Revue Du Controle de La Comptabilite Et PDF

N° 1
Juin
2017
Revue du Contrôle de la
comptabilité et de l’audit
Revue CCA
ISSN: 2550-469X
Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit
ISSN: 2550-469X
Numéro 1 : Juin 2017
ISSN: 2550-469X
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- IMIST
Dépôt légal : 2018PE0055
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ISSN: 2550-469X
DIRECTEUR DE PUBLICATION
Yassine HILMI, Université Chouaib Doukkali, El Jadida, Maroc
COMITÉ ÉDITORIAL
Emira HOUANEB
FSEG Nabeul, Tunisie
Mohamed Achraf NAFZAOUI
Université Ibn Tofail, Kenitra, Maroc
Samar ZGOLLI
FSEG Tunis el Manar, Tunisie
Mariem LIOUAEDDINE
Université Ibn Tofail, Kenitra, Maroc
François PERREAULT
Enseignant chercheur à l’UPM Said BELHADJ
Université Abdelmalek Essaadi TANGER
Fairouz NAJI
Université Paris 13- Sorbonne Paris Cité Mouna HILMI
Université Sidi Mohamed Ben Abdellah, FES, Maroc
Zakaria EZ-ZARZARI
Faouzi BOUSSEDRA
CNRST, Maroc
Université Chouaib Doukkali, El Jadida, Maroc
Mohammed Amine ZOUTTANE

Salah OULFARSI
Expert comptable mémorialiste OEC Paris
Zineb BENCHEKROUN
Houda BENARBI
DSCG Paris
Youssef LAHZAOUI
Hicham SBAI
Expert comptable mémorialiste, France
Abdelhak SAHIB EDDINE

Ahmed Fath-Allah RAHMOUNI
Université Chouaib Doukkali, El Jadida, Maroc Université Chouaib Doukkali, El Jadida, Maroc
Abedelatif CHAKOR Mohamed JARRAF

Université Mohamed 5, Rabat, Maroc Université Chouaib Doukkali, El Jadida, Maroc
Sanaa BOUKHARI Abdelbari EL KHAMLICHI

Université Mohammed V de Rabat, Maroc Université Chouaib Doukkali, El Jadida, Maroc
Karima TOUNSI
UM5 Rabat, Consultante Sénior, Maroc
Sofia LOULIDI
Université Sidi Mohamed Ben Abdellah, FES, Maroc
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 Directeur et responsable de publication :
Yassine HILMI
Docteur en sciences de gestion, Enseignant chercheur à l’Ecole Nationale de

Commerce et de Gestion El Jadida, Université Chouaib Doukkali, El Jadida, Maroc
ISSN: 2550-469X
 Administration et Rédaction :
Angle Av Ahmed Chaouki et rue de Fès BP 122 El Jadida 24000 Maroc
Fixe : 05 23 39 44 35 Fax : 05 23 39 48 08
E-mail : yassine.hilmi@gmail.com Ou revue.cca@gmail.com
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Étudiants et doctorants 650 DH 850 DH
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Adresse : N°12 Avenue Annour, CYM, 10120 RABAT.
Tel : 05 37 29 94 90
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entièrement son auteur soumissionnaire.
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ISSN: 2550-469X
Editorial
La Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit « Revue CCA » est une revue

à caractère managérial, dont la vocation est à la fois marocaine, africaine et
internationale. Elle vise la publication d’articles originaux, qui se situent dans le
champ de la recherche théorique ou empirique et qui ont pour objectif de faire
avancer les connaissances en matière des sciences de gestion. Elle est destinée
particulièrement aux professionnels de l’audit, du contrôle de gestion, de la
comptabilité, de la finance, et du management désireux de communiquer,
d'échanger et de soumettre à la critique leurs réflexions et leurs recherches sur le
management des organisations petites ou grandes, dans tous les secteurs aussi bien
privé que public.
Pour la Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit, le management concerne

tous les secteurs d’activité, de l'économie et du monde, aussi bien le privé que le
public, les grandes que les petites entreprises, le secteur marchand ou le secteur de
l'économie sociale, les organisations des pays développés ou des pays en
développement. Plus encore, ce raisonnement managérial s'applique aussi bien aux
disciplines directement économiques qu'aux aspects humains de l'entreprise.
Première revue marocaine dans le domaine de la comptabilité, du contrôle et de

l’audit, la Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit, diffusera au Maroc et
à l’étranger à raison de quatre numéros par an.
La revue contient à la fois les conclusions des praticiens et les résultats de travaux de
recherche ou d’enseignants.
Revue CCA Page IV

ISSN: 2550-469X
On y trouve :
 Des articles présentant des résultats de recherche et leurs implications

théoriques et pratiques.
 Des articles présentant des expériences ou des cas concernant des entreprises
ou des marchés, rattachés à un cadre conceptuel de référence et conduisant à
des applications de portée générale.
 Des articles de réflexion et de synthèse sur un problème donné, s'appuyant sur
des concepts connus et des exemples concrets.
 Des articles de synthèse bibliographiques pouvant servir de référence aux
chercheurs, enseignan0ts, doctorants et managers.
 Des articles courts de réflexion ou d'opinion pour nourrir un débat ou
formuler des propositions.
Les articles publiés sont inédits et d’une grande qualité scientifique. Ils sont
sélectionnés après une évaluation anonyme et rigoureuse effectuée par deux
rapporteurs membres du comité de lecture désignés en fonction de leur domaine de
spécialité et la langue dans laquelle l’article est rédigé : français ou anglais.
La composition des comités scientifique et de lecture est représentative d’une grande

variété de choix méthodologiques, de paradigmes, de thématiques de recherche et
d’établissements universitaires et de grandes écoles, tant marocains
qu’internationaux. Cette rigueur a pour objectif de faire de la Revue du Contrôle de
la Comptabilité et de l’Audit une tribune scientifique reconnue, dont la politique
éditoriale privilégiera la diversité, la tolérance et la rigueur scientifique.
Yassine HILMI, Fondateur de la Revue CCA et Directeur de Publication
Revue CCA Page V

ISSN: 2550-469X
SOMMAIRE
Editorial.……………………………………………………………….......................Page IV
Yassine HILMI
Le dirigeant marocain face à la théorie de l’agence : quelle discipline pour quel

résultat ?.……………………………………………………………….........................Page 1
Houda BENARBI; Zakaria BENGHAZALA ; Said LOTFI
L’influence des mécanismes de gouvernance internes sur la qualité des résultats

comptables : Une exploration théorique……………………………………….…Page 16
Abderrahim CHTAOUI ; Mohamed BENHRIMIDA
L’importance du système contrôle de gestion auprès des femmes entrepreneures :

Une étude exploratoire dans la région Souss Massa…...…………………….…Page 31
DEHBI Sara ; ABOUSAID Fatima-Zohra ; DRISSI Selma ; ANGADE Khadija
Peut-on humaniser la finance ?…...…………………….………………………….Page 50

Salima HARRAB
La contribution de l’audit interne à la gouvernance des collectivités territoriales

marocaines.…………………….…………………………….……………………….Page 61
Mohamed BASSRIH ; Said AKRICH
La contribution du rapport d’audit au renforcement de la sécurité financière : Cas

des actionnaires……………….…………………………….……………………….Page 79
Hasnae RAZGANI
La nouvelle gestion des ressources humaines depuis la régionalisation avancée :

Cas de la région du Grand Casablanca………………….………………………Page 101
Mohamed KARIM
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Le dirigeant marocain face à la théorie de l’agence : quelle discipline pour

quel résultat ?
The Moroccan manager faced with the agency theory: which discipline for
which result?
BENGHAZALA Zakaria
Professeur Assistant ENCG Settat, Université Hassan I,
Chercheur au laboratoire LARFAGO, chercheur associé au laboratoire FARGO- Dijon
z.benghazala@gmail.com
BENARBI Houda
Professeur Assistant ENCG El Jadida, Université Chouaib Doukkali,
Chercheur au laboratoire LERSEM-UCD
houdabenarbi@gmail.com
LOTFI Said
Professeur Assistant FSJES Ain Chock, Université Hassan II,
Chercheur au laboratoire FBGR-FSJESAC
Said.lotfi@gmail.com
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ISSN: 2550-469X
Résumé :
Conformément aux enseignements de la théorie d’agence, les dirigeants utilisent des marges
discrétionnaires pour maximiser leur intérêt au détriment des intérêts des actionnaires, ce qui entraîne
des coûts d’agence. Ces derniers peuvent être, dans une certaine mesure, évités par le recours à des
mécanismes de contrôle du comportement du dirigeant.
Jensen (1986) propose l’endettement comme un mécanisme de contrôle approprié pour discipliner les
dirigeants et les contraindre à agir dans l’intérêt des actionnaires. Demsetz (1983), Shleifer et Vishny
(1986), ainsi que Agrawal et Mandelker (1990) suggèrent que la concentration du capital est un gage
d’efficacité du contrôle de la gestion des dirigeants par les actionnaires. Ces deux variables,
l’endettement et la concentration du capital, sont donc supposées être des variables d'action utilisées
par les actionnaires pour réduire la latitude discrétionnaire du dirigeant et s'approprier la valeur.
L'objectif de cet article est de mettre en exergue l’incidence de ces mécanismes de contrôle des
décisions du dirigeant dont disposent les actionnaires sur la création de la valeur actionnariale des
entreprises marocaines cotées.
Mots-clés : mécanismes de gouvernance, valeur ajoutée actionnariale, endettement, concentration de

capital, bourse de Casablanca.
Abstract
Based on the premises of the agency theory, managers use discretionary margins to maximize their
interest at the expense of shareholders interests, which may incur agency costs. To some extent, such
costs can be avoided through the implementation of mechanisms that allow to control the behavior of
the manager.
Jensen (1986) proposes indebtedness as an appropriate control mechanism to discipline managers and
compel them to act in the interest of shareholders. Demsetz (1983), Shleifer and Vishny (1986), and
Agrawal and Mandelker (1990) suggest that the concentration of capital is a guarantee of effective
control of shareholder’s management. These two variables, debt and capital concentration, are
therefore assumed to be action variables used by shareholders to reduce the manager's discretionary
leverage and take control of value.
The objective of this article is to highlight the impact of these mechanisms on controlling the decisions
of the shareholder's manager on the creation of shareholder value of Moroccan listed companies.
Keywords : Capital concentration, Casablanca stock exchange, debt, Governance mechanisms,

shareholder added value .
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ISSN: 2550-469X
INTRODUCTION
Le problème de la séparation des fonctions de la propriété (assomption du risque) et de la
gestion constitue le point central dans la théorie positive de l’agence dans sa version
originelle. Jensen et Meckling (1976), bien qu’ils s’en inspirent, vont au-delà de l’analyse
proposée par Alchian et Demsetz (1972) sur les droits de propriété en insistant sur le statut de
la firme comme nœud de contrats entre les différents acteurs, inter alia, les employés. En
effet, au lieu de poser le problème du contrôle dans les situations de l’output commun (dans le
fameux exemple de l’équipe de production), Jensen et Meckling étendent leur cadre d’analyse
à l’ensemble des contrats générant ou non une production commune. Fama (1980) ajoute que
Alchian et Demsetz (1972) devaient différencier le manager du créancier résiduel dans leur
définition de la firme pour mieux rendre compte de sa forme managériale moderne occultée
dans la théorie des droits de propriété.
La dimension contractuelle induit des coûts d’agence liés aux éventuelles divergences
d’intérêts entre les parties contractantes. Ces coûts existent dans toutes les organisations, qu’il
s’agisse des universités, des coopératives… La définition de la relation d’agence s’avère donc
centrale dans l’explication de l’émergence des formes organisationnelles comme modes de
résolution des conflits d’intérêts.
Par relation d’agence, et en se basant sur la définition de Ross (1973), Jensen et Meckling
entendent tout contrat par lequel une ou plusieurs personnes (appelé(es) principal ou
principaux) engagent une autre personne (appelée agent) pour effectuer certaines tâches en
leurs noms, ce qui nécessite une délégation d’une partie du pouvoir décisionnel à l’agent.
Sous l’hypothèse de maximisation de son utilité, l’agent peut ne pas avoir intérêt à agir pour
maximiser l’utilité du principal.
Ce conflit d’intérêt engendre des coûts dits « d’agence » que le principal essaie de réduire au
travers des mécanismes d’incitation et de contrôle. L’agent, à son tour, peut engager des
dépenses, appelées coûts de dédouanement pour démontrer sa bonne volonté au principal. Les
coûts d’agence ne peuvent être nuls dans la mesure où il en existe une quantité donnée que les
frais engagés pour la réduire sont supérieurs à la valeur de la perte qu’elle entraine. Autrement
dit, le principal opère un arbitrage entre les coûts d’agence et les coûts engageables pour les
réduire et choisit la solution la plus rentable. On ne met en place des mécanismes pour réduire
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un coût d’agence que si la perte engendrée par ce coût est supérieure aux frais de mise en
œuvre du mécanisme.
Ces coûts d’agence sont, dans une certaine mesure, évités par le biais de mécanisme de
contrôle du comportement du dirigeant notamment l’endettement et la concentration du
capital. Beaucoup de travaux récents continuent à s’intéresser à la mesure de l’efficacité de
tels mécanismes (Feki et Khoufi (2008), Khoufi N. et Khoufi W. (2016), Nkakleu R. et al.
(2016), Nouha, K., & Walid, K. (2016), Zhou W. et Kapoor G. (2011)).
L'objectif de cet article est de mettre en exergue l’incidence de l’endettement et de la

concentration du capital, comme mécanismes de contrôle des décisions du dirigeant dont
disposent les actionnaires, sur la création de la valeur actionnariale des entreprises marocaines
cotées. L’apport scientifique de cette recherche réside d’une part dans le terrain d’étude où
l’on n’a jamais testé ces mécanismes de gouvernance. D’autre part, nous déployons de
nouvelles mesures utilisées pour opérationnaliser la création de richesse actionnariale, à
travers notamment la mesure de Fernandez et Villanueva (2005).
I. Revue de la littérature et formulation des hypothèses
Selon Jensen et Meckling (1976), le conflit d’intérêts majeur entre actionnaire et le dirigeant
non propriétaire découle de la diminution des incitations de ce dernier à développer des
activités génératrices de bénéfices futurs et à envisager des décisions d’investissement qui
vont permettre d’assurer la pérennité des dividendes. Ces activités nécessitent des efforts trop
importants et deviennent simplement contraires à la garantie du bien-être immédiat du
dirigeant, ce qui se traduit généralement par une diminution de la valeur de l’entreprise.
Parmi les mécanismes proposés dans la littérature pour réduire la latitude discrétionnaire des
dirigeants, on peut citer à juste titre l’endettement et la concentration du capital.
1.1. L’endettement comme mécanisme de gouvernance interne d’entreprise
Selon la théorie d’agence, la séparation de la propriété et du management augmente le

potentiel d’opportunisme des dirigeants et rend bénéfique pour les actionnaires la mise en
place de mécanismes afin de limiter une telle possibilité. L’endettement apparaît comme un
moyen efficace permettant de résoudre les conflits d’intérêts qui peuvent surgir entre les
actionnaires et les dirigeants.
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En effet, en cas d’émission de dette, le dirigeant est contraint de faire face aux versements des
échéances pour rémunérer et rembourser cette dette (Jensen et Meckling, 1986), d’être plus
performant (Grossman et Hart, 1982), de limiter son comportement discrétionnaire sur les free
cash-flows (Jensen, 1986) et Stulz (1990)) et de signaler aux outsiders la qualité de la firme
(Ross, 1977).
L’endettement constitue ainsi un mécanisme de discipline en raison du risque de défaillance

qu’il engendre, limitant l’incitation des dirigeants d’agir dans leurs propres intérêts et à
consommer la marge d'autofinancement dégagée par l’entreprise dans des projets
idiosyncratiques. Ainsi, en accroissant les engagements de l’entreprise vis-à-vis des créanciers
financiers, le dirigeant, d’une part, accroît la probabilité de faillite, et d’autre part le
remboursement de la dette et le paiement des intérêts constituent des sorties de fonds
obligatoires qui contraignent le dirigeant à ne pas gaspiller l’excèdent de trésorerie.
Ainsi, l’endettement, comme mécanisme de gouvernance efficace, devraient réduire les coûts
associés aux conflits d’intérêts et, donc, maximiser la richesse des actionnaires (Andre et
Schiehll, 2004).
Par ailleurs, l’endettement permet de partager le contrôle entre les bailleurs de fonds et les
actionnaires. Ceux-ci sont enclins à déléguer une partie du contrôle aux bailleurs de fonds
dans la mesure où les couts qui lui sont associés seront répartis sur les parties prenantes
proportionnellement aux risques qu’ils encourent.
De ces points de vue, l’endettement est considéré comme un facteur permettant de réduire les
couts d’agence et en conséquence un partage de la rente plus favorable aux actionnaires.
Ce qui nous amène à dire que :
H1 : L’endettement, comme mécanisme disciplinaire du dirigeant, croît la valeur

ajoutée actionnariale.
1.2. Le rôle de la concentration du capital dans le contrôle du comportement du dirigeant
Le lien entre le capital dispersé et le pouvoir discrétionnaire du dirigeant a été largement

débattu théoriquement. Shleifer et Vishny (1997), Laporta et al. (1998, 1999, 2000), Demsetz
(1983), Agrawal et Mandelker (1990) et Faccio et al. (2002) ont montré que la concentration
du capital permet aux actionnaires d’une entreprise de mieux contrôler le dirigeant. Ces
auteurs démontrent que la concentration du capital est un signe d’efficacité du contrôle de la
gestion des dirigeants par les actionnaires. En effet, dans une firme où le capital est très dilué,
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ISSN: 2550-469X
un actionnaire, à lui seul, n’a aucunement intérêt à investir dans le contrôle des dirigeants. Ce
faisant, il sera le seul à en supporter le coût alors que son action profitera, sans frais, à
l’ensemble des actionnaires (Zéghal et al. 2006). Dans ce sens, Charléty (2001) ajoute que les
actionnaires détenant une part significative du capital pourront trouver intérêt à assumer le
contrôle des dirigeants dans la mesure où ils s’approprieront une part non négligeable des
bénéfices supplémentaires ainsi réalisés. Dès lors, ils seront incités à davantage d’activisme
de façon à orienter la stratégie de la société dans le sens d’une meilleure valorisation de leurs
titres et défendent ainsi « l’intérêt commun des actionnaires ».
En effet, la loi 17-95 sur la société anonyme dans son article 157 a prévu que lorsque « Un ou
plusieurs actionnaires représentant au moins le dixième du capital social peuvent demander
au président du tribunal, statuant en référé, la désignation d’un ou plusieurs experts chargés
de présenter un rapport sur une ou plusieurs opérations de gestion… Ce rapport est adressé
au demandeur, au conseil d’administration, ou au directoire, et au conseil de surveillance
ainsi qu'aux commissaires aux comptes. Il doit être obligatoirement mis à la disposition des
actionnaires en vue de la prochaine assemblée générale, en annexe au rapport du ou des
commissaires aux comptes ».
Somme toute, la spoliation par l’agent-dirigeant diminue quand le capital est concentré entre
les mains d’un nombre limité d’actionnaires. Nous nous attendons, dans cette configuration, à
une migration de la richesse créée vers le créancier résiduel.
H2 : la concentration du capital est associée positivement à la valeur ajoutée

actionnariale.
II. Méthodologie
La méthodologie développée consiste à mesurer l’incidence de l’endettement et de la

concentration du capital, comme mécanismes de contrôle du dirigeant, sur la création de la
valeur actionnariale des entreprises marocaines cotées, grâce à un portefeuille de 51
entreprises marocaines cotées, sur une période d’investigation de deux ans, de 2013 à 2014.
Une démarche statistique explicative, reposant sur régression linaire a été mise en œuvre à
cette fin.
2.1. Sélection de la population étudiée et données
La méthode de sélection consiste à retenir l’ensemble des entreprises marocaines cotées à la

bourse de Casablanca. Nous avons d’abord éliminé les sociétés n’ayant pas fait l’objet d’une
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cotation permanente sur les deux années retenues comme champ temporel d’investigation de
l’analyse empirique, soit de 2013 à 2014 (entreprises introduites en bourse ou, à l’inverse,
radiées de la cote en cours de période, entreprises en situation de cessation de paiement ou
placées en redressement judiciaire). Ensuite, nous avons retiré les banques, établissements de
crédit, sociétés de financement, compagnies d’assurances, compte tenu de leurs
caractéristiques financières spécifiques (Rajan& Zingales,1995). Ceci nous a permis d’aboutir
à une population de 51 entreprises cotées.
2.2. Description des variables et statistiques descriptives
Les variables introduites dans notre modèle de régression se présentent comme suit :
- Variable expliquée (VAA)
A l’instar de Fernandez et Villanueva (2005), nous avons défini la création de valeur

actionnariale comme la différence entre la richesse détenue par les actionnaires à la fin d'une
année donnée et celle qu'ils détenaient une année auparavant. Cet indicateur est calculé
comme suit :
VAA = l’augmentation de la valeur de marché des capitaux
+dividendes reçus au cours de N
- paiements reçus de la part des actionnaires
+les autres montants reçus (remboursement du capital…)
-conversion de débentures convertibles
Autrement, la création de valeur pour l'actionnaire est définie par :
VAA 2014 = SVA 2014 – (EMV2013* Ke)
Avec,
EMV, Capitalisation boursière de la société à la date d'arrêté du bilan
SVA, valeur actionnariale ajoutée (variation de la richesse des actionnaires entre n et n-1).
SVA 2014, obtenue à partir de la formule suivante : EMV 2014 – EMV2013 + dividendes
de 2013 versés en 2014 – |Δ capital social et primes d'émission entre 2013 et 2014|.
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Pour évaluer le Ke (rentabilité des capitaux propres), nous avons utilisé le MEDAF et avons
pris la rentabilité du MASI de 2013 et 2014 comme indicateur de la rentabilité du marché.
Pour la rentabilité de l’actif sans risque, nous avons considéré la rémunération des bons de
trésor étatique sur 52 semaines de chacune des années concernées.
- Variables explicatives
Les variables suivantes ont été définies :
 L’endettement (ENDET)
La variable ENDET correspond au ratio d’endettement qui est calculé ainsi :
Valeur comptable de la dette/ (Valeur comptable de la dette + capitalisation boursière)
 Concentration du capital (CC)
La variable CC est mesurée par le pourcentage de capital détenu par les 5 plus grands
actionnaires (Sahut et Gharbi, 2010).
- Variables de contrôle
Pour expliquer l’incidence de l’endettement et de la concentration du capital sur la création de

la richesse actionnariale, nous avons ajouté des variables de contrôle. Ces variables sont celles
identifiées par la littérature, à l’instar de Ball et Shivakumar (2005), Wang (2006) et
MardetMarsat (2012). Il s’agit de :
 La taille de l’entreprise(TA) : La variable TA est considérée comme une variable de

contrôle importante pour notre étude. En effet, une taille réduite implique un contrôle
plus important des actionnaires. Les entreprises de faible taille, sont supposées présenter
des problèmes d’agence moins importants que les autres, étant donné que le contrôle de
l’action des dirigeants semble plus aisé. La taille est mesurée par le logarithme népérien
du total actif.
 Secteur d’activité (SECTEUR): la création de valeur actionnariale pourrait être
influencée par la nature du secteur étudié. Nous avons distingué trois secteurs (1-
Industrie, 2-Commerce et 3-services) pour neutraliser l’effet sectoriel sur le
comportement des variables explicatives. Ryans et Witting (1985) soutiennent le fait
que les valorisations boursières des entreprises d’un groupe stratégique ont tendance à
évoluer dans le même sens.
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Tableau 1 : Présentation des variables de l’étude

Variable expliquée Mesure
VAA Valeur ajoutée actionnariale 2014
Variables explicatives Mesure
ENDET Ratio d’endettement : Dettes/(Dettes + valeur de marché des
capitaux)
CC Concentration du capital : % capital détenu par les 5 plus grands
actionnaires
Variables de contrôle Mesure
TA Taille : Log total actif
SECTEUR Secteur
Le tableau ci-après présente les statistiques descriptives des variables retenues.
Tableau 2 : Analyse descriptive de l’échantillon

Statistiques descriptives
Moyenne Ecart-type N
VAA 845 254 626,951 3 034 977 619,030 51
SECTEUR 1,29 ,610 51
TA 8,227514722536 0,710204702540 51
CC 73,980 12,8724 51
ENDET 21,1015204 15,56619993 51
En moyenne, les cinq plus grands actionnaires des entreprises marocaines cotées détiennent
74% du capital. Pour sa part, l’endettement pèse en moyenne 21% de la structure financière
de ces entreprises.
III. Résultats et discussion
L’objectif de cette étude est d’analyser l’impact combiné de l’endettement et de la

concentration du capital sur la valeur ajoutée actionnariale.
Sur la base d’une régression linéaire appliquée au portefeuille des entreprises marocaines
cotées à la bourse des valeurs de Casablanca, nous avons obtenu des résultats qui seront
présentés et interprétés dans ce qui suit :
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Tableau 3 : Résultats Moindres Carrées Ordinaires

c
Récapitulatif des modèles
Changement dans les statistiques
Modèle R R-deux R-deux ajusté Erreur standard de l'estimation
Variation de R-deux Variation de F ddl1 ddl2 Sig. Variation de F
1 ,607
a
,369 ,343 2 460 755 673,92655 ,369 14,029 2 48 ,000
2 ,621
b
,385 ,332 2 480 857 318,89437 ,016 ,613 2 46 ,546
a. Valeurs prédites : (constantes), TA, SECTEUR
b. Valeurs prédites : (constantes), TA, SECTEUR, ENDET, CC
c. Variable dépendante : VAA
La variable dépendante a été testée sur la base des deux blocs de variables indépendantes. Le
premier bloc contient les deux variables de contrôle retenues, à savoir SECTEUR et TA. Le
second bloc contient, en plus des variables de contrôle, les variables explicatives que sont CC
et ENDET.
Dans le premier bloc, nous obtenons un R2 de 0,369. Nous pouvons donc dire que nos
variables de contrôle expliquent à 36,9 % la Valeur Ajoutée Actionnariale de la population
d’entreprises étudiée.
Dans le second bloc, nous obtenons un R2 de 0,385. Nous pouvons donc dire que les variables
explicatives et de contrôle, toutes combinées, expliquent à 38,5 % la Valeur Ajoutée
Actionnariale de la population d’entreprises étudiée.
La variation de R2entre les deux blocs s’établit à 0,016. Nous constatons, alors, que
l’incrément explicatif des deux variables explicatives de notre modèle ne dépasse pas 1,6%.
Pour leur part, les coefficients standardisés permettent de connaître le sens de la relation entre
chaque variable explicative et la variable dépendante (relation positive ou négative). La valeur
absolue de ces coefficients permet de déterminer le poids relatif des variables dans le modèle.
Le tableau suivant présente les résultats de obtenus de ces coefficients.
Tableau 4 : Coefficients standardisés et seuils de signification

