Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Controle de Gestion PDF
Controle de Gestion PDF
I. Introduction
Un contrôle de gestion doit être adapté au cadre spécifique de chaque entreprise (culture, structure,
stratégie, historique,…)
La planification
L’analyse des résultats
Dans un environnement décentralisé, le contrôle se fait au niveau de chaque entité et au niveau global
de du siège de la société.
Identifier des stratégies et des plans d’actions nouveaux qui sont nécessaires pour obtenir de
nouvelles performances.
Fixer des objectifs à atteindre et d’inciter le personnel à les réaliser. L’idée de base est que la
recherche de la performance est doit s’appuyer sur une planification.
Comparer les réalisations aux prévisions pour prendre des décisions correctives
et remettre en cause éventuellement les hypothèses pour tirer des leçons pour l’avenir.
Une autre démarche de planification est simplement basée sur des objectifs techniques : il s’agit du
BENCHMARKING qui consiste à prendre comme référence de performance un groupe d’entreprise
ou d’entités comparables. La performance ne se mesure plus par rapport aux prévisions internes mais
par rapport aux réalisations des autres entreprises à l’extérieur ou à l’intérieur du groupe Un des
inconvénients est qu’elle ne donne pas de pistes pour faciliter des plans d’actions correctifs.
Une autre démarche de planification consiste dans une remise à plat complète du passé. C’est la BBZ :
Budget Base Zéro qui a été mise au point pour contenir la croissance des frais de structure qui
accompagne le développement des entreprises. L’analyse des frais de structures est généralement
complexe car il est difficile d’identifier les faits générateurs de ces frais. On peut surmonter cette
difficulté grâce au BBZ en ne reconduisant pas systématiquement les dépenses du passés mais en
formalisant l’activité des centres de support en terme de prestations et de services fournis et en
attribuant des objectifs de niveaux de prestation à fournir.
Page 1 sur 30
COMPTABILITÉ DE GESTION
Dans une entreprise, la planification peut-être considérer comme un système de données sur son futur,
tel qu’il est « désiré » par les responsables de la Direction Générale. Elle s’organise comme un
ensemble d’informations prévisionnelles regroupées dans des plans à horizons de plus en plus
restreint. Dans un processus de planification complet, on dénombre 3 niveaux :
Un plan stratégique
Un plan opérationnel
Un ensemble de budget
PLAN STRATÉGIQUE
Long terme
5 à 10 ans
vocation - objectif général
PLAN OPÉRATIONNEL
Moyen
compte de terme
plan plan de 2 à 5 ans
résultat
d'investissement financement
prévisionnel
PREVISIONS
BUDGETS
Court
terme
budget budget de budget 1 ans
d'investissement trésorerie d'exploitation
COMPTABILITÉ Résultats
CONTROLE réels
REALISATIONS
GÉNÉRAL ANALITYQUE BUDGETAIRE J+30 à J+
…
La stratégie d’une entreprise peut se définir comme un ensemble d’actions organisées en vue
d’atteindre des objectifs par rapport à un environnement. Elle se doit d’assurer la pérennité de
l’organisation tout en respectant un niveau de performance satisfaisant pour ses différents partenaires
(dirigeants, actionnaires, personnels…)
Page 2 sur 30
COMPTABILITÉ DE GESTION
Sa définition s’appuie sur une étude des forces et des faiblesses de l’entreprise qui doit déboucher sur
un diagnostic tant externe qu’interne :
Diagnostic externe : il évalue les opportunités et les menaces que représente l’environnement
pour l’avenir de l’entreprise
Diagnostic interne : il répertorie les atouts et les faiblesses de l’organisation.
Ces évaluations ont pour objet la sélection des « facteurs des clés du succès », comme :
qui dépendent, à la fois de l’entreprise, mais aussi de son secteur d’activité ou encore des lieux
géographique où elle exerce.
Les facteurs ainsi retenus vont vous permettre d’asseoir la stratégie de l’entreprise en définissant les
ensembles de marchés/produits/technologies sur lesquels elle entend assurer son développement futur.
L’ensemble de ces choix sont alors repris dans un document qui servira de référence : le plan
stratégique.
