................................. 10

Conclusion ............................................................................................................................................................. 12
Bibliographie ......................................................................................................................................................... 13
Table des matières ................................................................................................................................................. 14

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 Introduction

A partir des années 90 et grâce à la mondialisation et la situation concurrentielle qui

est de plus en plus forte du fait de la baisse de la demande, le comportement incertain des

consommateurs qui préfèrent toujours d’acheter un produit d’excellente qualité correspondant

parfaitement à leurs besoins à un prix raisonnable, tous ces facteurs ont poussé et obligé les

entreprises à passer d’une production de masse à prix bas destinée a un client standard,

(production en flux poussé puisque la commande prévisionnelle qui déclenche la production)

à une production de qualité de plus en plus diversifiée basée sur la commande réelle des

clients (une production en flux tiré). Et pour réaliser cet objectif l’entreprise bien sûr doit

essayer de rendre plus flexibles et plus efficientes leurs méthodes d’approvisionnement et de

production. Parmi ces méthodes on trouve Le juste à temps.

2
Section 1 : Présentation du juste à temps

1. Définition de l’approvisionnement :

Approvisionner c’est le fait de programmer les besoins de livraison dans le cadre de la

planification générale de l’entreprise.
la fonction d’approvisionnement agit de ce fait principalement sur :
• La planification des commandes. (En posant la question QUAND faut-il
l’approvisionner ? (soit à une date fixe ou bien variable)
• La détermination des quantités de commandes (calcul des quantités à
approvisionner). En effet, pour éviter les surstocks ou les ruptures de stocks,
• La gestion des moyens de manutention et de stockage.
Il existe plusieurs méthodes qui permettent d’optimiser la gestion d’approvisionnement
par ex : des méthodes empiriques et prévisionnelles et d’autres méthodes telles que le juste à
temps.

2. Définition du JAT :

L’APICS (American Production and Inventory Control Society) définit le JAT comme
« une philosophie basée sur l’élimination de tous les gaspillages et sur la mise en œuvre d’une
stratégie de progrès permanent en termes de productivité ».
La valeur (au sens comptable) n’est produite que pour satisfaire un besoin client réel et
enregistré ; elle doit être générée à un prix qui lui semble raisonnable et qu’il pourra payer (un
autre mot pour cela est « qualité totale »). La valeur c’est avoir les bonnes pièces dans les
bonnes quantités au bon moment et à la bonne place. Tout le cycle de fabrication est
concerné.
Apporter de la valeur à un produit ne signifie pas forcément augmenter son coût : les
utilisateurs finaux ne sont pas concernés par les coûts de fabrication, mais seulement par le
prix « juste nécessaire ».
L’Association japonaise des normes industrielles (JIS) donne la définition suivante de
la qualité : « Un système ou des moyens visant à produire économiquement des biens ou des
services d’une qualité qui réponde aux exigences des acheteurs. » En raison de l’adoption de
méthodes statistiques dans la maîtrise de la qualité, on parle souvent de « maîtrise statistique
des processus » (MSP). Pour que la maîtrise de la qualité soit réelle, la participation de tous
les membres de l’entreprise est indispensable à tous les stades. Pratiquée dans cet esprit, la
maîtrise de la qualité est appliquée à l’ensemble de l’entreprise et l’on parle alors de « qualité
totale ».
Le juste à temps (Just-in-time) a été expérimenté au début des années 70 par TAIICHI
OHNO au Japon dans les usines d'assemblage de voitures Toyota.
Le Juste-à-Temps est une stratégie d’approvisionnement et de production ayant un
nouvel ensemble de valeurs dirigées vers l'amélioration continue de la qualité et de la
productivité.
C’est une méthode utilisée dans le cadre de la gestion des approvisionnements, qui
consiste à attendre la commande du client pour s'approvisionner.

