Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

Ecole Nationale de Commerce et de Gesion

Semestre : 6

Matière : la gestion de ressources humaines

Rapport sur :

La gestion des carrières

La gestion des risques psychosociaux

La législation de travail au Maroc

Préparé par :

HAJAR AFKIR

YASMINE EL ATKI

OUMAIMA EL ALLAMI

CHAIMAE BENTAYAA

Sous l’encadrement du professeur : M.ABDELLATIF EDDAKIR

Année universitaire : 2017-2018

SOMMAIRE
INTRODUCTION

I. La gestion des carrieres

1. Introduction
2. Definition
3. les outils de la gestion de carrière :
4. les enjeux
5. L’organisation de la gestion des carrières
6. fondement théorique de la gestion de carrière
7. les liens entre la gestion des carrières et autres activités de la GRH

II. Gestion des risques psychosociaux

1. Introduction
2. Definition
3. Risques psychosociaux
4. Les RPS les plus répandus
5. Les chiffres des risques psychosociaux
6. Intérêts du bien-être au travail pour la GRH
7. La place du bien-être au travail dans la littérature en GRH
8. Les objectifs de la recherche
9. Conclusion

III. La législation de travail au Maroc : Apports et limites

1. Introduction :
2. Les apports du Maroc en matière de législation de travail
3. Le contrat de travail
4. La durée de travail
5. Le salaire brut
6. La représentation collective des travailleurs
7. Dispositions spéciales au travail des femmes et des mineurs
8. La gestion des conflits collectifs du travail
9. Le licenciement
10. Les limites de la législation marocaine de travail
11.Conclusion

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES
 Introduction

Les entreprises sont confrontées à la nécessité accrue de prévoir pour maintenir et développer
leur compétitivité. La clé de cette compétitivité c’est le capital, dans son sens large (capital
financier et capital technique), et surtout les ressources humaines. Pour gérer et motiver ce
capital humain ; l’entreprise met en œuvre des démarches prévisionnelles (plan de formation,
plan de carrières). Dans ce cadre la gestion des carrières est un facteur fondamental de
l’utilisation optimale des ressources humaines de l’entreprise pour : Assurer sa rentabilité en
développant la motivation professionnelle du personnel, satisfaire les besoins des travailleurs
en matière de promotion, de considération et de reconnaissance. Ceci bien sur ; implique la
mise en place de système d’évaluation du personnel permettant de détecter les potentiels et
compétences et d’orienter la gestion personnelle de l’emploi. Pour cela elle doit exiger une
prévention des risques psychosociaux. Au niveau d'une entreprise, la performance
exprime le degré d'accomplissement des objectifs poursuivis. Course à la productivité,
pression accrue, objectifs inatteignables… Notre monde professionnel semble régi par le «
toujours plus ». Tout comme de nombreux autres problèmes affectant la santé mentale, le
stress est bien trop souvent mal compris ou est stigmatisé. Cependant, s'ils sont vus comme
une question d'organisation au lieu d'être considérés comme une défaillance de l'individu
humain, les risques psychosociaux et le stress peuvent être aussi gérables que tout autre risque
pour la santé et la sécurité au sein de la structure professionnelle. Comme l’impose la
réglementation, il est important de les évaluer, de planifier des mesures adaptées et de donner
la priorité aux mesures pouvant éviter les risques le plus en amont possible . Mettre l’accent
sur le facteur humain dans l’entreprise influence directement la gestion des Ressources
Humaines et les stratégies qui lui sont dédiées .En effet, la perception des salariés au regard
des risques psychosociaux et du stress, revêt un caractère polymorphe et doit être abordée de
manière exhaustive. Il est donc nécessaire de mettre en œuvre des actions susceptibles de
préserver ces ressources afin de rester concurrentiel sur son secteur d’activité. La relation de
travail repose sur un contrat d'adhésion qui fait l'objet d'une réglementation de protection des
travailleurs. Le Maroc est doté d'une législation de travail moderne, inspirée des conventions
et recommandations du Bureau International du Travail. Le nouveau code de travail entré en
vigueur le 6 mai 2004, a été élaboré avec la participation des opérateurs économiques et
sociaux qui sont profondément convaincus du rôle qu'ils doivent jouer pour garantir un climat
propice dans le monde du travail, et régler plusieurs questions dont : Le contrat de travail ,les
conditions de travail, la classification du personnel les relations dans le travail, les droits et
les devoirs, les conflits et l’arbitrage ,les principes d’équité

Existe-t-il une politique adaptée à l'administration des ressources humaines dans

l'organisation ?
 La gestion des carrières

Introduction

Pour assurer sa croissance, l'entreprise en tant qu'organisation, se transforme en fonction des

décisions internes et des pressions de l'environnement. La flexibilité de son personnel dépend
en grande partie de son aptitude à choisir les hommes, à les préparer à de nouvelles fonctions,
à les affecter en tenant compte de leurs aspirations et de leurs capacités potentielles. Par
ailleurs les mentalités vis-à-vis de l'autorité et du travail changent. Le travail n'est plus
seulement source de salaire, mais il doit apporter développement et enrichissement
personnels. L'autorité quant à elle, ne peut plus être considérée comme liée seulement à la
position hiérarchique. Elle est de plus en plus fondée sur la compétence.
La gestion de carrière est un processus mutuel qui vise, par le biais de la formation, du
mentorat, de la promotion, de la mobilité, de mutation temporaire ou encore de la création de
projets spéciaux, à préparer un employé en fonction des besoins futurs de l’organisation, tout
en tenant compte de ses forces et de ses intérêts.

1-Définition :

Parler de «gestion des carrières» peut presque prendre aujourd'hui un tour saugrenu, alors que
les environnements des entreprises sont devenus si complexes et incertains qu'elles ne sont
que rarement capables d'avoir elles-mêmes une petite année de visibilité ! Du reste c'est bien
cette réalité qui contribue au malaise ambiant des cadres et des collaborateurs !

La problématique de la gestion des carrières est celle du cycle d'investissement des individus
– des «talents», dirait-on aujourd'hui – dans leur travail et dans la fonction qu'ils occupent. En
effet, lorsqu'une personne prend un nouveau poste, sa motivation est généralement élevée, et
pour peu que le poste corresponde vraiment à ses vœux, elle fait généralement preuve d'une
capacité d'adaptation qui n'est pas sans confiner à un certain enthousiasme...

Etant ainsi motivée, cette personne s'investit dans son travail et développe ses compétences
professionnelles et personnelles : c'est la phase ascendante de la performance. En règle
générale, il s'ensuit une période de stabilité et de plein exercice de ses capacités, la
compétence s'affinant à l'usage.

En fonction du type d'activité, cette période de stabilité peut être plus ou moins longue. Mais
le temps vient toujours où la personne, très compétente et toujours motivée, a besoin de
perspectives, d'un nouvel horizon pour conserver sa motivation initiale. Il est en effet difficile
de trouver indéfiniment en soi-même ou dans sa seule pratique professionnelle – sauf cas de
culture «métier» très spécifique – des ressources d'investissement renouvelées ! Les habitudes
s'installent et, avec elles, la lassitude gagne les longues journées.
C'est bien la difficulté : en l'absence de perspective, la démotivation progressive entraine une
démobilisation et, peu à peu, ce sont les compétences elles-mêmes qui finissent par s'éroder.
Inéluctablement, cette spirale conduit à ce que la personne apparaisse comme désinvestie et
en perte de vitesse. Le mauvais stress survient alors et mine ce qui restait d'énergie. Le risque
de sortie de l'entreprise est alors important. Un talent est gâché. La compétence étant en
renouvellement permanent, elle exige une réelle motivation pour ne pas s'éroder. Compétence
et motivation sont en interaction.

Certes, la personne elle-même prend une part active à la gestion de sa carrière ; ce n'est plus la
seule affaire d'une «direction du personnel», comme on disait autrefois ! Et au demeurant,
c'est bien une vraie problématique de fidélisation pour les entreprises, car nombre de cadres
gèrent leur carrière en changeant d'entreprise lorsque cette dernière n'a plus rien à leur offrir
en terme d'évolution ou de développement de potentiel.

L'un des enjeux majeurs de la gestion des carrières, pour une entreprise, consiste donc à
savoir redonner des perspectives aux collaborateurs au bon moment.

2-les outils de la gestion de carrière :

Outil 1: Le bilan de compétences :

Le bilan de compétences est un outil de gestion de carrière essentiel car il vous permet
véritablement de faire le point sur votre parcours professionnel, de prendre du recul et
d'envisager au mieux vos perspectives d'avenir

Outil 2: Trouver votre formation adaptée :

Gérer votre carrière c'est aussi s'adapter aux évolutions de votre poste actuel, acquérir de
nouvelles compétences. Il est opportun de faire jouer vos heures de formation acquises au titre
du CPF afin de trouver la formation faite pour vous.

Outil 3: L'outclassement pour relancer votre carriere :

Vous venez de subir un licenciement économique ou êtes parti volontairement de votre

entreprise. Votre carrière n'est pas pour autant terminée. Les cabinet d'outplacement ou
reclassement vous accompagnement pour relancer votre carrière.

Outil 4: Le VAE pour obtenir un diplôme :

Et si vous obteniez un diplôme validant votre expérience? Si vous avez au moins 3 ans
cumulés d'expérience dans un domaine, vous pouvez obtenir une VAE-validation d'acquis et
d'expérience en faisant une demande auprès d'un centre de VAE.