3. Le plan stratégique
Il retrace les différentes étapes du devenir de l’entreprise pour les cinq sept ans à venir.
Ayant été élaboré à la suite d’une étude précise des forces et des faiblesses de l’entreprise et son
environnement, le plan stratégique intègre les notions « souhaitables » dans un ensemble cohérent et
réaliste. Sous cette aspect, il se différencie complètement de la prospective, qui imagine le futur, et
dont l’horizon est beaucoup plus lointain.
Exprimant les grandes lignes d’un plan d’action qui s’étend sur plusieurs années, sa forme est variée et
les objectifs peu détaillés.
Ce plan est élaboré par la Direction Général avec confrontation des responsables de chaque grande
fonction de l’entreprise. Comme tout programme d’action, il doit être porté à la connaissance des
responsables des unités décentralisés puisqu’ils doit servir de cadres à leurs actions et leur permettre
des propositions de mise en œuvre qui seront intégré dans le plan opérationnel.
4. Le plan opérationnel
Le plan opérationnel est élaboré en accord ou sur proposition des centres de responsabilités. Il
représente sur un horizon de 2 à 3 ans les modalités pratiques de mise en œuvre de la stratégie.
Page 3 sur 30
COMPTABILITÉ DE GESTION
Il conduit à envisager le futur proche de l’entreprise sous les aspects conjugués de sa viabilité, de sa
rentabilité et de son financement. C’est pourquoi il se subdivise, parfois, en plusieurs plans partiels :
Plan d’investissement,
Plan de financement
« Documents de synthèses » prévisionnels
Plan de ressources humaines
Il constitue un passage obligé entre le plan stratégique et les budgets qui organisent l’activité au
présent.
Le plan opérationnel, quand il existe, demande de fréquents réajustements par rapport aux prévisions
budgétaires et aux réalisations des exercices. C’est pourquoi certaines entreprises intègrent les budgets
et le plan opérationnel dans un plan « glissant » où les données prévisionnelles sont de plus en plus
précises et détaillées au fur et à mesure que l’on se rapproche de l’exercice en cours.
5. La gestion budgétaire
La dernière étape de planification est celle des prévisions à moins d’1 an formalisées dans les budgets.
Historiquement, c’est celle qui est apparue la première : après le contrôle du sous-système «
production » par la gestion en coûts préétablis, et compte tenu de l’importance prise par les activités
tertiaires dans les entreprises, les directions générales ont éprouvés le besoin d’élargir le contrôle à
tout le système « entreprise ».
Toutefois, le contenu de la gestion budgétaire, dépasse largement celui des budgets et constitue en soit
un mode de gestion qu’il appartient de mieux définir afin de comprendre l’architecture de la structure
budgétaire et son calendrier.
a. Définition
Le plan comptable en parle comme un mode de gestion consistant à traduire en programme d’action
chiffré appelé « budget »les décisions prises par la direction avec la participation des responsables.
Ils nous semblent nécessaire d’y ajouter un aspect supplémentaire : celui du contrôle à posteriori des
réalisations avec ces mêmes prévisions, par la mise en évidence d’écarts significatifs qui doivent
entraîner des actions correctives.
Sous cette forme, la gestion budgétaire doit être envisagée comme un système d’aide à la décision et
au contrôle de la gestion composé de 2 phases distinctes :
Page 4 sur 30
COMPTABILITÉ DE GESTION
Le contrôle budgétaire constitué par le calcul des écarts et les actions correctives qu’il initie.
La phase de budgétisation est plus ou moins longue selon la nature de la procédure budgétaire. Les
pratiques de constitution des budgets différents, en effet, selon les modes de gestion des entreprises,
sont distinguées :
o Les budgets imposés : la hiérarchie assigne à chaque responsable ses objectifs et lui affecte
ses moyens
o Les budgets négociés : une procédure de navette est instituée entre les responsables
opérationnelles et leur hiérarchie sur des propositions d’objectifs. Ces décisions sont prises sur
des bases de consensus, la hiérarchie s’assurant seulement de leurs cohérences avec la
politique général de l’entreprise
Système de pilotage à court terme, la gestion budgétaire joue d’autres rôles aussi importants, à savoir :
o Rôle de coordination : des différents sous-systèmes puisque le réseau des budgets s’étend à
tous les aspects de l’entreprise, tant commercial, productif que financier. Il permet une
consolidation des actions chiffrées dans le « budget général »et la présentation de « documents
de synthèses » prévisionnels cohérents avec le plan opérationnel définit plus haut.