3
 3. Historique du juste à temps :

Le concept du juste-à-temps a vu le jour au début du siècle dernier dans l’usine Ford de

Highland Park au Michigan. Le constructeur automobile qui a inventé le concept de la chaîne
d’assemblage en 1913 et qui a produit 971 610 exemplaires de son légendaire modèle T en
1921, recevait alors des bateaux chargés de minerais de fer qui était transformé en acier sur
place dans sa propre fonderie, puis coulé en blocs moteurs dans un délai de 28 heures. Cette
pratique fut délaissée graduellement par le constructeur américain autour de 1930 lorsque la
production fût transférée à son usine de River Rouge, MI où sont actuellement assemblés les
camions F-150 avec la nouvelle carrosserie en aluminium.

La méthode est également apparue en 1937 au Japon chez Toyota et a été attribuée à
Kiichiro Toyoda fils du fondateur de la compagnie. En 1948, le directeur Taiichi Ohno,
poussa encore plus loin le concept de juste-à-temps et entrepris un changement fondamental
dans le modèle de gestion du producteur qui jusque-là construisait des véhicules pour essayer
de les vendre par la suite (méthode push). Cette année-là, une surproduction de camions
invendus menaça Toyota de faillite et Ohno introduisit le mode de gestion « pull », c’est-à-
dire que la compagnie fabriquait seulement après avoir reçu une commande.

Les Japonais n’avaient alors aucune vision globale de leur système de production et de
comment ce concept pourrait influencer l’industrie manufacturière toute entière. Tout comme
l’équipe de Ford auparavant, ils ne faisaient qu’essayer de trouver des moyens d’être plus
productifs et de s'ajuster à une demande croissante. Bien entendu ces changements ont été
graduels suite à un processus d’essais et d’erreurs.

• Le déclencheur :

La crise du pétrole de 1978 qui a été suivie d’une récession économique a changé les
manières de faire pour tous les constructeurs automobiles qui devaient à tout prix réduire
leurs dépenses, incluant le délai entre la production et la vente du véhicule. Dans les années
80, alors acculé à la faillite, Chrysler utilisait le système juste-à-temps pour réduire ses coûts.
Le processus était si bien rôdé que lorsque l’usine de moteurs de Chrysler à Détroit au
Michigan déclencha une grève éclair, la chaine d’assemblage de l’usine de Windsor en
Ontario située à moins de 30 minutes de route, s’est arrêtée quatre heures plus tard.

4. Les objectifs du JAT:

Le juste à temps est une méthode d’approvisionnement qui consiste à se faire livrer les
matières ou produits au moment exact du besoin pour une utilisation directe. Son but principal
repose essentiellement sur la volonté de :

• Réduire les coûts logistiques d’approvisionnement, de production et de distribution, avec

un intérêt particulier sur les coûts liés à la gestion des magasins rependus le long de la
chaîne logistique.

4
• Eviter toute forme de gaspillage. Le stockage de produits n’est pas sans risques (pertes,
détournement, désuétude). Avoir à gérer peu ou pas de stocks allège profondément la
gestion.

• Réduire les stocks de matières et les stocks de produits finis à travers une planification
rigoureuse des approvisionnements et la mise sur pieds de programmes de livraisons
(dates et quantités à livrer pour chaque référence). D’une part, cela diminue
l’immobilisation des capitaux et les risques d’invendus.

Le juste-à-temps permet également de :

➢ Eviter le sur-approvisionnement : Eliminer les sur-approvisionnements, c'est porter une

grande attention à la planification mais aussi accepter de ne pas chercher le plein emploi
des ressources.
En s’approvisionnant plus de produits qui dépassent le besoin, car cela entraîne un surplus
de marchandise, de main d'œuvre, de machines, d'espace, de manutention sans compter
l'augmentation des probabilités de bris des produits finis. Il est donc préférable de
produire selon une méthode synchrone, suivant la demande.

➢ Les stocks de surplus : C'est-à-dire les produits qui ne font pas encore l'objet d'une
commande d'un client. Il est primordial d'éliminer ce genre de stocks, car ils font
augmenter les frais de stockage, les besoins en espace d'entreposage, les primes
d'assurance, etc. De plus, l'élimination de cette source de gaspillage permet de diminuer le
stock de matières premières et de produits en cours.