Coefficientsa
Coefficients Statistiques de
Corrélations
Modèle standardisés t Sig. colinéarité
Bêta Corrélation simple Partielle Partie Tolérance VIF
1 (Constante) -4,446 ,000
SECTEUR ,275 2,341 ,023 ,379 ,320 ,268 ,954 1,049
TA ,486 4,136 ,000 ,545 ,513 ,474 ,954 1,049
2 (Constante) -4,224 ,000
SECTEUR ,261 2,172 ,035 ,379 ,305 ,251 ,926 1,080
TA ,515 4,165 ,000 ,545 ,523 ,482 ,875 1,143
CC -,035 -,287 ,775 ,151 -,042 -,033 ,911 1,098
ENDET -,130 -1,094 ,280 -,085 -,159 -,127 ,952 1,051
a. Variable dépendante : VAA
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Les coefficients standardisés obtenus montrent un impact négatif, quoi que très faible de
l’endettement (-13%) et de la concentration du capital (-3,5%) sur la valeur ajoutée
actionnariale. Aussi les deux variables précitées dépassent le plafond de signification fixé
(5%), affichant 28% et 77,5% respectivement pour l’endettement et de la concentration du
capital, ce qui montre que la corrélation de ces deux variables avec la valeur ajoutée
actionnariale n’est pas significative.
Somme toute, les deux hypothèses H1 et H2 ne sont pas vérifiées dans le contexte marocain.
Les différents résultats obtenus neutralisent l’effet de l’endettement et de la concentration du
capital comme composantes essentielles des mécanismes de gouvernance recommandés par la
théorie positive de l’agence de Jensen et Meckling (1976). Ils viennent aussi à l’opposé des
résultats similaires menés sur d’autres marchés financiers.
CONCLUSION
L’objet de cette étude était de dégager l’influence de l’endettement et de la concentration du

capital sur la création de valeur actionnariale des entreprises cotées à la bourse des valeurs de
Casablanca. A partir d’une population de 51 entreprises cotées, nous arrivons à conclure que
ces deux mécanismes n’influencent pas de façon significative la création de richesse pour
l’actionnaire.
Les raisons de la neutralité de ces mécanismes relativement à la création de valeur

actionnariale peuvent être nombreuses. D’abord, le manque de liquidité du marché financier
donnerait lieu à des cours boursiers ne reflétant pas la vraie valeur des entreprises cotées, et
donc ne permettant pas une mesure précise de la création de richesse. Aussi, les banques
peuvent ne pas être motivées à exercer un contrôle auprès des entreprises du fait, d’une part,
du coût y est associé et, d’autre part, des garanties significativement importantes exigées pour
la couverture de leurs engagements envers ces entreprises. Les autres bailleurs de fonds
(obligataires par exemple) peuvent ne pas disposer des informations nécessaires pour exercer
un tel contrôle. Enfin, il y a lieu de supposer que les managers sont capables de neutraliser
l’effet des mécanismes de contrôle en adoptant des stratégies d’enracinement qui limiteraient
le pouvoir disciplinaire de ces mécanismes. Ce dernier point pourrait faire l’objet d’analyse
visant à mesurer l’effet de telles stratégies sur la limitation de l’efficacité des mécanismes de
gouvernance prescrits par la théorie de l’agence.
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ISSN: 2550-469X
Néanmoins, la recherche comporte des limites qu’il convient de souligner en vue de mieux
saisir la portée des résultats. La première limite concerne le nombre limité d'entreprises (51)
prises en compte dans notre échantillon. Dans le prolongement de ce travail, nous comptons
mener cette étude sur un échantillon d’entreprises plus large en intégrant les entreprises non
financières de la région MENA, ce qui va contribuer au renforcement de nos résultats. Une
deuxième limite concerne le modèle proposé qui n’intègre pas, faute de données, tous les
mécanismes de contrôle de la gestion des dirigeants. La composition du conseil
d’administration et l’actionnariat des dirigeants constituent les deux principaux systèmes de
contrôle absents dans cette étude.
Revue CCA Page 12

ISSN: 2550-469X
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Revue CCA Page 15

ISSN: 2550-469X
L’influence des Mécanismes de Gouvernance Internes sur la Qualité des

Résultats Comptables : Une exploration théorique
The influence of Internal Governance Mechanisms on the Quality

of Accounting Results: A theoretical exploration
Abderrahim CHTAOUI
Doctorant en Sciences de Gestion à La FSJES - MOHAMMEDIA
Laboratoire de Recherche en Performances Economiques et Logistique PEL
Equipe de Recherche en Management Financier
Université Hassan II - Casablanca
Adresse électronique : abderrahim.chtaoui@gmail.com
Mohamed BENHRIMIDA
Enseignant Chercheur à la FSJES – MOHAMMEDIA
Laboratoire de Recherche en Performances Economiques et Logistiques PEL

Responsable de l’équipe de Recherche en Management Financier
Université Hassan II – Casablanca
Adresse électronique : mbenhrimida70@yahoo.fr
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ISSN: 2550-469X
Résumé :
La succession des scandales financiers à l’échelle planétaire (Enron, Worldcom, Parmalat,
UBS, Batam…) soulève de plus en plus la nécessité de se procurer d’un système de
gouvernance plus efficace, en d’autres termes un système de gouvernance dont les
mécanismes internes sont cohérents avec la structure organisationnelle et financière de
l’entreprise , capable de faire face aux différentes formes d’opportunisme managériale , Le
présent travail cherche à examiner la relation entre certains mécanismes de gouvernance
interne et la qualité des résultats comptables publiés par les entreprises, à savoir le conseil
d’administration (structure, dualité, indépendance et cumul de fonctions),la structure de
propriété (degré de concentration et typologie d’actionnariat) et la politique d’endettement, et
ce à travers une étude théorique exploratoire .
Mots Clés : Qualité ; Résultat comptable ; Conseil d’administration ; Structure de propriété ;

Politique d’endettement
Abstract :
The succession of financial scandals in the world (Enron, Worldcom, Parmalat, UBS,
Batam…) raises more and more the need to have a more effective governance system, in other
words a governance whose system of the internal mechanisms is in total consistency with the
organizational and financial structure of the company, and able to tackle any form of
managerial opportunism.
The present work seeks to examine the relationship between some mechanisms of internal
governance and the quality of the accounting results published by listed companies, namely
the directorial board (structure, duality, independence and accumulation of functions) and the
property structure (concentration degree and shareholding typology) and Debt policy , And
this through an exploratory theoretical study.
Key Words: Quality; Accounting result; Directorial Board; Property Structure; Debt Policy
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INTRODUCTION
Pour faire face aux différentes formes de l’opportunisme managérial plusieurs mécanismes de
contrôle internes et externes existent, et peuvent jouer en faveur des actionnaires, et par
conséquent discipliner le comportement managérial et contrôler les dirigeants.
La diversité des mécanismes de gouvernance internes est censée diriger l’entreprise vers les
zones de risques et faire prévenir les actionnaires aux risques potentiels, cependant la qualité
des résultats comptables communiqués constitue un élément-clé qui conditionne la santé
financière de l’entreprise et qui doit être minutieusement pris en considération aux différents
niveaux hiérarchiques de l’entreprise pour protéger les résultats communiqués contre tout
type de risque susceptible d’influencer la sincérité des chiffres comptables.
L’analyse de l’association présumée entre la gouvernance et la fraude a été au cœur des

débats initiés par les académiciens (Cohen et al. 2004), par les praticiens (KPMG et Ernst
&Young) et les législateurs. Ces études ont souligné la relation entre les mécanismes de
gouvernement d’entreprise et la probabilité de fraude aux états financiers (Fabert, 2005 ;
Cormier et Lapointe, 2006).
Ce risque de fraude peut engendrer non seulement des pertes financières mais aussi nuire à la
réputation des entreprises. On va essayer à travers cette analyse de la littérature de trouver une
réponse à notre problématique formulée de la façon suivante :
Dans quelle mesure les mécanismes de gouvernance internes peuvent influencer la qualité
des résultats comptables publiés par les entreprises marocaines cotées en bourse ?
On va essayer de structurer le travail de la façon suivante, on commence premièrement par

l’analyse du principal mécanisme de l’entreprise à savoir le conseil d’administration (taille,
composition et fonctionnement) par la suite on passe à l’exploration théorique de la structure
de propriété (type d’actionnariat et degré de concentration) et on va conclure par l’analyse de
l’impact de la politique d’endettement comme étant troisième mécanisme base de notre
travail.
Les résultats de notre travail vont être matérialisés par la formulation des hypothèses conclues
des débats et constats théoriques produites au niveau des travaux de recherches antérieures.
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1. Revue de Littérature et Développement des Hypothèses
1.1 Conseil d’administration :
Le conseil d’administration est considéré comme l’une des composantes essentielles du

système de gouvernement d’entreprise (Charreaux et Pitol - Belin, 1990 ; John et Senbet,
1998). Et ce à travers ses deux principaux attributs à savoir l’évaluation et la ratification des
décisions d’une part et le contrôle des dirigeants d’autre part (Fama, 1980 ; Fama et Jensen,
1983).
Théoriquement, il n’existe pas une conception unanime pour le conseil d’administration.
Ainsi, inspiré des travaux de ( Charreaux et Pitol-Belin, 1999; Le Joly, 1998, et Zahra et
Pierce, 1989), nous pouvons distinguer trois conceptions dominantes :
-Le conseil, comme lieu d’exercice d’un pouvoir ;
-Le conseil, comme lieu de contrôle ;
-Enfin, le conseil, comme organe médiateur ;
1.1.1 Taille :
En présence d’arguments contradictoires quant à l’impact d’une taille accrue du conseil

d’administration, plusieurs travaux se sont consacrés notamment aux liens éventuels entre la
taille du conseil de l’administration d’une part et la qualité de l’information diffusée par
l’entreprise. Ces études semblent mettre en évidence l’effet positif d’une taille élevée du
conseil d’administration sur la qualité de la communication financière, Ainsi, il existerait un
nombre optimal d’administrateurs qui se situe selon Jensen (1993) à un niveau de sept à huit
membres, au-delà de ce nombre son efficacité décroît car il devient plus facilement
manipulable par le dirigeant.
L’augmentation de la taille du conseil d’administration rend difficile la formation d’un
consensus des mesures favorisant l’enracinement des dirigeants. Enfin, les perspectives
stratégiques s’en trouvent accrues (Pearce et Zahra, 1991) ;
Les résultats trouvés par Donnelly et Mulcahy (2008) auprès d’un échantillon d’entreprises
Irlandaises suggèrent ainsi qu’un conseil de grande taille accroît le niveau d’information
publiée volontairement par les dirigeants dans leurs rapports annuels.
Un grand nombre d’administrateurs aide à atténuer les tentatives des pratiques illégales des
dirigeants (Dalton et al. 1999) de même Loukil et Triki (2008) trouvent, également, une
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relation positive et significative entre la taille du conseil d’administration et le niveau de

divulgation volontaire dans les rapports annuels des firmes tunisiennes.
Karamanou et Vafeas (2005) affirment l’absence de tout lien significatif entre la taille du
conseil d’administration et la publication de résultats prévisionnels par les dirigeants ainsi que
leur exactitude dans le contexte américain.
En 2001, Ho et Wong ont également trouvé une relation non significative entre la taille du
conseil d’administration et la publication volontaire des résultats comptables.
En France, les résultats de Lakhal (2006) soulignent que la taille de conseil d’administration
ne semble pas avoir de lien avec la décision de publication volontaire des résultats.
Selon Ginglinger (2002), la présence de nombreux administrateurs dans le conseil augmente
le degré des conflits entre les administrateurs
De leur côté Jensen (1993) et Yermack (1996) trouvent que la limitation du nombre des
administrateurs peut améliorer la performance.
Notre première hypothèse s’énonce donc comme suit :
Hypothèse 1 : la taille du conseil d’administration aurait un impact positif sur la

qualité de l’information financière diffusée par l’entreprise.
1.1.2 L’indépendance des membres du conseil d’administration :
Etant donné que les administrateurs internes, ne sont que des cadres de l’entreprise qui ne
disposent pas du pouvoir suffisant pour contester les décisions des dirigeants qui sont placés
au sommet hiérarchique de l’entreprise , et par conséquent ils ne peuvent s’opposer à leurs
supérieurs et mettre l’intérêt de l’entreprise avant l’intérêt personnel (évolution de carrière ,
rémunération …) d’où paraît le rôle joué par les administrateurs externes dans le contrôle de
l’opportunisme managérial et dans la conduite efficace de l’organisation .
Les études antérieures (Fama, 1980 ; Fama et Jensen, 1983) suggèrent que la viabilité du
conseil d’administration est rehaussée par l’inclusion de membres externes indépendants de la
direction. En effet, les administrateurs externes peuvent s’opposer librement aux décisions
prises par les dirigeants et qui pourraient menacer les intérêts des actionnaires. De plus, ces
membres externes ont de plus grands motifs pour prendre des décisions favorisant la
maximisation de la richesse des actionnaires puisqu’ils s’intéressent énormément à leur
réputation affectant leur aptitude à recevoir d’autres opportunités de nomination dans d’autres
conseils d’administration (Fama et Jensen, 1983).
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Pour l’exercice de ses missions, le conseil d’administration doit disposer de deux types
d’administrateurs :
- Des administrateurs internes pour assister à la ratification des décisions grâce à leur
meilleure connaissance de la firme (Peasnell, Pope et Yeung, 1998 ; Weibach, 1998) ;
- Des administrateurs externes indépendants et objectifs pour exercer les missions de

contrôle.
L’existence d’un marché des administrateurs externes concurrentiel va garantir selon Fama
(1980) l’absence de collusion entre ces derniers et les dirigeants.
Dechow et al (1996) et Beasley (1996) dans le cadre de leurs études ont constaté que les
entreprises frauduleuses disposent de moins d’administrateurs externes.
Vafeas, N (2000) a conclu contrairement à de Dechow et Beasely 1996 qu’il n’existe aucune
relation significative entre le nombre des administrateurs externes et la qualité des états
financiers.
En effet, une complicité avec le dirigeant peut émerger lorsque le conseil est dominé par des
administrateurs internes (non indépendants) d’où la formulation de l’hypothèse suivante :
Hypothèse 2 : l’indépendance des membres du conseil d’administration serait associée

positivement à la qualité de l’information comptable.
1.1.3 Le cumul de fonctions de direction générale et de présidence du conseil
Le conseil d’administration constitue l’instance suprême de contrôle au niveau de l’entreprise,

Pour cela, il doit fonctionner d’une façon indépendante du pouvoir du chef de la direction.
Cette indépendance pourrait être assurée, dans une certaine limite par la séparation entre les
postes : directeur général et président du conseil d’administration.
les défenseurs de la théorie d’agence avancent que le cumul des fonctions, c'est-à-dire le
président du conseil d’administration est lui-même le président-directeur général, engendre
une divergence entre ses intérêts personnels et les intérêts des actionnaires de l’entreprise qui
se manifeste par une accentuation des coûts d’agence, et un abus de pouvoir parce que sa
capacité d’influencer les décisions du conseil d’administration augmente (,Fama et Jensen
(1983)) ,il devient le porte-parole des actionnaires et le défenseur de ses intérêts et il en
découle qu’il peut proposer et favoriser les décisions qui vont lui paraître bénéfique .
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En effet, dans les grandes organisations, la séparation entre les fonctions de gestion et de
contrôle constitue un moyen de limitation de la probabilité de production d’états financiers
frauduleux (Dechow et al., 1996 ; Beasley, 1996).
Dans le même ordre sillon, Gul et al (2002) affirme que le cumul des fonctions de direction et
de présidence du conseil d’administration fait augmenter les coûts d’agence, résultant de
l’accumulation du pouvoir entre les mains d’une seule personne et de l’absence de contrôle.
D’où notre hypothèse :
Hypothèse 3 : la structure moniste du conseil d’administration impacterait négativement la
qualité des informations comptables
1.1.4 Le fonctionnement du conseil d’administration :
1.1.4.1 Comité d’audit :
L’idée de création des comités d’audit vise à assister les administrateurs à contrôler le
fonctionnement de la société et ce à travers une amélioration continue de la qualité des
informations financières produite par l’entreprise et vise aussi à :
- Garantir l’indépendance du statut de l’auditeur interne et externe ;
- L’efficacité du comité d’audit repose essentiellement l’indépendance, la compétence
et l’expertise des membres et sur l’activité du comité (Abbott et al. 2004) ;
- Accompagnement de l’équipe d’audit interne et externe au cours des missions de
contrôle des comptes ;
- Renforcer L’indépendance des auditeurs internes et externes afin de garantir la
sincérité et la régularité des comptes annuels ;
- Organisation des réunions périodiques avec l’équipe d’audit interne et externe en
présence de l’équipe dirigeante de la société afin de maximiser la probabilité de
révélation des irrégularités à un niveau hiérarchique suffisant pour qu’elles soient
prises en considération » (Piot et Kermiche, 2009 ) ;
1.1.4.2 La périodicité et l’assiduité des membres du conseil d’administration aux

réunions
L’évaluation du fonctionnement du conseil d’administration se mesure par le nombre de

réunions des administrateurs.
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Les membres du conseil doivent se réunir lorsque les circonstances l’exigent et, à défaut de
circonstances particulières, dans ce sens Lipton et Lorsch (1992) avancent que l’efficacité du
conseil d’administration croit avec la fréquence des réunions de ses membres ;
Les spécialistes en matière gestion du conseil d’administration recommandent aux comités
d’audit de vérifier les rapports financiers trimestriels avec les auditeurs externes.
Abbott, Parker et Peters (2002) montrent que les comités d’audit des entreprises soumises aux
actes de renforcement de la SEC (Securities Exchange Act de 1934) se réunissent moins
fréquemment par rapport aux entreprises saines ;
Dans ces circonstances, il nous a paru opportun de tester l’hypothèse suivante :
Hypothèse 4 : le nombre des réunions des membres du conseil d’administration aurait un

impact positif sur la qualité de l’information comptable.
1.1.4.3 En matiére d’indépendance et d’expertise :
Wright (1996) confirme que la proportion d’administrateurs dirigeants ou affiliés donc non
indépendants- dans le comité d’audit affecte négativement la qualité des résultats
communiqués ;
Bédard et Courteau (2001) soulignent que « l’indépendance des administrateurs constitue la
qualité majeure du comité d’audit pour mener à bien son rôle de surveillance et de contrôle de
l’opportunisme managérial ».
Bryan, Liu et Tiras (2004) expliquent dans le cadre de leurs travaux, que l’indépendance du
comité d’audit a une influence positive sur la qualité des bénéfices.
Dans le même sens, dans le cadre de ses études portant sur les caractéristiques des comités
d’audit ayant une influence sur les états financiers, Wright (1996) montre que l’indépendance
des membres du comité d’audit constitue le critère le plus influençant sur la sincérité des
états financiers.
En relation avec le niveau d’expertise, Rittenberg et Nair (1993) ont dégagé l’existence d’un
écart entre les responsabilités des membres du comité d’audit et leur niveau de connaissances
dans les domaines liés à leurs responsabilités, ainsi de leurs partMcMullen et Randghandan
(1996) ont remarqué que les sociétés dont les membres des comités d’audit ont un diplôme
CCA (comptabilité, contrôle et audit) ont des rapports financiers fiables.
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De ce qui précède on peut formuler l’hypothèse suivante :

Hypothèse 5 : l’expertise des membres des comités contribuerait à l’amélioration des
résultats comptables
1.2 La structure de propriété
1.2.1 Concentration de propriété :
Berle et Means, 1932 ont confirmé dans le cadre de leurs travaux sur la thèse de la
convergence, que la concentration de propriété entre les mains des actionnaires internes ou
dirigeants se traduit par une convergence des intérêts actionnaires – dirigeants , (Jensen et
Meckling, 1976 ; Watts, 1977) expliquent dans le cadre de la théorie d’agence que la
séparation entre la propriété et le contrôle, entraine l’augmentation des coûts d’agences à
cause des conflits d’intérêts entre les parties contractantes
En 2002 Chau et Gray, ont prévu que la divulgation d’information sera plus élevée pour les
firmes à propriété dispersée pour réduire les coûts de contrôle. En effet, l’actionnaire peut
s’assurer que ses intérêts économiques sont optimaux et le dirigeant peut signaler qu’il agit
dans le meilleur intérêt du propriétaire.
Donc, lorsque la structure de propriété est concentrée, on peut prévoir une relation négative
entre la structure de propriété et le niveau de divulgation des états financiers (Eng et Mark,
2003) de l’autre côté Ruland, 1990, Chau et Gray 2002 ont conclu que la structure concentrée
augmente la qualité des résultats comptables et la structure dispersée la diminue, alors que
(Raffournier, 1995) n’a pas réussi à trouver de relation significative.
Nous formulons ainsi l’hypothèse suivante :
Hypothèse 5 : la concentration de la propriété entraînerait une diminution de la qualité des

informations comptables
1.2.2 Actionnaires Institutionnels :
Selon la théorie de l’agence, les actionnaires institutionnels possèdent un accès privilégié à

l’information et exercent en conséquence un contrôle plus efficace de la gestion de la firme.
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En 2007 Ben ali,, affirme que ces investisseurs, de par leur expérience professionnelle ainsi
que leur pouvoir sur les dirigeants, ont les moyens de faire respecter et appliquer les principes
de « gouvernance d’entreprise » afin de protéger les droits et les richesses des actionnaires ,
Agrawal et Madelker de leurs côtés (1992) avancent que ces actionnaires particuliers
représentent des partenaires influents pour l’entreprise car leurs moyens financiers sont
importants et leur permettent de devenir les « investisseurs actifs » dans le contrôle de la
gestion de la firme
L’accroissement des actifs que détiennent ces investisseurs les conduit à devenir des acteurs à
part entière au sein des systèmes de gouvernance
Ainsi il y a lieu de formuler l’hypothèse suivante :
Hypothèse 6 : l’augmentation du part des actionnaires institutionnelles entraînerait une
augmentation de la qualité des informations comptables
1.2.3 Actionnariat du dirigeant :
Dans le cadre de la relation entre les dirigeants et les actionnaires, les conflits liés au fait que
l’agent cherche à maximiser les profits de l’entreprise au détriment de sa valeur sont d’autant
plus marqués que le dirigeant détient une faible part du capital de la firme. Jensen et Meckling
(1976) affirment que plus la part du capital détenue par les dirigeants est importante, plus la
divergence entre leurs intérêts et ceux des actionnaires est faible ;
Pour Zéghal et al. (2005), un dirigeant détenant une portion élevée des actions a peu d’intérêt
à maximiser sa richesse personnelle par des comportements opportunistes préjudiciables pour
le patrimoine de la société, puisqu’il en subit les éventuelles baisses de ses actions ;
Marsal et Bouaiss (2007) avancent que la détention de titres de la firme par le dirigeant
garantit que ce dernier agit plus dans l’intérêt des actionnaires parce que les décisions qu’il
prend ont des incidences directes sur sa propre richesse.
Gelb (2000) a noté que la qualité de la communication financière décroît avec le pourcentage
d’actions détenues par le dirigeant. Cette plus grande séparation entre la propriété et la gestion
entraîne une demande accrue pour une communication financière plus transparente (Labelle et
Schatt, 2005).
L’idée d’exiger une participation des dirigeants dans le capital de l’entreprise. tend à les
pousser à supporter les conséquences des décisions nuisibles à l’entreprise et profitent de
celles qui en augmentent la valeur (Fama 1980 ; Demsetz et Lehn1985 ; Barnhart et
Rosenstein 1998)
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Toutefois, les dirigeants ayant leur capital humain et leur capital financier liés au succès de
l’entreprise, sans possibilités de diversification, peuvent être incités à prendre des décisions
plus conservatrices
Ainsi, nous allons formuler l’hypothèse suivante :
Hypothèse 7 : L’actionnariat managérial serait associé positivement à la qualité des
informations comptables
1.2.4 L’actionnariat salarié :
Cette conception récente a progressivement émergé, celle d’une gouvernance partenariale

prenant en considération les intérêts de l’ensemble des partenaires de l’entreprise, ceux
notamment des salariés, des prêteurs, des clients et des fournisseurs (Poulain Rehm, 2007)
Pour renforcer les formes de surveillance et de contrôle de l’opportunisme managérial
l’introduction de l’actionnariat salarié au système de contrôle dans son ensemble peut
découler du rôle que jouent les actionnaires salariés nommés administrateurs et ce, à travers
l’avantage informationnel dont ils bénéficient. Ils ont, en effet, la possibilité de cumuler les
informations dont ils disposent en tant que salariés, ils profitent de leur droit à l’information
en tant qu’actionnaires et ils bénéficient d’une troisième source d’information à savoir le
conseil d’administration qui représente un lieu stratégique d’échange d’informations entre
tous les administrateurs. La confrontation de ses différentes sources d’information conduit les
dirigeants à renoncer à certains comportements opportunistes dont notamment la
dissimulation ou la manipulation d’informations spécifiques concernant aussi bien leur niveau
de compétence et d’effort, que celles afférentes aux décisions managériales (Desbrières,
1997).
Nous formulons ainsi l’hypothèse suivante :
Hypothèse 8 : L’actionnariat salarié serait associé positivement à l’amélioration de la qualité