o Rôle de motivation :des individus puisque ce type de gestion s’appuie sur une décentralisation
du pouvoir et sur la confiance accordée aux dirigeants des centres de responsabilité. Ce rôle
dépend de la nature de la participation des responsable à l’élaboration des budgets : elle est
forte dans les budgets négociés, plus faible voire nulle dans les budgets imposés
o Rôle de simulation : Rendu possible par l’informatisation des procédures d’élaboration des
budgets, qui permet de tester plusieurs hypothèses de budgétisation. Cet aspect revêt de plus
en plus d’importance face à l’incertitude et à la complexité des marchés actuels.
L’informatique permet une gestion prévisionnelle en temps réelle et un réajustement possible
des budgets en cas de besoin.
La gestion budgétaire ne remplira ces rôles que dans la mesure où le réseau des budgets couvre toute
l’activité de et respecte l’interaction existante entre les sous-ensembles qui la constituent.
Gestion à court terme : budgets privilégiant les programmes d’actions de ventes et de production, ce
sont des budgets déterminants.
Page 5 sur 30
COMPTABILITÉ DE GESTION
Ces plans d’actions acceptés, il est alors possible d’en déduire les budgets de fonctionnements des
différents services : ce sont des budgets résultants.
Il est possible cependant d’énoncer certaines règles valables pour tous les types de gestion budgétaires.
-les budgets de l’année N doivent être établis en N-1 et impérativement approuvés avant le début de
l’année N.
La notion de gestion budgétaire recouvre plusieurs aspects : c’est un mode de gestion de l’entreprise
par la décentralisation qu’elle suppose, mais c’est aussi et surtout un système de pilotage où les
budgets sont élaborés dans le but de permettre un contrôle budgétaire.
M. Gervais définit le contrôle budgétaire comme la comparaison permanente des résultats réels et des
prévisions chiffrées figurant aux budgets afin :
En ce sens, le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion dont dépend la
qualité de ses interventions.
- définir les centres de responsabilités en évitant les chevauchements d’autorités ou les incohérences
de rattachements hiérarchiques
Page 6 sur 30
COMPTABILITÉ DE GESTION
Dans un environnement souvent instable, il est nécessaire d’anticiper les évènements au lieu de les
subir et de se doter d’une ligne d’action au lieu de procéder au coût sur coût.
C’est l’objet de la gestion prévisionnel dont la gestion budgétaire constitue l’un des principaux outils.
Il s’agit de faire des prévisions de recettes et de dépenses à court terme à partir de grand budget
d’exploitation que constitue les ventes et les achats (voir page 3 du polycop pour la définition).
Le budget principal d’exploitation, c’est le budget des ventes qui va conditionner la principale
ressource des entreprise. Le budget principal est également appelé budget maître.
Il faut savoir de combien dispose l’entreprise pour pouvoir évaluer les futures recettes et dépenses.
Ex : Cas Leballon
La société Le ballon est spécialisée e dans la fabrication de ballons de football et de rugby.La clientèle
progresse rapidement.
Le directeur vous demande d’établir le programme des ventes de ballons de football pour l’année
N+1.A cette fin, il vous communique les ventes des années précédentes (en milliers d’unités) :
Trimestre
Année Total
1er 2e 3e 4e
N-3 13 10 4 12 39
N-2 19 11 5 15 50
N-1 19 13 6 16 54
N 23 18 7 20 68
Total 74 52 22 63 211
Page 7 sur 30
COMPTABILITÉ DE GESTION
Calcul
x1 = 1+2 = 3 = 1,5
2 2
y1 = 39+50 = 89 = 44,5
2 2
x2 = 3+4 = 7 = 3,5
2 2
x2 = 54+68 = 122 = 61
2 2
y2 = a * x2 + b soit 61 = a * 3,5 + b
y = a*x+b
y1 = a * x1 + b
y2 = a * x1 + b
Page 8 sur 30
COMPTABILITÉ DE GESTION
-16,5 / (-2) = a
8,25 = a
La valeur de "a" est de 8,25.