➢ Les mouvements inutiles : La notion de mouvements inutiles est bien connue de tous les
méthodistes. Les mouvements inutiles les plus évidents sont en général éliminés
facilement. Plus difficiles à traquer sont les (mauvaises) habitudes que les exécutants
développent spontanément. Celles-ci peuvent très bien échapper à l'observation, soit parce
que ces gestes cessent à l'arrivée d'un observateur, soit parce que ce dernier se laisse
abuser par l'aisance des exécutants. Dans les mouvements inutiles, il faut inclure les allées
et venues inutiles. Ergonomie des postes, aménagement des ateliers,
approvisionnements... autant de pistes à explorer.

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Section 2 : Le juste à temps, principes et exigences

1. Les exigences du juste à temps :

La mise en pratique de la méthode juste à temps ne se décide pas par une seule partie. C’est le
résultat d’un accord préalablement passé entre partenaires d’une même filière.
Une fois les mécanismes d’échange définis et structurés entre le fournisseur et le client, il
revient à chacun d’obéir à certaines exigences :
- Le client, initiateur du processus doit :
o Faire une estimation appropriée des besoins futurs : et effectuer un calibrage juste
des lots de commande. Les quantités reçues lors d’une livraison doivent
impérativement couvrir la période d’attente de la prochaine livraison ;
o Choisir des sources d’approvisionnement géographiquement peu éloignées : Les
incertitudes et les coûts d’approvisionnement s’en trouvent réduits ;
o Définir et choisir un réseau de transport fiable, flexible et peu onéreux : Il faut
avoir à ce niveau, une vision globale de ce que chaque combinaison des moyens de
transport représente en termes de coût ;
o Transmettre des données fiables aux fournisseurs : Dès réception, ces dernières
sont intégrées dans le planning de production. C’est une garantie de vente pour le
fournisseur qu’il serait inapproprié de modifier car l’impact sur son activité serait
important.
o Le fournisseur garant de la régularité du processus doit :
Respecter strictement le programme des livraisons : Si les délais ne sont pas
respectés, l’activité du client, mais aussi de celle des clients du client peut en souffrir.
C’est donc plusieurs maillons d’une chaîne en aval qui sont exposés ;
o Avoir des horaires de travail assez flexibles : Malgré les prévisions et le programme
des livraisons préétablis, il doit se maintenir dans des conditions qui permettent de
surmonter toute variation d’activité ;
o Assurer le fonctionnement régulier de ses unités de production : en appliquant une
gestion rigoureuse de la maintenance préventive. Le risque qu’un arrêt de la
production bouleverse tout le programme des livraisons est à prévoir.

2. Les principes du JAT :

• Le juste à temps signifie pour le client :

- Zéro délai : Une fois la commande émise par le client, les processus de préparation, de
conditionnement et d’expédition doivent être réalises le plus rapidement possible et sans
temps mort afin que le client reçoive la commande dans un délai minimum. Chaque étape
doit être optimisée afin qu’il n’y ait jamais de rupture de charge dans le processus.
- Zéro défaut : Le produit fabrique doit avoir une qualité irréprochable. Le cout d’un retour
en usine est excessivement onéreux selon le type de produit (par exemple, le retour en
usine de véhicules d’une grande entreprise en raison d’un défaut mécanique ou
technique). Le coût de la non-satisfaction des clients est également à prendre en compte,
car un client non satisfait est un client perdu.
- Sureté des informations.

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• Le juste temps signifie pour l’entreprise :
- Minimiser les manutentions.
- Zéro stock : La stratégie du juste à temps consiste, notamment, à mettre à disposition les
bons produits au bon moment. Le but est d’éviter les stockages inutiles. Le stock
immobilise de l’argent et de la place sans générer de valeur ajoutée aux produits stockes.
De plus, le stock doit être surveille, ce qui constitue un facteur de dépenses
supplémentaires (matérielle et humaine).
- Zéro panne : La meilleure façon d’assurer une production fiable et continue et d’éviter
un arrêt de travail couteux en temps et en argent est d’assurer le bon fonctionnement de
l’outil de production. Cela passe par l’entretien, la maintenance préventive, l’utilisation de
l’outil dans le cadre prévu a cet effet, etc.
• Le juste à temps entraine :
- Une production à la demande.
- Un fractionnement par lot.
- Des méthodes de gestion simples.
- Une implication de tout le monde.