des informations comptables publiées
1.3 L’endettement :
La littérature comptable a considéré depuis longtemps l’endettement comme étant un

mécanisme de résolution des conflits d’intérêts au sein de l’entreprise.
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Jensen et Meckling (1976) expliquent dans le cadre de ses travaux que les firmes en phase de
développement peuvent éviter les coûts d’agence par le biais du recours à l’endettement,
À cet effet, la littérature nous indique qu'un des moyens de limiter ces coûts d'agence est
d'augmenter, au sein même de l'entreprise, le niveau d'endettement dans le but de limiter le
caractère déviant des dirigeants, l'augmentation de la proportion de dette a donc une double
finalité : d'une part, permettre aux actionnaires d'obliger les dirigeants à prendre des décisions
de gestion permettant de dégager un résultat d'exploitation suffisant pour rembourser les
charges des dettes et, d'autre part, renforcer le contrôle des banques au sein de l'entreprise.
La théorie d’agence prévoit l’importance des coûts d’agence pour les firmes à fort
endettement (Fama et Miller, 1972) et donc dans cette perspective et pour des fins de réduire
les coûts de surveillance, que les directeurs financiers vont produire des informations
financières crédibles.
Un niveau élevé d’endettement est associé à un accroissement du risque de faillite et de la
probabilité de violation des clauses restrictives des contrats d’endettement (Dechow et al.,
1996) , de leur part (Bujakiet et McConomy, 2002) expliquent qu’une augmentation de
l’endettement devrait se traduire par une amélioration du niveau et de la transparence de
l’information au sujet des pratiques de gouvernance pour rassurer les investisseurs quant à la
qualité de la gouvernance de l’entreprise et pour atténuer la perception du risque de faillite ,
cependant l'augmentation des rémunérations fixes de facteurs de production, à valeur créée
constante et indépendante de la répartition des flux, réduit l'espace discrétionnaire des
dirigeants parce que l’entreprise endettée est engagée à rembourser ses des dettes selon des
échéanciers, ce qui réduit l’autonomie des dirigeants par rapport aux actionnaires (Stulz,
1990)
Grossman et Hart 1980, expliquent que le recours à l’endettement peut constituer un terrain
d’entente pour les deux parties propriétaires et dirigeants ;
Pour ce qui concerne le dirigeant, le recours à l’endettement entraine un risque de faillait de la

firme, et par conséquent une perte d’emploi pour l’équipe dirigeante, ce qui les incite à
fournir des efforts pour maintenir une gestion efficace de la firme et atteindre les objectifs
des actionnaires à savoir la maximisation de la valeur de la firme.
Si les défenseurs de la théorie de l’agence considèrent l’endettement comme étant un

mécanisme de gouvernance pour résoudre le conflit actionnaire – dirigeants à travers sa
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ISSN: 2550-469X
contribution à la qualité des résultats comptables publiés, il peut provoquer un autre conflit
d’agence cette fois extérieure entre les actionnaires et créanciers ;
Ainsi, nous pouvons formuler l’hypothèse suivante :
Hypothèse 9: L’augmentation du niveau d’endettement serait associée positivement à

l’augmentation de la qualité des informations financières publiées.
CONCLUSION
La question des mécanismes de gouvernance est une problématique qui a fait couler beaucoup
d’encre sans trouver de combinaison optimale valable et efficace pour les entreprises , si la
majorité des auteurs accordent plus d’importance à certains mécanismes comme le conseil
d’administration , la structure de propriété , un autre courant préconise d’autres mécanismes
complètement différents c’est l’exemple de la taille et l’âge de l’entreprise , la politique des
rémunérations .
L’ensemble des travaux de recherche menés sur la gouvernance en sa relation avec la qualité
comptable a constitué le soubassement de notre travail et dont l’analyse nous a permis de
constater que :
 l’augmentation de la taille et du taux des administrateurs externes au sein du conseil

d’administration a un impact positif et sur la qualité de l’information financière
 La structure moniste du conseil d’administration, et l’existence des comités spécialisés
et indépendants constituent des facteurs d’amélioration de la qualité des résultats
comptables ;
 Pour la structure de propriété, la présence des investisseurs institutionnels ainsi que la

participation managériale et salariale dans le capital des entreprises, améliore la
qualité de la communication de ces dernières, alors que la concentration du capital
provoque sa détérioration ;
 L’augmentation du niveau d’endettement concourt à la production des états comptable
(comptables) de qualité comme il a été démontré par Bujakiet et McConomy en
2002.
Revue CCA Page 28

ISSN: 2550-469X
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ISSN: 2550-469X
L’importance du système contrôle de gestion

auprès des femmes entrepreneures :
Une étude exploratoire dans la région Souss Massa
The importance of the management control system for women

entrepreneurs: An exploratory study in the Souss Massa region
DEHBI Sara (Doctorante)

Université Ibn Zohr, ENCG
Agadir, MAROC
dehbi.sara@gmail.com
ABOUSAID Fatima-Zohra (Doctorante)

Agadir, MAROC
fatima-zohra.abousaid@edu.uiz.ac.ma
DRISSI Selma (Doctorante)

Agadir, MAROC
slmadrissi@gmail.com
ANGADE Khadija (Ph.D.)

Agadir, MAROC
k.angade@uiz.ac.ma
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ISSN: 2550-469X
Résumé
Aujourd’hui, les obstacles entravant l’entrepreneuriat féminin sont au cœur des

préoccupations majeures du Maroc. Ce qui nous pousse à nous interroger sur la nécessité d’un
système de mesure de performance financière, permettant une maîtrise de la gestion des
entreprises gérées par les femmes entrepreneures. En fait, détenir un service contrôle de
gestion au sein de son entreprise pourrait s’avérer essentiel à la femme entrepreneure pour
pouvoir gérer efficacement l’ensemble de ses activités.
L’objectif de notre article est de mettre en évidence l’importance du système contrôle de
gestion dans l'entreprise féminine. Pour ce faire, nous avons mené une étude exploratoire,
auprès d’un échantillon de quinze femmes entrepreneures marocaines de la région Souss
Massa. Les principaux résultats montrent que les entrepreneures ne sont pas conscientes de
l’importance du système contrôle de gestion et de son influence positive sur la performance
financière de l’entreprise, puisqu’elles considèrent leur petite structure et le manque de
moyens, comme des freins à l’instauration d’un tel système.
Mots clés : Entrepreneuriat Féminin, Système Contrôle de Gestion, Région Souss Massa
(Maroc).
Abstract
Today, obstacles to women's entrepreneurship are at the heart of Morocco's major concerns.
This prompts us to question the need for a financial performance measurement system, which
allows us to control the management of businesses run by women entrepreneurs. In fact,
holding a management control department within her company could be essential for the
woman entrepreneur to be able to manage all her activities efficiently.
The objective of this article is to highlight the importance of the management control system
in the female business. To do this, we conducted an exploratory study, with a sample of
fifteen women entrepreneurs from Morocco in the Souss Massa region. The main results show
that entrepreneurs are not aware of the importance of the management control system and its
positive influence on the performance of the company, considering their small structure and
the lack of means, as brakes to the establishment of such a system.
Key Words: Female Entrepreneurship, Management Control System, Souss Massa Region
(Morocco)
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ISSN: 2550-469X
INTRODUCTION
Le rôle déterminant de la femme dans le tissu économique actuel n’est plus à démontrer. Le
nombre d’entreprises créées et/ou gérées par les femmes ne cesse de s’accroitre dans le
monde. Nombreuses sont les études qui se penchent sur le sujet, notamment en ce qui
concerne la spécificité du statut féminin en entrepreneuriat. En effet, une récente étude de
l’AFEM (2015) sous le thème « Évaluation du vivier entrepreneurial au Maroc : Étude
quantitative et qualitative, Synthèse & Recommandations » fait le point sur la situation de
l’entrepreneuriat féminin au Maroc, en mettant en exergue le profil de la femme entrepreneure
marocaine, ses motivations ou encore les obstacles auxquels elle se heurte. En outre, l’étude
vise à apporter quelques recommandations pratiques pour l’amélioration du climat
entrepreneurial de la femme.
Précisons par ailleurs que nous désignons par femme entrepreneure marocaine toute femme
marocaine qui crée et/ou développe son entreprise, en exploitant une opportunité d’affaires
tout en acceptant de prendre un risque financier. Sont exclues de cette définition les
professions libérales.
Par ailleurs, dans un environnement plus compétitif et complexe, l’entreprise féminine,
aujourd’hui, est confrontée à plusieurs problèmes liés à la gestion de ces entreprises,
précisément à la nature du traitement de l’information nécessaire au bon fonctionnement.
D’où l’importance du système contrôle de gestion, qui représente une solution indéniable en
matière d’aide à la décision. En effet, le contrôle de gestion a été longtemps considéré comme
un guide dans la prise de décision, une sorte de sécurité et un avantage considérable pour le
bon fonctionnement de l’entreprise. Il est alors considéré comme un outil de management
pour ces entreprises, qui permet d’aider les responsables à prendre les meilleures décisions,
afin d’éclairer les différents aspects de la performance globale.
Ceci étant dit, la problématique qui se pose à ce niveau est la suivante : Est-ce que le système
contrôle de gestion représente-t-il une opportunité pour les femmes entrepreneures ?
Autrement dit, est-ce que le contrôle de gestion est un outil pertinent pour que l’entreprise
féminine puisse atteindre une performance financière optimale ?
Dans notre article, nous mettons donc l’accent, en premier lieu, sur l’entrepreneuriat féminin
et le contrôle de gestion, en se basant sur une revue de littérature synthétisée. Deuxièmement,
nous présentons la méthodologie de recherche adoptée pour mener notre étude exploratoire
effectuée auprès des entreprises féminines. Enfin, nous analysons minutieusement cette étude
exploratoire et nous exposons les principaux résultats, en troisième et dernière partie.
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1. Revue de littérature sur l’entrepreneuriat féminin au Maroc

1.1. État des lieux de l’entrepreneuriat féminin au Maroc
De nos jours, plusieurs femmes ont franchi le pas de l’entreprenariat avec succès, en ayant
pour ambition commune l’ascension économique du pays. A cette volonté s’ajoute un
contexte et un environnement marocain de plus en plus favorable et équitable pour faire de
l’entreprenariat féminin un levier de croissance et de création de richesses.
En effet, entre 1999-2000, la Maroc a vu naitre un Plan d’Action pour l’Intégration des
Femmes au développement, caractérisé notamment par la proposition des mesures
d’alphabétisation des femmes et de scolarisation des filles. De surcroît, la Commission de la
révision de la Moudawana a été mise en place en 2001, accompagnée de la mise en place de
la ratification et la publication de la « Convention on the Elimination of All Forms of
Discrimination against Women (CEDAW) ». En 2003, le Code du travail a été également
révisé notamment par le principe de non discrimination en matière des salaires. Le Nouveau
Code de la Famille (Moudawana) a été promulgué en 2004. Deux années plus tard en 2006, il
y a eu la promulgation de la stratégie nationale pour l’équité et l’égalité entre les sexes par
l’intégration de l’approche genre dans les politiques et programmes de développement.
L’année d’après, après la révision du code de nationalité, les marocaines pouvaient désormais
transmettre leur nationalité (Zaam, 2013 ; Entrelles, 2014).
L’ensemble de ces mesures soulignent que le Maroc se consacre activement à la promotion de
l’entrepreneuriat féminin, visant à accompagner la femme entrepreneure marocaine tout au
long de son processus entrepreneurial. Toutefois, il n’en demeure pas moins que des obstacles
persistent à entraver la réussite entrepreneuriale des femmes marocaines.
Abstraction faite des procédures et relations administratives, mais encore de l’accès au
financement bancaire, qui ne représentent plus de difficultés liées au genre, les obstacles sont
nombreux, dont les facteurs culturels et sociétaux constituent la majeure partie des difficultés
pour les femmes chefs d’entreprise (AFEM, 2015).
D’après les résultats de l’étude de AFEM (2015), les femmes entrepreneures rencontrent en
premier lieu des difficultés liées au poids des mentalités, surtout dans les petites villes et
certaines régions du Nord qui cantonnent les femmes dans les rôles traditionnels et peinent à
les accepter dans l’espace public. Deuxièmement, les problèmes liés à la vie familiale
empêchent les femmes à déléguer les responsabilités familiales et éducatives, dû au manque
de personnel et de structures. En troisième lieu, les entrepreneures rencontrent des problèmes
avec les clients et ceux liés à l’accès au marché, dans la mesure où elles ressentent un manque
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ISSN: 2550-469X
de crédibilité accordé par les parties prenantes, par rapport à leurs concurrents masculins.
Enfin, au cours de la gestion quotidienne, les femmes marocaines, signalent leur besoin en
termes d’aide et en termes de formation à différents niveaux de leurs structures. Ce dernier
obstacle peut se résumer dans le tableau suivant :
Tableau 1 : Principales difficultés rencontrées par les femmes entrepreneures marocaines dans
la gestion quotidienne
Problèmes liés à la disponibilité des ressources humaines qualifiées 26%

Problèmes commerciaux 22%
Problèmes financiers 16%
Problèmes administratifs 14%
Problèmes d’accès au financement de nouveaux projets 7%
Problèmes avec les fournisseurs 6%
Problèmes liés à des contraintes d’ordre social et à la condition de la 4%
femme
Problèmes liés à la conciliation entre vie familiale et vie professionnelle 4%
Problèmes liés à la production 3%
Problèmes liés au foncier 3%
Problèmes de disponibilité de l’information 2%
Problèmes liés à l’acquisition d’équipements de matériels de production 2%
Problèmes liés au manque d’orientation et de conseil pour les 1%
entrepreneurs
Aucune 4%
Source : Enquête AFEM (2015)
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1.2. La femme entrepreneure marocaine et la gestion d’entreprise

Comme nous l’avons exposé précédemment, les femmes entrepreneures marocaines trouvent
des difficultés pénalisantes, au niveau de la gestion quotidienne de leur entreprise (AFEM,
2015). Concrètement, elles se voient incapables de relever les défis de la mondialisation et
l’ouverture des marchés sans des aides provenant des opérateurs économiques nationaux et
internationaux (Rachdi, 2006). En regard des secteurs d’activité et la taille des entreprises
dirigées par ces femmes, ces appréhensions apparaissent légitimes. Le secteur des services, où
elle opère le plus (AFEM, 2004 ; Rachdi, 2006 ; Zaam, 2013, AFEM, 2015), reste étroitement
lié aux expériences passées qui se déroulent souvent dans le domaine de l'administration, du
secrétariat et de l’éducation. Mais les insuffisances constatées dans le domaine de la gestion
sont liées souvent au jeune âge des entreprises (Hisrich et Brush, 1984). Elles poseront
nécessairement plus de problèmes dans le futur et entraveront la croissance.
Ainsi, le besoin de formation est ressenti comme très utile, notamment quand la formation
porte sur des concepts techniques précis et immédiatement opérationnels. L’identification
préalable des besoins en formation en fonction des groupes de femmes et leurs projets, qui
sont surtout liés à leurs habiletés managériales, paraît comme un passage incontournable pour
la réussite des formations. Soulignons par ailleurs que ces formations devraient porter sur le
contrôle de gestion et sur son importance dans la maîtrise de la gestion de son entreprise.
Au regard des résultats de l’enquête de l’AFEM (2015) sur l’entrepreneuriat féminin au
Maroc, nous pouvons conclure que les femmes entrepreneures souffrent souvent d'un manque
de compétences techniques et de connaissances en matière de gestion, d'où la faiblesse de leur
productivité et de leur compétitivité. Vient alors la notion du système de contrôle de gestion et
de son importance capitale pour l’atteinte de la performance financière de l’entreprise et la
conduite efficace de sa stratégie.
Ceci étant dit, est-ce que le contrôle de gestion représente-t-il une opportunité pour les
femmes entrepreneures marocaines dans la bonne gestion quotidienne de leur entreprise ?
C’est ce que nous allons essayer d’élucider à travers notre étude exploratoire auprès des
femmes entrepreneures marocaines de la région Souss Massa.
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2. Cadre conceptuel du contrôle de gestion
2.1. Définition du contrôle de gestion

Avant de mettre l'accent sur le contrôle de gestion dans l'entreprise féminine, il faut tout
d'abord étudier le concept dans sa globalité. Sa définition et son importance qui sont étudiés
par plusieurs auteurs.
De nombreuses définitions du concept existent, (Anthony, 1965) a défini le contrôle de
gestion comme « le processus par lequel les managers obtiennent l'assurance que les
ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour réaliser les
objectifs de l'organisation» ,l'auteur suppose l'existence des objectifs préalable réalisés par les
managers tout en s'assurant de la mise en œuvre des stratégies et l'utilisation efficace et
efficiente des ressources.
Les concepts et définitions1 ont ainsi évolués vers un élargissement du champ d’intervention
du contrôle de gestion comme l’indique Bouquin (1986) « le contrôle de gestion est un
ensemble de processus et de dispositifs qui, dans les organisations, orientent les décisions, les
actions, les comportements pour les rendre cohérents avec des objectifs à long et moyen terme
et qui s’appuient sur des systèmes d’information ».
La notion du contrôle de gestion s'est développée, selon la plupart des auteurs en prenant une
forme moderne, au sein de la General Motors, cette dernière qui est l'une des grandes
entreprises d'automobiles américaines, qui éprouvait le besoin d’améliorer sa structure, de
disposer d’information fiable pour la réalisation des tâches. H. Fayol (1916) expliquait que :
« les dirigeants d’une entreprise devaient s’assurer que les actions entreprises étaient
conformes aux programmes retenus et aux instructions données ».
Le contrôle de gestion, est désormais une nouvelle pratique pour les entreprises du fait qu'il
représente une source d'amélioration et progrès à tous les types d'entreprises en incitant les
responsables à exécuter les activités dans le but d'atteindre les objectifs.
Alors que Robert Simons (1995) définit le contrôle de gestion comme « l’ensemble des
processus et procédures formels, construits sur la base de l’information que les managers
utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activités de l’organisation ».
1
Le plan comptable Général de 1982 a définit le contrôle de gestion comme « l’ensemble des
dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données
chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des
données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher
rapidement les mesures correctives appropriées ».
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R. Simon explique le rôle du contrôle formel qui garantit que la stratégie définie par la
direction est correctement appliquée par acteurs de l’organisation, l’auteur est allé encore plus
loin en parlant de « routines et procédures basées sur l’information que les dirigeants utilisent
pour maintenir ou transformer certaines configurations des activités de l’organisation ».
2.2. Importance du contrôle de gestion au sein de l’entreprise
Toute entreprise devrait être soucieuse et elle doit envisager une autre culture, celle de
maîtriser la gestion afin d'atteindre les objectifs fixés, vu que la survie de chaque entreprise
passe par l'amélioration de sa performance financière et donc, le contrôle de gestion répond à
cette nécessité du fait qu'il constitue un outil qui réalise le triangle efficacité, efficience et
pertinence.
Contrairement à la grande entreprise qui dispose d'un département contrôle de gestion,
l’influence de la taille sur l’organisation et sa gestion interne est connue depuis longtemps :
« Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée : plus les tâches y
sont spécialisées, plus ses unités sont différenciées et plus sa composante administrative est
développée » (Mintzberg, 1982). Le même auteur le souligne que: « De nombreux éléments
nous indiquent qu’à mesure que les organisations grandissent, elles passent par des périodes
de transition structurelle, qui sont des changements de nature plutôt que des changements de
degré. » (Mintzberg, 1982).
A ce propos le contrôle de gestion représente un instrument de gestion beaucoup plus utilisé
dans les grandes entreprises où les gestionnaires ont besoin de savoir comment les ressources,
qu’ils mettent à la disposition des managers, sont utilisées.
Le système contrôle de gestion est devenu crucial au sein des entreprises, vu la mondialisation
qui a engendré des changements et des complexités croissantes de l'environnement, les
entreprises sont face à un monde ouvert et évolutif où l'information joue un rôle capital au
sein de toute entreprise.
Aujourd'hui la petite/moyenne entreprise en générale et l'entreprise féminine en particulier,
souffrent des problèmes au niveau de la gestion surtout celle avec un effectif faible et des
moyens financiers modestes, et donc une gestion efficace s’avèrent importante afin de réduire
considérablement ces problèmes ainsi leurs impacts sur l'activité de l'entreprise. Néanmoins, il
n’existe pas de recette miracle à la réussite d’une telle implantation du contrôle de gestion,
c’est d’abord un besoin et une question de volonté. Certes son introduction n’est pas toujours
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facile pour toute entreprise et spécialement dans le monde entrepreneurial, ce qui constitue
une entrave à sa réussite et à l’atteinte optimale de sa performance.
Précisons par ailleurs que de nos jours, la performance constitue un sujet important, pour les
chefs d’entreprises, qui est largement discuté ces dernières années. Elle représente, donc, un
concept tout à fait spécifique à un utilisateur de signaux descriptifs, soit de diagnostic de
positionnement de cet état par rapport à une intention ou à un souhait d’informations (Leba,
1996 ; Bourguignon, 1995). Généralement, les dirigeants évaluent la performance de leur
entreprise en se basant sur les résultats financiers, tout en accordant une importance
particulière à l’information financière.
C’est pourquoi nous parlons de performance financière, qui peut être mesurée soit par une
appréciation de la capacité de l’entreprise à maintenir un niveau de rémunération satisfaisant
sur sa production et ses ventes, soit par une appréciation de la capacité de l’entreprise à
assurer la rémunération des capitaux mis à disposition. Dans cet article, nous avons donc
choisi de traiter la performance financière, car elle consiste à bien déterminer le
positionnement de l’entreprise à travers une représentation chiffrée, en se basant sur
l’indicateur principal ; qui est le résultat. En effet, cette performance est mesurée par la
capacité de l’entreprise à réaliser des bénéfices et à être rentable sur la base des informations
contenues dans les comptes annuels.
3. Méthodologie de la recherche
Dans un premier temps, nous présentons la méthodologie de la recherche y compris

l’échantillon et la collecte des données (3.1), pour décrire ensuite le déroulement des
entretiens (3.2).
3.1. Échantillon et collecte des données

L'étude exploratoire par entretien a été réalisée auprès de quinze femmes entrepreneures de la
région Souss Massa de différents secteurs (tableau 2). Étant donné qu’aucune base de données
n’existe de nos jours concernant le nombre d’entreprises dirigées par les femmes, nous avons
estimé notre échantillon moyennant la méthode statistique d’échantillonnage, appelée « boule
de neige ». Cette méthode consiste à identifier quelques femmes entrepreneures correspondant
aux critères retenus pour l’étude et à leur demander de proposer le nom d'autres
entrepreneures correspondant à ces mêmes critères (Akonkwa, 2012).
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En outre, le choix de notre échantillon s’est reposé sur deux principales raisons.
Premièrement, nous avons choisi de mener notre étude exploratoire auprès des femmes
entrepreneures, car notre étude documentaire nous a révélé que ces femmes rencontrent des
problèmes au niveau de la gestion quotidienne de leur entreprise. Nous avons donc estimé que
la mise en exergue du contrôle de gestion pourrait se révéler déterminant à contrecarrer leurs
problèmes. Deuxièmement, notre étude a fait face à un problème majeur ; celui de la réticence
des femmes interrogées à conduire des observations importantes, ce qui a déterminé notre
choix final.
Les dirigeantes ont été choisies selon leur fonctions dans l’entreprise : ces femmes dirigent et
détiennent le pouvoir, elles sont également responsables de leurs décisions.
Précisons que dans un double souci de confidentialité et de pertinence, les noms des
entrepreneures interrogées ont été codifiés. Toutefois, ces modifications n’ont aucun impact
sur l’analyse de cas et de facto sur la rigueur des résultats.
Tableau 2 : Les 6 entrepreneures retenues pour les entretiens semi-directifs
Entrepreneure Age Secteur Activité
E1 26 Services Immobilier
E2 30 Services Transport routier
E3 31 Services Restauration, animation
touristique, traiteur,
Teambuilding et événementiel.
E4 42 Services Conseil et accompagnement des
PME et TPE.
E5 27 Industrie Production et vente des produits
du terroir marocain et régional.
E6 32 Industrie Conception, réparation et
rénovation navale.
E7 38 Service Publicité média
E8 29 Service Commercialisation matériels
médical
E9 26 Industrie Production et vente des produits
du terroir marocain.
E10 35 Industrie Agro alimentaire
E11 30 Service Conseil et communication
E12 28 Service Événementiel

E13 40 Service Fournitures hôtels
E14 28 Industrie Textile
E15 39 Service Commercialisation des produits
terroir régional.
Source : Élaborée par les auteurs
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Le premier problème rencontré lors de notre étude sur l'importance du contrôle de gestion
dans l'entreprise féminine, c'est la taille de ces entreprises et leurs secteurs d'activités étant
donné que ces entreprises sont petites et généralement de service mais constituent quand
même un véritable champ de recherche.
3.2. Déroulement des entretiens