1.3.3 Pour trouver "b", on reprend l'une des 2 équations sous-ensemble en remplaçant la
donnée « a » par sa valeur :
y1 = a * x1 + b
44,5 = a * 1,5 + b
44,5 = 8,25 * 1,5 + b
44,5 = 12,375+ b
44,5 - 12,375 = b
32,125 = b
y = 8,25 * x + 32,125
y = 8,25 * 5 + 32,125
y = 73,375
Le volume global prévisionnel de ballons pour la 5ème années est de 73,375 milliers.
2.2 Volume prévisionnel des ventes de ballons de football pour l’année N+1 par trimestre
Il faut ensuite répartir les ventes annuelles de la 5ème année sur chaque trimestre en fonction des
influences saisonnières, c'est-à-dire en calculant auparavant les influences saisonnières
Trimestre
Année Total
1er 2e 3e 4e
Total / trim pour
74 52 22 63 211
l’année N
Coeff. en % 35 25 10 30 100
Trimestre
Année 5 Total
1er 2e 3e 4e
Coef en % 35 25 10 30 100
Page 9 sur 30
COMPTABILITÉ DE GESTION
o Enoncé :
Trimestre
Année 5 Total
1er 2e 3e 4e
Coef en % 35 25 10 30 100
Répartition 25 682 18 344 7 337 22 012 73 375
En ce qui concerne les ballons de rugby, le programme des ventes de l’année N+1 est
le suivant (en milliers d’unités) :
Trimestre
Année Total
1er 2e 3e 4e
Ballons de rugby 4 2 14 10 30
o calcul
Budget
Trimestre
Année Total
1er 2e 3e 4e
Ballons de foot 462 276,000 330 192,000 132 066,000 382 716,000 1 307 250,000
Ballons de rugby 96 000,000 48 000,000 336 000,000 240 000,000 720 000,000
TVA 19,6% 109 422,096 74 125,632 91 740,936 122 052,336 397 341,000
Page 10 sur 30
COMPTABILITÉ DE GESTION
Total 667 698,096 452 317,632 559 806,936 744 768,336 2 424 591,000
Le programme d’approvisionnement doit prévoir pour chaque produit les besoins des services
utilisateurs, la quantité d’approvisionnement ainsi que le volume et la date de chaque commande.
L’entreprise doit envisager soit des commandes fréquentes peu nombreuses mais avec de grosses
quantités.
Selon la situation de l’entreprise, l’alternative ne sera pas la même mais dans tout les cas, il s’agit de
minimiser le coût globale des commandes.
o Enoncé :
consommation
stock moyen =
2 * nb de commande
Page 11 sur 30
COMPTABILITÉ DE GESTION
Il faut 5 commandes pour minimiser les coûts, c’est donc la solution optimale.
A la 6ème commande, le coût de passation de la commande est plus élevé que les frais de
stocks, ce qui entraîne un coût globale supérieur à la 5ème commande
Formule de Wilson :
Légende :
N = nombre de commande
C = besoin en consommation
Tx = taux de possession du stock moyen en %
CPA = coût de passation de la commande
Page 12 sur 30
COMPTABILITÉ DE GESTION
la cadence trouvée
un éventuel stock de sécurité
la consommation de matière première pour fabriquer le produit
o Enoncé :
Le responsable budgétaire de la société Leballon opte pour des quantités constantes soit
toujours la même quantité à chaque livraison (lot économique) à des périodes variables.
Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc.
7000 5000 4000 3000 3000 3000 2000 4000 5000 6000 4000 4000
Quand le stock disponible < au besoin en matière, l’entreprise doit réceptionner une livraison.
