Emilie Joly

Carine Renard

Yasmina Tamer

Etudes dans la distribution

DESS Marketing

Université Paris Dauphine

Cas Etam

REFLEXION SUR LA MISE EN PLACE

D' UNE NOUVELLE POLITIQUE

DE GESTION DU PERSONNEL DE MAGASIN

[pic]

Mai 2003

SOMMAIRE

I. PRESENTATION DU GROUPE ETAM 3

II. LES EVOLUTIONS RECENTES DE LA DISTRIBUTION SPECIALISEE DE PRET A PORTER

FEMININ 4

1. Les attentes de la clientèle se diversifient 4

2. Les stratégies des grandes chaînes : un ralentissement de l'expansion des

projets…mais des incertitudes 5
III. CHAMP ET OBJECTIFS DE L' ETUDE 7

IV. LES ELEMENTS CONSTITUTIFS D' UN PROFIL DE PERSONNEL MAGASIN 7

V. LES MOYENS A METTRE EN ŒUVRE POUR ATTIRER, CONSERVER ET DEVELOPPER LE

PERSONNEL DE VENTE 7

1. Attirer 8

2. Conserver le personnel 8

3. Développer le personnel de vente : gestion de carrières et évolution des

compétences 9

VI. DEFINITION D' UNE METHODOLOGIE D' ETUDE DES ATTENTES DES CLIENTES ET NON
CLIENTES EN MATIERE DE CONTACT-MAGASIN 10

VII. ANALYSE DES PRATIQUES DES CONCURRENTS EN MATIERE DE GESTION DU

PERSONNEL DE VENTE 11

ANNEXE 1 : LE MARCHE DU PRET A PORTER FEMININ 14

1. L'évolution de la consommation 14

2. L'évolution de l'activité 15
ANNEXE 2 : LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE DU SECTEUR DE LA DISTRIBUTION DE PRET A
PORTER FEMININ 16

1. Les différentes formules de distribution spécialisée 16

2. Les circuits concurrents 17

3. L'évolution des ventes de vêtements féminins et des parts de marché par circuit de
distribution 18

4. Les tendances-clés d'évolution du secteur 19

ANNEXE 3 : LA THEORIE DU COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR FACE AU POINT DE

VENTE 22

1. Les motivations à la fréquentation d'un magasin 22

2. Le choix du point de vente 22

ANNEXE 4 : PROPOSITION D' UNE GRILLE D' EVALUATION DES HOTESSES DE VENTE 24

SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE 26

I. PRESENTATION DU GROUPE ETAM

Créé en 1916, le Groupe Etam est aujourd'hui l'un des principaux groupes européens sur le
marché de la mode féminine (prêt-à-porter, lingerie et accessoires). Son activité consiste
dans la conception et la distribution de produits mode adaptés aux attentes et aux désirs
d'une clientèle exclusivement féminine. D'abord centré sur son activité de lingerie, le
Groupe a ouvert ses premiers magasins de prêt-à-porter dans les années 1960.

Fin 2002, le Groupe compte plus de 12 000 collaborateurs et anime aujourd'hui un réseau de
près de 1400 magasins (au 31/12/02 : 1376 magasins) dans plus de 20 pays à travers le
monde à l'enseigne de ses différentes marques. Chaque marque conçoit ses collections et
fait appel à un vaste réseau de sous-traitants et d'industriels du textile dans le monde entier.

Le Groupe s'adresse aux femmes au travers de 3 marques distinctes et complémentaires :

⇨ Etam : prêt-à-porter et lingerie pour les jeunes femmes de 20-35 ans

⇨ 1.2.3 : le haut de gamme accessible

⇨ Tammy : La mode des 9-16 ans

Il couvre la majeure partie du marché de l'habillement féminin, en termes d'âge et de

gamme de prix. En 2002, le Groupe a réalisé un chiffre d'affaires de 1,132 milliard d'euros
dont 43% à l'international.