3-les enjeux :

 Gestion des carrières en entreprise :

Afin de suivre le parcours des salariés dans l'entreprise, TalentSoft met à votre service son
logiciel de Gestion des Talents en mode SaaS.
Vous pourrez ainsi suivre chaque salarié et l'intégrer dans le projet d'entreprise.
Recrutement, évaluation, fidélisation, formation, sont facilités par la solution TalentSoft.
TS mon talentsoft, véritable réseau social talents, est accessible à chaque salarié et permet un
dialogue personnalisé, afin de l'accompagner dans sa carrière.
Le salarié accède ainsi aux infos RH, telles le catalogue de formations, les bourses d'emploi,
complète son profil.
Le manager RH s'en sert directement dans tous les processus : évaluations, plans de
développement, revues du personnel…

 Gestion des carrières et GRH

Afin d'optimiser les résultats de l'entreprise dans un environnement toujours plus incertain, la
mission des RH est de recruter, fidéliser et développer les compétences de la masse salariale
en accord avec les objectifs de l'organisation.
L'une des missions principales de la Gestion des Ressources Humaines (GRH) est donc la
gestion des carrières.
TalentSoft, propose une solution simple, flexible et ergonomique pour mettre en œuvre une
politique de gestion des talents efficace .

4- L’organisation de la gestion des carrières :

Elle dépend de l'effectif et de l'organisation. Quand c'est une grande unité, on peut raisonner
la gestion de compétences.
A ce niveau, il existe des outils appropriés, notamment la gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences. Celle-ci s'effectue à travers la définition des emplois de l'entreprise, les
compétences requises et leur classification permettant ainsi l'élaboration d'une cartographie
des emplois.
De sorte que les responsables des ressources humaines disposent d'un canevas déterminant les
emplois souhaitables en amont d'un poste et les emplois en aval.
Il s'agit de trouver un cheminement des personnes qui, au fur et à mesure qu'elles
développeront leurs compétences, pourront être préparées à assumer plus de responsabilités et
à être mieux rémunérées.
5-fondement théorique de la gestion de carrière :

Le contexte économique actuel a contraint les entreprises à modifier leur style de gestion et à
s'adapter à leur environnement.

En effet, les Entreprises cherchent de nos jours à impliquer et a responsabiliser des décideurs
à tous les niveaux de la hiérarchie. Ainsi, une nouvelle méthode de suivi des décisions et des
actions pour les gestionnaires s'est introduite : la Gestion des Carrières.
La Gestion des Carrières est une mode de gestion à court et long terme qui englobe tous les
aspects de l'activité de l'Entreprise. Très prisée dans les pays Anglo - Saxons, la Gestion des
Carrières a fait son entrée en force depuis quelques années dans les entreprises françaises.
Certes, il subsiste encore de nombreuses réticences à mettre en oeuvre une véritable politique
de gestion des carrières. La première raison est avant tout philosophique et culturelle ; pas
facile d'imposer ce mode de Gestion du Personnel dans les pays Latins où l'on considère
encore que la Gestion des Ressources Humaines relève d'un domaine totalement subjectif,
uniquement laissé a l'appréciation de chacun.

La Gestion des Carrières nécessite une standardisation des procédures de Gestion ainsi que
des bases de réflexions difficilement compatibles avec le tempérament Latin. Pas facile non
plus de laisser entrevoir à un individu d'autres perspectives que celles définies par son
hiérarchique ! Pour bon nombre d'entreprises, ceci remettrait en causse les stratégies même de
la société. En ouvrant le débat, la gestion des carrières ouvre des horizons nouveaux
pour les DRH comme pour les salariés :

 Le bilan de carrière :

Les carrières ne suivent plus aujourd'hui une progression régulière et prévisible. L'évolution
de l'économie amène les dirigeants à repenser leur organisation en permanence et les
collaborateurs à s'interroger sur leur orientation dans l'entreprise. Les bilans de carrière
répondent simultanément au besoin d'évolution des collaborateurs et au besoin d'optimisation
des ressources internes de l'entreprise.

v Le bilan de carrière est.

o Un outil de gestion de carrière dynamique orienté vers le changement.

o Un temps de réflexion, une démarche volontaire et active.

o Un outil d'aide à la décision.

o Une relation de confiance qui réduit les désillusions et qui renforce le lien entre le
collaborateur et son entreprise.

v Le bilan de carrière n'est sûrement pas :

· Une série de tests, un diagnostic sur la personnalité.

· Une psychothérapie.

· Un diagnostic qui permet un appariement d'un homme à un poste.

Le bilan de carrière est plutôt une réponse face à un événement, une aide à la décision qui va
au-delà d'un check-up.

Dans cette perspective, on distingue le bilan de carrière du bilan de compétences qui répond à
des objectifs plus modestes.

Objectifs du bilan de carrière :

· Identifier ses atouts et limites, évaluer ses compétences et ses motivations.

· Valider des axes de progression professionnelle et personnelle pour préparer une évolution
pertinente et motivante.
· Construire un projet professionnel

6-les liens entre la gestion des carrières et autres activités de la GRH :

 L’analyse des postes : L’analyse des postes sert à déterminer les

connaissances, les habilités et les attitudes liées au cheminement de carrière.
Les travailleurs peuvent également s’inspirer de cette information pour
établir leur propre plan de carrière ou pour faire le meilleur usage possible de
leurs expériences passées lorsqu’ils désirent changer d’emploi pour occuper
un poste plus stimulant .Mais attention Fonder la gestion des carrières sur
l’analyse des postes comporte toutefois certains risques: Les descriptions de
postes sont souvent trop restreintes; ce qui peut nuire à l’avancement de
carrière. la rapidité avec laquelle s’effectuent les changements
technologiques et l’évolution des besoins des organisations rendent difficile
la prévision des nouveaux postes dont l’entreprise aurait besoin.
 La planification des ressources humaine : Pour les organisations, il est de
plus en plus difficile d’élaborer et de maintenir un plan de gestion des
carrières cohérent, en raison des changements technologiques, des
transformations touchant la main-d’œuvre et ses habitudes de travail, ainsi
que des modifications apportées aux chartes des droits de la personne. Par
ailleurs, la gestion des carrières assurera la planification de la relève et le
respect des lois en matière d’équité.
 Le recrutement : Lorsqu’elles ont des postes à combler, un grand nombre
d’organisations accordent la priorité aux employés qui sont déjà à leur
service et n’ont recours à des personnes de l’extérieur que lorsque les
candidats internes ne satisfont pas aux exigences de ces emplois.
 La séléction : L’employeur doit aussi déterminer les critères de sélection qui
permettront d’identifier et de sélectionner les employés afin de les destiner à
des emplois plus intéressants et d’accroître leur mobilité.
 La rémunération : La rémunération croît avec les promotions, qui sont
considérées comme les voies traditionnelles de développement de carrière.
Or, les organisations, qui sont aux prises avec des structures plus aplaties
devront concevoir des programmes de rémunération pour inciter les
personnes à opter pour une orientation de carrière à l’horizontale.
 L’évaluation au rendement : Un des aspects de la gestion des carrières
réside dans la reconnaissance de l’excellence des employés, du moins dans le
cas des promotions verticales. Il est donc nécessaire que l’organisation mette
en œuvre une politique et des techniques d’évaluation du rendement qui
soient solides et fiables, de façon à mener une gestion des carrières
pertinente.
 Le développement des compétences : Cette activité correspond à
l’élaboration des outils permettant aux employés d’acquérir des compétences
afin d’occuper les postes auxquels ils aspirent. Après avoir fixé les buts
qu’ils désirent atteindre au cours de leur carrière, les employés peuvent
chercher à participer aux programmes de formation susceptibles d’améliorer
leurs connaissances, leurs habilités et leurs attitudes, et de favoriser leur
progression et l’atteinte de leurs objectifs .
7-les étapes de developpement d’une carrière :

Selon divers écrits, le cheminement d’une carrière comporte plusieurs étapes. Les étapes
du déroulement d’une carrière sont constituées d’une suite d’événements prévisibles qu’une
personne est appelée à vivre au cours de sa vie, indépendamment du type d’emploi qu’elle
occupe. La connaissance des étapes du déroulement d’une carrière peut aider les personnes et
les organisations à comprendre les problèmes et les événements spécifiques qui se présentent
au fil des ans. Nous examinerons brièvement cinq étapes de la progression d’une carrière :

 Étape 1 : La préparation au marché du travail : Cette première

étape s’étend de la naissance à l’âge d’environ 25 ans. C’est au
cours de cette période qu’une personne fait son premier choix
professionnel et poursuit des études qui lui permettront de s’y
consacrer. L’image associée à une profession donnée prend forme
progressivement au cours de l’enfance, de l’adolescence, et au
début de l’âge adulte.
 Étape 2 : L’entrée sur le marché du travail : Le choix d’un
emploi et d’une organisation forme l’essentiel de cette deuxième
étape. L’un des principaux problèmes qu’une personne est appelée à
vivre durant cette période est désigné par l’expression « choc de la
réalité ». Ce choc résulte du fait que les individus peuvent avoir des
attentes irréalistes par rapport aux emplois qu’ils désirent occuper et
trouver, une fois arrivés sur le marché du travail, que les postes
d’entrée dans les organisations ne sont pas particulièrement
stimulants.
 Étape 3 : La carrière à ses débuts : Amorcer une carrière au sein
d’une organisation donnée constitue le cœur de cette étape, qui se
divise en deux périodes : le passage au monde adulte, puis la
recherche du succès dans le secteur d’activité choisi.
 Étape 4 : La carrière à michemin : Cette étape se situe
généralement entre l’âge de 40 et 55 ans. Elle marque la transition
entre le début de l’âge adulte et l’âge mûr. Les personnes réévaluent
alors le mode de vie qui a caractérisé leur carrière jusque-là. Elles
peuvent opter pour un nouveau mode de vie qui soit en accord avec
le précédent ou, au contraire, complètement différent. C’est
également au cours de cette étape que ces personnes passent en
revue les objectifs qu’elles ont atteints et songent à d’autres qu’elles
pourraient se fixer dans l’avenir. Le plafonnement de carrière et des
compétences insuffisantes sont des problèmes caractéristiques de
cette étape.
 Étape 5 : La fin de carrière : Cette dernière étape est marquée par
la poursuite de l’activité professionnelle et la préparation à un
retrait de la vie active. Au cours de cette période, certains individus
envisagent de rester actifs sur le plan professionnel, alors que
d’autres décident d’amorcer un retrait graduel ou définitif du
marché du travail .