J F M A M J J A S O N D
B. en mat 7800 5800 4800 3800 3800 3800 2800 4800 5800 6800 4800 4800
SI 1200 4200 9200 5200 2200 9200 6200 4200 10200 5200 9200 5200
Livraison 10000 10000 10000 10000 10000
Total 11200 14200 9200 5200 12200 9200 6200 14200 10200 15200 9200 5200
Conso. 7000 5000 4000 3000 3000 3000 2000 4000 5000 6000 4000 4000
S.F 4200 9200 5200 2200 9200 6200 4200 10200 5200 9200 5200 1200
On va calculer la même chose mais avec une livraison à date fixe avec quantité variable
Données :
Page 13 sur 30
COMPTABILITÉ DE GESTION
Calcul :
Fréquence de livraison :
J F M A M J J A S O N D
B. en mat 12800 7800 6800 6800 19800
SI 1200 5800 800 3800 800 3800 800 4800 800 14800 8800 4800
Livraison 11600 7000 6000 6000 19000
Total 12800 5800 7800 3800 6800 3800 6800 4800 19800 14800 8800 4800
Conso. 7000 5000 4000 3000 3000 3000 2000 4000 5000 6000 4000 4000
S.F 5800 800 3800 800 3800 800 4800 800 14800 8800 4800 800
- Le stock final devient le stock initial ; ex : le stock final de janvier devient le stock initial de févier.
Page 14 sur 30
COMPTABILITÉ DE GESTION
- Si le stock final est supérieur à la consommation du mois, on n’a pas besoin de procéder à une
livraison.
- Si le stock final est inférieur à la consommation du mois, on a donc besoin d’une livraison.
• l’ensemble des dépenses TTC (toute les dépenses d’où elles proviennent =achat de matières,
charge du personnel, frais généraux, impôts, règlements, etc….)
- - « Cas Look » -
L’entreprise Look fabrique des accessoires de navigation pour bateaux de plaisances et à une activité
fortement saisonnière. On vous demande d’établir au 31 décembre N, les prévisions de trésorerie pour
le 1er semestre N+1 à partir des informations fournie en annexe 1 et 2.
_ 3 _établissez le compte de résultat et le bilan prévisionnel, avant impôts, pour l’année au 30 juin
de l’année N+1
Au préalable, il faut présenter le budget des ventes et des achats pour le 1er semestre N+1
• Ventes
Données :
Prévision des ventes : 24 000 articles à 400€ HT par unité pour l’année N+1
Page 15 sur 30
COMPTABILITÉ DE GESTION
Calcul :
Trimestre 1 Trimestre 2
Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total
Volume 1000 1000 1000 3600 3600 3600 13800
Prix unit. TH 400 400 400 400 400 400 400
Vente HT 400000 400000 400000 1440000 1440000 1440000 5520000
TVA collecté 78400 78400 78400 282240 282240 282240 1081920
Vente TTC 478400 478400 478400 1722240 1722240 1722240 6601920
• Achats
Données :
Prévision des achats de matières premières : Prévision de la production en N+1 :
9 000kg /mois au cours du 1er trimestre 1800 article par mois au semestre 1
12 500kg /mois au cour du 2ème trimestre 2500 articles par mois au semestre 2
Prix d’achat au kilo : 40€ HT ; TVA à 19,6% TVA 19,6%
Trimestre 1 Trimestre 2
Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total
Volume 9000 9000 9000 12500 12500 12500 64500
Prix unitaire HT 40 40 40 40 40 40 40
Achat HT 360000 360000 360000 500000 500000 500000 2580000
TVA déductible 70560 70560 70560 98000 98000 98000 505680
Achat TTC 430560 430560 430560 598000 598000 598000 3085680
Trimestre 1 Trimestre 2
Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total
Volume 1 800 1 800 1 800 2 500 2 500 2 500 12900
Page 16 sur 30
COMPTABILITÉ DE GESTION
• TVA à décaissé
Données :
Semestre 1
Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin
TVA collecté /vente 78 400 78 400 78 400 282 240 282 240 282 240
Crédit de TVA
mois précédent -27440 -54 880 -82 320
TVA à décaissée
ou credit de TVA -27440 -54 880 -82 320 52 920 135 240 135 240
Note :
Lorsque :
TVA DEDUCTIBLE > TVA COLLECTE
Il y a CREDIT DE TVA
Concrètement, c’est l’état qui nous doit de l’argent. Le crédit de TVA est impayé.Il est donc
imputable au mois suivant.