Le guide d'entretien, préparé à l’avance pour notre étude exploratoire, comprend cinq
rubriques ; le nombre de questions était de sept grandes questions principales y compris des
sous questions. La première identifie l'entreprise : le secteur d'activité, la taille, le nombre de
salariés. La deuxième question concerne la définition du contrôle de gestion et son existence
au sein de l'entreprise, la troisième question met l'accent sur l'importance du contrôle de
gestion ainsi que de la notion de performance financière. La quatrième question, quant à elle,
permet de déterminer si effectivement le contrôle de gestion serait une solution efficace pour
les entreprises féminines. Finalement, nous avons posé la dernière question aux femmes
entrepreneures, qui permet de déterminer si elles sont prêtes à adopter un système contrôle de
gestion au sein de leur entreprise.
Nous avons donc invité les dirigeantes à nous parler de la gestion interne de leur entreprise,
des différentes difficultés rencontrées et des solutions envisageables pour contrecarrer
l’ensemble de ces problèmes.
Figure 1 : Description du déroulement des entretiens
Axe 1 • Identification de l'entreprise
• Définition du contrôle de gestion et son

Axe 2 existence au sein de l'entreprise
Axe 3 • Importance du contrôle de gestion et la notion
• Le contrôle de gestion serait-il une solution

Axe 4 efficace pour les entreprises féminines
• Les entrepreneures sont-elles prêtes à mettre

Axe 5 en place un Système Contrôle de Gestion
Source : Réalisée par les auteurs
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4. Analyse des résultats
Dans cette partie, nous présentons les résultats obtenus, lors de la collecte des réponses,
auprès des femmes entrepreneures interviewées lors des entretiens semi-directifs.
4.1. Situation des entreprises féminines
Le champ de notre étude était les entreprises féminines, qui répondent aux caractéristiques
que nous avons choisis. Ces entreprises sont généralement de petite taille, se caractérisent par
la simplicité en termes de gestion et d'organisation. Ce qui engendre généralement des
problèmes de maîtrise d’information, vu que la circulation de cette dernière reste informelle.
Ces entreprises connaissent un dysfonctionnement interne en matière de gestion, en raison de
l’inadaptation entre leurs tailles et les problèmes de gestion auxquels elles doivent faire face.
Selon Julien (1997), « les petites entreprises fonctionnent par dialogue ou par contact direct.
A l’inverse, les grandes entreprises doivent mettre sur pied tout un mécanisme formel (et
écrit) permettant le transfert d’information tout en minimisant le bruit et en favorisant le
contrôle. Les très grandes entreprises vont même produire un « journal » de la compagnie
pour diffuser l’information générale et empêcher que les rumeurs nuisent à l’efficacité de
l’entreprise ».
Au sein de toute entreprise, l'information joue alors un rôle crucial pour une gestion efficace
de l'activité ; généralement ces entreprises travaillent sans méthode, le seul souci étant de
satisfaire les clients. « Une caractéristique essentielle de la petite entreprise est le rôle très
particulier que joue son dirigeant» (Fallery, 1983). Plusieurs chercheurs affirment
l’importance de la place qu’occupe le dirigeant de la PME dans la prise de décision dans le
champ de la gestion des opérations, vu qu’il n’accepte de déléguer qu’à des personnes
proches ou qui sont présentes dans l’entreprise depuis des années. Ceci bien dit qu’il s’agit
d’un contrôle informel, puisque les six femmes entrepreneures ont confirmé qu’elles étaient
réticentes à l’idée de déléguer la prise de décision à une personne tierce, autre que leur propre
famille. « Je souhaite garder le contrôle complet de ce qui se passe dans mon entreprise, car
de nos jours c’est difficile de faire confiance à qui que ce soit », comme l’a expliqué
l’entrepreneure E1.
Par conséquent, ne pas déléguer sa prise de décision rend moins nécessaire le recours de ces
femmes entrepreneures au contrôle de gestion. En effet, ces entreprises féminines disposent
généralement d’une comptabilité générale, afin d’affiner les informations comptables et ainsi
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disposer de données plus fiables sur leur fonctionnement dans le but d’améliorer la pertinence
des décisions.
Dans notre cas, les petites entreprises de services n’auront pas de forte raison d’instaurer un
système de pilotage de la performance financière par rapport à la grande entreprise
industrielle, qui a une activité de transformation. Une comptabilité de gestion est alors
nécessaire, surtout si la production est diversifiée (Nobre 2001).
Selon Capet, Causse et Meunier (1986), « dans les petites entreprises, la division du travail est
peu poussée. Il n’y a que quelques services ou fonctions. Un grand nombre de tâches sont
faites par le patron qui non seulement dirige, mais encore joue le rôle de chef de service, voire
exécute des tâches» (page 233).
Figure 2 : Récapitulatif de la situation des entreprises féminines
Dysfonctionneme
nt interne en Entreprise de
matière de petite taille
gestion
Problème de
maîtrise
d'information
Source : Adaptée par nos soins
4.2. Importance du contrôle de gestion chez les femmes entrepreneures

Les entreprises qui ont fait l'objet de notre étude se différencient par leur secteur d'activité,
ainsi que leur mode de gestion.
Dans un premier point, l’analyse des résultats de notre étude exploratoire affirme que les
dirigeantes de la région Souss Massa interviewées ne savent pas bien définir la notion de
contrôle de gestion, qui reste liée uniquement à la vérification, soit un taux de 83% (comme
illustré dans la Figure 3).
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Figure 3 : Définition du Contrôle de Gestion selon les femmes entrepreneures
D’après l’entrepreneure E2, « le contrôle de gestion consiste à vérifier tout ce qui est lié à la
gestion quotidienne de l’entreprise, en s’assurant à corriger les dysfonctionnements rencontrés
au fur et à mesure que l’on contrôle ». A contrario, l’entrepreneure E13 estime que « le
contrôle de gestion est une sorte de sanction qui induit des conflits et des difficultés ».
Figure 4 : Importance du Contrôle de Gestion selon les femmes entrepreneures
Il parait donc, à l'issue des entretiens, que le contrôle de gestion reste perçu comme un outil
de surveillance et de contrôle et non pas un outil de pilotage de la performance financière,
dans une logique de contrôle de l'information. Autrement dit, elles ne sont pas conscientes de
son utilisation et de son importance dans leur entreprise.
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Figure 5 : Limites de mise en place d'un système de Contrôle de Gestion selon les femmes
entrepreneures
Dans un second point, comme nous l’a clairement expliqué l’entrepreneure E6, opérant dans
la conception, la réparation et la rénovation navale, « toute entreprise vise à être performante,
cela signifie qu’elle s’attache à remplir sa mission en gérant au mieux ses ressources …. ».
Selon cette femme dirigeante, « la performance est un élément clé du contrôle de gestion,
dans la mesure où ce dernier nous permet de mieux piloter la performance financière de notre
entreprise ». Ces propos rejoignent ceux de l’entrepreneure E3, qui travaille dans la
restauration, l’animation touristique, le Teambuilding et l’événementiel. En effet, la
performance financière constitue le moteur de développement de ces entreprises tout en
s’appuyant sur les principes de gestion à savoir les compétences et l’organisation de tâches,
cette performance se traduise par la recherche de l’efficience (rapport entre moyens alloués et
résultats obtenus).
Cependant, d'après les entretiens avec ces femmes entrepreneures, celles-ci ignorent
l'importance de la fonction contrôle de gestion. En effet, 11 femmes entrepreneures sur 15ont
confirmé qu’elles ne connaissaient pas le contrôle de gestion et ignoraient son utilité. Elles le
définissaient comme étant une vérification/contrôle ou plutôt une sanction, ce qui prouve que
la fonction contrôle de gestion n’est pas bien définie au regard des entrepreneures de la
région, nous pouvons suggérer donc, qu’il faut sensibiliser ces femmes à ce domaines.
Tout compte fait, seulement six entrepreneures sur quinze sont prêtes à mettre en place un
système contrôle de gestion, mais dans le moyen terme. Car elles ont besoin d’outils fiables
qui vont leur permettre de procéder, à un moment donné, à un diagnostic de leur situation,
dans le but de prendre les meilleures décisions.
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Les neuf autres femmes entrepreneures estiment qu’elles ne ressentent aucun besoin immédiat
ou à moyen terme d’avoir un contrôle de gestion au sein de leur entreprise, sous prétexte que
ce sont de petites structures qui ne nécessitent pas forcément une gestion approfondie. Ceci
montre qu’une petite entreprise pourrait s’abstenir de penser à une stratégie plus développée
pour l’amélioration de son organisation, vu que la situation d’une petite entreprise par rapport
à la grande entreprise, est différente et ne l’oblige pas d’être plus flexible vis-à-vis du marché:
« Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée : plus les tâches y
sont spécialisées, plus ses unités sont différenciées et plus sa composante administrative est
développée. » (Mintzberg, 1982).
Au fur et à mesure que l’entreprise évolue, les dirigeantes ne peuvent plus tout superviser,
l’accroissement de la taille de l’entreprise entraine une différenciation structurelle plus
importante qui se traduit par le développement de moyens de coordination, dont le contrôle de
gestion constitue l’une des composantes.
Pour conclure, notre analyse nous a permis de mettre en relief trois points essentiels à retenir
concernant la perception du contrôle de gestion par la femme entrepreneure marocaine de la
région Souss Massa.
Premièrement, les entrepreneures que nous avons interviewées ont confirmé ne pas connaître
la définition exacte du contrôle de gestion, se limitant ainsi à la « surveillance » ou encore du
« contrôle » au sens propre du terme.
Deuxièmement, elles ne sont pas vraiment conscientes de son importance dans le pilotage de
la performance financière et dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise, de façon efficace et
efficiente. Toutefois, elles croient solidement qu’un système contrôle de gestion pourrait les
aider dans la gestion quotidienne de leur entreprise, qui est confrontée chaque jour à des
difficultés de tout genre.
Enfin, de par leur structure réduite, les entreprises féminines de la région Souss Massa,
opérant principalement dans le secteur des services, ne sont pas prêtes à adopter un système
contrôle de gestion, en dépit de son importance dans la résolution probable de leurs problèmes
de gestion.
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CONCLUSION
L'entrepreneuriat au féminin est en évolution permanente, marqué par une volonté des
femmes marocaines, L'analyse de l'importance du contrôle de gestion dans l'entreprise
féminine, nous a permis de montrer que l'importance du contrôle de gestion réside dans son
impact sur l'entreprise féminine, vu qu'il représente un outil qui permet de suivre l'évolution
de l'activité de l'entreprise ainsi de l'aider en terme de prise de décision,
A la lumière de cette étude exploratoire, on peut déduire qu’il est primordial pour une
entreprise féminine de prévenir les risques, et donc mieux connaître et suivre son
fonctionnement afin de maîtriser sa gestion et faire face aux risques, raison pour laquelle, elle
doit mettre en place un ensemble d’outils de gestion afin d’avoir des informations pertinentes,
ce qui va permettre d’évaluer la nature des risques et de prendre les dispositions nécessaires.
Parmi les outils du contrôle de gestion qui semblent, techniquement réussis pour bien gérer
ces types d’entreprises (par exemple : les calculs des coûts pour l’entreprise industrielle, les
tableaux de bord opérationnels pour un meilleur pilotage de l’organisation, etc.). En matière
de budget, un reporting mensuel est généralement nécessaire et il en est de même pour le
suivi des indicateurs physiques et financiers des tableaux de bord (Germain 2005).
Le contrôle de gestion va être, d'une part, une opportunité de changement pour l'entreprise
féminine, et il va contribuer à relever les défis en termes de gestion dont souffrent ces
entreprises. D'autre part, un outil qui permet de bien gérer les informations nécessaires à la
gestion et non pas une sanction
D'après les difficultés observées chez les femmes entrepreneures en termes d'organisation, il
sera impératif de penser au contrôle de gestion comme étant une solution, afin de maitriser la
gestion de leur activité, vu que cette notion fondée sur l'efficience et l'efficacité amère à une
atteinte des objectifs, en se basant sur des résultats chiffrés de l'entreprise.
Finalement, les femmes entrepreneures de la région Souss Massa sont appelées donc, à
consacrer une partie de leurs efforts à maitriser la gestion de leurs entreprises. Ce qui rend le
contrôle de gestion une opportunité envisageable par ces femmes entrepreneures.
Ceci dit, cette conclusion ne peut être confirmée ou infirmée qu’après avoir mené une étude
plus approfondie au niveau national, afin de mieux cerner notre problématique et d’en
dégager des résultats plus significatifs.
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ISSN: 2550-469X
Peut-on humaniser la finance ?
Can we humanize finance?
Salima Harrab (Doctorante-chercheur)

Laboratoire de recherche: Sciences de Gestion des Organisations
Université Ibn Toufail-Kenitra, ENCG Kenitra, MAROC
harrab.salima@gmail.com
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Résumé
Sur le marché financier, nous observons une multitude de théories qui ne semble pas
correspondre à la réalité. A titre d’exemple, "l’affaire des tulipes hollandaises" selon laquelle
le marché financier est guidé par le mimétisme de ses acteurs, et qui prouve que le marché est
irrationnel. Pourquoi ? Tout simplement, parce que les investisseurs prennent leurs décisions
en s’écartant de la rationalité et de son corollaire d’efficience des marchés financiers.
En effet, l’évolution des marchés financiers fournit quotidiennement aux théoriciens une
quantité considérable des données empiriques sur lesquelles ils développent leurs réflexions
sur le paradigme dominant (la finance traditionnelle). Notons qu’avant tout le marché
financier est composé d’acteurs qui sont d’abord des humains qui certes, calculent,
comparent, observent mais aussi ressentent et imitent.
Dans un tel contexte, des spécialistes issus d’autres disciplines que la finance, ont proposé une
nouvelle approche provenant d’un caractère transdisciplinaire qui permet alors, d’analyser la
finance sous l’angle de la psychologie et la sociologie. C’est ainsi que la finance
comportementale est émergée en mettant en cause l’hypothèse de la rationalité et de
l’efficience des marchés financiers, montrant que les investisseurs sont sujets à des biais
comportementaux susceptibles de modifier à la fois leurs croyances mais aussi leurs
préférences.
Mots clés : Finance comportementale, efficience des marchés financiers, les anticipations
rationnelles, la prise de décision, les biais comportementaux de l’investisseur.
Abstract
On the financial market, we observe a multitude of theories that does not seem to correspond
to reality. For example, "the Dutch tulip affair", according to which the financial market is
guided by the mimicry of its actors, and which proves that the market is irrational. Why ?
Simply because investors make their decisions by moving away from rationality and its
corollary of efficient financial markets.
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Indeed, the evolution of the financial markets daily provides theorists with a considerable
quantity of empirical data on which they develop their reflections on the dominant paradigm.
First of all, it should be noted that the financial market is composed of actors who are first and
foremost human beings who, of course, calculate, compare, observe but also feel and imitate.
In this context, specialists stemming from other disciplines than the finance, have proposed a
new approach from a transdisciplinary character which allows then, to analyze finance from
the point of view of psychology and sociology. Thus behavioral finance has emerged by
questioning the assumption of the rationality and efficiency of the financial markets, showing
that investors are subject to behavioral biases likely to modify both their beliefs but also their
preferences.
Keywords: Behavioral finance, financial market efficiency, rational expectations, decision-

making, behavioral biases of the investor.
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ISSN: 2550-469X
INTRODUCTION
La finance comportementale s’est émergée fortement suite à l’observation que les

investisseurs se comportent contrairement aux hypothèses fondatrices de la finance
traditionnelle. Née à la fin des années 1970, elle cherche de manière empirique via des
expériences en laboratoires (Kahneman et Tversky 1979) à témoigner si les comportements
des individus lors de leur prise de décisions s’éloignent de la rationalité et de son corolaire
d’efficience des marchés financiers. En effet, les résultats des études empiriques menées par
des psychologues concluent que les investisseurs ne sont pas pleinement rationnels. Leurs
comportements s’affichent au contraire des biais qui affectent tout type d’investisseur (privé
et professionnel). Ils peuvent être des :
 Biais cognitifs (heuristiques) qui sont dus à des erreurs de jugements systématique ;
 Biais émotionnels (peur, amour, sur confiance, humeur,…) ;
 Biais sociologiques (comportement moutonnier).
De telles considérations de biais comportementaux trouvent des prolongements en
psychologie et en sociologie, et conduisent à s’interroger sur cette façon révolutionnaire
d’appréhender le processus décisionnel, et à favoriser l’émergence de nouvelles tentatives
pour expliquer le fonctionnement des marchés financiers. Cependant, dans quelles mesures la
finance comportementale contribuerait de mieux comprendre les prises de décisions de
l’investisseur sur le marché financier ?
En vue de chercher quelques éléments de réponses, nous optons pour les hypothèses
suivantes :
H1 : Le facteur psychologique interviendrait dans la prise de décision des investisseurs ;

H2 : Le facteur sociologique interviendrait aussi dans la prise de décision des investisseurs.
Pour répondre à ces hypothèses, nous allons mobiliser un cadre méthodologique de lecture
théorique selon le plan lancé après :
1. La théorie des anticipations rationnelles ;
2. L’hypothèse d’efficience des marchés financiers ;
3. La finance comportementale :
3.1 Biais cognitifs ;
3.2 Biais émotionnels ;
3.3 Biais sociologiques.
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1. La théorie des anticipations rationnelles

Se plaçant dans le courant néoclassique, la théorie des anticipations a été introduite par John
Muth (1961), développée par Robert Lucas (1972), et puis Thomas Sargent (1981). La théorie
des anticipations rationnelles stipule que les agents économiques (entreprises/consommateurs)
fondent en grande partie leurs prévisions selon les informations dont ils disposent, ainsi sur
l'observation des expériences passées. Dans les années 50 et 60, les économistes pensaient
que l’estimation d’une variable donnée par les agents économiques était fondamentalement
liée aux données passées ; « l’anticipation du taux d’inflation futur, était vu comme la
moyenne des taux d’inflation passés » (Frederic Mishkin 2013, p.183). Mais en réalité, les
agents utilisent non seulement les données extrapolées du passé, mais aussi les informations
disponibles qui peuvent agir sur la valeur future de la variable.
Dans ce sens, les économistes spécialistes des marchés financiers développaient une théorie
proche de celle-ci baptisée "l’hypothèse d’efficience des marchés". « Cette théorie n’est rien
d’autre que l’application des anticipations rationnelles au mode de formation des prix des
actifs financiers » (Frederic Mishkin 2013, p.186). On attribue la paternité de l’hypothèse
d’efficience des marchés financiers à Eugene Fama grâce à un article publié en 1970 intitulé
"Efficient Capital Markets : A Review of Theorical and Empirical Works", qui, postule
« qu’un marché est dit efficient si le prix d’un actif reflète l’intégralité des informations
disponibles ».
2. L’hypothèse d’efficience des marchés financiers

L’hypothèse d’efficience des marchés financiers (Efficient Market Hypothesis, EMH) est un
concept central de la théorie financière moderne (pour ne pas dire de l’économie plus
générale) car elle pose la question de la construction des prix. L’EMH est née suite à l’idée
que « les informations disponibles et pertinents, les nouvelles informations peuvent faire
varier les cours de façon aléatoire » (Alboy 2005, p : 170). Cela est dit que le marché reflète
les informations déjà survenues des événements passés et celles que le marché s’attend dans
l’avenir pour refléter le prix d’un actif donné. Cette théorie doit réellement son expansion
grâce aux travaux de Fama (1970) « Efficient Capital Markets: A Review of Theory and
Empirical Work ». La théorie est bâtie sur le raisonnement d’arbitrage. Elle est un utile simple
« à tous les chercheurs qui veulent étudier les réactions du marché à l’annonce d’opérations
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grâce à la méthodologie largement éprouvée des " études d’événements 2" » (Alboy 2005, p :
173). Fama (1970) distingue trois formes d’efficience informationnelles classées en fonction
de la capacité des agents à se procurer les informations sur le marché :
 L’efficience faible : L’historique des cours ;

 L’efficience semi forte : les informations publiques (bilan comptable des entreprises,
annonces, dividendes, résultats annuels, fusion-acquisition,…) ;
 L’efficience forte : le marché intègre outre que les informations passées et publiques,
les informations privées détenues par les initiés.
En théorie financière, l’hypothèse de rationalité qui rassemble à la fois le comportement de
l’individu et ses anticipations, joue un rôle prépondérant dans l’hypothèse de l’efficience du
marché. D’une part, l’acteur rationnel reçoit les informations et anticipe la valeur future
d’actif donné. En d’autre terme, l’investisseur rationnel fonde ses anticipations selon le type
d’informations disponibles ; une information positive poussera l’agent à conserver ou à
acheter des actions, contrairement à une information négative qui le conduira à les vendre.
D’autre part, l’agent priorise son choix parmi plusieurs alternatives risquées qui lui sont
proposées –sans émotions- de manière à maximiser l'utilité espérée, tout en affichant une
aversion générale au risque (Friedman et Savage, 1948). Ceci étant dit, que la prise d’un
risque financier doit être accompagnée par une récompense (prime de risque). Dans le cas
d’irrationalité accrue sur le marché auprès de certains investisseurs qui entravent la
valorisation des actifs, elle serait automatiquement corrigée par l’opportunité d’arbitrage où le
trader rationnel intervient pour conduire le prix à sa valeur fondamentale.
Par conséquent, le paradigme de l’efficience du marché a été mis en cause par plusieurs
économistes (Shiller, Banz,..). Il a fallu une décennie plus tard pour contredire totalement le
paradigme traditionnel. L’hypothèse présentait plusieurs anomalies par rapport à la rationalité
des investisseurs et leurs comportements en s’appuyant sur des études empiriques qui ont
trouvé des écarts entre l’EMH et les données du marché (January effect Donald Keim (1983),
weekend effect French (1980) small firm effect (Banz 1981)). En se basant sur la théorie des
anticipations rationnelles on comprend clairement que le seul cas où on peut observer le
mouvement du prix d’un actif donné que s’il y’a une nouvelle information qui peut changer la
valeur fondamentale. En réalité, c’est qu’il existe des mouvements violents des prix aperçu
2
Les événements concernent tous les changements effectués au niveau d’une entreprise : le remplacement du dirigeant,
l’émission de nouvelles actions, licenciement,… et tous ceux-ci doivent être mentionnés dans un contenu informationnel.
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sur le marché financier nommé "volatilité excessive " (Shiller 1981, 1984). Cette variable, a
priori inattendue contredit l’efficience du marché et la rationalité des agents économiques.
D’autres économistes ont stipulé d’autres facteurs qui peuvent varier le prix d’un actif. En
réponse à ce nombre croissant d'anomalies, la finance comportementale a émergé.
3. La finance comportementale
La finance comportementale est l’une de ces nouvelles approches qui tente de s’imposer
comme le nouveau paradigme de l’économie financière. Si elle y parvient, des économistes
qui détiennent cette approche ont estimé que les prix formés et le comportement des individus
sur le marché s’éloignent des prédictions du modèle néoclassique, et que ce modèle est
incapable d'expliquer correctement la réalité. Profitant de ce bouleversement, des
économistes comme Shiller (2002), Sheilfer (2000), Shefrin (2000, 2001), Thaler (1993,
2003) ont proposé une nouvelle vision des marchés financiers sous un angle nouveau qui a
permis à la mouvance comportementale de se munir par des moyens psychologiques (Allais
1953) et sociologiques. En effet, les tenants de l’approche comportementale se sont
concentrés sur des variables psychologiques et ils se sont éloignés de l’analyse économique.
Par opposition à l’hypothèse de l’efficience des marchés financiers, les chercheurs de la
finance comportementale rejettent la vision que l’investisseur sur le marché financier se
comporte autant que "maximisateur" (statisticien isolé) de son utilité espérée tel que le
suggère le paradigme dominant en science économique. Ils se sont penchés particulièrement
sur le comportement des investisseurs qui se sont avant tout des humains qui possèdent leurs
propres qualités et défauts, ce qui convient d’étudier la psychologie de l’investisseur sur sa
prise de décision, sur son choix entre différentes altératives (Savage 1948) et aussi « comment
les marchés financiers sont entraînés par des émotions telles que la peur, la cupidité et la
panique » (Schulmerich et al. 2015, P : 364), afin de créer un modèle de la finance du
marché inspiré de la psychologie.
A cet effet, trois biais ont été retenus en faveur de la finance comportementale en réponse à sa
tentative à devenir le courant dominant, et qui influence mutuellement la prise de décision de
l’investisseur :
 Biais cognitifs et émotionnels : qui empruntent de l’aspect psychologique;
 Biais sociologiques : qui sont issus de comportements mimétiques.
H1 : Le facteur psychologique interviendrait dans la prise de décision des investisseurs
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3.1 Biais cognitifs

Ce courant de recherche de la nouvelle finance qui a inauguré la fin d’un cycle classique,
montre que les choix d’un investisseur sont influencés par des éléments dits heuristiques qui
sont dus à des erreurs de jugements systématiques (ou biais cognitifs) et des facteurs
émotionnels (peur, amour, sur confiance, humeur,…). Herbert Simon fut le premier auteur à
avoir introduit la notion d’heuristique et à proposer la notion de « rationalité limitée ». La
procédure établie par Simon (1955) était d’entrainer quelques modifications sur la prise de
décision classique, qui correspondait à l’observation du comportement humain et qui
« conduit à des simplifications de calcul substantielles dans la prise d’un choix » (Simon
1955, P : 104).
En appliquant l’analyse de gestion d’entreprise avec la théorie de sciences du comportement,

la théorie de la rationalité limitée met en exergue que l’individu n’essaie pas de maximiser ses
bénéfices mais plutôt de procurer un choix satisfaisant selon l’information disponible et le
temps. Ceci étant dit, que l’individu ne dispose ni un accès illimitée (ou libre) à des
informations, ni il a la capacité d’assimiler toutes les informations qui s’offrent devant lui
pour maximiser son bénéfices. Et même s’il parvient à un accès libre, l’esprit humain "est
borné" par des limites cognitives qui leurs permettent pas d’obtenir une vue générale de toutes
les situations pour analyser chacune en terme de coûts et bénéfices.
3.2 Biais émotionnels