8-les pratiques de gestion des carrières :

LA GESTION DES JEUNES DIPLÔMÉS ET DES JEUNES EMPLOYÉS
NOUVELLEMENT EMBAUCHÉS: Les problèmes professionnels que vivent les individus
nouvellement embauchés et qui en sont à leur premier emploi se distinguent de ceux auxquels
font face les employés qui ont atteint le milieu de leur vie professionnelle ou qui s’approchent
de la retraite. Leurs attentes, attestent de la variété de leurs aspirations. Il va sans dire que
l’entreprise doit satisfaire celles-ci si elle veut garder les employés performants et les
encourager à poursuivre leur carrière en son sein. Parmi les pratiques qui permettent de bien
gérer le début de carrière des employés, soulignons le rôle crucial que joue le supérieur dans
l’intégration du nouvel employé, ainsi que le fait qu’il lui attribue un travail intéressant et
enrichissant.

LA GESTION DU PLAFONNEMENT DE CARRIÈRE La réduction des niveaux

hiérarchiques et l’aplatissement des organisations exigent l’acquisition de nouvelles
compétences qui dépassent les connaissances techniques, mais qui ont pour effet de
restreindre les possibilités de progression des carrières des employés. Pour survivre dans ce
nouvel environnement, les individus doivent diversifier leurs connaissances, maîtriser les
nouvelles technologies de l’information, travailler en équipe, assumer des responsabilités,
prendre des décisions et accepter d’effectuer des mouvements de carrière latéraux.

LA DOUBLE CARRIÈRE DANS LE COUPLE L’expression « double carrière » fait

référence à un type de structure familiale dans lequel le mari et la femme mènent une carrière.
Les couples avec enfants qui exercent tous deux une activité professionnelle sont aux prises
avec une multitude de problèmes dans leur vie quotidienne : • Lorsqu’elle poursuit une
carrière, la femme est surchargée de travail puisque, en plus de son travail professionnel, elle
doit effectuer le travail à la maison. Il lui faut déployer des efforts continus, surtout quand elle
assume presque seule l’entretien de la maison et l’éducation des enfants. • Des problèmes
d’identité peuvent surgir, étant donné la confusion existant entre les rôles assignés, dans notre
culture, aux hommes et aux femmes, et les rôles qu’ils jouent réellement. • Lorsqu’il y a
conflit entre la progression des carrières des deux membres du couple, ou entre les exigences
du travail et les responsabilités familiales, il devient nécessaire de trouver des mesures
d’adaptation.

LA GESTION DE LA FIN DE LA CARRIÈRE Au fur et à mesure que la génération des «

baby-boomers » vieillit, les employés qui auront la cinquantaine sont de plus en plus
nombreux sur le marché du travail. Les organisations devront inévitablement gérer
efficacement cette catégorie de main-d’œuvre et lui offrir des conditions d’emploi propres à
assurer sa progression. Or, si le déclin de la carrière est un phénomène inéluctable, l’évolution
des aspirations et des capacités des travailleurs vieillissants rend cependant inévitable la
nécessité d’élargir les perspectives de carrière de ces travailleurs pour sortir des modèles de
carrière traditionnels qui associent la phase de la fin de la carrière à la retraite définitive.

9-Les tendances en matière de gestion des carrières :

Le processus de gestion des carrières dans les organisations est constitué de trois étapes : la
planification, la mise en œuvre, et l’évaluation.

 1ère PHASE : LA PLANIFICATION DES CARRIÈRES : La planification

des carrières est constituée d’activités permettant à l’individu de se fixer des
objectifs de carrière qui sont à la mesure de ses aptitudes et de ses intérêts.
Bien que la démarche reliée à cette étape appartienne à l’individu, l’entreprise
 peut fournir son assistance à celui-ci : elle peut l’aider à découvrir ses
préférences en matière de carrière en lui offrant des ateliers de formation au
choix d’une carrière, de la documentation, des logiciels et des vidéos, de façon
à ce qu’il soit en mesure de faire un choix réfléchi et réaliste. Offrir à
l’employé l’assistance d’un conseiller peut également s’avérer extrêmement
utile, puisque ce dernier pourra formuler un avis professionnel et aider
l’employé à faire ses choix et à analyser ses possibilités de carrière.
 2ème PHASE: LA MISE EN ŒUVRE DU PLAN DE CARRIÈRE : La
mise en œuvre du plan de carrière se divise en deux étapes. Il s’agit d’abord
pour l’organisation de déterminer les pratiques de planification des carrières
qui permettront l’atteinte des objectifs de carrière. Ensuite, l’organisation doit
offrir des moyens et des outils afin de résoudre les problèmes éventuels que
pose la progression des carrières. L’étape de mise en œuvre du plan de
carrière consiste à déterminer les pratiques qui permettront aux individus de
réaliser le plan de carrière établi dans la première phase. Il existe une
abondance d’écrits sur cette question, qui désignent une panoplie de pratiques
servant à aider les individus à assurer la progression de leur carrière.*
 3ème phase: Système d’appréciation et d’évaluation : A l'heure où les
marchés financiers et les actionnaires sont de plus en plus exigeants, il devient
essentiel pour l'entreprise de construire et de mettre en oeuvre des systèmes
d'évaluation des performances individuelles et collectives. Ces performances
deviennent plus complexes à évaluer car elles impliquent des composantes
quantifiables mais aussi qualitatives, des composantes techniques mais aussi
comportementales et cognitives.

Conclusion

Pour optimiser la performance de l’entreprise et assurer sa croissance, le service RH a pour

mission de recruter, fidéliser et développer les compétences des salariés tout en suivant les
objectifs stratégiques de l’organisation. La gestion de carrière fait ainsi partie des principales
missions de la Gestion des Ressources Humaines ou GRH. Une véritable opportunité pour les
collaborateurs, puisqu’elle s’effectue par les moyens de la formation, la promotion, etc. Ainsi
la gestion de carrière se définit comme une suite de fonctions et d’activités liées au travail
qu’occupe une personne au cours de sa vie et auxquelles on associe des attitudes et des
réactions particulières. Pour bien comprendre la notion de carrière, il est utile de dissocier ses
composantes individuelles et organisationnelles. En ce qui concerne la composante
individuelle, le terme de carrière peut être défini simplement sous l’angle des expériences de
travail d’un individu. Il s’agit d’observer les étapes cruciales qui marquent la progression
professionnelle d’une personne en particulier.
 Gestion des risques Psychosociaux

Introduction

« Tout individu humain a droit à l’entière croissance. Il a donc le droit d’exiger de l’humanité
tout ce qui peut seconder son effort. Il a le droit de travailler, de produire, de créer, sans
qu’aucune catégorie d’hommes soumette son travail à une usure et à un joug. » Jean Jaurès,
De la réalité du monde sensible, 1891 Le problème de la souffrance et du bien-être au travail
est complexe. Il se trouve depuis quelques temps sur le devant de la scène médiatico-
politique, notamment du fait de suicides sur le lieu de travail au sein de grandes entreprises
françaises. Un suicide, une plainte pour harcèlement, une agression sur le lieu de travail, un
burnout, et l’enjeu de maintenir la santé et le bien-être des salariés en entreprise posent des
questions innombrables au chercheur en gestion, au dirigeant, au DRH. La question des
conditions de travail et de leurs liens avec le bien-être ou la souffrance au travail a suscité un
développement considérable de travaux quantitatifs et qualitatifs depuis les années 1970, dans
diverses disciplines. Chaque discipline, et souvent plusieurs en coopération, ont alimenté une
réflexion avec des dimensions diverses en termes de secteurs, de références temporelles, de
ressources collectées ou observées (Abord de Chatillon, Bachelard, 2005 ; Baudelot, Gollac,
2003 ; Cristofari, 2003). Le thème de la « souffrance au travail », popularisé par Christophe
Dejours (1998), soulève la question de l’articulation entre les contraintes de gestion de
l’entreprise moderne et les exigences sociales de santé publique et de préservation d’un bien-
être au travail, tant ces concepts semblent flous dans la littérature. Ainsi la direction de France
Télécom a reconnu 32 suicides entre janvier 2010 et le 1er décembre 2012, ainsi qu’à la mi-
mars 2010, 8 suicides intervenus depuis janvier de la même année. L’inspection générale des
affaires sociales a recommandé que certains de ces suicides soient requalifiés en « accidents
de service », équivalents pour les agents publics aux accidents du travail dans le secteur privé.
Et France Télécom n’est malheureusement pas la seule grande entreprise à connaître ce genre
de situations. Chez Renault, par exemple, trois suicides ont été classés en accident du travail
depuis 2007, et cette entreprise a été condamnée pour « faute inexcusable » après le suicide
d’un ingénieur en informatique qui s’était jeté du cinquième étage du bâtiment principal du
Technocentrede Guyancourt le 20 octobre 2007. (Clot, 2010 ; Dejours, 2009)

La notion de bien-être au travail renvoie à la définition de la santé donnée par l’Organisation

Mondiale de la Santé (OMS, 2007). Pour l’OMS, la santé se définit, en effet, comme « un état
de complet bien-être physique, mental et social », et ne consiste pas seulement en une absence
de maladie ou d’infirmité. Le travail a, par nature, des effets ambivalents sur le bien-être des
salariés. D’une part, pour M. Pezé (2008) et C. Dejours (1998), il est une nécessité pour la
construction psychique des individus : « il est le lieu de l’apprentissage de la résistance du
réel et de la nécessité d’interagir dans le champ social ». D’autre part, le travail occasionne
inévitablement de la fatigue, il demande des efforts et il est un lieu de conflits avec les
collègues, la hiérarchie ou les clients. L’étymologie latine du mot (de tripalium, un instrument
de torture) rappelle, s’il en était besoin, que le travail s’accompagne d’une certaine souffrance
et de désagréments. La racine latine labor, qui a donné l’adjectif « laborieux », renvoie quant
à elle à la notion de fatigue ou de peine.
Risques psychosociaux

On qualifie de « risques psychosociaux » (ou RPS) les éléments qui portent atteinte à
l’intégrité physique et à la santé mentale des salariés au sein de leur environnement
professionnel. Ces risques peuvent recouvrir différentes formes : le stress, parmi les plus
connus, mais aussi le harcèlement, l’épuisement professionnel et même la violence au
travail. Ils sont la cause de plusieurs maux et pathologies (problèmes de sommeil,
dépression, troubles musculo-squelettiques, maladies psychosomatiques, etc.).