Page 17 sur 30
COMPTABILITÉ DE GESTION
Il y a de la TVA À DÉCAISSER
Concrètement, c’est l’entreprise qui doit de l’argent à l’état.La TVA à décaisser au titre d’un
mois est décaissable le mois suivant sauf information contraire, par exemple trimestriellement.
Lecture du tableau :
Il n’y a pas de crédit de TVA du mois de décembre à reporter au mois de janvier N+1.
Pour le mois de janvier : TVA déductible > TVA collecté donc crédit de TVA de -27 440
qui est reporté au mois de février.
TVA déductible > TVA collecté, il y a donc crédit de TVA de -27 440 qui s’accumule avec celui
du mois de janvier de -27 440.
Par conséquent ; la somme du crédit de TVA du mois de janvier et février étant de -54 880 est reporté
au mois de mars.
TVA déductible > TVA collecté, il y a donc crédit de TVA de -27 440 qui s’accumule avec celui
du mois de janvier et février.
Par conséquent ; la somme du crédit de TVA du mois de janvier et février étant de -54 880 + celui
du mois de mars -27 440 est reporté au mois d’avril.
TVA déductible = 147 000 < TVA collecté = 282 240, il y a donc TVA à décaissé.
Il faut donc soustraire la TVA à décaisser au crédit de TVA soit 135 240 – 82 320 pour trouver le
montant exacte de la somme à reverser à l’état.
TVA déductible = 147 000 < TVA collecté = 282 240, il y a donc TVA à décaissé.
Page 18 sur 30
COMPTABILITÉ DE GESTION
créances
douteuses 10 000
effet à recevoir 315 000
autres créances 60 000
ventes du
semestre
janvier 239 200 239 200
février 239 200 239 200
mars 239 200 239 200
avril 861 120 861 120
mai 861 120 861 120
juin 861 120 861 120
Total 614 200 478 400 478 400 1100320 1722240 1722240 871 120
Lecture :
Client et compte rattaché 325 000 dont - 315 000 d’effet à recevoir à inscrire au mois de
janvier
Page 19 sur 30
COMPTABILITÉ DE GESTION
Montant des ventes : 478 400 - payé 50% au comptant soit 239 200 en de janvier
- Payé 50% à 30 jours fin de mois soit 239 200 en de février
Montant des ventes : 1 722 240 - payé 50% au comptant soit 861 120 en avril
- Payé 50% à 30 jours fin de mois soit 861 120 en mai
Budget de trésorerie : partie 2 _budget semestriel des décaissements TTC
bilan
Janvier Février Mars Avril Mai Juin prévisionnel
dettes antérieurs
sur achat 92 500 92 500
Achat semestre 1
janvier 215 280 215 280
février 215 280 215 280
mars 215 280 215 280
avril 299 000 299 000
mai 299 000 299 000
juin 598 000
Total achats du semestre 1 : 987 000
frais variable 215 280 215 280 215 280 299 000 299 000 299 000
remboursement
emprunt 80 000
total 475 780 646 060 818 840 977 560 1041200 1357240 1 124 240
Lecture du tableau :
Les dettes antérieures sur achat correspondent à la ligne fournisseurs et dettes rattachées et s’élève à
un montant de 185 000.
Or, on sait que les fournisseurs seront réglés moitié en janvier, moitié en février soit 92500 pour
chacun de ces 2 mois.
(Voir en annexe 1 le « Bilan » pour la somme des dettes antérieurs ainsi que les « Renseignements sur
le bilan » pour les conditions de règlements)
(Voir annexe 2 – « 2. Prévision des achats de matières premières » pour les conditions de paiements)
Page 20 sur 30
COMPTABILITÉ DE GESTION
Trimestre 1 Trimestre 2
Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total
Volume 9000 9000 9000 12500 12500 12500 64500
Achat HT 360000 360000 360000 500000 500000 500000 2580000
TVA déductible 70560 70560 70560 98000 98000 98000 505680
Achat TTC 430560 430560 430560 598000 598000 598000 3085680
Ex : pour les mois de janvier :
Montant total des achats : 430 560 - payé 50% à 30 jours soit 215 280 au mois de février
- Payé 50% à 60 jours soit 215 280 au mois de mars
Trimestre 1 Trimestre 2
Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total
Volume 1 800 1 800 1 800 2 500 2 500 2 500 12900
Prix unit. HT 100 100 100 100 100 100 100
Coût de fab. 180 000 180 000 180 000 250 000 250 000 250 000 1290000
TVA collecté 35 280 35 280 35 280 49 000 49 000 49 000 252 840
Frais var.TTC 215 280 215 280 215 280 299 000 299 000 299 000 1542840
Les frais fixes sont estimés à 516 000 dont 50% d’amortissement, ce qui signifie :
- 258 000 de frais fixe à régler pour le semestre, soit 43 000 par mois
- 258 000 d’amortissement
Note :
Les amortissements correspondent à ce que l’on appelle la baisse de valeur immobilière.