Kahneman et Tversky (1979), qui ont vu leur travail couronné par un prix Nobel en 2002, ont
suggéré un modèle qui met en cause la théorie de l’utilité espérée. Ces deux psychologues
Kahneman et Tversky vont mener des études expérimentales pour étudier le comportement
des individus face à la situation risquée, en présentant un modèle descriptif des choix risqués
et non un modèle axiomatique où les individus répondent différemment à des situations en
fonction d'un contexte de gain ou de perte. Ce modèle appelé « théorie des perspectives »,
stipule que l’individu manifeste une attirance pour les pertes plutôt que les gains ; il valorise
le risque de perte plus que l’espérance de gain. Cette attirance décrit le comportement humain
dans un contexte décisionnel. Les individus vivent très mal ; par exemple une chute d’une
action, l’échec d’investissement,… cela explique qu’ils sont plus sensibles aux perspectives
de pertes qu’à celles associés aux gains. En outre, ce biais renvoie aussi à l’excès de confiance
de l’investisseur qui accorde trop d’importance à ses propres décisions. Il a tendance à
surestimer les informations dont il dispose ou celle qu’il reçoit. Sur les marchés financiers, ce
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comportement engendre à échanger plus de titres que les autres (volume de transactions) ce
qui introduit une volatilité excessive des prix. Cela peut se traduire par un excès d’optimisme.
H2 : Le facteur sociologique interviendrait aussi dans la prise de décision des

investisseurs.
3.3 Biais sociologiques

Dans la même veine, la prise de décision d’un acteur sur le marché est aussi stimulée par des
facteurs sociologiques ; le marché financier est constitué de plusieurs acteurs, chaque individu
peut être influencé par les comportements des autres intervenants, c’est l’exemple de
"l’affaire des tulipes hollandaises" qui était utilisé fréquemment par les keynésiens pour
expliquer "l’esprit animal" selon lequel le marché financier est guidé par le mimétisme de ses
acteurs et qui prouve que le marché est irrationnel. Cet exemple nous donne une leçon à quel
point la folie de spéculation peut guider les esprits les plus réfléchis.
Dans un livre paru en 20093, les deux lauréats du prix Nobel d’économie, Robert Shiller et
George Akerlof, expliquent que les agents ne sont pas des homo economicus mais bien au
contraire ils sont influencés dans leurs prises de décision par des "esprits animaux" à savoir la
confiance, l’équité, la corruption, l’illusion monétaire et les histoires. Ils rajoutent qu’une des
faits économiques marquants « sont dus pour une grande part à des phénomènes d’ordre
mental » c’est-à-dire ils suivent un schéma de pensées. Ils mettent en cause le paradigme
traditionnel "les anticipations rationnelles" et "l’efficience du marché". Ils ont aperçu que ces
théories ne sont pas fiables lors de période de crise car l’impact du mental est négligeable, et
que l’existence de motivation et d’optimisme sombre dans l’oubli.
3
« Les esprits animaux : Comment les forces psychologiques mènent la finance et
l’économie »
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ISSN: 2550-469X
CONCLUSION
La finance comportementale représente un très vaste foisonnant courant de recherche dans la

théorie financière. Elle a gagné en popularité les milieux académiques ainsi que les
professionnels. Son enjeu est la remise en cause des hypothèses d’efficience des marchés
financiers selon lequel l’investisseur est rationnel et que les prix cotés reflètent les
anticipations des revenus futurs grâce à des informations pertinents et disponibles. Son effort
principal consiste à rejeter plus d’éclairage sur la réalité des marchés financiers de manière
plus réaliste que le paradigme traditionnel qui est la psychologie de l’individu en situation
d’investissement. En effet, investir avec succès n’est pas une chose aussi simple, cela requiert
de dépasser les faiblesses de son propre esprit dont l’investisseur n’est autre que « l’ennemi
de lui-même ». En revanche, il reste à porter l’attention si ces biais psychologiques et
sociologiques de la finance comportementale affectent -mis à part les traders (ou les gérants
de fonds)- d’autres communautés financières (dirigeants d’entreprises, administrateurs,…).
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ISSN: 2550-469X
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Revue CCA Page 60

ISSN: 2550-469X
La contribution de l’audit interne à la gouvernance des

collectivités territoriales marocaines
The contribution of internal audit to the governance of the

Moroccan territorial collectivities
Mohamed BASSRIH
Doctorant : FSJES Agadir
mohamed.bassrih@gmail.com
Said AKRICH
Enseignant chercheur à la FSJES Agadir, Département Economie-Gestion.
akrichsaid@yahoo.fr
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ISSN: 2550-469X
Résumé:
Les collectivités territoriales exercent des compétences de plus en plus larges suite aux
transferts organisés par l’Etat en leur faveur. Cependant, les problèmes de gouvernance
affectent négativement les activités de développement territorial. Ainsi, les collectivités
territoriales doivent mettre en place et animer des dispositifs leur permettant de maîtriser
leurs activités, d’aider à la réalisation de leurs objectifs et de limiter leurs risques. L'audit
interne apparaît comme une excellente réponse aux besoins de fonctionnement et de
sécurisation, ainsi que celui d’optimiser la gestion publique locale. Le présent travail vise à
démontrer les dysfonctionnements attachés à la gouvernance des collectivités territoriales
marocaines, tout en évoquant comment l’audit interne intervient dans les mécanismes de leur
gouvernance.
Mots clés : Audit interne, Collectivités territoriales, Bonne gouvernance, Régionalisation

avancée, Nouvelle constitution.
Abstract:
The territorial collectivities exert increasingly broad competences following the transfers
organized by the State in their favour. However, the problems of governance affect the
activities of territorial development negatively. Thus, the territorial collectivities must set up
and animate devices allowing them to control their activities, to help with the realization of
their objectives and to limit their risks. The internal audit seems an excellent answer to the
needs for operation and security, like that to optimize the local public administration. This
work aims at showing the dysfunctions attached to the governance of the Moroccan territorial
collectivities, while evoking how the internal audit intervenes in the mechanisms of their
governance.
Keywords:
Internal audit, Territorial collectivities, Good governance, Regionalisation advanced, New

constitution.
Revue CCA Page 62

ISSN: 2550-469X
INTRODUCTION
La bonne gouvernance devient au centre des préoccupations des pouvoirs publics. En fait, la
nouvelle constitution marocaine de 2011 a présumé que les services publics sont soumis aux
normes de qualité, de transparence, de reddition des comptes et de responsabilité, et sont régis
par les principes et valeurs démocratiques consacrés par la constitution. En outre, la nouvelle
constitution a constatée que l’organisation territoriale du Royaume est décentralisée fondée
sur une régionalisation avancée. Dans ce cadre, les collectivités territoriales exercent
désormais des compétences de plus en plus larges, suite aux transferts organisés par l’Etat en
leur faveur. Elles ont donc des responsabilités juridiques, financières accrues dans de
nombreux domaines. En fait, les collectivités territoriales joueraient un rôle crucial au niveau
régional et local dans le développement des atouts de l’économie, la lutte contre la pauvreté,
l’éradication de l’analphabétisme et la dynamisation de l’emploi.
Cependant, les collectivités territoriales sont aujourd’hui confrontées à une dégradation de

leur situation financière, l’inefficience et l’inefficacité de leur la gestion. Elles se trouvent
par conséquent, dans l’obligation de chercher par tous les moyens à optimiser leurs dépenses
et leurs recettes, afin d’exercer leurs compétences au meilleur coût possible.
En revanche, les problèmes de gouvernance affectent négativement les activités de

développement territorial. Depuis plusieurs années, les collectivités territoriales sont
confrontées aux différents problèmes organisationnels mettant en cause notamment leur
capacité à maîtriser les dépenses publiques et les risques locaux : scandales financiers dans
l’attribution des marchés publics, quasi-faillites financières, inefficacité des aides publiques
locales, gaspillages, offre des services locaux insuffisante ou incohérente avec les besoins des
acteurs locaux, ou encore dysfonctionnements des modes d’organisations (Beauregard, 2008).
Pour surmonter les divers problèmes de gouvernance, à l’échelle internationale on assiste à

l’alignement des administrations du secteur public sur les standards du secteur privé très
souvent développés par le New Public Management. Un engouement qu’on peut constater
chez les organisations publiques marocaines. D’ailleurs, la reddition des comptes constitue
l’un des principes les plus marquants de la gestion moderne de l’administration publique au
Maroc. C’est la raison pour laquelle l’audit interne s’avère plus que jamais indispensable
pour les organisations publiques, en particulier les collectivités territoriales.
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Outre, les collectivités doivent faire face à des pressions des citoyens et de l’Etat concernant
leur gestion et leur utilisation des fonds publics. En effet, étant libres de s’administrer, elles
doivent mettre en place et animer des dispositifs leur permettant de maîtriser leurs activités,
d’aider à la réalisation de leurs objectifs et de limiter leurs risques. L'audit interne apparaît
alors comme une excellente réponse aux besoins de fonctionnement et de sécurisation, ainsi
que celui d’optimiser la gestion publique locale.
Le présent travail vise à démontrer comment l’audit interne intervient dans les mécanismes
de la gouvernance des collectivités territoriales. Elle consiste à identifier la valeur ajoutée de
la mise en place de l’audit interne et sa capacité à surmonter les nombreuses difficultés de
gouvernance auxquelles sont confrontées les collectivités territoriales. La réponse à l’objectif
fixé par cette recherche, s’effectue à travers un processus exploratoire théorique, nous allons
ainsi définir notre cadre d’analyse ; les collectivités territoriales Marocaines leurs attributions
et les dysfonctionnements attachés à leurs gouvernance, nous traitons ensuite l’audit interne
comme étant l’instrument fondamental de gouvernance de ces collectivités.
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1. Les collectivités territoriales marocaines : évolutions des compétences et défis de

gouvernance
1.1. Fondements théoriques de la décentralisation territoriale

La mondialisation de l’économie et de l’information, ainsi que la montée en puissance des
aspirations des populations locales à plus d’autonomie, ont remis en cause le rôle
prépondérant joué par les Etats. C’est dans ce sens que, plusieurs auteurs et organisations
internationales insistent sur le rôle crucial des collectivités territoriales et la participation de la
population locale dans le processus du développement économique et durable et dans les
prises de décisions qui affectent leur qualité de vie (Ayeva, 2003). En fait, à l’échelle
internationale, les interventions économiques des collectivités territoriales se sont très
largement développées et diversifiées depuis la vulgarisation des lois de la décentralisation
(Madiès, 2002).
D’ailleurs, la théorie de l’économie publique locale évoque deux arguments principaux à

l'appui d'une décentralisation au bénéfice des collectivités territoriales. Le premier argument
est avancé par le théorème de la décentralisation, énoncé en ces termes :"l'offre décentralisée
d'un service public local particulier est plus efficace, à coûts d'information donnés, qu'une
offre centralisée car elle permet la prise en compte des disparités locales de préférences
concernant les services publics locaux" (Derycke et Gilbert, 1988, p : 33). Le théorème de
décentralisation de Oates Cité par (Montulet et Kaufmann (2004), p 223), constate la difficulté
pour les gouvernements d’offrir efficacement des biens ou services collectifs à une population
hétérogène il suppose ainsi que les unités spatiales de plus petite taille ont de point de vue de
leurs habitants plus de chances d’être homogènes que les unités plus larges, Oates (1972)
propose ainsi, pour une population immobile, d’accroitre l’efficacité de l’offre par le biais de
la décentralisation au profit des collectivités locales.
Le second argument est lié à la recherche d'informations. En fait, l'économie d'informations

est considérée comme l'un des arguments principaux qui incite à la décentralisation des
activités publiques au profit des collectivités locales4. Informer d’une manière parfaite les
membres d'une grande organisation constitue une mission significativement lourde et
coûteuse. D’ailleurs, à l'instar des grandes firmes qui cèdent une grande marge de manœuvre
4
Cet argument est retenu par Smith (1989) pour justifier la décentralisation de toutes activités publiques.
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en termes de gestion de leurs activités au niveau local à des filiales, l’Etat central peut
également déléguer la totalité ou une partie de la responsabilité des activités publiques aux
collectivités locales. Cette opération, d’après la division du grand groupe en plusieurs unités
réduites, limite de manière automatique le nombre de liens informationnels permettant
l’accès à l'information parfaite à l'intérieur de chaque groupe. Ainsi, plus la taille du groupe
est réduite et plus il est facile pour un agent d'être informé sur les caractéristiques des autres
agents et d'informer les autres agents sur ses propres caractéristiques (Rocaboy, 1995).
Par ailleurs, la mise en place d’une politique publique nécessite une connaissance parfaite de
la situation économique et sociale sur le lieu de développement de cette politique et sur le
ciblé lui-même (ses ressources ses capacités…). Une offre de prestations injustifiée est
susceptible de compromettre le développement de la politique de redistribution en pesant
lourdement sur les finances publiques. A l'inverse, l'existence d'individus ne bénéficiant
d'aucune aide alors que leur situation la justifierait, montre le dysfonctionnement éclatant de
la politique et, de ce fait, la met directement en péril (Smith, 1989).
De manière générale, il est admis que la décentralisation des activités publiques permet
d'éviter de tels écueils. Quoi qu'il en soit, en pratique, la nécessité de gérer au plus proche des
assistés a toujours conféré aux collectivités locales un avantage substantiel sur le centre. Par
conséquent, les compétences transférées aux collectivités territoriales, modifient l'équilibre
des pouvoirs entre les administrations centrales et locales, permettant ainsi, aux collectivités
de jouer un rôle déterminant dans la dynamique économique au niveau local.
1.2. Collectivités territoriales marocaines: compétences accrues et limites de

gouvernance
Les collectivités territoriales sont chargées d’une grande partie d’attributions anciennement
dévolu à l’appareil administratif central et contrôlent une part croissante des politiques
publiques, la mise en œuvre de celles-ci étant de plus en plus laissée entre leurs mains (Le
Galès, 2004). Au Maroc, d’après l’instauration de la nouvelle constitution de 2011, les
collectivités territoriales en particulier les régions deviennent d’un point de vue
socioéconomique, le moteur de l’économie nationale de demain. D’ailleurs, vu sa
prééminence au niveau local, la région aura pour vocation d’assurer la coordination et
l’intégration des visions, des plans et des programmes des autres collectivités territoriales
(communes, provinces) dans le respect de l’autonomie et de l’égalité juridique de ces
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ISSN: 2550-469X
dernières et leurs compétences respectives (CCR, 2011) .Ainsi, les réformes de la

régionalisation avancée instaurée au Maroc sont considérées comme des mutations profondes
caractérisant les modalités d’intervention de l’État et ses rapports avec les acteurs territoriaux.
Généralement, le domaine de compétence des collectivités territoriales est élargi. En fait,

l’article 140 de la nouvelle constitution à présumé que sur la base du principe de subsidiarité,
les collectivités territoriales ont des compétences propres, des compétences partagées avec
l’Etat et celles qui leur sont transférables par ce dernier.
Les lois organiques (Il s'agit de la loi organique 111-14 relative aux régions, la loi organique
112-14 concernant les préfectures et les provinces et la loi organique 113-14 sur les
communes, publiées dans le bulletin officiel N° 6380 du 23 juillet 2015) qui se réfèrent aux
dispositions de l'article 146 de la Constitution, viennent de préciser le domaine de
compétence des collectivités territoriales. Ces lois évoquent les compétences propres, les
compétences partagées avec l’Etat et celles qui leurs sont transférables au profit des régions et
des autres collectivités territoriales, le régime financier, l’origine des ressources financières et
les règles de gouvernance relatives au bon fonctionnement de la libre administration, au
contrôle de la gestion des fonds et programmes, à l’évaluation des actions et à la reddition des
comptes.
En dépit de l’importance des compétences attribuées aux collectivités territoriales, des

études et rapports réalisés au niveau national, viennent de mettre en exergue la pluralité des
dysfonctionnements touchant la gouvernance territoriale.
La gouvernance locale ou territoriale s’y définit comme « le processus d’articulation

dynamique de l’ensemble des pratiques et des dispositifs institutionnels entre des acteurs
géographiquement proches en vue de résoudre un problème productif ou de réaliser un projet
de développement » (Beauregard et al. 2008, p6), ou comme un « processus en perpétuelle
évolution, se nourrissant de la volonté des acteurs (les contribuables, les élus, etc.) de
participer activement à la gouverne des administrations locales » (Gilly & Wallet, 2005 :
p8) .
Au Maroc, divers problèmes qui empêchent ou limitent la gouvernance locale (Proyecto

Local & ADELMA, 2008). Entre autres:
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- L’inefficience ou l’inefficacité de la gestion publique.

- La pauvreté en matière de capacité de gestion des fonctionnaires et techniciens
municipaux.
- La faiblesse de la culture ou de la conscience civique des citoyens.
- La non-implication des municipalités dans le développement durable de leurs territoires.
La Cour des comptes et la Commission consultative sur la régionalisation, confirment à leur
tour, la pluralité des dysfonctionnements relative à la gestion des collectivités locales
(Repères, 2011, p29):
 Au niveau des ressources :

- Une forte dépendance des ressources transférées par l'Etat.
- L'absence d'un système adéquat de répartition des ressources transférées par l'Etat et d'un
dispositif de péréquation et de solidarité entre les communes.
- Une insuffisance des ressources propres par rapport au potentiel mobilisable.
 Au niveau des dépenses :
- Le poids prépondérant des dépenses de personnel.
- Des besoins en infrastructures et en services locaux persistants, malgré l'accroissement des
excédents de trésorerie.
- Les irrégularités et les retards dans l'exécution des marchés des collectivités territoriales.
 Au niveau de la capacité de gestion :
- Une faiblesse de la capacité de gestion des projets.
- L'inexistence de planification stratégique et de programmation efficiente des crédits
budgétaires. D'ailleurs, les communes n'ont pas encore adopté leurs plans de développement,
qui est pourtant une obligation légale de par la charte communale.
- L'absence de bases de données pour la programmation annuelle des projets. En plus, les
outils de gestion moderne ne sont pas mis en place pour assurer le suivi de l'exécution
budgétaire.
- Les budgets communaux ne reflètent pas l'équilibre réel entre les recettes et les dépenses, en
ce sens que de nombreux décalages sont enregistrés entre les prévisions et les réalisations, tel
qu'ils ressortent des différents comptes administratifs.
- L'insuffisance de formation des élus et du personnel notamment en matière de marchés
publics.
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Des insuffisances et dysfonctionnements entachées à la gouvernance au Maroc, ont été

recensés également par ICPC (2011), et ce à tous les niveaux susmentionnés, notamment :
 L’absence de responsabilisation et de reddition des comptes de la part des

gestionnaires des affaires publiques.
 La corruption comme l’une des manifestations de la mauvaise gouvernance. (Dans ce
contexte, le Maroc occupe la 80ème place en 2014 selon l’indice de perception de la
corruption parmi 175 pays avec un score de 3,9 sur 10).
 En ce qui concerne la gestion publique : une gestion des ressources humaines avec des
insuffisances en matière de gestion de carrière ; une gestion des marchés publics, qui
se caractérise par un pouvoir discrétionnaire quasi absolu du maître d’ouvrage ; une
gestion déléguée des services publics qui manque de critères objectifs définissant les
secteurs productifs susceptibles d’être cédés dans ce cadre et ne s’étend pas pour
inclure la tarification des services.
Une dernière étude de Collectif Démocratie et Modernité (2013) a montré encore, des
limites organisationnelles et structurelles des collectivités territoriales, en particulier les
communes rurales et urbaines, celle de moins de 35 000 habitants. Parmi ces limites,
certaines concernent directement la gouvernance économique et financière des communes.
Les insuffisances constatées concernent :
 Un Faible réseautage des collectivités territoriales : le non recours à

l’intercommunalité compromet la synergie qui peut être réalisé en mutualisant les ressources
pour effectuer des projets collectifs surtout pour les communes de moins 35 000 habitants qui
ont de faibles moyens (mutualiser les projets de formation, d’équipement, de routes,
d’infrastructures sociales…).
 Financièrement, la majorité des collectivités ne dispose pas d’une autonomie
financière (pour la plupart des communes rurales elle ne dépasse pas 40%). La faible
exploitation du potentiel économique des communes explique la modestie des recettes
propres. Généralement, l’insuffisance des recettes ne permet pas de répondre aux demandes
socio-économiques de la collectivité ce qui entrave la réalisation de l’ensemble de ses
missions. Il y a aussi une faible exécution des prévisions budgétaires, qui réside dans les
dépenses d’investissement qui ne sont généralement réalisées qu’à un faible pourcentage.
Cela est dû à une faible capacité à préparer, lancer, exécuter et contrôler les marchés publics
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objet de ce type de dépenses. L’étude constate également la lourdeur du contrôle de la tutelle,

ce qui ne favorise pas l’efficacité de la procédure des dépenses et l’engagement de la totalité
des crédits.
 Au niveau de suivi-évaluation des réalisations, des remarques sont adressées à la
faiblesse du processus de suivi. En fait, à l’exception du contrôle technique des travaux ou
des études (fait selon le décret sur les marchés publics) dont les objectifs ne correspondent pas
à la finalité du suivi-évaluation, le suivi exercé peut être considéré comme informel et oral
ou encore occasionnel. Outre, la qualité des prestations (fournitures, travaux et services), leur
nature et les délais d’exécution, sont faiblement contrôlés. Il y a également, une faible
appréciation de la réalité et de la matérialité des travaux exécutés, des fournitures livrées ou
des services réalisés.
L’analyse des dysfonctionnements et les limites relatives à la gouvernance des collectivités
territoriales marocaines, permet de déduire que ces dernières sont dans l’obligation de mettre
en place des mécanismes de gestion leur permettant de surmonter ces difficultés. L’audit
interne constitue dans ce cadre un outil précieux à la disposition des élus et les gestionnaires
locaux.
2. L’audit interne comme instrument de gouvernance des collectivités territoriales
2.1. Les collectivités territoriales et le passage vers le nouveau management public

Le début des années 1980, est marqué par une crise financière caractérisée par une dette et un
déficit publics trop importants dans de nombreux pays. Cette crise devenait l’élément
déclencheur des anomalies ayant touchés la gestion publique : manque d’efficacité, lourdeur
bureaucratique, manque de transparence, manque de coordination entre services
administratifs, gestion incohérente et manque de flexibilité de l’administration. C’est dans ce
cadre que les méthodes de management traditionnellement employées dans le secteur privé,
sont transposées à la sphère publique constituant le courant du New Public Management
(NPM) également appelé la Nouvelle Gestion Publique (NGP). Ce processus a touché, de
manière plus ou moins importante et sous des formes diverses, l’ensemble des pays de
l’OCDE et de multiples pays en développement (Amar & Berthier, 2007).
D’ailleurs, les collectivités territoriales sont les premières ayant introduit les outils
managériaux transposés du secteur privé à tous les niveaux de l’organisation dans les années
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1970-1980. La planification stratégique, la maîtrise de coûts, la mobilisation des ressources

humains, le marketing territorial ou encore l’évaluation des politiques publiques territoriales
en sont les exemples (Lamarzelle, 1997). Au cours de ces dernières années, le gouvernement
du Royaume du Maroc commence à poser les jalons du nouveau management public dans ses
différentes organisations publiques (Etat, collectivités territoriales, entreprises publiques).
Une tendance visant la modernisation et l’amélioration de la gouvernance de la gestion
publique (Tazi, 2007). Les initiatives du Maroc à ce propos, se manifestent dans le
renforcement de l’arsenal juridique visant la consolidation d’une gestion publique moderne.
En fait, la nouvelle constitution marocaine a confirmée l’importance et l’utilité de
l’évaluation, notamment dans l’article 156 : « les services publics rendent compte de la
gestion des deniers publics conformément à la législation en vigueur et sont soumis à cet
égard aux obligations de contrôle et de l’évaluation ».
A préciser, également, que le décret sur les marchés publics reprend quelques principes de
l’évaluation dans le cadre de l’audit des marchés publics, notamment dans l’article 165 : « Les
marchés et leurs avenants sont soumis, en dehors des contrôles institués par les textes
généraux en matière de dépenses publiques, à des contrôles et audits à l’initiative du ministre
concerné. Ces contrôles et audits portent sur la préparation, la passation et l’exécution des
marchés… Les contrôles et audits sont obligatoires pour les marchés dont les montants
excèdent cinq millions (5.000.000,00) de dirhams toutes taxes comprises, et pour les marchés
négociés dont les montants excèdent un million (1.000.000,00) de dirhams toutes taxes
comprises…".
Dernièrement une nouvelle Loi Organique relative à la Loi de Finances a été adoptée, ayant
pour vocation la promotion d’une culture de résultats, la nouvelle constitution financière
évoque deux concepts clés, performance et transparence. Ainsi, les innovations
managériales importantes apportées par la nouvelle LOLF peuvent être regroupées autour
des points suivants :
- Un budget axé sur la performance : A chaque programme sont associés des objectifs
définis en fonction des finalités d’intérêt général et des indicateurs chiffrés permettant de
mesurer les résultats atteints (Articles 39 et 66).
- Un budget s’inscrivant dans un cadre budgétaire triennal : la loi de finances est
élaborée en référence à une programmation budgétaire triennale actualisée annuellement,
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et ce, afin d’accroître la visibilité des choix stratégiques et d'améliorer la cohérence entre
les stratégies sectorielles tout en préservant l'équilibre financier de l'Etat (Article 5).
- Un nouveau système comptable à trois dimensions :
 Consécration de la comptabilité budgétaire des recettes et de dépenses (Article 32).
 La tenue de la comptabilité générale qui permet de fournir la situation financière et
patrimoniale de l’Etat (Article 33).
 La tenue de la comptabilité d'analyse des coûts qui permet de renseigner sur la
performance de l’action publique (Article 31).
- Sincérité comptable : Les comptes de l'État doivent être réguliers, sincères et donner une
image fidèle de son patrimoine et de sa situation financière et seront certifiés par la Cour
des comptes (Article 31).
Une autre mesure de modernisation concerne le développement de l’administration

électronique, qui permet de tirer profit des possibilités offertes par les nouvelles technologies
de l’information et de la communication. Par exemple, le système gestion intégrée de la
dépense (GID)5permet d’optimiser la gestion de la dépense publique et d’améliorer la qualité
des services offerts aux différents acteurs.
Au niveau des collectivités territoriales, l’adoption du plan communal du développement

devient une obligation légale de par la charte communale, à cet effet « Le plan de
développement communal décrit pour six années, dans une perspective de développement
durable et sur la base d'une démarche participative prenant en considération notamment,
l'approche genre, les actions de développement dont la réalisation est prévue sur le territoire
de la commune », (Article 36 de la loi n°17-08 modifiant et complétant la loi n°78-00 portant
charte communale).
Par ailleurs, la vulgarisation des principes et des standards du New Public Management ainsi
que les impératifs d’ordre constitutionnel et réglementaire, qui insistent sur l’instauration
d’une culture de performance et de reddition des comptes, rendent légitime et nécessaire
l’adoption d’un système d’audit interne au sein des collectivités territoriales.
5
La Trésorerie Générale du Royaume a procédé, depuis le 1er janvier 2010, à la
généralisation du déploiement du système d’information de la gestion intégrée de la dépense à
l’ensemble des départements ministériels. Le déploiement de GID a concerné les collectivités
territoriales depuis le 1er janvier 2014.
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2.2. De la nécessité d’un système d’audit interne pour une meilleure gouvernance des
collectivités territoriales marocaines
L'audit interne se développe de plus en plus au sein des collectivités territoriales. Suite à
l’évolution de leurs compétences, sur fond de crise économique et de déperdition des
budgets, les collectivités territoriales sont dans l’obligation de faire face à de nombreux
risques qui les incitent à rechercher des outils permettant de sécuriser leur fonctionnement.
L'audit interne est appréhendé ainsi comme une excellente réponse à ce besoin ainsi qu'à
celui d'optimiser la gestion publique locale (Portelli, 2012).
Pour l’Institut français de l’Audit et du Contrôle Internes (IFACI, 2001), chapitre français de
l’IIA (Institute of Internal Auditors), « L’audit interne est une activité indépendante et
objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses
opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur. Il
aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique
et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement
d’entreprise et en faisant des propositions pour renforcer son efficacité ».
Il nous semble que s’il existe vraiment un secteur d’activité où l’audit devrait constituer sa
place, c’est le secteur public en général. En fait, les administrations centrales et locales
fonctionnent avec de l’argent public, elles rendent services aux citoyens. Il est donc légitime
de s’assurer qu’elles le font de manière efficiente et sécurisante.
Analyser les procédures internes pour y révéler les risques de non-conformité ou de non
performance dans la gestion des collectivités territoriales est une démarche de prévention,
considérée comme une valeur ajoutée apportée par l’audit interne. L’analyse des risques par
l’auditeur interne peut porter sur plusieurs domaines (Conseil de l’Europe, Comité directeur
sur la démocratie régionale, 2007) entre autres :
- Respect des lois, règlement et contrats.