3. Les implications du JAT :

a. Sur les relations fournisseurs :

De manière générale, l’entreprise est en perpétuelle relation avec son environnement et

en particulier avec ses fournisseurs.
Dans un système en JAT l’entreprise a tout intérêt à recourir à un petit nombre de
fournisseurs (voire un seul par classe de produit), et établir avec eux de réels partenariats afin
d’obtenir des livraisons plus fréquentes, régulières, constantes et à temps, afin d’instaurer un
approvisionnement structurel à long terme.

Elle doit choisir et évaluer ses fournisseurs sur leur capacité à livrer unproduit de qualité
dans les délais déterminés.
De plus, il faut assurer la proximité du fournisseur et une structure de coût
concurrentielle.
Face à ces exigences, le fournisseur devra lui aussi convertir son mode de
fonctionnement au JAT.

b. Sur le personnel :

Le projet ne peut réussir que si le personnel est préparé et une mise à niveau est
nécessaire (requalification).
Il faut changer la manière de voir du personnel de l’entreprise et l’amener dans la vision
économique.
La connaissance de l’entreprise consiste à montrer aux opérateurs ce qu’ils ignorent
souvent :
- L’atelier voisin et son fonctionnement ;
- Les modes de conception des produits ;
- La connaissance des fonctions de l’entreprise ;

7
- Introduire la notion de valeur et l’implication des gestes de tous les jours.
Ainsi à l’embauche, il sera recherché :
- La polyvalence à l’intérieur de l’entreprise ;
- L’aptitude au travail en groupe.

c. Sur le stock :

La réduction des stocks doit être un effet et non un objectif premier. Les consignes du stock
zéro, appliquées avec précipitation, peuvent conduire à une désorganisation complète de
l’entreprise, entrainant rupture de stocks et retards dans les livraisons. Plus que de supprimer
les stocks, l’important est d’avoir le bon niveau de stocks.

4. Avantages et inconvénients du juste à temps :

a. Avantages du JAT :

La méthode du juste à temps est exigeante, mais possède de nombreux avantages puisqu'elle
permet de :

• Réduire les coûts de stockage ;

• Réduire l’espace réservé aux aires de stockage ;
• Limiter le gaspillage ;

b. Inconvénients du JAT :

La méthode du juste-à-temps possède également quelques inconvénients :

• Les fournisseurs doivent pouvoir répondre aux entreprises qui pratiquent le juste à
temps et accumuler les stocks à leur place : ils sont donc peu nombreux à accepter.
• Les entreprises qui pratiquent le juste à temps prennent des risques. Pour les
minimiser, elles doivent bien s'entourer.
• La méthode de juste-à-temps est difficile à appliquer pour les entreprises qui n'ont pas
de commandes régulières.

• Risque de rupture de production : est cela à cause de rupture d’approvisionnement

due par exemple à un retard de livraison auprès du fournisseur, suite aux difficultés de
transport, les défaillances du fournisseur ou la livraison de lots de composants
défectueux (qui ne peuvent être remplacés rapidement par d'autres lots).

• Augmentation des coûts d’acquisition : Le juste à temps impose un nombre élevé de

commandes en lots de petite quantité. Si d’une manière cela réduit les coûts de
stockage, il ne faut pas oublier que les coûts d’acquisition des stocks évoluent de
façon croissante avec le nombre de commandes. Il faut dont faire un calcul juste de la
quantité économique.

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Section 3 : La méthode « KANBAN » en relation avec le juste à temps

1. La définition de la méthode « KANBAN » :

Le Kanban est un mécanisme de type « juste à temps » permettant d'asservir

l'approvisionnement d'un composant à la consommation qui en est faite. Le support de l'ordre
de reconstitution est une étiquette accrochée à chaque lot qui est approvisionné. Lorsque le lot
est consommé, l'étiquette retourne dans le tableau Kanban. Tant qu'il y a des étiquettes dans le
tableau, le producteur prend la dernière, réalise le lot correspondant, y fixe l'étiquette et fait
parvenir ce lot au consommateur.