Ils correspondent à de l’argent mis de côté pour renouveler les achats d’immobilisations.
C’est ce qu’on appelle une charge calculé.
Ce n’est jamais une dépense, on ne calcule jamais de TVA sur 1 amortissement.
Les frais administratifs sont non soumis à la TVA et s’élèvent à 60 000€ par mois et sont réglés :
Page 21 sur 30
COMPTABILITÉ DE GESTION
La commission que perçoit les représentant est décaissé le mois suivant et s’élève à 5% du montant
des ventes HT.
- 125 000€ d’impôts sur les bénéfices payé au mois d’avril (voir descriptif du (3) « dettes fiscales
et sociales » du bilan en annexe 1)
- 50 000€ et70 000€ d’impôts sur les sociétés versé à l’état aux dates limites soit en mars et en
juin (Voir annexe 2 – « 4 autres renseignements», ligne « acompte d’impôts sur les sociétés »)
Note :
L’impôt sur les société fait l’objet du versement des 4 acomptes (argent donné à l’état) au 1er mars
puis tout les 3 mois donc juin, septembre et décembre.
En fin d’année, l’entreprise a 3 mois pour calculer son résultat (appelé aussi « période de bilan ») et
son impôt sur les sociétés.
Si elle n’a pas suffisamment versé d’acompte à l’état, le solde à payer sera toujours réglé le mois
suivant.
- 50 000€ de TVA à décaissé, dette fiscale à payer en janvier. (voir descriptif du (3) « dettes
fiscales et sociales » du bilan en annexe 1)
- voir tableau ci-dessous «Budget semestriel de la TVA à décaisser du 1er semestre N+1 »
Semestre 1
Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin
TVA collecté 78 400 78 400 78 400 282 240 282 240 282 240
TVA déductible 70 560 70 560 70 560 98 000 98 000 98 000
TVA déductible 35 280 35 280 35 280 49 000 49 000 49 000
Somme TVA déductible 105 840 105 840 105 840 147 000 147 000 147 000
Crédit de TVA
mois précédent -27440 -54 880 -82 320
TVA à décaissée
ou credit de TVA -27440 -54 880 -82 320 52 920 135 240 135 240
Le remboursement emprunt s’élève à 80 000€. Son échéance est située au 30 juin N+1.
Page 22 sur 30
COMPTABILITÉ DE GESTION
Bilan
Janvier Février Mars Avril Mai Juin prévisionnel
Bud. Trésor. Rec. 614 200 478 400 478 400 1100320 1722240 1722240 871 120
- Bud. Trésor. Dép. 475 780 646 060 818 840 977 560 1041200 1357240 1 124 240
= Flux net mensuel 138 420 -167 660 -340 440 122 760 681 040 365 000 -253 120
+ Trésorerie initiale 9000 147 420 -20 240 -360 680 -237 920 443 120 808 120
= Trésorerie finale 147 420 -20 240 -360 680 -237 920 443 120 808 120 555 000
mois de difficultés
Note :
La ligne « Bud. Trésor. Rec » correspond à la ligne total du « Budget de trésorerie : partie 1 _budget
semestriel des recettes TTC ».
La ligne « Bud. Trésor. Dép » correspond à la ligne total du « Budget de trésorerie : partie 2 _budget
semestriel des dépenses TTC ».
Pour exemple, ici la trésorerie finale du mois de janvier s’élevant à 147 420€ devient la trésorerie
initiale du mois de janvier.