Dans un environnement économique incertain, le Groupe poursuivra en 2003 ses efforts

pour consolider son redressement et développer son activité. Il compte, notamment, ouvrir
une trentaine de points de vente en Europe et poursuivre son développement à
l'international.

Etam accueille chaque année des candidats aux profils très variés. Les équipes de vente
représentent 80 % des effectifs de l'entreprise, c'est pourquoi la formation de ces équipes
est une priorité permanente.

Au siège, chacun, du styliste au contrôleur de gestion, suivra un plan d'intégration

personnalisé qui lui permettra de se familiariser progressivement avec la culture du groupe
et son nouvel environnement de travail. La mobilité interne entre les différentes marques et
enseignes du groupe constitue une volonté Ressources Humaines forte, qui permet à chacun
d'élargir ses horizons professionnels.

II. LES EVOLUTIONS RECENTES DE LA DISTRIBUTION SPECIALISEE DE PRET A PORTER

FEMININ[1]

1. Les attentes de la clientèle se diversifient

Les vecteurs d'achat

- Le besoin

L'achat besoin est initié par le renouvellement de pièces ou la nécessité de compléter une
garde-robe. Un produit sera ainsi remplacé s'il est usé, démodé, ou s'il ne convient plus, à la
suite d'une prise ou une perte de poids par exemple. D'autre part, certains évènements
conduisent à l'achat d'un nouveau type de vêtements. Une nouvelle activité professionnelle
ou sportive par exemple. Les consommatrices éprouvent aussi souvent le besoin d'enrichir
leur garde-robe en déclinant un article par couleurs, par styles ou par coupes. Enfin, l'achat
peut être dépendant d'un événement particulier comme une fête (mariage, soirées, etc.),
des vacances (maillot de bain, combinaison de ski, etc.) ou encore la maternité.

- Le plaisir

A l'opposé de l'achat qui correspond à un besoin bien défini se situe l'achat plaisir, imprévu
ou résultant d'un coup de cœur. L'achat plaisir est celui que toutes les enseignes souhaitent
susciter car il permet de réaliser des ventes additionnelles ou de séduire une nouvelle
clientèle. Moins raisonné, l'achat d'impulsion se réalise également davantage hors des
périodes de soldes et de promotions contrairement aux pièces les plus importantes de la
garde-robe comme les manteaux ou les tailleurs. En contrepartie, il s'agit généralement de
petits articles très tendance et pas très onéreux.

La structure de la consommation par tranche d'âge

- Les seniors soutiennent la croissance.

La croissance de la consommation de prêt-à-porter féminin a été tirée vers le haut grâce aux
françaises âgées de 19 à 29 ans, qui ont augmenté leurs dépenses de 8,4% en 2000, mais
surtout grâce à la tranche d'âge des 60 ans et plus, qui ont augmenté leurs dépenses de
16,7%.
En revanche, les jeunes filles de 13 à 18 ans ont diminué leurs achats de 9,3% en valeur, en
2000.

- Les 12-25 ans, des boulimiques de la consommation de mode

Ces jeunes consommatrices sont attirées par des marques phares telles que Nike, Reebook,
Adidas ou encore Levi's. A la recherche de modèles mettant en valeur leur féminité, elles
préfèrent cependant pantalons et t-shirts aux robes et autres jupes. Leur boulimie d'achat se
traduit par la recherche de la quantité, et donc de produits bon marché. A cet effet, Jennifer
et Pimkie sont les deux enseignes plébiscitées par les adolescentes, qui y trouvent des
vêtements peu chers et répondant à leur goût pour la mode.

Cependant, ces consommatrices aux goûts très volatiles auront abandonné dès 20 ans les
deux tiers des marques qu'elles privilégiaient jusqu'alors.