Le Kanban est une étiquette qui sert à matérialiser la commande que passe un poste client
à un poste fournisseur dans un système d’approvisionnement par flux tendu. La méthode du
Kanban se distingue par sa gestion des approvisionnements. Alors que la majorité des
entreprises opte pour un système à flux poussés, qui ne tient pas compte des demandes des
consommateurs, la méthode du Kanban impose un système à flux tirés, déclenché par la
consommation par l'utilisateur. Un Kanban est donc une étiquette qui correspond à une
commande bien précise.

En plus d’offrir en permanence une représentation visuelle du flux de travail (« à faire », «

en cours », « terminé »), Kanban consiste notamment à limiter la production en amont en
fonction des besoins précis de la chaîne d’assemblage en aval. La méthode cherche à limiter
les « en-cours », mais elle n’implique pas la suppression des prévisions et de la planification
du programme de production à moyen et long termes; il s’agit plutôt d’une approche de
gestion de la production à court terme.

L’étiquette Kanban sert à matérialiser la commande d’un poste client à un poste

fournisseur dans un système d’approvisionnement en juste à temps.

Figure 1 : Démarche du KANBAN

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 2. Les règles du Kanban :

Pour qu’un système Kanban fonctionne efficacement un certain nombre de règles doivent être
respectées et notamment :
- Les livraisons de l’amont doivent être sans défaut
- Les délais d’obtention de l’amont doivent être relativement courts et surtout respectés,
- L’aval ne doit prélever que ses stricts besoins ; il ne doit pas se constituer un «stock de
sécurité »,
- L’amont ne doit produire que la stricte quantité demandée ; il ne doit pas se constituer un «
stock de sécurité »,
- La production doit être régulière, avec de longues séries à cadence quasiment constante
- Le nombre de Kanban en circulation doit être maîtrisé : ni perte, ni création «sauvage».

3. Les informations du Kanban :

L’étiquette Kanban doit comporter les informations suivantes :

- N° du Kanban,
- Référence de la pièce,
- Références du « fournisseur », identification, adresse,
- Références du « client », identification, adresse,
- Type d’agrès,
- Nombre d’articles par agrès.
En fonction des outils de gestion de production mis en place, les informations pourront être
seulement en clair ou en clair et en codé.
Une photo ou un dessin de la pièce peuvent être les bienvenus.
La forme papier de l’étiquette Kanban peut être remplacée par une étiquette électronique, un
transpondeur.

4. Avantages et inconvénients du Kanban :

a. Avantages du kanban :

➢ Réduction des temps de préparation : L'abaissement des temps de préparation au poste

amont permettra de réduire le lot mini de fabrication et donc les en-cours et le délai
d'obtention d'un conteneur. On aura recours pour cela aux techniques SMED (Single
Minute Exchange of Die). Cela consiste à essayer de réduire au minimum le temps
d'immobilisation des machines pour changement d'outillage en réalisant un maximum des
réglages nécessaires en dehors de la machine et en standardisant les opérations sur la
machine.
➢ Réduction des dysfonctionnements : La fiabilité des postes sera améliorée en pratiquant
une maintenance préventive poussée et en simplifiant au maximum les postes de travail.
➢ Accroissement de la flexibilité des opérateurs : L'organisation du travail pour les
opérateurs demande au préalable leur adhésion à l'objectif recherché. Pour cela, des
responsabilités plus étendues doivent pouvoir être confiées avec une autonomie accrue.

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 b. Inconvénients du kanban :

➢ La méthode Kanban n'est pas adaptée à toutes les industries. Elle est plus appropriée pour
la production de pièces uniques en grande série (l'industrie automobile par exemple).

➢ Un problème dans le système Kanban peut causer l'arrêt de la ligne de production, tout
comme la perte d'étiquettes peut causer des difficultés.