L’INSERM définit les RPS comme la combinaison d’un grand nombre de variables, à
l'intersection des dimensions individuelles, collectives et organisationnelles de l'activité
professionnelle, d'où leur complexité et leur caractère souvent composite.

Les RPS les plus répandus

Le stress
Le stress professionnel se caractérise par un déséquilibre entre les contraintes imposées par
son activité professionnelle (temps réduit, conflits avec la hiérarchie ou les collègues,
surcharge de travail…) et les ressources dont une personne dispose pour travailler dans un
tel environnement. Et ceci est tout à fait subjectif puisque ces deux caractéristiques sont
mesurées selon la perception de cette personne.

Il y a deux sortes de stress :

 le stress aigu : la personne doit affronter un stress ponctuel

 le stress chronique : la personne fait face à des situations de stress à répétition voire
même qui s’accumulent.

Les facteurs de stress au travail sont jugés d’autant plus « toxiques » s’ils s’inscrivent dans la
durée et sont subis par le travailleur. L’accumulation de stress dits « antagonistes » est
également source de maladies chez les salariés. C’est le principe exposé par le « job strain »
de Karasek quand on exige du travailleur une forte productivité mais qu’il n’a qu’une faible
marge de manœuvre ou encore dans le modèle Siegrist qui combine une forte exigence de
productivité à de faibles bénéfices retirés de ce travail.

Épuisement professionnel (« burnout »)

L’épuisement professionnel est ce que l’on peut appeler le niveau supérieur d’une situation
de stress prolongée. En effet, ce « burnout » est fréquemment la conséquence

d’un investissement personnel et affectif important dans son activité professionnelle. On

peut ainsi souvent le croiser dans les professions en lien avec la formation, la santé ou l’aide
sociale.
L’épuisement professionnel peut se manifester de la manière suivante : désintérêt pour le
contenu de son travail, épuisement physique, mental, émotionnel ou encore dépréciation de
ses propres résultats.

Harcèlement moral
C’est une forme de RPS qui existe depuis des siècles mais à qui on a véritablement donné un
nom seulement dans les années 1980. C’est Heinz Leymann qui l’a nommé sous le terme
anglais « Mobbing », terme qui signifie « l’action d’une foule assaillant une personne ». En
effet, le harcèlement moral réside dans l’intention, pour une personne ou un groupe de
personnes, de nuire à une ou plusieurs autres personnes.

C’est une action aujourd’hui punie par la loi tant elle constitue un désir volontaire d’atteindre
l’intégrité d’une personne. Le harcèlement moral a des conséquences graves pour un
salarié : cela remet non seulement en cause son droit au travail mais également son équilibre
personnel, celui de sa famille et sa santé. Et c’est pourtant l’une des formes de violence les
plus répandues aujourd’hui dans le monde professionnel.

Violence et agressions
La violence au travail peut se rencontrer à l’extérieur comme l’intérieur de l’entreprise. Elle
peut être donc du fait des clients comme des collègues par exemple et recouvrir des
dimensions plus ou moins graves (harcèlement moral, agressions sexuelles…).

Certains secteurs d’activité sont plus touchés que d’autres par la violence
externe. Les activités de service multiplient les contacts qui peuvent créer des tensions voire
dégénérer en conflits. Les activités dans lesquelles des personnes manipulent des objets de
valeur (banques, bijouteries…) sont fréquemment à la une en termes d’agressions plus ou
moins graves.

Pour ce qui est des violences internes, on constate généralement deux choses :

 l’auteur est fréquemment une personne bien intégrée à l’entreprise (il croit alors
pouvoir justifier davantage son attitude)
 la victime n’est pas nécessairement une personne jugée comme fragile (femme, jeune)

Les chiffres des risques psychosociaux

En termes de mesure des risques psychosociaux, la France a fait figure de mauvais élève
pendant longtemps. Ce n’est qu’en mars 2008 que Xavier Bertrand, alors ministre du travail, a
demandé à l’INSEE d’établir une enquête nationale annuelle pour mesurer le stress au
travail et identifier les secteurs touchés. Cette initiative fait suite au Rapport sur la
détermination, la mesure et le suivi des risques psychosociaux au travail de Philippe
Nasse et Patrick Légeron.

Depuis, peu d’indicateurs chiffrés ont vu le jour. L’étude programmée par la DARES sur
les indicateurs statistiques des risques psychosociaux n’a toujours pas été mise à jour depuis
2010.
Le manque de mesure des risques psychosociaux en France n’empêche pas les
professionnels du domaine des RPS de pouvoir établir que le stress coûterait chaque année
à la France entre 2 et 3 milliards d’euros (données INRS et Arts et Métiers Paris Tech –
2007).
Au niveau européen, on estime le coût du stress d’origine professionnelle à environ 20
milliards d’euros par an. Le stress serait également à l’origine de 50 à 60 % de l’ensemble
des journées de travail perdues (Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail,
1999).

Intérêts du bien-être au travail pour la GRH

Un dossier récent sur le bonheur au travail dans la livraison de Janvier-Février 2012

d’Harvard Business Review rappelle que le fait de passer d’une perspective pathologique
centrée sur la souffrance au travail à une perspective salutogénique centrée sur la santé et le
bien-être est l’un des enjeux majeurs des entreprises qui veulent allier bien-être et
performance durable (Spreitzer, Porath, 2012). En effet, pour entretenir une dynamique de
performance durable, il est urgent de prendre la santé, le bien-être et l’épanouissement des
salariés – et non plus la maladie ou la pathologie psychosociale – comme point de départ et
comme objectif managérial. Et les auteurs de rappeler que des salariés « heureux » produisent
plus et mieux que des salariés « malheureux » sur le long terme. G. Spreitzer et C. Porath
(2012) proposent le concept de « thriving » - que nous traduisons par « florissant » - pour
décrire cet état de bien-être qui serait composé de deux dimensions : 1) la vitalité1 , c’est- à-
dire la sensation d’être vivant et 2) l’apprentissage (« learning »), c’est-à-dire la croissance
qui vient du fait d’acquérir de nouvelles connaissances et compétences. La combinaison de
ces deux dimensions enclencherait un cercle vertueux – les personnes qui développent leurs
capacités, leur pouvoir d’agir, ont tendance à croire en leur potentiel de croissance-. Pour les
auteurs, c’est la combinaison de ces deux dimensions de vitalité et d’apprentissage qui
conduit les salariés à être bien et à délivrer des résultats. Ils constatent aussi que cette énergie
positive est contagieuse. Leurs travaux mettent en évidence quatre mécanismes qui sont en
interaction et favorisent ce bien-être :

1) L’organisation d’une prise de décision stratégiquement distribuée (« ProvidingDecision-

MakingDiscretion ») : il s’agit d’inclure dans les discussions les personnes les plus qualifiées
et les plus concernées, et qu’elles prennent les décisions.

2) Le partage de l’information : le fait de rendre l’information, notamment l’information

stratégique, largement disponible contribue à construire la confiance et à donner aux acteurs
la connaissance dont ils ont besoin pour prendre de bonnes décisions.

3) La lutte contre l’incivilité (« MinimizingIncivility ») : il s’agit de cultiver une culture de

civilité et de respect des personnes.

4) L’offre de feed-back sur la performance (« Offering Performance feedback ») : il 1 A.

Duluc (2003) associe la vitalité à la présence qui se traduit pour lui dans les caractéristiques
suivantes : donner toute son attention à ce qui est en train de se passer, être très énergique, se
sentir plein de vie, sentir qu’on est une personne stimulante. Il en fait un ingrédient de
l’estime de soi à la suite de W. Schutz (1994).

s’agit de favoriser et d’organiser l’abondance des signes de reconnaissance concernant les

résultats que la personne obtient dans son travail. Cependant, même si l’émergence d’un
courant de recherche centré sur le bien-être au travail et non plus seulement sur la souffrance
ou le stress est indiscutable, notamment grâce au mouvement de la psychologie positive
(Seligman, Csikszentmihalyi, 2000), nous avons pu constater la prégnance de la dimension
pathologique du travail qui est encore sur-représentée dans la littérature sur la santé au travail.