- Exécution des budgets.
- Tenue des comptes.
- Collecte des impôts et autres revenus.
- Fiabilité et intégrité des informations financières.
- Poids de l’endettement.
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- Protection du Patrimoine.
- Gestion des ressources humaines, Financières et matérielles (risques de gaspillage,
risques de performances insuffisantes, risques de fraude et de corruption).
- Respect des valeurs éthiques.
Au maroc, plusieurs arguments jugent indispensable la mise en place de l’audit interne. En
effet, la décentralisation (la régionalisation avancée pour le cas du Maroc) attribue plus de
pouvoir et latitude aux élus et décideurs au niveau régional et local. Néanmoins, cette
décentralisation exige fréquemment des actions de contrôle et d’audit des actions entreprises,
par les responsables locaux eux-mêmes, en vue de faire assurer les pouvoirs publics centraux
de la bonne foi dans la gestion locale, mais aussi de les faire assurer de la bonne conjugaison
des orientations générales de l’Etat (El kadiri & Gallouj, 2014).
Outre, la nouvelle LOLF adoptée en 2015 au Maroc, a pour dessein de promouvoir une
culture de résultats. Cependant, le succès d’une gestion axée sur résultats est tributaire de
l’efficacité des systèmes de contrôle à posteriori, dont l’audit fait partie. Le contrôle à
posteriori (contrôle interne et audit interne), constitue l’élément capital de responsabilisation
permettant de garantir la qualité de l’information diffusée. Par conséquent, le refus de se
soumettre à l’audit, ou un manque de coopération, est désormais considéré comme une
tentative grave de dissimuler un secret ou des activités frauduleuses (Tremblay et Malsch,
2012).
Le besoin de mise en place de l’audit interne tire sa légitimité également, dans le principe de
reddition des comptes. Ce principe est considéré comme pierre angulaire de la bonne
gouvernance. Il convient de signaler que la nouvelle Constitution marocaine a consacré la
règle de corrélation entre l’exercice des responsabilités dans la fonction publique à la
reddition de comptes.
Les collectivités territoriales exercent des activités vitales pour les citoyens, de plus elles
emploient l’argent des contribuables et prennent aussi des décisions aux conséquences vastes
et exécutoires. Par conséquent, les activités de vérification de la responsabilité, dont des
fonctions d’audits internes et externes, sont essentiels (Dees, 2012).
En fait, l’entrée en vigueur de la nouvelle constitution, a transformé le rôle des agents publics
qui ne se limite pas seulement à assurer une bonne gestion des services publics. Car, ils
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doivent également rendre compte aux contribuables tout en justifiant la destination des
ressources qui leur ont été allouées. Cette nouvelle prérogative est satisfaite, pour une large
part, par la contribution de l’audit (El kadiri & Gallouj , 2014).
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CONCLUSION
Force est de constater que l’audit interne est une partie intégrante du système de gouvernance
(Dees, 2012). En fait, l’audit interne joue un rôle déterminant dans la maîtrise des risques au
niveau des collectivités territoriales et contribue à la consolidation des principes de la
reddition des comptes et la transparence, considérés parmi les piliers sur lesquels se base la
bonne gouvernance.
Le besoin énorme en audit interne au milieu des collectivités territoriales marocaines se

manifeste d’abord dans la tendance de l’alignement des organisations publiques sur les
standards du nouveau management public, mais aussi dans les dispositions de la nouvelle
constitution marocaine.
Les pouvoirs publics marocains prennent conscience de l’intérêt de mise en place des
structures d’audit interne au sein des collectivités territoriales. Le Programme de
Gouvernance Locale (PGL) entre le Ministère de l'Intérieur et l'Agence Américaine pour le
Développement International (l’USAID), a soutenu trois collectivités territoriales (les
communes urbaines de Salé, El Jadida et Safi) pour réussir la mise en place de l’audit
interne au courant de l’année 2013, cette initiative est considérée comme expérience pilote.
D’autres collectivités territoriales (provinces et préfectures, communes urbaines) ont procédé
à la mise en place des structures d’audit à leurs propres initiatives, exemple de la commune
urbaine d’Agadir.
En dépit des efforts déployés, le chemin vers la généralisation de l’audit interne au sein des
collectivités territoriale reste long. Ainsi, une autre piste de recherche future est possible, elle
consistera à étudier les facteurs clés de succès de l’adoption et de la mise en place de
l’audit interne au sein des collectivités territoriales, à fin de pouvoir généraliser cette
expérience au niveau de toutes les collectivités territoriales marocaines.
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La contribution du rapport d’audit au renforcement de la sécurité

financière : Cas des actionnaires
The contribution of the audit report to the strengthening of

Financial Security : Case of shareholders
Hasnae RAZGANI
Enseignant-chercheur, Experts comptable-commissaire aux comptes
hasnae_razgani@hotmail.com
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Résumé :
Le destinataire du rapport d’audit est un groupe hétérogène de parties intéressées présentant
des niveaux de connaissances et des intérêts parfois divergents. Ceci représente une des
caractéristiques particulières de l’audit. De plus, l’audit légal constitue une intervention
difficilement observable par les tiers, et notamment les actionnaires, auxquels il est
prioritairement adressé. Plusieurs travaux ont témoigné de l’existence d’un « Expectation
gap » C’est dans ce contexte que nous nous sommes intéressés à cette notion, en se focalisant
uniquement sur les actionnaires, et en tentant de comprendre la perception qu’ils ont du
rapport d’audit.
A travers six entretiens réalisés auprès de différentes PME, nous avons recueillis certaines
recommandations auprès des actionnaires pour répondre à leurs préoccupations et leurs
attentes. Et nous avons ainsi proposé des axes d’amélioration qui pourraient contribuer
favorablement à la réduction de l’« expectation Gap » entre actionnaire et auditeur légal.
Mots-clés : Rapport d’audit, commissaire aux comptes, « Expectation Gap », actionnaires,
PME
Abstract :
The receiver of the audit report is a heterogeneous group of stakeholders with varying levels
of knowledge and interests. This is one of the special features of the audit. In addition, the
audit, the law, an intervention solution, observable by third parties, and in particular the
shareholders, the groups are primarily addressed. Several papers testify of the existence of a
“waiting gap”.
It is in this context that we got interested in this notion, focusing only on shareholders, and
trying to understand its perception.
Through six interviews conducted with various SMEs , we have revised certain
recommendations to shareholders to address their concerns and expectations. And thus we
have proposed areas of improvement that offer a favorable contribution to reducing the
"waiting Gap" between shareholder and legal auditor.
Key-words : Audit report, auditor, expectation gap, shareholders, SMEs
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INTRODUCTION
Une certaine pensée critique à l’encontre de l’audit légal de l’information comptable a pu

connaître ces dernières années un nouvel essor de légitimité. Les événements économiques de
ces dernières années et les différents scandales ainsi que l’évolution erratique des marchés
financiers ont pu contribuer à accroître voire à généraliser une profonde crise de confiance.
Celle-ci affecterait à la fois les entreprises, les dirigeants et tous ceux qui interviennent dans la
production, le contrôle, et l’analyse de l’information d’entreprise.
En même temps, outre la satisfaction des obligations légales et réglementaires, l’information
comptable et financière a de plus en plus pour objectif de faire connaître l’entreprise, son
activité, sa situation financière et ses résultats aux principales parties intéressées. Dépassant
de toute évidence ses objectifs de conformité, elle est devenue un véritable outil de
communication stratégique. Il en résulte que les entreprises doivent être très attentives à la
qualité des informations qu’elles diffusent.
L’auditeur (dans notre étude le commissaire aux comptes) apparaît comme l’acteur clé dans la
réalisation de cet objectif de qualité. On pourrait ainsi légitiment le placer au cœur du doute
que l’on peut formuler à l’encontre de la qualité du processus d’audit légal. En formulant une
opinion sur les comptes et les états financiers des entreprises ainsi que sur les diverses
informations fournies aux actionnaires, l’auditeur est en effet le garant de la régularité et de la
sincérité des informations dont il atteste qu’elles sont présentées conformément aux normes
édictées par la profession. L’auditeur constitue bien de ce fait un « régulateur » de la qualité
de l’information comptable et financière.
Le rôle exact de l’auditeur fait l’objet d’un débat régulier qui redouble d’intensité lors des
crises financières ou des grands scandales comptables. Depuis 1974, on évoque régulièrement
un « Expectation gap » qui est l'écart entre les attentes du public à son égard et les assurances
apportées par l'auditeur lors de la certification annuelle des comptes.
La perception par les utilisateurs de l’information comptable et financière de l’indépendance
de l’auditeur, ainsi que celle de son travail, se fonde essentiellement sur le rapport produit par
les commissaires aux comptes. Autrement dit, la communication de la qualité d’audit peut
être analysée par l’étude du rapport d’audit.
Le fondement même de l’utilité du rapport d’audit a été abordé dans des recherches relatives à
l’utilisation faite par les investisseurs des différentes sources d’information mises à leurs
dispositions. Celles-ci ont généralement indiqué que les utilisateurs d’informations financières
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n’accordent qu’une très faible attention aux rapports publiés par les auditeurs (Lee &
Tweedie, 1975). Ce constat a motivé de nombreuses destinées à explorer les raisons de ce
manque d’intérêt et dont le but est de mesurer l’information perçue au travers des rapports
d’audit (Gonthier-Besacier,1996).
C’est dans ce contexte que nous nous intéressons à évaluer l’Expectation gap des actionnaires
afin d’en identifier l’éventuel impact sur leur perception du rapport du commissaire aux
comptes.
La problématique de notre recherche est ainsi la suivante :
Comment est perçu le rapport d’audit légal6 par les actionnaires, principaux acteurs de
la communauté financière ?
Puis donnant lieu ainsi à trois sous questions :

Comment est perçu le rapport d’audit légal par les actionnaires ? Quelles sont les réactions
des actionnaires face à la nature de l’opinion émise dans le rapport d’audit ? Et qu’attendent
les actionnaires du rapport d’audit ?
Il en découle trois principaux objectifs :

 Tout d’abord, comprendre comment les actionnaires perçoivent le rapport d’audit
 Ensuite, recenser les perceptions des actionnaires selon la nature de l’opinion
Et enfin, de recueillir auprès des actionnaires des éventuelles propositions d’amélioration.
6
Notre article s’intéresse uniquement au rapport général du commissaire aux comptes. Tout
au long de cet article, nous utilisons l’expression du rapport d’audit qui renvoie au rapport
général du commissaire aux comptes
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1. Revue de la littérature
Le rapport d’audit représente le seul lien qui existe entre les auditeurs et les destinataires de
leurs missions qui sont un groupe hétérogène avec des différents besoins (1.2), il est de ce fait
l’unique vecteur de communication de la qualité de l’audit pour les actionnaires (1.3).
Cependant, la principale caractéristique de ce rapport réside dans son contenu qui a un
caractère formel, ce qui permet de lui adresser un certain nombre de commentaires (1.1).
1.1. Le rapport d’audit, un contenu formalisé
Le travail du commissaire aux comptes doit déboucher sur une opinion qui doit être
clairement exprimée : les comptes sont, ne sont pas ou sont partiellement réguliers, sincères et
fidèles. Toute erreur de jugement peut déboucher sur une mise en cause de sa responsabilité
civile, disciplinaire et éventuellement pénale. S’il a certifié des comptes entachés d’erreurs,
les tiers peuvent présumer avoir été trompés et demander une réparation du préjudice.
Inversement, s’il émet des réserves ou refuse de certifier des comptes qui sont exacts, le
préjudice sera subi par l’entreprise.
Le contenu du rapport est donc un élément essentiel de la mission. C’est la raison pour
laquelle il a été normalisé par la compagnie des commissaires aux comptes.
Cependant, un certain nombre de commentaires a été adressée à ce rapport type :
• L’opinion sur les comptes annuels est précédée d’une explication sur ce qu’est un
audit. Il est rappelé que le résultat ne peut être qu’une assurance « raisonnable » et non une
certitude. Le travail de contrôle est limité par l’usage d’un seuil de signification et de
sondages.
• La référence aux normes de la profession rappelle que le commissaire aux comptes n’a
qu’une obligation de moyen. La jurisprudence et la doctrine sont unanimes sur ce point.
• Les vérifications et informations spécifiques peuvent également faire l’objet de
réserves. Il est rappelé que les travaux de contrôle ont été faits conformément aux normes de
la profession, ce qui ramène, là aussi, l’obligation du commissaire aux comptes à une
obligation de moyen.
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1.2. Diffusion et utilisation du rapport d’audit
La diffusion et l’utilisation du rapport d’audit est un élément clé de la communication

financière. A notre avis, il serait opportun, dans un premier temps, de tenter de faire un focus
sur les principales composantes de la communication financière.
En premier lieu, une distinction entre information comptable et financière n’est pas évidente,
cependant, on peut retenir les définitions suivantes : L’information comptable est régie par le
droit qui définit les règles de sa production (les états financiers de base : les comptes annuels)
mais aussi la nature et la quantité des données à publier obligatoirement (les publications au
BALO par exemple), elle fournit des indications rétrospectives. Tandis que l’information
financière se présente sous la forme de recueils statistiques dans lesquels la structuration
comptable de l’information se trouve occultée.
En deuxième lieu, on distingue la production de la diffusion de l’information comptable et
financière. La production de l’information comptable et financière résulte de règles ou de
principes relativement homogènes. En effet, la comptabilité des entreprises, du fait qu’elles
soient soumises à une normalisation, « s’appuient sur une terminologie et des règles
communes, et produisent des documents de synthèse dont les représentations sont identiques
d’une entreprise à l’autre » (Colasse, 1996). Quant à la diffusion, elle tient son origine à
l’obligation imposée par le droit et les règlements : « les personnes morales doivent publier
chaque année l’état de leur fortune…ou de leur infortune » (D 23 mars 1967, art 44-1 et 293).
A cet égard, il faut souligner qu’on attend de l’information comptable et financière un certain
nombre de qualités : la conformité au référentiel comptable, la fiabilité, la pertinence…Cette
qualité est directement liée à la qualité du contrôle externe, la validation de la production de
l’information comptable et financière par le commissaire aux comptes avant sa diffusion aux
utilisateurs. Il existe un consensus pour affirmer que les états financiers doivent fournir à ceux
qui les utilisent les informations dont ils ont besoin pour prendre des décisions. Cependant,
bien qu’il s’agisse d’une question essentielle pour la détermination des objectifs assignés aux
états financiers, il est difficile de cerner ses utilisateurs et de spécifier leurs besoins.
1.3. Le rapport d’audit, support de la perception de la qualité d’audit
Le destinataire du rapport d’audit est un groupe hétérogène de parties intéressées qui sont
différentes et qui présentent des niveaux de connaissances et des intérêts divergents. Ceci
représente une des caractéristiques particulières de l’audit. Il est donc complexe à déterminer
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quelles sont les dimensions concrètes de la perception de la qualité d’un audit (Warning-
Rasmussen &Jensen, 1998). De plus, l’audit constitue une intervention difficilement
observable par les tiers, et notamment les actionnaires, auxquels il est prioritairement adressé.
Ainsi le seul lien qui existe entre les auditeurs et les destinataires de leurs missions réside
dans le rapport d’audit unique vecteur de communication de la qualité de l’audit, il constitue
pour les tiers la seule manifestation visible de la mission de vérification
Dans une étude portant sur les rapports des commissaires aux comptes (et particulièrement les
rapports spéciaux sur les conventions réglementées), Geniteau (1999) montre que le contenu
informatif de ces rapports est le plus souvent très faible, voire même inexistant. Sachant que
ces conventions impliquent des sociétés ayant des dirigeants ou des administrateurs communs,
et qu’elles doivent être approuvées par les actionnaires, on peut s’interroger sur la réalité de la
réduction de l’asymétrie d’information. Dans ce sens, Lee et al. (1975) dans leur recherche
relative à l’utilisation faite par les investisseurs des différentes sources d’information mises à
leurs dispositions, ont généralement indiqué que les utilisateurs d’informations comptables
financières n’accordent qu’une très faible attention aux rapports publiés par les auditeurs. Les
études de Geniteau et Lee et al. sont corroborées par les résultats de Gonthier (1998) selon
lesquels, pour la France, le contenu informatif des rapports d’audit ne serait pas très marqué.
Gonthier (1999) explore les raisons de ce manque d’intérêt et dont le but est de mesurer
l’information perçue au travers des rapports d’audit, elle se base principalement sur les
travaux de Holt et Moizer (1990) qui distinguent deux séries de recherche :
 Une première « les études de réaction » destinée à identifier un éventuel contenu
informatif des rapports d’audit en observant les réactions des investisseurs à leur
publication, ceci concerne principalement les actionnaires dans le cadre des marchés
financiers, mais également les banquiers en situation d’octroi de crédit.
Une autre approche, celle des « études d’interprétation », consiste à interroger directement les
différents acteurs sur leur perception du rapport publié par les auditeurs.
De tels travaux ont été menés afin de mesurer l’interprétation des utilisateurs et destinataires
de l’information transmise par le rapport d’audit dans différents contextes.
Cependant, plusieurs travaux dans ce sens ont démontré l’existence d’un écart entre les
attentes des utilisateurs d’information comptable et financière en matière d’audit et la réalité
de la mission menée par l’auditeur.
Si la perception du rapport d’audit est différente d’un destinataire à un autre, et si le rapport
d’audit est tout simplement le résultat du travail et de l’indépendance de l’auditeur, alors la
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perception de l’indépendance de l’auditeur et de son travail dépendent d’un destinataire à un

autre. La perception des utilisateurs du rapport d’audit est relative, elle est donc en fonction
chacun.
Faisant suite aux différentes recommandations et réformes internationales, « le rapport
général des commissaires aux comptes a fait l’objet, en 1995, d’une reformulation ainsi que
d’une redéfinition approfondie du cadre conceptuel de sa rédaction. Parmi « les innovations »
apportées figure la possibilité pour l’auditeur d’ajouter, après la formule standard
d’expression de son opinion, un paragraphe d’observation librement rédigées, destinée à
attirer l’attention des tiers sur toute information significative sur les états financiers. Cette
modification semble répondre à certaines des faiblesses de forme et de fond relevées dans la
formulation précédente du rapport (Gonthier, 1996). Le rapport d’audit a connu récemment de
nouveaux changements suite à l’introduction de « justification des appréciations » par la LSF
en 2003 en France « La loi de Sécurité Financière ».
La question de notre étude a découlé de la lecture de ces différentes recherches. Nous nous
sommes intéressés à un des acteurs de la communauté financière qu’est l’actionnaire qui est
en même temps un des principaux acteurs de cette communauté et lié par un contrat d’agence
avec la direction de l’entreprise.
Tableau 1 : Synthèse de la perspective de l’étude
Problématique Comment est perçu le rapport d’audit légal par les actionnaires,
de l’étude principaux acteurs de la communauté financière ?
Thèmes de Hypothèses
Questions de l’étude Sous hypothèses
l’étude principales
1) La Q1 : Quelle est la H1 : l’intérêt que H1.1 : Les actionnaires connaitraient mal la

perception du perception qu’ont les portent les actionnaires mission de certification.
rapport d’audit actionnaires du au message lié au H1.2 : les actionnaires douteraient des
par les rapport d’audit ? rapport d’audit serait moyens dont les CAC peuvent disposer pour
actionnaires limité. mener à bien leur mission de certification.
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2) La réaction Q2 : quelles sont les H2 : Les actionnaires H2.1 : le message perçu par les lecteurs
des réactions des distingueraient mal (actionnaires) du rapport d’audit ne
actionnaires actionnaires face à la entre elles les correspondrait pas à l’intention exprimée par
suite à la nature nature de l’opinion différentes formulations les émetteurs (commissaires aux comptes).
de l’opinion émise dans le rapport de rapports prévues par H2.2 : Le refus de certifier serait la seule et
d’audit ? les Normes unique « Sonnette d’alarme » pour les
Professionnelles. actionnaires.
3) Les attentes Q3 : Qu’attendent les H3 : les actionnaires H3.1 : les actionnaires attendraient plus
des actionnaires du souhaiteraient faire d’explication et de détail quand il s’agit
actionnaires du rapport d’audit ? évoluer le rapport d’une opinion autre que pure et simple.
rapport d’audit. d’audit d’un modèle H3.2 : les actionnaires souhaiteraient
« standard » vers un l’introduction d’une formulation libre en
modèle « sur mesure ». complément du texte standard.
2. Analyse et résultats
Epistémologiquement, notre étude emprunte au courant positiviste sa démarche hypothético-

déductive tout en s’insérant dans un courant constructiviste, puisque nous essayons de
comprendre et de proposer des explications sur le phénomène (« Expectation gap » entre
actionnaires et le rapport d’audit) en travaillant avec des représentations (actionnaires) donc
des éléments porteur d’un sens et d’un message. De ce fait notre étude adopte une approche
multi-paradigmes « la méthode des matrices » qui est à la fois simple et rigoureuse7. Notre
échantillon comprend exclusivement des actionnaires des PME.
7
Elle consiste à analyser les résultats en dessinant une matrice où toutes les questions ou les hypothèses
apparaissent en haut de page (en colonne) alors que les répondants sont identifiés sur le côté de page (en ligne).
Le chercheur repasse à travers tous les interviews en identifiant les réponses individuelles sur chacun des thèmes
abordés. Visuellement les thèmes ressortent clairement d’une telle mise en forme, qui peut se faire par référence
directe aux transcriptions d’interviews. WACHEUX ,1996, « Méthodes qualitatives et recherche en gestion »,
Economica, p 181.
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2.1. La perception du rapport du CAC par les actionnaires
Définition de la mission : H1.1
Sur les six actionnaires interviewés quatre personnes, qui représentent la majorité, et sans
distinction des spécificités des sociétés, ne vont pas dans le sens de notre hypothèse. La
mission du commissaire aux comptes est différente de celle de l’expert-comptable ou du
service comptable et financier.
Les actionnaires sont conscients de la position du commissaire aux comptes dans le processus
d’élaboration des états financiers. La plupart des actionnaires interviewés reconnaissent au
commissaire aux comptes sa mission de validation et de contrôle, étape postérieure à la
préparation des comptes annuels. Certains de nos actionnaires interviewés assimilent les
points proposés en ajustement ou point d’audit au conseil. Malgré cette nuance parfois entre
le contrôle et le conseil, les actionnaires attribuent au CAC la mission de contrôle et la
distinguent de la mission de préparation des comptes annuels.
Une étude réalisée par Nathalie Gonthier confirme ces résultats. Cette étude a été menée pour
mesurer l’impact de la réforme engagée en 1995 par la Compagnie Nationale des
Commissaires aux Comptes en France sur la formulation du rapport général d’audit. Une des
innovations apportées par cette réforme a consisté à préciser dans le rapport les
responsabilités respectives des dirigeants et des auditeurs. Cette étude a souligné la disparition
du malentendu qui régnait dans l’esprit des utilisateurs d’états financiers entre les
interventions de l’expert comptable qui établit les comptes et celles de l’auditeur qui les
contrôle.
Donc, de cette analyse, nous pouvons rejeter notre première hypothèse qui consiste à dire que
les actionnaires connaissent mal la mission de certification.
La perception de l’efficacité de la mission d’audit : H1.2
Tous les actionnaires interviewés doutent de l’efficacité du travail du commissaire aux