➢ Bien que l'approche Kanban ait été conçue pour uniformiser la production qui répond à
une demande en constante évolution, le système ne fonctionne plus lorsque la demande
est trop irrégulière.

➢ Il est essentiel de bien former ses équipes aux règles de la méthode Kanban afin d'éviter
les erreurs.

Exemple DELL :

DELL est une entreprise américaine, actuellement troisième plus grand constructeur
d'ordinateurs au monde derrière Hewlett-Packard et Acer.
La société dell a mis en place un système d’organisation de la production et
d’approvisionnement du type JAT.
Dell gère sa chaine logistique en JAT comme suit :
• Pour les frs :
➢ Ils sont étroitement sélectionnés ;
➢ Ils sont virtuellement intégrés dans le processus de production.
• Pour les stocks :
➢ Stratégie PULL -> Construction à la demande ;
➢ Suppression des stocks des produits finis et réduction des stocks des composants ;
➢ Dell renouvelle son stock plus de 30 fois par an.
• Pour les clients :
➢ Les clients peuvent configurer eux-mêmes leur PC ;
➢ Énorme relation entre Dell et les clients.

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 Conclusion
Le Juste à Temps permet d’éviter à l’entreprise de nombreux investissements qui seraient

trop complexes. L’enjeu de l’ensemble de ces améliorations sur le prix de revient des produits

peut représenter de 10 à 25% de réduction de ce prix, lorsque l’entreprise est réellement

convertie au Juste à Temps.

La compétitivité de l’entreprise est considérablement renforcée, pas seulement par la baisse

des coûts, mais aussi par la très forte réduction des délais et par l’amélioration de la qualité de

la production.

Convertir une entreprise au Juste à Temps, c’est donc mettre son organisation industrielle

totalement au service de sa compétitivité et réduire considérablement ses besoins financiers.

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 Bibliographie

https://gestisoft.com/distribution-lean-n-01-a-temps/

https://www.leconomiste.com/article/le-juste-temps-un-cas-reussi

http://www.clddm.com/uploads/Juste-a-temps_pour_un_fabricant_aux_grandes_chaines.pdf

https://www.researchgate.net/publication/267851962_Juste_a_temps_et_qualite_totale_conce

pts_et_outils

http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Gestion-production/Juste-a-temps.html

https://www.etudier.com/dissertations/Le-Juste-%C3%A0-Temps/50080449.html

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 Table des matières
Introduction ............................................................................................................................................................. 2
Section 1 : Présentation du juste à temps ............................................................................................................. 3
1. Définition de l’approvisionnement : ...................................................................................................... 3

2. Définition du JAT : ................................................................................................................................ 3

3. Historique du juste à temps : .................................................................................................................. 4

4. Les objectifs du JAT: ............................................................................................................................. 4

Section 2 : Le juste à temps, principes et exigences ............................................................................................ 6

1. Les exigences du juste à temps : ............................................................................................................ 6

2. Les principes du JAT : ........................................................................................................................... 6

3. Les implications du JAT : ...................................................................................................................... 7

a. Sur les relations fournisseurs : ........................................................................................................... 7

b. Sur le personnel : ............................................................................................................................... 7
c. Sur le stock : ....................................................................................................................................... 8
4. Avantages et inconvénients du juste à temps : ....................................................................................... 8

a. Avantages du JAT :............................................................................................................................ 8

b. Inconvénients du JAT : ...................................................................................................................... 8
Section 3 : La méthode « KANBAN » en relation avec le juste à temps ............................................................. 9
1. La définition de la méthode « KANBAN » : .......................................................................................... 9

2. Les règles du Kanban : ......................................................................................................................... 10

3. Les informations du Kanban : .............................................................................................................. 10

4. Avantages et inconvénients du Kanban : ............................................................................................. 10

a. Avantages du kanban : ..................................................................................................................... 10

b. Inconvénients du kanban : ............................................................................................................... 11
Conclusion ............................................................................................................................................................. 12
Bibliographie ......................................................................................................................................................... 13
Table des matières ................................................................................................................................................. 14

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