La dimension pathologique du travail sur-représentée dans la littérature L’étude approfondie

de la littérature sur la santé au travail nous a conduit à constater une sur-représentation de la
littérature centrée sur le stress, la souffrance, l’épuisement professionnel - burnout - et les
risques psychosociaux par rapport à l’étude de construits plus « positifs » tels que le bien-être,
la joie, l’épanouissement, le développement personnel1 . Même si, comme le rappelle J-P.
Neveu (2012), le burnout n’est pas encore officiellement reconnu par le DSM-IV2 , le nombre
annuel de désordres mentaux recensés est tout de même passé de 106 à 297 entre 1952 et
1994. Ce qui fait dire à J.-E. Maddux (2005) que la recherche en psychologie clinique est
largement l’affaire de la psychopathologie et serait sous une sorte d’emprise d’une certaine «
idéologie de la maladie ». Malgré la définition de la santé retenue par l’OMS que nous avons
déjà citée – « un état de complet bien-être physique, mental et social » - force est de constater,
avec J.-P.Neveu (2012), que la plupart des conceptions de la santé au travail relève d’une
approche commune dite « pathogénique » centrée sur la souffrance et la pathologie. Plus
grave encore, cette conception dominante tend à concevoir la personne au travail comme une
victime plus ou moins passive de contraintes organisationnelles ou de forces intrapsychiques
au-delà de son contrôle. Ainsi, concernant le manager, D. Katz et R.L. Kahn (1966), dans leur
théorie des rôles, décrivent déjà les « conflits de rôles », « surcharges de rôle » qui génèrent
mal-être et stress, dans une représentation de la personne « en difficulté » largement
déterministe.

La place du bien-être au travail dans la littérature en GRH

Le bien-être au travail occupe une place marginale dans la littérature en gestion. Mais il n’en
est pas de même pour les concepts de satisfaction et de motivation au travail qui ont connu
leur heure de gloire et ont focalisé une recherche abondante. Pourtant, nous sommes
convaincu (Richard, 2012) que le bien-être au travail est un concept pertinent pour compléter
l’approche du management de la santé et de la sécurité au travail. Il apparaît de plus en plus
nécessaire de ne pas regarder uniquement la santé au travail à travers la souffrance, le stress,
les risques psychosociaux, -qui se cantonnent à une approche « pathogénique » du travail -,
mais d’aborder scientifiquement la dimension du bien-être au travail, - en élargissant le focus
à une approche « salutogénique » de l’activité. Ce travail de thèse vise à mettre un coup de
projecteur sur cette perspective « salutogénique » du travail à travers une série de trois

recherches-interventions. Il s’agit également d’opérationnaliser cette notion émergente de

bien-être au travail et d’en tirer les conséquences en termes d’outils de gestion, de pratiques
managériales et de design organisationnel. L’enjeu de ce travail doctoral est de donner une
place au bien-être subjectif des acteurs dans le management des hommes et des organisations
et dans le champ de la Gestion des Ressources Humaines en particulier. En effet, à l’heure où
la France connaîtrait un suicide par jour lié au travail1 , les questions de bien-être au travail,
de santé mentale au travail ou de résilience au travail deviennent de vrais sujets de
préoccupation pour les praticiens et les chercheurs en GRH2 . Nous rejoignons H. Lachmann,
C. Larose et M. Penicaud (2010), qui, dans leur rapport « Bien-être et efficacité au travail »
écrivent : « Parce que social, santé, organisation et management sont indissociables, nous
n’avons pas souhaité entrer dans le sujet sous l’angle du seul traitement de la souffrance :
pour nous, l’amélioration de la santé psychologique au travail ne doit pas se limiter à la
gestion du stress professionnel. Le vrai enjeu est le bien-être des salariés et leur valorisation
comme principale ressource de l’entreprise.

Les objectifs de la recherche

Notre idée de se focaliser sur le bien-être subjectif au travail est confirmée par le paradoxe
suivant : une forte demande sociale concernant la mise en œuvre de cette idée d’un « bien-être
au travail » au-delà d’une absence de malaise ou de stress et une faiblesse de la littérature en
gestion le concernant. Nous abordons dans notre démarche un double thème concernant le
bien-être au travail. D’une part, dans une approche conceptuelle, à travers une revue de
littérature qui va puiser dans différentes disciplines connexes aux sciences de gestion, nous
tentons de procéder au « point de la question », selon l’expression en usage. Et c’est avec une
grande curiosité, un appétit de découverte et une certaine exaltation à accumuler de nouvelles
références que nous nous sommes attelé à cet exercice d’ordinaire assez pénible. Le bien-être
s’est révélé être un concept dynamique, opératoire, un instrument de stimulation intellectuelle,
répondant par ailleurs à des attentes sociales nombreuses et diverses. Il est de plus en plus
invoqué et convoqué partout mais il est rarement défini de façon explicite, concept flou,
polysémique, vague, comme l’identité, il est « une des évidences les mieux partagées et les
moins interrogées, du côté des acteurs mais aussi des univers savants » (Corcuff, 2003 : 71).
Le bien-être est-il un état stable, voire déterminé par les gènes, ou bien une donnée très
changeante qui dépend essentiellement du contexte ? Peut-il être défini et mesuré sur une base
objective ou bien résulte-t-il de la pure subjectivité ? Est-il principalement individuel ou
collectif ? Chacun a sa petite idée sur ces questions. Les auteurs les plus avancés sur le sujet
avancent l’hypothèse selon laquelle le bien-être pourrait être un mélange de tous ces aspects
très divers (Diener, 2000 ; Seligman, 2002 ; Lyubomirsky, 2008 ; Hills, Argyle, 2002).

Dans le cas du bien-être au travail, comme dans celui des espaces de discussion, les écrits en
sciences de gestion sont rares même s’ils tendent à se développer depuis quelques années
(Detchessahar, 2007, 2009 ; Grosjean, 2004, 2005 ; Richard, 2009 ; Steiler, Sadowsky, Roche,
2010), ce qui place notre recherche dans une problématique naissante. Cette faiblesse
académique nous incite à aborder, dans un premier temps, le bien-être subjectif au travail et
ses frontières conceptuelles. Nous devons donc spécifier ce que nous entendons par bien-être
au travail et par espaces de discussion, pour pouvoir ensuite travailler sur les leviers de
construction de celui-ci dans les organisations. Le schéma de la page suivante propose une
vue synthétique de notre démarche de recherche qui relève d’une approche constructiviste :
Annexe 1
Visualisation du management durable par les RH ( Annexe 2)
Vers un management durable du bien-être au travail ( Annexe 3 )
Dans les milieux du travail, sous l’influence de la conception taylorienne et néotaylorienne,
travailler et se parler ont longtemps été des activités antagonistes. Dans cette optique, se
parler a longtemps représenté une activité périphérique au travail, voir un obstacle à la
réalisation efficiente de son travail, car cela faisait perdre du temps. Cependant la donne s’est
inversée, désormais des organisations telles que BEL, mais également des institutions
publiques telles qu’un Conseil Général ou une mairie ont mis la compétence à communiquer
et à conduire des projets transversaux au centre de leurs activités productives1 . Il s’agit
désormais de se parler, de débattre, de transmettre, de coopérer, autrement dit de réaliser les
activités de travail au moyen du langage, grâce à l’engagement au sein de processus
discursifs, grâce à la conduites de « conversations cruciales » 2 . Dès lors, la notion d’espace
de discussion articulant « le dire et le faire » permet de porter un regard renouvelé sur
l’organisation du travail en rapport avec la préservation du bien-être. L’approche que nous
proposons à travers les espaces de discussion qui relient l’univers de travail, le travail
d’organisation, le contexte organisationnel et l’expérience qu’en ont concrètement les
personnes qui travaillent, permet de poser de manière différente la question de la préservation
de la santé et du bien-être au travail. Ainsi on sort de l’approche individuelle qui tend à faire
porter au « salarié-qui-ne-sait-pas-gérer-son-stress » la responsabilité de son mal-être, on
s’éloigne également de l’approche psycho-dynamique du travail, qui, si elle est fondée sur une
anthropologie plus étayée, reste centrée sur la notion de souffrance au travail. Nous prenons
également de la distance avec les approches ergonomiques du bien-être au travail qui ont
tendance à faire des conditions de travail le facteur premier du bien-être, en mettant à
l’extérieur de l’individu les causes et les ressources qui permettent de préserver ou de
développer santé et bien-être au travail. Nous proposons dans ce chapitre de présenter un
modèle de management durable du bien-être au travail à l’aide des espaces de discussion (1),
en détaillant le rôle et le mode de fonctionnement des espaces de discussion dans la
préservation du bien-être au travail (2), enfin nous présentons les limites et les défis de ce
modèle

Proposition d’un modèle de management durable du bien- être au travail à l’aide des
espaces de discussion

Le sens partagé se construit au quotidien, dans des espaces de discussion centrés sur
l’expérience réelle de travail et ses enjeux, il passe par une réflexion éthique – en tant que
l’éthique se donne pour finalité un questionnement pour développer une puissance d’agir en
vue du bien –bien-être au travail, bien faire son travail et bien-vivre le travail-.