Si les produits sont supérieur aux charges, il s’agira donc d’1 résultat bénéficiaire utilisé pour payé les
impôts, faire des réserves et pour rémunérer les actionnaires…
Rappel : compte de résultat = classe 6 pour les charges et classe 7 pour les produits.
Page 23 sur 30
COMPTABILITÉ DE GESTION
Frais fixe = 516000 dont la moitié en amortissement - 258 0000 de frais fixe réel et 258 000 d’amortissement
car 516 000/ 2 = 258 000.
Stock initial
(400kg) 16 000,00 Sortie 2 580 000,00
SI = voir le bilan
Page 24 sur 30
COMPTABILITÉ DE GESTION
Actif Passif
Page 25 sur 30
COMPTABILITÉ DE GESTION
Lecture du tableau :
Immobilisations :
• On sait que les frais fixes s’élèvent à 516 000 dont 50% en amortissement.
Page 26 sur 30
COMPTABILITÉ DE GESTION
Clients : voir la dernière ligne « total » du tableau « Budget de trésorerie : partie 1 _budget semestriel
des recettes TTC » (appelé aussi « budget des encaissements »)
bilan
Janvier Février Mars Avril Mai Juin prévisionnel
Total 614 200 478 400 478 400 1 100 320 1 722 240 1 722 240 871 120
Trésorerie : voir le tableau « Synthèse du budget de trésorerie », dernière ligne trésorerie finale,
colonne bilan prévisionnel
Bilan
Janvier Février Mars Avril Mai Juin prévisionnel
Bud. Trésor. Rec. 614 200 478 400 478 400 1100320 1722240 1722240 871 120
- Bud. Trésor. Dép. 475 780 646 060 818 840 977 560 1041200 1357240 1 124 240
= Flux net mensuel 138 420 -167 660 -340 440 122 760 681 040 365 000 -253 120
+ Trésorerie initiale 9000 147 420 -20 240 -360 680 -237 920 443 120 808 120
= Trésorerie finale 147 420 -20 240 -360 680 -237 920 443 120 808 120 555 000
mois de difficultés
Les 2 premiers acomptes d’impôts sur les sociétés sont versés aux dates limites et s’élevant
respectivement à 50 000 et70 000.
Capital : Le capital est n’a pas bougé, il ‘n’y a pas eu de mouvement de capital de la société : pas de
vente ni d’achats de capital. C’est donc celui de l’année N qu’il faut reporter dans le bilan prévisionnel
au 30/06/N+1, soit 1 065 000.
Emprunt :
Détail :
Page 27 sur 30
COMPTABILITÉ DE GESTION
Achat semestre 1
Total des dettes antéreiurs : 987 000
frais adm (1/3) 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000
commission 20 000 20 000 20 000 72 000 72 000 72 000
TVA à décaissé 50 000 52 920 135 240 135 240
remboursement
emprunt 80 000
stock de matière première (400kg) 16 000,00 emprunts et dettes (2) 400 000,00
stock de produits finis (qtté :1000) 350 000,00 fournisseurs et compte rattachés 185 000,00
clients et comptes rattachés (1) 325 000,00 dettes fiscales et sociales (3) 210 000,00
autres créances 60 000,00
disponibilité 9 000,00
Page 28 sur 30
COMPTABILITÉ DE GESTION
50% au comptant
50% à 30 jours fin de mois
2. Prévision des achats de matières premières :
Matière première 5 kg
Frais variable de fabrication : 100€ HT dont le règlement s’effectue le mois même
Frais fixes de fabrications : ils sont estimés à 516 000€ pour le semestre et comprennent
50% d’amortissements. Les frais fixes décaissés sur le semestre ne sont pas soumis à la TVA.
Page 29 sur 30
COMPTABILITÉ DE GESTION
4. Autres renseignements
Les frais administratifs non soumis à la TVA s’élèvent à 60 000€ par mois et sont réglés pour 2/3 le
mois même et pour les 1/3 le mois suivant.
Les représentants perçoivent une commission, décaissé le mois suivant, de 5% du montant des ventes
HT.
Les 2 premiers acomptes d’impôts sur les sociétés versés aux dates limites s’élèvent respectivement à
50 000€ et 70 000€.
Page 30 sur 30