comptes. D’une part, ils n’ont pas une connaissance parfaite des outils et méthodes du travail
du commissaire aux comptes, et d’autre part, ils remettent en cause l’accès à l’intégralité de
l’information pouvant impacter leur opinion.
Notre enquête souligne les limites de la connaissance qu’ont les actionnaires de la mission du
commissaire aux comptes. La section du rapport qui souligne l’approche par sondages du
commissaire aux comptes et qui. Précise les modalités du déroulement de la mission et du
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travail de l’auditeur représente un caractère non exhaustif des contrôle pratiqués. Ceci a été
confirmé par l’actionnaire A en s’exprimant ainsi « ...en fait parfois j’ai du mal à comprendre
ce qu’ils font exactement, je ne pense pas que leur mission consiste à faire uniquement des
sondages… ». C’est ainsi que les propos de l’actionnaire B corrobore avec ceux de
l’actionnaire A « ..je ne sais pas comment travaille le CAC, un CAC doit avoir des outils
qu’ils lui permettent de trouver des fraudes… j’aurais souhaité avoir plus de détail sur leur
façon de travailler..». Les actionnaires que nous avions rencontrés souhaitaient d’avantage de
détails sur « la façon de travailler » des auditeurs.
Les actionnaires de notre échantillon attendent des auditeurs qu’ils détectent toute anomalie
présente dans les états financiers, quelle que soit son importance, ceci a été confirmé par
l’actionnaire B qui serait prêt à payer d’avantage le commissaire aux comptes afin de le
rassurer sur le mode de gestion de son mandataire (le management). L’actionnaire B
considère que le commissaire aux comptes doit chercher systématiquement les fraudes et pas
simplement les dénoncer lorsqu’il en a connaissance.
Il reste cependant que les actionnaires que nous avions rencontrés manifestent leur gène à
l’égard des termes « Seuil de signification » et « Assurance raisonnable ». L’actionnaire B
considère le seuil de signification comme étant « une notion floue », l’actionnaire C quant à
lui estime que la notion de « assurance raisonnable » est méconnaissable.
Les résultats de notre enquête remettent en cause la compétence de l’auditeur, les actionnaires
interviewés évoquent principalement les causes suivantes :
 Le jeune âge des auditeurs, ils ignorent l’organisation pyramidale dans les cabinets
d’audit et le mode de contrôle et de supervision imposés par les normes de travail.
 La durée limitée de l’intervention, c’est ainsi que l’actionnaire C s’est manifesté « ils
ne piochent pas dans l’intérieur des comptes ». L’actionnaire F confirme aussi ces
propos en s’exprimant ainsi «…Un CAC qui veut regarder les comptes dans le détail,
a intérêt à rester toute l’année... ». Les actionnaires n’ont pas une connaissance
parfaite de l’approche par les risques qu’incombe au commissaire aux comptes, et qui
est basée principalement sur la notion de seuil de signification.
 La reproduction des travaux du client. L’actionnaire E, (ancien actuaire et
interlocuteur de CAC) ne fait pas la différence entre faire le calcul de la provision et
validation des principaux déterminants de ce calcul.
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Par ailleurs, tous les actionnaires interviewés doutent de l’accès sans limite des CAC à toutes
les informations. Ils croient en l’existence d’une rétention d’information de la part de la
direction comptable et financière (premier interlocuteur des CAC).
D’une manière générale, il apparaît donc que les actionnaires doutent de l’efficacité de la
mission du commissaire aux comptes, ce qui confirme notre deuxième hypothèse.
La confrontation de notre analyse de la matrice avec nos sous hypothèses ressorte les résultats
suivants :
Si Hypothèse confirmée note 1 sinon note 0
Actionnaire A B C D E F Total
Hypothèses
H1.1 1 1 0 0 0 0 33%
H1.2 1 1 1 1 1 1 100%
H1 67%
C’est ainsi que notre première hypothèse, sur la base des entretiens réalisés, est validée à 67
%.
2.2. La réaction des actionnaires suite à la nature de l’opinion
L’interprétation par les actionnaires des différentes opinions : H2.1
Si Hypothèse
Les confirmée
actionnaires de note
notre1 sinon note 0
échantillon distinguent mal entre elles les différentes formulations
du rapport.
L’actionnaire A interprète une certification sans réserve et sans observation comme « tout va
très bien », bon management, pas de fraude, bonne rentabilité, pas de risque… l’actionnaire B
va aussi dans le même sens en s’exprimant autrement « …, je connais une opinion « Clean »
c’est elle qui me plait le moins ….un rapport sans commentaire pour moi ce n’est pas un
rapport…il ne m’apporte rien.. »
Les actionnaires de notre échantillon connaissent deux formes de rapports, les comptes sont
certifiés ou refus de certifier.
« La sonnette d’alarme » pour les actionnaires : H2.2
Les actionnaires conçoivent le rapport avec refus de certifier comme le reflet d’une situation
extrêmement préoccupante –davantage en tout cas de ce que les auditeurs souhaitaient
exprimer – ils le reçoivent avec plus de méfiance.
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L’actionnaire E témoigne du désintérêt que peut avoir un actionnaire majoritaire gérant, il est
tellement prêt de son affaire que tout ce qui l’intéresse est la signature du commissaire aux
comptes, qui peut être DE n’importe quelle nature d’opinion sauf refus de certifier.
La confrontation de notre analyse des données avec les hypothèses se résume dans le tableau
ci-dessous :
Hypothèses
H2.1 1 1 1 0 1 1 83%
H2.2 1 1 1 1 1 1 100%
H2 92%
C’est ainsi que l’analyse de notre deuxième matrice, portant sur la réaction des actionnaires
suite à la nature de l’opinion, confirme notre deuxième hypothèse à 92 %.
2.3. Les attentes des actionnaires du rapport du commissaire aux comptes
Plus de détail en cas d’une opinion « Pure et simple » : H3.1
Tous les actionnaires interviewés sont demandeurs de plus de détail. Le modèle standard du
rapport favorise le désintérêt que pourraient avoir les actionnaires pour le rapport d’audit.
La nature de l’opinion n’a pas d’impact sur le fait que les actionnaires souhaitent avoir plus de
détail sur les comptes. Comme nous l’avons expliqué dans le point 2.2.2, l’analyse des
données du deuxième thème, les actionnaires ignorent les différentes natures d’opinion.
L’introduction d’une formulation libre : H3.2
La formulation « classique » standard du rapport ne permet pas une communication efficace

entre les commissaires aux comptes et les actionnaires. Ce qui a été confirmé par l’actionnaire
C qui s’est exprimé ainsi « …je ne comprends pas comment on peut avoir le même rapport
pour deux sociétés différentes, je sais que la mission du CAC est soumise à des règles mais de
là à communiquer la même chose à tout le monde !… ».
Tous les actionnaires sont d’avis pour l’introduction d’une note annexe au rapport d’audit. Ils
nous n’ont pas précisé sous quelle forme, cependant, ils nous ont fait part de leurs attentes.
De nos entretiens ressortent les recommandations suivantes :
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 Avis sur la gestion : les actionnaires B et D veulent mieux comprendre la politique de

gestion, dans ce sens ils souhaitent avoir l’avis du commissaire aux comptes avec,
éventuellement, une proposition d’un certain nombre d’actions correctives
 La fraude : l’actionnaire D aimerait que le CAC décèle les sources de fraude au sein
de son organisation, il suggère que le CAC devrait aussi s’orienter vers des zones qui
représentent moins de risque mais qui seraient source de fraude. Actionnaire B, en
plus de la détection des fraudes, il souhaiterait que le CAC porte à la connaissance de
l’assemblée générales les faiblesses significatives du contrôle interne lorsque celles-ci
concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information
comptable et financière.
 Les risques financiers : les actionnaires C et D souhaiteraient que le CAC fasse un
focus, dans une note à part, sur les principales zones de risque et d’expliquer les
travaux qui ont été réalisés afin de couvrir ces zones de risque.
 Le business model et secteur d’activité : le business model est la manière affichée et
promue par une entreprise pour réaliser ses affaires - qui est génératrice de revenus. Le
business model énonce comment une entreprise gagne de l'argent en précisant où (et
comment) elle se positionne dans son ou ses marchés. Les actionnaires D et F
souhaitent, d’une part que le commissaire aux comptes se prononce sur leur
positionnement sur le marché par rapport à la concurrence, et d’autre part mieux
comprendre l’organisation de l’entreprise, en terme de l’élaboration de la stratégie que
sa mise en œuvre (plan d’entreprise).
La confrontation de notre analyse des données avec les hypothèses se résume dans le tableau
ci-dessous :
Hypothèses
H3.1 1 1 1 na 1 na 100%
H3.2 na* 1 1 1 1 na 100%
H3 100%
*: Non applicable
C’est ainsi que l’analyse de notre deuxième matrice, portant sur la réaction des actionnaires
suite à la nature de l’opinion, confirme notre deuxième hypothèse à 100 %.
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2.4. Résultats et propositions

Le tableau ci-dessous résumé les résultats de nos hypothèses :
Les réponses aux
Les sous Les
questions de Thèmes de l'étude
hypothèses hypothèses
l'étude
H1.1 : refusée La perception du rapport
H1 : validée H1 d’audit par les
H1.2 : validée
actionnaires
H2.1 : validée La réaction des
H2 : validée H2 actionnaires suite à la
H2.2 : validée
nature de l’opinion
H3.1 : validée Les attentes des
H 3 : validée H3 actionnaires du rapport
H3.1 : validée
d’audit
La perception du rapport d’audit par les actionnaires- Résultats de l’étude

Notre enquête souligne les limites de la connaissance qu’ont les actionnaires du travail de
l’auditeur. Même si le rapport d’audit souligne le caractère non exhaustif des contrôles
effectués, et l’approche par sondages des commissaires aux comptes, et précise les modalités
du déroulement du travail de l’auditeur, les actionnaires, néanmoins remettent en cause la
compétence de l’auditeur. Ce constat est motivé par les deux principales causes suivantes :
 La méconnaissance de l’approche par les risques, la base du travail de l’auditeur
 L’ignorance des moyens de contrôle et supervision existante entre collaborateurs
imposés par la réglementation de la profession et les normes du travail de la
Compagnie Nationale des Commissaires aux comptes.
La réaction des actionnaires suite à la nature de l’opinion du rapport CAC- Résultats de l’étude
 Les résultats de notre enquête confirment que les actionnaires, ne percevant pas
clairement les nuances apportées par les différentes formulations du rapport, ont
tendance à faire une lecture encore plus légère des rapports d’audit, en appréhendant
essentiellement les situations les plus extrêmes « Le refus de certifier ».
Les attentes des actionnaires du rapport d’audit- Résultats de l’étude
A la lumière des résultats obtenus lors de nos entretiens, nous avons retenus les principales
attentes du rapport d’audit par nos actionnaires interviewés. Pour résumer le détail de
l’information attendu par ces derniers, nous avons repéré deux principaux volets, le premier
est directement lié à la qualité de l’information comptable et financière, le deuxième quant à
lui, relève de la communication non financière.
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En ce qui concerne l’information purement comptable et financière, l’actionnaire suggère

au commissaire aux comptes de :
 Relater ses travaux réalisés pour les principales zones de risques
 Identifier les fraudes, l’actionnaire considère que l’auditeur doit les rechercher
systématiquement et non pas simplement les dénoncer lorsqu’il en a connaissance.
 Partager les faiblesses significatives du contrôle interne lorsque celles-ci concerne les
procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et
financière.
L’ensemble de ces travaux fait partie intégrante des diligences que le CAC doit mettre en
œuvre dans le cadre de sa mission. Or, l’actionnaire, n’ayant pas de retour formel mentionné
dans le rapport, ignore l’existence de ces diligences.
Au-delà des informations comptables et financières communiquées aux actionnaires, ces
derniers veulent mieux comprendre certaines informations non financières, notre requête
fait ressortir les deux principaux thèmes suivant :
 La politique de gestion de l’entreprise
 Le business model de l’entreprise et son secteur d’activité
Un certain nombre d’initiatives internationales a été lancé dans ce domaine afin d'encourager
la standardisation et la certification de ces informations non financières. Néanmoins, dans le
contexte marocain, plusieurs limites peuvent être adressées à ces deux dernières attentes. Tout
d’abord, elles positionnent le CAC à la frontière de l’immixtion dans la gestion de
l’entreprise. Ensuite, le CAC est tenu au secret professionnel, il ne peut donc pas divulguer les
informations des sociétés qu’il audite, et dont les informations comptable et financière ne sont
pas à la disposition de la communauté financière (ce qui est le cas pour les sociétés cotées).
Dans ce sens, le commissaire aux comptes ne peut pas répondre à l’attente des actionnaires
qui souhaitent connaitre leur positionnement dans le marché. Et enfin, le commissaire aux
comptes n’est pas forcément spécialiste d’un secteur d’activité particulier pour pouvoir se
prononcer sur la gestion de l’entreprise. Sa formation comptable ne le qualifie pas pour
analyser la stratégie d’une entreprise ou même sa dynamique financière, il peut néanmoins
s’assurer de la pertinence et de la fiabilité des indicateurs retenus par le management et se
prononcer ainsi sur les hypothèses de la gestion d’entreprise. Il fournirait une appréciation sur
les projections données par le management, notamment sur l’adéquation des méthodes
utilisées.
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CONCLUSION
L’adoption de la démarche hypothético-déductive et de la méthode des matrices nous ont

permis de répondre à la question de notre étude d’une manière, que nous estimons, structurée.
Les résultats de cette étude soulignent que la communication instaurée entre auditeurs et
actionnaires reste imparfaite, et témoignent de l’existence d’un « Expectation Gap » qui se
traduit par les faiblesses de la communication établie au travers du rapport standard pour
rendre compte de l’opinion du commissaire aux comptes. Ils peuvent être résumés ainsi :
 Les auditeurs remettent en cause la compétence de l’auditeur. Ceci s’explique
principalement par leur méconnaissance de la « façon de travailler » des auditeurs et
les moyens de contrôle et de supervision entre auditeurs
 Le refus de certifier et la seule et unique « sonnette d’alarme » pour les actionnaires
 Les actionnaires veulent mieux comprendre le business model de l’entreprise, les
principaux risques identifiés et la façon dont ils sont traités, ainsi qu’avis sur la
politique de gestion de l’entreprise.
A partir des résultats recueillis lors de cette enquête, basée sur des entretiens menés auprès de
six actionnaires, nous avons tenté de proposer certains axes d’améliorations éventuelles au
rapport d’audit afin de contribuer à la réduction de l’expectation gap existant entre les
actionnaires et leur perception du rapport du commissaire aux comptes.
Nous proposons d’apporter plus de détail et d’explication aux actionnaires dans une note
jointe au rapport d’audit. La note que nous proposons devrait traiter les sujets suivants :
 Les travaux réalisés pour auditer les principales zones de risques de la société
 Les travaux réalisés et leurs conclusions pour déceler les fraudes et leurs sources
 Les conclusions des travaux effectués lors du contrôle interne
 Se prononcer sur la pertinence des indicateurs retenus par le management ainsi que sur
les hypothèses de la gestion d’entreprise tout en respectant la limite de non-immixtion
dans la gestion de l’entreprise et le secret professionnel.
Et pour répondre à la remise en cause de la compétence du commissaire aux comptes, nous
proposons, que la section du rapport qui souligne l’approche par sondage des modalités du
déroulement de la mission et du travail, soit plus adaptée au langage du lecteur du rapport
d’audit. Afin de mieux éclairer le lecteur sur les aspects essentiels du caractère non exhaustif
des contrôles pratiqués par les commissaires aux comptes.
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Nous reconnaissons à cet article des limites d’ordre général. Eu égard à la sensibilité du sujet,
disposer d’entretiens avec des actionnaires, n’a pas été chose évidente. Face à la réticence de
ces derniers, la taille de notre échantillon s’est réduite. En effet, nous avons visé initialement
un échantillon de quinze personnes, uniquement six ont répondu favorablement à notre
demande d’entretien.
D’autre part, les actionnaires que nous avons interviewés sont des actionnaires de PME, dont
le chiffre d’affaire varie entre 50 et 345 millions de dirhams, le discours des actionnaires de
grandes sociétés aurait été certainement différent et aurait donc influencé, de manière
significative, nos résultats.
Pour conclure notre article, nous avons pensé à proposer des pistes d’étude qui se rapprochent
de près ou de loin de notre étude :
 Le contenu des rapports annuels : faut-il être plus détaillé sur le risque et le business
model et l’auditeur peut-il apporter plus de confort sur ces éléments ?
 Les réactions des marchés financiers à la publication de différentes formulations de
rapports d’audit.
 Le sens accordé par différents groupes professionnels aux diverses formulations
d’opinion d’audit, voire l’objet même de la mission d’audit : « une valeur ajoutée » !
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ISSN: 2550-469X
La nouvelle gestion des ressources humaines depuis la

régionalisation avancée : Cas de la région du Grand
Casablanca
The new management of human resources since the

advanced regionalization: Case of the region of Grand
Casablanca
Mohamed KARIM
Enseignant chercheur
Ecole Nationale de commerce et Gestion
Angle Avenue Ahmed Chawkki et Rue de Fès BP 122
24 000 El Jadida - Maroc
Laboratoire d’Etudes et de Recherches en Sciences Economiques et Management (LERSEM)
karim.mohamed@outlook.fr
RCCA Page 101

ISSN: 2550-469X
Résumé
Cet article présente l’analyse de la fonction GRH au niveau de la région de Casablanca,

depuis la régionalisation. Les outils de GRH ont, en effet, été profondément remaniés durant
cette période ; parviennent-ils, pour autant, de proposer un modèle conceptuel permettant de
passer d’une gestion administrative du personnel à une gestion stratégique du capital humain?
Le constat qui peut être fait est mitigé. Le champ d’intervention de la fonction ressources
humaines est fortement concentré sur la gestion administrative du personnel et ne couvre pas
le pilotage et le développement des ressources humaines. Au niveau des délégations son
positionnement dans l’organigramme est insuffisant, ses missions et ses activités ne sont pas
formalisées, son fonctionnement est traditionnel. Cependant, des réformes structurelles
paraissent nécessaires pour passer à une gestion stratégique du capital humain.
Mots clés :
Analyse fonctionnelle, gestion ressources humaines, régionalisation, niveau déconcentré
Abstract:
This article presents the analysis of the HRM function in the Casablanca region, since the
regionalization. The tools of HRM have, in fact, been deeply reworked during this period; do
they manage, however, to propose a conceptual model for moving from an administrative
management of personnel to a strategic management of human capital?
The report that can be made is mixed. The field of intervention of the human resources
function is strongly focused on the administrative management of the personnel and does not
cover the management and the development of the human resources. At the level of the
delegations its position in the organization chart is insufficient, its missions and its activities
are not formalized, its operation is traditional. However, structural reforms seem necessary to
move towards a strategic management of human capital.
Keywords :
Functional analysis, human resources management, regionalization, decentralized level
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ISSN: 2550-469X
Introduction
Le choix de la régionalisation avancée comme système de gouvernance territoriale, vient en
réponse à une double insatisfaction, largement partagée à la fois par la population, la classe
politique et les pouvoirs publics eux-mêmes : insatisfaction à l’égard des efforts déployés par
les services de l’Etat pour amorcer une véritable politique de déconcentration permettant de
mieux répondre aux besoins de la population et insatisfaction au sujet du rôle des collectivités
territoriales dans le domaine du développement économique, social et culturel des territoires.
La régionalisation avancée a pour ambition de constituer le levier indispensable à la
modernisation du système de gouvernance territoriale en place, en le débarrassant de son
caractère centralisateur, de ses multiples dysfonctionnements et de ses nombreuses
incohérences. La réussite de ce chantier passe nécessairement par la valorisation des RH qui
constituent la composante stratégique pour maintenir l’administration publique à un niveau de
performance et d’efficacité en perspective de répondre aux attentes des citoyens.
Les nouveaux outils de GRH se font le véhicule de la modernisation, et notamment d'une
philosophie managériale qui prône la participation, la flexibilité, la réactivité, la
responsabilisation, la contractualisation... Ces principes, conformes aux grandes tendances qui
traversent le management public, ont l'apparence de la nécessité. Ils rejoignent les impératifs
de rigueur budgétaire, d'adaptation de l'offre des services publics aux attentes des usagers, de
décentralisation et de recomposition des rapports sociaux.
Pendant longtemps, dans le secteur public, la fonction RH était reléguée au second plan et ne
constituait pas une priorité et un axe stratégique du pilotage des organisations. Le facteur
humain était appréhendé plus comme un coût que comme une ressource. Conséquence d’une
telle vision les pratiques de GRH étaient essentiellement centrées sur le respect de la
réglementation du travail, la gestion des éléments constitutifs de la paye (les absences, les
congés, les retraites, etc). Ces pratiques se développaient par des actes de gestion très
classiques, telle l’organisation des concours de recrutement, la notation, les affectations, les
mutations, les promotions et les sanctions. Cette gestion est généralement centralisée, axée
uniquement sur des procédures administratives dont la finalité est l’application des statuts
(Rafai,2013).
Les organisations de santé et particulièrement les délégations, n’échappent pas à cette
problématique, elles continuent à gérer RH selon l’approche classique basée uniquement sur
la gestion administrative (Kouhil,2006).
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Dans sa stratégie sectorielle 2012-2016, le Ministère de la santé (MS) a accordé une place
importante à la gestion des ressources humaines à travers son axe 6 portant sur le
développement et la maitrise des ressources stratégiques de la santé et son action 133
consacrée à la modernisation de la gestion des ressources humaines1. Le système de santé
Marocain est plus que jamais placé au centre du débat national pour qu’il puisse s’adapter au
développement politique, économique et social du pays. Le message de sa majesté le Roi
Mohammed VI à la deuxième conférence de santé a ouvertement appelé les responsables du
MS à entourer la question des RH d’une attention particulière : « nous vous invitons à
entourer la question des ressources humaines dans ce secteur vital, de toute l’attention
qu’elle mérite ».
Dans ce cadre, notre étude a été initiée pour analyser la fonction ressources humaines au
niveau de la région de Casablanca afin de proposer un modèle de GRH au niveau déconcentré
permettant de passer à une gestion stratégique du capital humain. Elle se veut une réponse à
un besoin d’informations sur la performance de la GRH au niveau régional afin de contribuer
à repositionner la GRH dans une politique de déconcentration et de régionalisation.
1. Régionalisation avancée et analyse fonctionnelle de la GRH
1.1 État de la décentralisation et déconcentration à la veille de la régionalisation
avancée
La régionalisation est définie comme le fait par lequel un pays centralisé transfère aux régions
des pouvoirs administratifs et économiques. Elle fait alors partie du socle avancé pour la
gouvernance territoriale et encourage la participation citoyenne à la gestion des affaires
publiques. La régionalisation ne désigne pas uniquement un découpage de nature
institutionnelle, mais plutôt une agrégation d’entités géographiques au niveau mondial ou bien
à l’intérieur du même pays. A la veille de l’adoption d’un nouveau système de régionalisation,
l’organisation territoriale du pays se caractérise par une décentralisation en amélioration
continue et une déconcentration en état de stagnation, ou pour le moins en état de perte de
vitesse. La décentralisation a connu une évolution en dent de scie : au niveau communal, elle
a été plus dynamique et plus volontariste passant par trois phases successives
d’institutionnalisation (1960-1975), de développement (1976-2001) et de rationalisation
(depuis 2002). En revanche, au niveau provincial, la décentralisation est restée figée dans sa
conception initiale de 1963, en dépit d’une tentative de réforme en 2002. Quant à la
1
Stratégie sectorielle de santé 2012/2016. Royaume du Maroc : Ministère de la santé ; 2012.
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décentralisation au niveau régional, elle a connu, grâce à la loi du 2 avril 1996, une avancée
incontestable par rapport au schéma de 1971, mais son modèle reste la décentralisation
provinciale : la région est dans les faits placée sous le contrôle de l’Etat, dans la mesure où
son représentant (le Wali) assure l’exécution des délibérations du conseil régional.
Contrairement à la politique de décentralisation, la politique de l’Etat en matière de
déconcentration a manqué de clairvoyance, de perspicacité et de rigueur. En effet, les
pouvoirs transférés aux services déconcentrés ont été très limités et les moyens d’action mis à
leur disposition très faibles. En matière de gestion du personnel en général, et de
développement des compétences des ressources humaines en particulier, le rôle des services
déconcentrés demeure très modeste. Ces services restent donc largement tributaires des
initiatives et actions décidées par leurs services centraux respectifs.
La réforme régionale relancée par le discours royal du 30 juillet 2009 adopte une approche
novatrice. Sa Majesté le Roi a en effet annoncé sa « résolution (…) de lancer un chantier
fondamental de réformes, en l’occurrence la mise en place d’une régionalisation avancée qui
(…) marquera un saut qualitatif dans le processus de démocratie locale ». Une Commission
consultative de la régionalisation est mise en place. Son rapport préconise des réformes
importantes, qui peuvent être résumées en cinq propositions majeures : élection du Conseil
régional au suffrage universel direct ; attribution du pouvoir exécutif au président du Conseil
régional ; transfert par l’Etat de compétences élargies aux régions sur la base du principe de
subsidiarité ; renforcement institutionnel des régions à travers la création de deux fonds de
financement (Fonds de mise à niveau sociale et Fonds de solidarité sociale) et d’une agence
d’exécution des projets régionaux (AREP) ; reconfiguration du découpage régional en douze
régions au lieu des seize actuelles. La plupart de ces propositions sont reprises dans le cadre
de la Constitution, adoptée en juillet 2011, dont l’article 146 prévoit une loi organique pour
fixer dans le détail l’ensemble des règles, principes et dispositions régissant l’organisation et
le fonctionnement des régions et des autres collectivités territoriales.
Les conséquences de la régionalisation avancée seront considérables. Par sa nature et sa
portée, il s’agit en effet d’une réforme de grande envergure qui impactera profondément la
vie de la société. Toutes les dimensions de la gouvernance du pays sont concernées :
politique, économique, sociale, culturelle, environnementale et territoriale. Aussi, les
perspectives offertes par la régionalisation avancée sur les deux niveaux supra et infra
régionaux sont les suivantes : la modernisation des rouages de l’Etat, la relance de la
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décentralisation à travers une clarification des domaines de compétences des entités

décentralisées, le rééquilibrage du système de partage des ressources budgétaires en faveur
des territoires défavorisés et enfin, le transfert des compétences humaines en direction des
instances décentralisées.
1.2 Analyse fonctionnelle de la GRH au niveau de la région de Casablanca
Nous avons retenu le modèle d’analyse fonctionnelle pour analyser la fonction de gestion des
ressources humaines au niveau de la région de Casablanca. L’analyse fonctionnelle est une
méthode qui consiste à analyser et hiérarchiser chaque fonction d’un produit, d’une procédure
ou d’un service et à étudier la manière d’y répondre de façon optimum dans les cycles de
l’entreprise ou de l’organisation. Ce modèle se décompose en quatre pôles qui définissent les
composantes d’une fonction support (Activités, compétences, organisation et clients)
(Autissier, Simonin,2009). L’intérêt de ce modèle réside dans l’interaction entre les pôles car
les résultats de l’un peuvent être des explications des résultats de l’autre.
1.2.1 La dimension activité :
Elle porte sur les prestations récurrentes, innovantes, et conjoncturelles, produites au niveau
des unités de GRH : Le service régional de la GRH et les unités de GRH au niveau des
délégations et préfectures.
En absence de référentiel national formel sur la conception et la pratique de la GRH dans le
domaine de la santé et vu l’éclatement de l’exercice de cette fonction entre différents secteurs
et niveaux d’activités (Belghiti, Boffin 2004). Le périmètre de la fonction RH au niveau de la
DRS a été défini à travers l’arrêté Ministériel précité2, qui selon l’article sept constitue le
référentiel d’activités de la fonction RH au niveau de la Direction Régionale de Santé (DRS).
Pour notre étude, nous avons analysé les activités selon le référentiel d’activités de la fonction
RH (développement RH, gestion administrative, pilotage RH, gestion des carrières et gestion
des relations sociales) (Autissier, Simonin,2009)
1.2.2 La dimension compétence :
Elle évalue qualitativement les RH à travers les principales compétences qui doivent être
reconnues et maitrisées par les responsables des unités de GRH des délégations de
Casablanca. Il s’agit des compétences techniques, compétences liées aux métiers de
l’organisation, et compétences comportementales.
2
Ministère de la santé. Arrêté de la ministre de la santé n° 1363-11 du 12 joumada II 1432 (16 Mai 2011) relatif aux
attributions et à l’organisation des services déconcentrés du ministère de la santé. Bulletin official N° 5958-5chaabane
1432(7-7-2011).
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ISSN: 2550-469X
1.2.3 La dimension organisation :