D’un management pathogénique à un management salutogénique

L’enjeu du management durable est de théoriser une pratique de management qui n’épuise
pas les « Ressources Humaines » et qui ait, de ce fait, un caractère salutogénique et donc plus
durable. Si la perspective d’un développement durable met surtout en avant la nécessité de ne
pas épuiser les ressources naturelles de la planète, nous proposons un management
salutogénique du travail à travers les espaces de discussion que nous définissons non pas
seulement comme un management non pathogénique – qui n’épuise pas l’individu au travail –
mais comme un management salutogénique – qui favorise le développement de la santé des
hommes et des femmes au travail -. Le tableau de la page suivante propose une synthèse des
différences entre le management pathogénique et le management salutogénique.
 Tableau: D’un management pathogénique à un management salutogénique ( Annexe 4)

Le management salutogénique du travail est un « processus endogène pour et par l’homme de

nature interactionnelle et "autopoiëtique" en ce sens qu’il ne s’agit pas d’une énième
prescription éthique qui s’ajouterait de l’extérieur à celles qui pèsent déjà sur le manager. Il
s’agit plutôt d’une approche qui constitue une ressource pour chaque acteur qui est invité à se
connecter à sa subjectivité vivante, en se positionnement comme un « je » qui s’affirme dans
son immanence1 et son intégrité et qui passe de la passivité à l’action en s’engageant dans une
parole, dans un « agir communicationnel » qui, partant de soi, s’adresse à l’autre, dans un
dialogue humanisant (Ricœur, 1990).

La préservation du bien-être au travail commence par un « je » qui se met en situation

de préserver son écologie personnelle c’est-à-dire de se mettre à l’écoute de ces besoins,
désirs, valeurs, rythmes… La défense d’une « zone d’intégrité physique et psychique »
personnelle permet de ne pas passer du compromis nécessaire et gérable à la
compromission destructrice de l’intégrité et incompatible avec la préservation du bien-
être.
Figure : Modèle heuristique du management salutogénique à travers les espaces de discussion
Annexe 6

Pour conclure je me réfère à la citation ci-après : « L’intelligence ne consiste-t-elle pas à se

fixer en même temps sur deux idées contradictoires, sans pour autant cesser de fonctionner ?
On devrait, par exemple, pouvoir comprendre que les choses sont sans espoir et, cependant,
être décidé à les changer. » Francis Scott Fitzgerald (1981), La Fêlure.
 La législation de travail au Maroc : Apports et limites

I. Introduction :
Le travail est l'un des moyens essentiels pour le développement du pays, la préservation de la
dignité de l'homme et l'amélioration de son niveau de vie ainsi que pour la réalisation des
conditions appropriées pour sa stabilité familiale et son développement social1. Ainsi, Le travail
ne constitue pas une marchandise et le travailleur n'est pas un outil de production. Et donc, la
législation de travail intervient pour garantir aux travailleurs le droit de travail dans des
conditions portantes atteintes à la dignité de ceux-ci.
Le droit est l'ensemble des lois, coutumes, jurisprudences et doctrines qui ont pour vocation de
régir dans une société. Alors le droit du travail est l'ensemble des normes juridiques qui
régissent les relations entre un employeur et un travailleur. Le droit du travail encadre
notamment la formation, l'exécution et la rupture du contrat de travail. Il garantit également le
respect des libertés et des normes de sécurités au travail, et la protection des travailleurs ainsi
que celui des employeurs.
La législation de travail au Maroc se caractérise par sa conformité avec les principes de bases
fixés par la Constitution et avec les normes internationales telles que prévues dans les
conventions des Nations unies et de ses organisations spécialisées en relation avec le domaine
du travail.

II. Les apports du Maroc en matière de législation de travail

Le code du travail a mis en place un cadre législatif et institutionnel du dialogue social, un cadre
institutionnel du règlement de la conflictualité sociale.
D’une manière générale, ce cadre englobe le droit et les institutions de la négociation collective,
le régime juridique de la négociation collective et l’institutionnalisation des modes de règlement
des conflits individuels et collectifs du travail (la conciliation, la médiation et l’arbitrage).

12.L’organisation internationale de travail :

1
Dahir n°1-03-194 du 14 rejeb (11 septembre 2003) portant promulgation de la loi n°65-99 relative au Code du
Travail, publié au B.O.n°5210 du 16 rabii I 1425 (6 mai 2004).
Une agence spécialisée de l'ONU, depuis 1946. Sa mission est de rassembler gouvernements,
employeurs et travailleurs de ses États-membres dans le cadre d'une institution tripartite, en vue
d'une action commune pour promouvoir les droits au travail, encourager la création d'emplois
décents, développer la protection sociale et renforcer le dialogue social dans le domaine du
travail2.

13.Le contrat de travail :

L'article 24 du code de travail nous stipule que : « Le contrat de travail est une convention qui
engage le travailleur à fournir ces services personnelles pour une durée déterminée ou non
déterminée à accomplir un travail déterminé en contre parti d'une rémunération dont l'employeur
est débiteur. »

13.1Les types de contrats de travail :

Contrat à l'essai : C'est un contrat qui ne dépasse pas 6 mois maximum et dans ce genre de
contrat les parties concernées peuvent rompre volontairement le contrat et cela sans
indemnités ni préavis.

Contrat à durée déterminé : C'est un contrat ayant un délai fixé par les parties concernées,
c'est-à-dire, il se termine au moment de la date d'expiration fixée par l'employeur et le salarié.
Ce contrat peut se prolongé après l'expiration de la date convenu tant que le salarié continu de
travailler dans les mêmes conditions avec son employeur. Dans ce cas le contrat devient
indéterminé et on dira que ce contrat à été prolongé par Tacite reconduction.

Contrat à durée indéterminé : C'est un contrat qui ne contient pas de délais d'expiration et il
peut prendre fin à n'importe quel moment, soit par l'employeur (on parle de licenciement) soit
par le salarié (on parle de démission).

14.La durée de travail

Dans les établissements industriels et commerciaux, la durée du travail effective des ouvriers et
employés de tout âges et sexe ne peut excéder 8 heures par jour ou 48 heures par semaine. Pour
les heures supplémentaires les salaires doivent être majorés de 25 % entre 5H et 22 H un jour
ouvrable, et de 50% entre 22 H et 5 H; le jour de repos hebdomadaire, ces majorations sont
portées à 50% et 100 %.3

15.Le salaire brut

2
www.ilo.org
3
Article 184 de la loi op citée.
4.1 Le salaire de base : Il est librement débattu entre employeur et salarié, mais il ne peut être
inférieur, selon les secteurs d'activité :

- Au Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti (SMIG:8,78DH/H à partir de juillet 2000),

- Au Salaire Agricole Garanti (SMAG 41,36 DH/jour à partir de juillet 1996).

4.2 Les heures supplémentaires

4.3 Le prime d’ancienneté : A moins que le salaire ne soit basé sur l'ancienneté, en vertu d'une
clause du contrat de travail, du règlement intérieur ou d'une convention collective de travail,
tout salarié doit bénéficier d'une prime d'ancienneté dont le montant est fixé à :

- 5 % du salaire versé, après deux ans de service.

- 10 % du salaire versé, après cinq ans de service.

- 15 % du salaire versé, après douze ans de service.

- 20% du salaire versé, après vingt ans de service.

- 25% du salaire versé, après vingt-cinq ans de service.

16.La représentation collective des travailleurs

Le Code du travail prévoit l’existence, dans la représentation du personnel, de deux
organisations professionnelles : les syndicats professionnels de travailleurs et les délégués du
personnel.

Les syndicats professionnels de travailleurs

La législation marocaine reconnaît aux travailleurs le droit de se grouper en syndicats pour la

défense de leurs intérêts professionnels. Les litiges individuels relatifs à l'exécution du contrat
de travail sont réglés par les tribunaux sociaux.

L’article 396 du Code du travail dispose que « Le but des syndicats professionnels est la
défense des intérêts économiques, sociaux, moraux et professionnels, l’étude et le
développement de ces intérêts ainsi que l’évolution du niveau culturel de leurs adhérents ». Ils
participent à la préparation de la politique nationale dans les domaines économique et social. Ils
peuvent être consultés pour tous les différends et les affaires qui ont une relation avec leur
domaine d’activité…

Il existe plusieurs syndicats mais les trois centrales syndicales les plus représentatives au Maroc
sont :
- L’Union Marocaine du Travail (UMT) ;

- L’Union Générale des Travailleurs du Maroc (UGTM) ;

- La Confédération Démocratique du Travail (CDT)

Les délégués du personnel

Ils sont régis par le Dahir du 29 octobre 1962 relatif à la représentation du personnel dans les
entreprises qui avait institué « des délégués du personnel dans tous les établissements
industriels, commerciaux, agricoles dans les professions libérales, ainsi que dans tous les
syndicats professionnels, associations, sociétés civiles et groupements de quelque nature que ce
soit employant habituellement au moins dix salariés ».

Les délégués du personnel ont pour mission de présenter au chef de l’entreprise toutes les
réclamations individuelles ou collectives relatives au salaire, aux classifications
professionnelles et à l’application de la législation du travail, etc…

Ils sont élus par les salariés des deux sexes âgés de seize ans révolus et sont éligibles à
condition d’être de nationalité marocaine, âgés de 21 ans révolus.

Le nouveau Code du travail a étendu le principe d’élection dans les exploitations agricoles et
forestières. Il prévoit aussi la rédaction d’une clause retirant le mandat du délégué par décision
des 2/3 des salariés votants. La mission du délégué du personnel prend fin lors de la mise à la
retraite légale du salarié. L’atteinte à la liberté d’élection des délégués du personnel ou à
l’exercice de leur mission ainsi que le défaut d’organisation d’élection des délégués est punie
d’une amende.

17.Dispositions spéciales au travail des femmes et des mineurs

Article 179 Il est interdit d'employer les mineurs de moins de 18 ans, les femmes et les
salariés handicapés dans les carrières et dans les travaux souterrains effectués au fond des
mines.

Article 180 Il est interdit d'employer les mineurs de moins de 18 ans dans des travaux, tant au
jour qu'au fond, susceptibles d'entraver leur croissance ou d'aggraver leur état s'ils sont
handicapés.

Article 181 Il est interdit d'occuper les mineurs de moins de 18 ans, les femmes et les salariés
handicapés à des travaux qui présentent des risques de danger excessif, excèdent leurs
 capacités ou sont susceptibles de porter atteinte aux bonnes mœurs. La liste de ces travaux est
fixée par voie réglementaire.

18.La gestion des conflits collectifs du travail

Article 549 Constitue «un conflit collectif du travail» tout différend qui survient à l'occasion
du travail et dont l'une des parties est une organisation syndicale de salariés ou un groupe de
salariés, ayant pour objet la défense des intérêts collectifs et professionnels desdits salariés.
Sont également considérés comme des conflits collectifs du travail, tous différends qui
naissent à l'occasion du travail et dont l'une des parties est un ou plusieurs employeurs ou une
organisation professionnelle des employeurs, ayant pour110 objet la défense des intérêts du
ou des employeurs ou de l'organisation professionnelle des employeurs intéressés.

Article 550 Les conflits collectifs du travail sont réglés conformément à la procédure de
conciliation et d'arbitrage prévue à cet effet.

LA CONCILIATION :

Tout différent de travail pouvant entraîner un conflit collectif fait devant le délégué chargé du
travail l'objet d'une tentative de conciliation auprès de la préfecture ou de la province, de
l'agent chargé de l'inspection du travail, de la commission provinciale d'enquête et de
conciliation ou devant la commission nationale d'enquête et de conciliation, selon la nature du
conflit collectif.

L’arbitrage :
L'arbitrage est confié à un arbitre choisi par accord des parties concerné. Les arbitres sont
sélectionner sur une liste d'arbitres fixée par arrêté du ministre chargé du travail.

Cette liste d'arbitres est établie sur la base des propositions des organisations professionnelles
des employeurs et des organisations syndicales des salariés les plus représentatives.

La liste d'arbitres est établie toute en tenant compte de l'autorité morale de ces derniers, de
leur compétence et de leur spécialisation dans les domaines économique et social.

Notant que cette liste des arbitres est révisée une fois tous les trois ans ainsi une indemnité est
fixée pour l'arbitre conformément aux règles en vigueur.

19.Le licenciement

Le licenciement est une rupture du contrat de travail à l'initiative de l'employeur, à l'inverse de

la démission (laquelle doit faire l’objet d’un écrit, avec signature légalisée) et de la
conciliation préliminaire (qui nécessite l'accord des deux parties auprès de l’inspection du
travail). Il peut aussi bien concerner un CDI qu'un CDD4.

L'employeur ne peut décider de mettre un terme au contrat de travail qui le lie à un salarié
sans justification, sous peine de s'exposer à un contentieux judiciaire. Selon le motif de
licenciement invoqué, la procédure suivie et les conséquences sur le salarié seront différentes.

Tout licenciement qui ne respecte pas les dispositions de l’art 62 du Code de travail est
considéré comme abusif. Il faut donc:

1) Convoquer le salarié fautif à un entretien pour lui expliquer les motifs de la décision de
sanction et recueillir ses explications et moyens de défense dans un PV afin de justifier la
validité de la sanction;

2) Lui notifier la lettre de licenciement qui comporte la motivation exacte du licenciement

ainsi que le PV du salarié. Même si le salarié ne se présente pas à l’audition, l’employeur doit
obligatoirement saisir l’inspecteur du travail. Cette procédure déclenche l’octroi des
différentes indemnités de préavis, licenciement, de dommages et intérêts pour licenciement
abusif et enfin l’indemnité de congé qui doit être allouée quelque soit le motif de licenciement
pour un salarié ayant travaillé au moins un mois dans l’entreprise.

Le licenciement comme sanction graduelle

Le salarié qui commet une faute disciplinaire est passible de l’une des sanctions suivantes
prévues par l’article 37 du CT :

- l’avertissement ;

- le blâme ;

- le deuxième blâme ou la mise à pied ;

- le troisième blâme ou le transfert à un autre service ou établissement, en prenant en

considération le lieu de résidence.

Le licenciement pour faute grave

Le travailleur qui commet une faute grave peut faire l’objet d’un licenciement au terme de la
procédure particulière instituée à cet effet par le Code du travail.

4
https://www.usinenouvelle.com/article/avis-d-experts-ce-qu-il-faut-savoir-sur-le-licenciement-pour-faute-
grave-au-maroc-selon-cms-francis-lefebvre.N430062
III. Les limites de la législation marocaine de travail5

Limite1 : le code du travail est critiqué pour sa formulation, qui prête à confusion. En
effet, deux articles du code du travail sont contradictoires, le 41 et le 532. L’article 41
traite les dommages et intérêts auxquels a droit un salarié “remercié” abusivement. “Si le
licenciement s’avère injustifié, la partie lésée a le droit de demander des dommages et
intérêts. Les parties ne peuvent renoncer à l’avance au droit éventuel de demander des
dommages et intérêts résultant de la rupture du contrat qu’elle soit abusive ou non”,
souligne cet article. Parallèlement, l’article 532 viserait la réintégration du salarié à son
poste ou de percevoir des dommages et intérêts, mais pas les deux à la fois. L’accord
obtenu dans le cadre de la conciliation préliminaire est réputé définitif et non susceptible
de recours devant les tribunaux. A défaut, «le salarié est en droit de saisir le tribunal
compétent qui peut statuer soit par sa réintégration ou par l’octroi des dommages et
intérêts dont le montant est fixé sur la base du salaire d’un mois et demi par année ou
fraction d’année de travail, avec un plafond de 36 mois». L’acte signé par les parties
devant un inspecteur de travail n’est pas définitif. Il peut être discuté au niveau de la
justice. Par contre, l’acte de conciliation entre l’employeur et l’employé et contresigné par
un inspecteur de travail, n’est susceptible d’aucun recours, quel qu’il soit. Pourtant,
certains experts en relations professionnelles voient cette contradiction d’un autre oeil.
Peut-être y a-t-il une contradiction mais elle demeure “apparente”. “C’est la manière
d’écrire qui prête à confusion”, fait remarquer Omar Benbadda, expert en relations
professionnelles. Comme l’indique la loi, les inspecteurs du travail interviennent dans les
cas de licenciement abusif, et même dans le cas où une sanction est à peine décidée.
Pourtant, pour le peu de ces agents qu’il y a, la tâche devient difficile. Le nombre n’aide
pas, et d’après Hassan Ajjaj, président de l’Association marocaine des inspecteurs du
travail (AMIT), un grand mouvement de recrutement est en cours pour y remédier. Aussi,
depuis ces deux dernières années, le nombre de PV a diminué de manière remarquable.
S’agit-il du respect “plus que parfait” du code du travail de la part des entreprises, ou tout
simplement de quelques “omissions” de la part de l’inspection du travail? Quand elles le
sont, les infractions relevées par les inspecteurs du travail finissent dans les tiroirs. “Elles
ne donnent lieu à aucune suite”, se plaint le président de l’Amit. Ils “hésitent” à dresser
des PV, et s’arrêtent à mi-chemin se contentant de simples rapports de visite. Pour la
simple raison que la police judiciaire ne fait pas son travail. Ces agents de police
convoquent les inspecteurs non pas en tant que témoins, mais en tant que personnes en
litige personnel avec l’employeur”, proteste Hassan Ajjaj.

5
Extrait d’un article « Emploi & Carrière Code du travail Ces maudits articles 41 et 532 » sur
L’ECONOMISTE.com Edition N°:2467 Ajouté Le 19/02/2007.
 Limite 2 : L'obligation d’avoir un médecin du travail quand l’effectif dépasse cinquante
employés est trop décalée au regard de la taille des entreprises marocaines. Pourtant, la loi
est catégorique sur ce point qui est loin d’être appliqué par les entreprises qui n’en voient
pas la nécessité. Et pour cause, pour si peu d’effectifs, les règles imposées sont
probablement déconnectées. La solution la plus “efficace” est de conclure une convention
avec un réseau de médecins agréés par l’entreprise sans avoir à recruter un médcin à plein-
temps.
Limite 3 : le travail au noir existe et prospère dans tous les secteurs. Aussi, les agents de
la sécurité des employés devraient faire plus attention aux heures supplémentaires qui
posent problème et que personne ne proteste. Toutefois le règlement est clair, le plafond
est fixé à 44 heures de travail par semaine. Pourtant, les dirigeants de certaines entreprises
obligent leurs salariés à effectuer des heures supplémentaires sous peine de sanctions, sans
compensation financière. Pour répondre à cette problématique, une réponse revient sans
cesse: “Tout est pris en considération dans le salaire des employés, y compris leurs heures
supplémentaires.” Et pourtant, les experts tirent la “sonnette d’alarme”. Le droit devrait
être respecté et tous les “extras” devraient être payés, et surtout contractualisés.