Elle qualifie l’ensemble des moyens mobilisés pour réaliser les activités de la fonction RH, le
positionnement de la fonction dans l’organigramme et dans la stratégie de l’organisation, et
son mode de fonctionnement.
1.2.4 La dimension client :
Elle décrit les attentes des clients internes de la fonction RH, elle concerne les managers pour
lesquels la fonction RH sert d’appui en vue de la planification stratégique et la réalisation des
objectifs de leurs organisations (Le Directeur régional, les délégués, les directeurs des
hôpitaux et les chefs de services), les professionnels de santé et les partenaires sociaux. Les
clients externes (les fournisseurs et autres) sont exclus de cette étude, vu que les marchés pour
les prestations externalisées en matière de GRH se font au niveau central et la relation avec
les autres types de clients externes est limitée. La mesure de la satisfaction des clients n’a pas
fait l’objet de la présente étude référentiel d’activités de la fonction RH.
2. Une étude exploratoire et des résultats mitigés
2.1 Une étude exploratoire descriptive
En termes de ressources humaines, la région de Casablanca dispose aujourd’hui d’un effectif
(hors CHU) civil de 3936 fonctionnaires, dont 32,16% pour le corps médical, 48,58% pour le
corps paramédical et 19,26% pour le personnel administratif. 66.7% sont âgés de 41 à 59 ans
dont 35.5% sont âgés de 51 à 59 ans. Le taux de féminisation est de 69%3
La création du service régionale des ressources humaines, a connu trois étapes importantes
qui sont la création des unités des RH après le découpage des directions régionales de santé, la
création des pôles RH au niveau de chaque région et la création du service régional des
ressources humaines par l’arrêté ministériel de 2011.
Nous avons mené une étude exploratoire descriptive à visée analytique avec une approche
qualitative quantifiée. Nous avons choisi cette approche vue le manque de connaissances sur
la réalité de la GRH au niveau de la région de Casablanca. Cette étude a été réalisée au niveau
de la Direction Régionale de Santé (DRS) et des délégations provinciales ou préfectorales sur
une période de trois mois. La population cible est représentée par les intervenants dans la
chaine de gestion des ressources humaines. Les partenaires sociaux et certains professionnels
de santé ont aussi, fait partie de cette étude en vue de recueillir leurs attentes en matière de
GRH.
3
Ministère de la santé, direction des hôpitaux et des soins ambulatoire. www.sante.gov.ma ; 2013.
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Enfin, nous avons fait une multi triangulation des résultats en faisant une confrontation entre
les données recueillies auprès de différents profils d’intervenants (Responsables,
professionnels de GRH et clients) et à différents niveaux d’analyse (Central, régional et
provincial) et par les différents outils. Quant à l’évaluation des compétences nous avons
choisis les principales compétences : 13 affirmations pour les compétences techniques, sept
pour les compétences comportementales et sept pour les compétences métiers. On a calculé le
taux de maitrise par activité et en globale suivant quatre niveau d’évaluation.
2.2 Des résultats mitigés
Les principaux résultats de la présente étude montrent que la fonction ressources humaines
répond de manière partielle à ses obligations et aux attentes de ses clients. Les pratiques de
base de la fonction RH qui sont le recrutement, la formation, la rémunération sont dominées
par une logique hyper centralisée au niveau du MS. Aussi la gestion administrative est
autorisée en fonction de tâches déléguées au directeur régional et aux délégués du MS.
La fonction RH au niveau des délégations se limite à l’exécution des ordres du Service
Régional des Ressources Humaines (SRRH) et de la DRH via les correspondances et les
circulaires, elle est reconnue en interne comme une fonction de gestion du personnel et n’est
pas bien positionnée au niveau de l’organigramme. Les missions et les activités ne sont pas
formalisées, le fonctionnement est traditionnel, aggravé par une insuffisance des ressources
mises à la disposition des équipes de travail.
Néanmoins, la mise en place d’une gestion moderne des RH au niveau régional permettant le
passage d’une gestion administrative à une gestion stratégique du capital humain nécessite des
réformes dans plusieurs plans à savoir la modernisation de l’arsenal juridique, la
déconcentration du pouvoir aux responsables régionaux, le développement des compétences
des professionnels de GRH, la restructuration des entités des ressources humaines, et la
motivation des RH.
Nos résultats sont présentés selon le niveau d’exécution de la gestion des RH à savoir la DRS
et les délégations préfectorales ou provinciales de la santé. Ils s’articulent autour des quatre
dimensions qui sont l’organisation et les activités de la fonction RH, les compétences et les
clients. La fonction RH se dessine autour de cinq domaines clés qui sont le pilotage des RH,
la gestion des carrières, la gestion administrative, la gestion des relations sociales et le
développement des RH. Au niveau de la région de Casablanca, elle se résume autour de la
gestion administrative, la gestion des carrières et la gestion des relations sociales. La gestion
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des carrières se déclenche au niveau régional et la régularisation des dossiers se fait au niveau
central. La gestion des relations sociales est réalisée par la direction régionale et les
délégations et concerne la gestion des conflits et les conditions de travail, les négociations à
propos des contraintes structurelles des professions et de la carrière des professionnels se font
au niveau central. Les domaines de pilotage et de développement des RH ne sont pas encore
développés au niveau régional.
Le périmètre fonctionnel de la fonction ressources humaines évolue en fonction des besoins
de l’organisation et des évolutions sociales et réglementaires. La technologie informatique, les
logiques de rendement et les évolutions sociétales ont amené la fonction RH à envisager
d’autres logiques d’intervention (Autissier, Simonin,2009). Au vu du rapport sur le
cinquantenaire de développement au Maroc, le Ministère de la Santé est le département qui
enregistre un Centralisme Excessif. Néanmoins, des progrès considérables sont réalisés au
niveau de ce département en matière de déconcentration budgétaire. Par ailleurs, la
déconcentration en matière de la Gestion des Ressources Humaines enregistre un grand déficit
et une grande lourdeur4. Le Ministère de santé s’est déjà engagé dans un processus de
déconcentration de certains actes de GRH. La Décision Ministérielle du 02 Avril 2013,
procure la délégation de signature aux directeurs régionaux concernant la nomination aux
postes de responsabilité au niveau des Hôpitaux et des centres de santé. Un autre projet est en
cours, il ne concerne que les actes qui n’ont pas un impact financier. Il semble que ce
processus rencontre des difficultés qui sont dues en grande partie à l’état d’avancement du
projet de la régionalisation.
La régionalisation avancée est une occasion pour instaurer un modèle conceptuel de GRH au
niveau déconcentré sur la base d’une redistribution des rôles entre le niveau central et
territorial. La gestion des RH au niveau déconcentré implique une vision intégrée qui prend en
considération le rôle indissociable et complémentaire des autres acteurs régionaux. Le
chantier de la régionalisation est de nature à déclencher un mouvement de libéralisation des
énergies humaines au niveau territorial (Rafai,2013).
Quant à l’absence des activités en rapport avec le pilotage et le développement des RH, il se
peut que cela est due à l’insuffisance des compétences en GRH (Un seul spécialiste au niveau
de la DRS et aucun au niveau des délégations), au manque de formation continue et
4
50 ans de développement humain au Maroc, perspectives 2025 : L’avenir se construit et le meilleur est possible. Rapport
général (2006).
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d’accompagnement pour les gestionnaires RH et au manque de moyens du fait que les anciens
Programme National de Formation Continue (PNFC) ne couvrent pas les gestionnaires. Le
service régional des ressources humaines a été mis en place en 2011 sans modèle conceptuel
ni référentiel structurel de la fonction qui définit l’organisation de la fonction, formalise les
processus et les postes et définit les ressources nécessaires à l’exercice de la fonction, seuls
l’arrêté ministériel de 2011 et la réglementation en vigueur qui encadrent la fonction au
niveau régional.
La fonction RH est organisée au niveau de la DRS sous forme d’un service, l’organisation
interne est une initiative de l’équipe régionale et reste à structurer au niveau des délégations.
Le fonctionnement de la GRH est traditionnel et nécessite des réformes structurelles. Des
projets ont été initié au niveau central, il s’agit d’un partenariat avec l’Union Européenne dont
l'objectif est d'accompagner le ministère de la Santé dans le domaine de la planification
quantitative et qualitative des ressources humaines du secteur de la santé (publique, privée et
semi-publique) et de concevoir un système de régionalisation de la gestion des ressources
humaines. Le ministère de la santé s’est lancé dans le projet de mise en place du progiciel
OLERP RH dédié à la gestion intégrée des RH. Le REC5 du MS qui est un préalable à la mise
en place du GPEC est dans la deuxième phase.
L’appréciation des compétences de la fonction RH a été faite à travers le calcul d’un taux de
maitrise des compétences qui reflète les connaissances des responsables des bureaux de
gestion du personnel au niveau des délégations en termes de compétences techniques,
comportementales et métier. Le taux de maitrise des compétences techniques étaient de
49.61% et de 59.64% pour les compétences métiers. Cela correspond aux besoins de la région
de demander l’embauche de collaborateurs spécialisés en GRH, à raison d’un spécialiste par
délégation pour professionnaliser la fonction et des cycles de formation pour les gestionnaires
RH présents. La formation joue un rôle important dans le maintien et le développement des
compétences des RH et influe directement sur la qualité du travail.
Dans une démarche qualité, plaçant le client et sa satisfaction au centre d’une bonne gestion,
l’analyse de la satisfaction nous permet de confronter des prestations et des modes
relationnels avec des clients dont les besoins et les attentes doivent être traités au mieux
(Autissier, Simonin,2009).
5
Référentiel des Emplois et des Compétences
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Aucune enquête de satisfaction des clients n’a été menée au niveau régional et provincial pour
mesurer la satisfaction des clients internes, néanmoins un bureau d’accueil a été mise en place
dont le but est de traiter les doléances des clients et les communiquer directement à la DRH
via une application d’accueil. Dans la présente étude, nous n’avons pas réalisé une enquête de
satisfaction des clients mais nous avons écouté les attentes des intervenants dans la fonction
RH au niveau central, régional et provincial qui se résument dans la conception d’un modèle
structuré au niveau régional, provincial et local avec répartition claire des rôles des
intervenants, la professionnalisation de la fonction par le recrutement de spécialiste en GRH
et la formation continue, la motivation financière des responsables, et la modernisation de
l’arsenal juridique et l’accélération de la déconcentration.
En conséquence la fonction RH est à améliorer, il y a des lacunes à corriger en transformant la
fonction RH d’une simple fonction support à une fonction stratégique au sein de la région. Le
périmètre de son intervention au niveau régional est partiel (volet administratif) et ne réponds
pas aux attentes de ses clients internes. Les décideurs régionaux ne possèdent pas un pouvoir
de décision suffisant, ni les informations ni les outils suffisants pour gérer convenablement les
RH. Un audit global de la fonction au niveau régional est nécessaire afin de concevoir un
modèle structuré des RH au niveau déconcentré.
Conclusion
Moderniser la GRH est une condition pour mieux réussir la modernisation des services
publics sanitaires. Cela implique notamment un souci de valorisation et de motivation des
agents de santé, mais aussi une meilleur évaluation des performances et des compétences,
permettant une gestion dynamique des carrières, et encore, une rénovation du dialogue social 6.
L’obtention de résultats exige que toutes les ressources de l’organisation y compris les
ressources humaines soient gérées de manière efficace et efficiente. Aussi, la gestion des
ressources humaines ne peut pas être dissociée des autres domaines de gestion. Même si une
saine gestion des ressources humaines est une condition nécessaire aux résultats et au succès
de l’organisation, elle n’est pas suffisante, d’autres conditions doivent aussi être remplies. Un
modèle de gestion des ressources humaines peut être construit sur la base des conditions
essentielles à une gestion performante.
6
50 ans de développement humain au Maroc, perspectives 2025 : L’avenir se construit et le meilleur est possible. Rapport
général (2006).
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Toutefois, Il n’existe pas une méthode meilleure ou unique de gestion des ressources
humaines. Un modèle d’amélioration de la gestion des ressources humaines au niveau
déconcentré exige que les trois éléments, le cadre juridique et administratif, les systèmes du
personnel et les pratiques de gestion soient pris en considération au moment de la
conceptualisation d’un système déconcentré de GRH. Dans toute organisation, les trois
éléments clés : Pratiques de gestion des ressources humaines, cadre de gestion des ressources
humaines et systèmes de ressources humaines interagissent et se chevauchent de façon
appréciable.
Les gestionnaires doivent fonctionner à l’intérieur d’un cadre législatif et administratif plus ou
moins rigoureux7. Pour ce faire, les gestionnaires des RH s’obligent à tenir compte du cadre
réglementaire qui comprend diverses exigences législatives (statut de la fonction public, les
statuts particuliers, les arrêtés ministériels, les lettres de cadrage, les circulaires
ministérielles,…) et du cadre interne qui comprend les lignes directrices de l’organisation.
Enfin, le modèle conceptuel proposé dans le cadre de notre recherche au niveau déconcentré
concernant :
 Les éléments clés de la GRH :
- Réglementation législative : Actualiser la réglementation en vigueur.
- La politique du gouvernement, du MS, du ministère de la fonction publique et du ministère
de la finance et de la privatisation et de la région : La gestion des RH est éclatée entre ces
départements, c’est pourquoi il est indispensable de prendre en considération les lignes
directrices de ces départements en concertation avec le conseil de la région en vue de
l’établissement d’une politique RH intégrée au niveau déconcentré.
- Les valeurs de l’organisation : Bien définir les valeurs de chaque établissement pour
favoriser la décision basée sur les valeurs.
- Structures, rôles et responsabilités : Structurer la fonction, répartir les rôles de manière claire
et définir les rôles et responsabilités de chacun.
- Pouvoirs et cadre de contrôle : Délégation officielle du pouvoir de prendre des décisions en
matière de personnel et les mécanismes de contrôle qui sont en place pour faire en sorte que
ce pouvoir soit exercé de façon appropriée, à l’intérieur des paramètres fixés. Il inclut aussi le
contrôle et les vérifications.
7
Bureau du vérificateur général du Canada. La vérification de la gestion des ressources humaines, méthode de détermination
et de sélection des questions de vérification. 1997. http://www.oag-bvg.gc.ca
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 Les systèmes de gestion des ressources humaines :

Pour aider les gestionnaires à gérer les RH, il faut établir les systèmes de RH en fonction de la
réglementation en vigueur : Système de planification des RH, système d’information,
supervision de la formation de base, de formation continue, de santé et de sécurité au travail,
gestion administrative, gestion des carrières, gestion des affaires sociales…
 Les pratiques de gestion des ressources humaines :
Les formaliser sous forme d’un référentiel.
Les systèmes de RH et les pratiques de GRH doivent normalement être conformes aux lois ou
aux règlements adoptés par le département. De même, les pratiques de GRH doivent être
compatibles avec les systèmes mis en place par la direction, et respecter en même temps le
cadre législatif. Les conséquences de ce système sont nombreuses entre autre : des employés
motivés et satisfaits, des tâches exécutées des objectifs organisationnels réalisés et Supérieurs
immédiats avec un style de leadership adéquat. Les pratiques de gestion sont donc influencées
par la nature et par l’étendue des systèmes de RH de l’organisation, alors que les systèmes et
les pratiques doivent être conformes aux cadres législatif et administratif qui régissent la
gestion du personnel. Chacun des trois éléments interagit avec les autres et produit des
conséquences qui doivent être mesurées de manière systématique.
Bibliographie :
Autissier, D, Simonin, B. Mesurer la performance des ressources humaines. France : Editions
d’organisation. Groupe Eyrolles ; 2009.
Belghiti A, Boffin N, Debrouwere V. L’espace de décision de la gestion des ressources
humaines sanitaires au Maroc. rapport de recherche. Maroc ; 2004.
Besser, H., Rodach, G., La gestion des ressources humaines, valoriser le capital humain de
l’entreprise et accompagner les changements. Italie : ESF éditeur ; 2011.
Cadin, Guérin, Pigeyre, Pralong. La gestion des ressources humaines, pratiques et éléments
de théorie. 4ème édition. Paris : Edition Dunod ; 2012.
Chemla, A., Deleplace, MT., le Flécher, C., Meimon, J., Trosa, S., La performance des
fonctions ressources humaines, étude préparatoire. La république française : Ministère du
budget des comptes publics et de la fonction publique, département Recherche, Études, Veille
; 2008.
Commission consultative de la régionalisation. Rapport sur la régionalisation avancée.
Maroc : Revue Marocaine d’administration locale et de développement ; 2011.
RCCA Page 113

ISSN: 2550-469X
Emery, Y. Renouveler la gestion des ressources humaines : Une approche axée sur la valeur
ajoutée pour les organismes publics et les entreprises privées. Lausanne : Editions : Presses
polytechniques et universitaires romandes ; 2003.
Hummani, F. Analyse de la gestion des ressources humaines au niveau déconcentré. Mémoire
de fin d’études ; 2015.
Huberman, .B., Miles, M., Analyse des données qualitatives : Recueil de nouvelles méthodes.
De Boeck Université ; 2003.
Kouhil, A. Projet d’implantation d’une unité de gestion de ressources humaines au niveau de
la délégation de salé. Rabat : INAS ; 2006.
Maroc, Cabinet DIORH. Enquête sur la fonction ressources humaines au Maroc ; 2004.
www.diorh.com.
La république française, agence nationale d’appui à la performance des établissements de
santé et médico-sociaux. Outil d’analyse de la fonction ressources humaines. Guide
d’utilisation. France ; 2013.
Ministère de la santé, Direction des Hôpitaux et des Soins Ambulatoires. Projet de
Financement et de Gestion du Secteur Santé (PFGSS), Pôle D : Gestion des ressources
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OCDE. La rémunération liée à la performance pour les cadres du secteur public, évaluation
de ses effets », Etude sur la gestion publique, document 1. Paris : Edition PUMA ; 1997.
OMS, Bureau régionale de la méditerranée orientale. Stratégie de coopération OMS-Maroc
2008-2013.
Pinaud, H. La gestion des ressources humaines en France : Histoire critique. Paris : Editions
l’Harmattan ; 2008.
Rapport du conseil économique, social et environnemental 2013 : La gestion et le
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Rafai, A. La gestion des ressources humaines dans la fonction publique au Maroc, approches
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recherches pour le développement ; 2013.
Royaume du Maroc, Message de sa Majesté le Roi Mohamed VI à la 2ème Conférence sur la
santé tenue à Marrakech en juillet 2013. www.sante.gov.ma.
Saba T, Dolan SL, Jackson SE, Schuller RS. La gestion des ressources humaines, tendances,
enjeux et pratiques actuelles. 4ème édition. Québec : Editions du Renouveau Pédagogique INC
; 2008.
RCCA Page 114

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N° 1

Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit

Numéro 1 : Juin 2017

La Revue CCA est indexée dans les bases de données suivantes:

Dépôt légal : 2018PE0055

Revue CCA Page I

Yassine HILMI, Université Chouaib Doukkali, El Jadida, Maroc

Mohammed Amine ZOUTTANE

Abdelhak SAHIB EDDINE

Abedelatif CHAKOR Mohamed JARRAF

Sanaa BOUKHARI Abdelbari EL KHAMLICHI

Revue CCA Page II

 Directeur et responsable de publication :

Docteur en sciences de gestion, Enseignant chercheur à l’Ecole Nationale de

Angle Av Ahmed Chaouki et rue de Fès BP 122 El Jadida 24000 Maroc

E-mail : yassine.hilmi@gmail.com Ou revue.cca@gmail.com

Site Web: http://revues.imist.ma/?journal=Rcca

 Abonnement : Tarif annuel (4 numéros)

Editions : DAR AL QALAM - Conception-CTP-Impression-Finition.

Site Web: www.daralqalam.ma

N.b : Tout travail, soumis, soupçonné de piratage ou de plagiat engage

Revue CCA Page III

La Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit « Revue CCA » est une revue

Pour la Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit, le management concerne

Première revue marocaine dans le domaine de la comptabilité, du contrôle et de

Revue CCA Page IV

 Des articles présentant des résultats de recherche et leurs implications

La composition des comités scientifique et de lecture est représentative d’une grande

Yassine HILMI, Fondateur de la Revue CCA et Directeur de Publication

Revue CCA Page V

Le dirigeant marocain face à la théorie de l’agence : quelle discipline pour quel

L’influence des mécanismes de gouvernance internes sur la qualité des résultats

L’importance du système contrôle de gestion auprès des femmes entrepreneures :

Peut-on humaniser la finance ?…...…………………….………………………….Page 50

La contribution de l’audit interne à la gouvernance des collectivités territoriales

La contribution du rapport d’audit au renforcement de la sécurité financière : Cas

La nouvelle gestion des ressources humaines depuis la régionalisation avancée :

Revue CCA Page VI

Le dirigeant marocain face à la théorie de l’agence : quelle discipline pour

Revue CCA Page 1

Mots-clés : mécanismes de gouvernance, valeur ajoutée actionnariale, endettement, concentration de

Keywords : Capital concentration, Casablanca stock exchange, debt, Governance mechanisms,

Revue CCA Page 2

Revue CCA Page 3

L'objectif de cet article est de mettre en exergue l’incidence de l’endettement et de la

I. Revue de la littérature et formulation des hypothèses

1.1. L’endettement comme mécanisme de gouvernance interne d’entreprise

Selon la théorie d’agence, la séparation de la propriété et du management augmente le

Revue CCA Page 4

L’endettement constitue ainsi un mécanisme de discipline en raison du risque de défaillance

Ce qui nous amène à dire que :

H1 : L’endettement, comme mécanisme disciplinaire du dirigeant, croît la valeur

1.2. Le rôle de la concentration du capital dans le contrôle du comportement du dirigeant

Le lien entre le capital dispersé et le pouvoir discrétionnaire du dirigeant a été largement

H2 : la concentration du capital est associée positivement à la valeur ajoutée

La méthodologie développée consiste à mesurer l’incidence de l’endettement et de la

2.1. Sélection de la population étudiée et données

La méthode de sélection consiste à retenir l’ensemble des entreprises marocaines cotées à la

Revue CCA Page 6

2.2. Description des variables et statistiques descriptives

- Variable expliquée (VAA)

A l’instar de Fernandez et Villanueva (2005), nous avons défini la création de valeur

VAA = l’augmentation de la valeur de marché des capitaux