IV. Conclusion

Depuis longtemps, la législation du travail au Maroc devait faire l’objet d’une reforme afin
qu’elle soit adaptée aux conventions internationales du travail et répondre a l’évolution socio-
économique de notre pays, en effet, face aux défis de la mondialisation, le Maroc était tenu
d’entreprendre la reforme de son droit du travail, afin de réduire la conflictualité sociale, frein
réel a toute velléité d’investissement et également source permanente de déstabilisation de
l’entreprise
 Conclusion

Aujourd’hui, la main d’œuvre est de mieux en mieux formée, ce qui engendre logiquement un
accroissement des attentes de la part des salariés envers l’organisation tant au niveau
personnel que professionnel. Les entreprises font donc face à une situation de plus en plus
délicate, afin de concilier besoins organisationnels et besoins individuels. Cependant , Cette
étude portant sur les risques psychosociaux a démontré le rôle de la GRH et les pratiques
d’entreprise soulignant par la même leurs limites , les entreprises prennent en considération la
notion du stress et mettent en place des actions pour y remédier et pour limiter les risques
psychosociaux. . Il s’agit, pour elle, d’effectuer des choix en lien avec la spécificité de
l’entreprise, la qualité de l’accompagnement des salariés, les exigences de l’environnement et
les orientations du législateur. À travers le pilotage social qu’elle met en œuvre, la GRH peut
proposer aux salariés une aide, un soutien et une écoute individualisés dans une dimension
collective. Dans le cadre des risques psychosociaux, ce type de pilotage doit être en capacité
de prendre en compte les problématiques professionnelles, mais également personnelles des
collaborateurs de l’entreprise Chaque entreprise met en œuvre les moyens d’action propres
aux RPS internes et aux symptômes observés. Les actions sont les réponses directes aux
facteurs de risque. Les relations du travail sont régies par le Code du travail et les
conventions collectives au regard des pratiques propres à chaque secteur d'activité. De plus ,
la législation du travail est constituée, d’une part, des textes ayant fait l’objet du code du
travail , le contrat de travail doit être lu et expliqué au nouveau salarié. Cette lecture lui
permet de poser des questions et éventuellement d'apporter des modifications. En général,
l'employeur laisse au salarié le temps d'examiner ou de faire vérifier par un homme de loi tous
les termes du contrat avant la signature commune. Une fois le contrat signé, celui-ci est
considéré comme définitif. Il ne sera rompu que dans le cadre d'un licenciement, d'une rupture
amiable conventionnelle ou d'une démission. Le Maroc est doté d’un système de sécurité
sociale obligatoire, comme il est signataire de plusieurs conventions dans ce sens.
La surveillance de la législation marocaine du travail est exercée par les inspecteurs de travail,
ces derniers visitent les établissements pour le contrôle de l'application des lois sociales et les
conditions de travail des salariés. En outre, ils renseignent les employés qui viennent
s'informer des dispositions légales qui les concernent. En cas de conflit, les inspecteurs de
travail tentent de concilier les différends qui peuvent opposer travailleurs et employeurs.
 Table des annexes

Annexe 1 - vue synthétique d’une démarche de recherche qui relève d’une

approche constructiviste

Annexe 2 - Visualisation du management durable par les RH

Annexe 3 - Vers un management durable du bien-être au travail

Annexe 4 - Tableau: D’un management pathogénique à un management

salutogénique

Annexe 5 - Modèle heuristique du management salutogénique à travers les

espaces de discussion
 BIBLIOGRAPHIE

http://www.technocompetences.qc.ca/gestion-rh/politiques-rh/pratiques-de-gestion-des-
rh/gestion-de-carri%C3%A8re

https://www.rhinfo.com/thematiques/engagement-et-reconnaissance/la-gestion-des-carrieres

http://www.coindusalarie.fr/outils-gestion-carriere

http://danielus.over-blog.com/article-la-gestion-des-carrieres-un-levier-strategique-du-
management-des-rh-46093279.html

https://www.memoireonline.com/12/08/1662/m_gestion-des-carrieres-du-personnel-de-
lentreprise-E-C-W5.html

file:///C:/Users/Administrateur/Downloads/537f58c7390ce%20(1).pdf

http://www.pepite-sc.com/blog/ressources-humaines/gestion-de-carriere-quels-sont-les-
enjeux/

www.ilo.org

Article 184 de la loi op citée.

Dahir n°1-03-194 du 14 rejeb (11 septembre 2003) portant promulgation de la loi n°65-99
relative au Code du Travail, publié au B.O.n°5210 du 16 rabii I 1425 (6 mai 2004).

Dahir n°1-03-194 du 14 rejeb (11 septembre 2003) portant promulgation de

la loi n°65-99 relative au Code du Travail, publié au B.O.n°5210 du 16 rabii I 1425 (6 mai
2004).

Extrait d’un article « Emploi & Carrière Code du travail Ces maudits articles 41 et 532 » sur
L’ECONOMISTE.com Edition N°:2467 Ajouté Le 19/02/2007.

https://www.manager-go.com/ressources-humaines/risques-psychosociaux.htm

https://www.afpa.fr/entreprise/accompagner-les-mutations-de-votre-entreprise/prevenir-et-
gerer-les-risques-psychosociaux-rps-

http://www.regionsrh.com/les-enjeux-et-la-prevention-des-rps/
 TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE……………………………………………………….2
INTRODUCTION…………………………………………………3
1. La gestion des carrieres……………………………………….4
1.1 Introduction ……………………………………………………………………...4
1.2 Définition ………………………………………………………………….4
1.3 -les outils de la gestion de carrière……………………………………….5

1.3.1 - Outil 1: Le bilan de compétences ………………………………5

1.3.2 Outil 2: Trouver votre formation adaptée………………………5
1.3.3 Outil 3: L'outclassement pour relancer votre carriere ……………5
1.3.4 Outil 4: Le VAE pour obtenir un diplôme ……………………..5
1.4 Les enjeux…………………………………………………………………6
1.4.1 Gestion des carrières en entreprise …………………………….6.
1.4.2 Gestion des carrières et GRH…………………………………..6
1.5 L’organisation de la gestion des carrières………………………………6

1.6 fondement théorique de la gestion de carrière …………………………6

1.6.1 Le bilan de carrière …………………………………………………..7
1.7 les liens entre la gestion des carrières et autres activités de la GRH …8
1.7.1 L’analyse des postes ……………………………………………8
1.7.2 La planification des ressources humaine ………………………8
1.7.3 Le recrutement …………………………………………………8
1.7.4 La séléction …………………………………………………….8
1.7.5 La rémunération…………………………………………………8
1.7.6 L’évaluation au rendement ……………………………………..8
1.7.7 Le développement des compétences …………………………...8
1.8 -les étapes de developpement d’une carrière …………………………9
1.8.1 Étape 1 : La préparation au marché du travail ………………….9
1.8.2 Étape 2 : L’entrée sur le marché du travail ……………………9
1.8.3 Étape 3 : La carrière à ses débuts ……………………………..9
1.8.4 Étape 4 : La carrière à michemin………………………………9
1.8.5 Étape 5 : La fin de carrière……………………………………. 9
1.9 les pratiques de gestion des carrières ……………………………..10
1.9.1 la gestion des jeunes diplômés et des jeunes employés nouvellement
embauchés………………………………………………………10
1.9.2 la gestion du plafonnement de carrière…………………………...10
1.9.3 la double carrière…………………………………………………10
1.9.4 la gestion de la fin de la carrière………………………………….10
1.10Les tendances en matière de gestion des carrières …………………….11
1.10.1 1ère phase : La planification des carrières……………………… 11
1.10.2 2ème phase: la mise en œuvre du plan de carrière ……………...11
1.10.3 3ème phase: Système d’appréciation et d’évaluation …………..11
1.11Conclusion ……………………………………………………………….11
2. La gestion des risques psychosociaux……………………….12
2.1 Introduction………………………………………………………………13
2.2 Risques psychosociaux…………………………………………………..13
2.3 Les RPS les plus répandus………………………………………………13
2.3.1 Le stress…………………………………………………………13
2.3.2 Harcelement moral …………………………………………….14
2.3.3 Violence et agression ………………………………………….14
2.4 Les chiffres des risques psychosociaux…………………………………14-15
2.5 Intérêts du bien-être au travail pour la GRH…………………………15
2.5.1 L’organisation d’une prise de décision stratégiquement distribuée…15
2.5.2 ) Le partage de l’information………………………………………..15
2.5.3 La lutte contre l’incivilité……………………………………………15
2.5.4 L’offre de feed-back sur la performance……………………………15
2.6La place du bien-être au travail dans la littérature en GRH……………16
2.7Les objectifs de la recherche………………………………………………17
2.8 Vers un management durable du bien-être au travail………………….17
2.9 Proposition d’un modèle de management durable du bien- être au travail
à l’aide des espaces de discussion………………………………………..20
2.10 D’un management pathogénique à un management salutogénique….20
2.11 Conclusion ……………………………………………………….21

3. La législation de travail au Maroc : Apports et

limites
3.1 Introduction………………………………………………………….23
3.2 Les apports du Maroc en matière de législation de travail……..23
3.2.1 L’organisation internationale de travail ……………………………..23
3.2.2 Le contrat de travail ……………………………………………………24
3.2.2.1 Les types de contrats de travail …………………………24
3.2.2.1.1 Contrat à l'essai ………………………………..24
3.2.2.1.2 Contrat à durée déterminé ……………………..24
3.2.2.1.3 Contrat à durée indéterminé ……………………24
3.2.3 La durée de travail ………………………………………………..24
3.2.4 Le salaire brut……………………………………………………24-25
3.2.4.1 Le salaire de base…………………………………………..25
3.2.4.2 Les heures supplémentaires ………………………………25
3.2.4.3 Le prime d’ancienneté …………………………………….25
3.2.5 La représentation collective des travailleurs……………………...25
3.2.5.1 Les syndicats professionnels de travailleurs……………….25

3.2.5.2 Les délégués du personnel………………………………….26

 3.2.6 Dispositions spéciales au travail des femmes et des mineurs …..26

3.2.7 La gestion des conflits collectifs du travail………………………27

3.2.7.1 La conciliation …………………………………………………27
3.2.7.2 L’arbitrage……………………………………………………...27
3.2.8 Le licenciement…………………………………………………………..27
3.2.8.1 Le licenciement comme sanction graduelle …………………...28
3.2.8.2 Le licenciement pour faute grave……………………………....28
3.3 Les limites de la législation marocaine de travail …………………29

3.4 CONCLUSION ………………………………………………………30

4. Conclusion Generale ………………………………………....31

5. Bibliographies…………………………………………………32

6. Tables de matieres …………………………………....33-34-35