2. Les stratégies des grandes chaînes : un ralentissement de l'expansion des

projets…mais des incertitudes

A priori, les stratégies d'expansion tous azimuts ne sont pas condamnés par le climat
d'incertitude économique qui touche aujourd'hui la France. Cependant, les grands groupes
présents sur le marché national, et plus généralement en Europe, risquent de mettre un
frein à leur développement.

Les dernières années ont vu se multiplier les points de vente, les créations de mégastores et
les opérations d'internationalisation. 2002 sera moins riche en évènements de ce type, les
enseignes en place cherchant plus à consolider leurs acquis.

La fièvre retombe doucement

Les grands bouleversements observés avec l'arrivée des enseignes étrangères sur le sol
national, suivis des contre-offensives des français semblent révolus.

Les entreprises spécialisées de la distribution de prêt-à-porter féminin vont devoir composer

avec une demande moins dynamique et d'autant plus difficile.

La chasse aux tendances restera au cœur de leurs priorités, et ce d'autant plus que les
entreprises sont dorénavant armées de bureaux de styles propres qui leur permettent d'être
plus rapidement en phase avec les attentes de leur clientèle.
La guerre aux parts de marché passera donc par une recherche de réactivité et de créativité
toujours plus grande. Le renouvellement fréquent des collections et l'optimisation des stocks
apparaissent ainsi comme des priorités des enseignes en ce début de décennie.

Une diversification de l'offre

Pour rentabiliser un maximum l'activité de magasins immenses installés dans des quartiers
chers, les entreprises spécialisées proposent de plus en plus une offre "globale". Présentes
sur plusieurs segments de marché, elles concurrencent non seulement les magasins de
vêtements mais également les spécialistes de accessoires, voire les parfumeries.

Une modernisation de l'offre

Lancée par les entreprises étrangères, la vague de modernisation qui souffle sur la
distribution de prêt-à-porter féminin a atteint les spécialistes français.

La contre-offensive française a porté principalement sur la création de bureaux de style

propres, de façon à proposer une offre plus moderne, plus différenciée et plus spécifique à
la marque. En effet, les entreprises françaises s'adressaient auparavant à des bureaux de
style indépendants, communs à l'ensemble de la profession. Le recrutement de stylistes a
ainsi permis aux chaînes de moderniser leurs collections.

Les cures de rajeunissement des enseignes : les nouveaux concepts

La plupart des grandes enseignes ont opéré un véritable lifting de leurs points de vente :
éclaircissement et agrandissement des espaces de vente sont à l'ordre du jour, pour les
opérateurs français, sous la pression là encore de l'arrivée massive des grandes chaînes
étrangères.

Les français contre-attaquent face à des enseignes étrangères toujours plus

internationalisées

Les enseignes françaises demeurent nettement moins dynamiques que leurs consœurs
européennes telles que Benetton, Zara, Mango ou H&M. Celles qui parmi les français ont
tenté l'aventure à l'étranger depuis déjà quelques années sont implantées dans un nombre
relativement restreint de pays, tandis que des chaînes comme Benetton ou Zara sont
aujourd'hui présentes dans le monde entier.
Exceptions notables parmi les français : Morgan et Naf Naf sont installés dans une
cinquantaine de pays répartis sur tous les continents.

Le français Camaïeu a poursuivi la stratégie d'implantation en 2001. Après 17 inaugurations

en 2000, 18 nouvelles boutiques ont vu le jour en 2001. Etam a choisi de développer le
modèle des mégastores et compte en ouvrir 30 par an, sur un total de 50 nouveaux
magasins prévus. Quant à Kiabi, il projette d'agrandir son parc d'une soixantaine de
magasins entre 2000 et 2004. Des enseignes de taille plus modestes telles que Sinéquanone,
Défi Mode ou encore Caroll cherchent également à se multiplier.

Les enseignes étrangères n'auront pas ralenti le rythme des ouvertures en 2001. L'espagnol
Zara, filiale d'Inditex, a pour objectif d'atteindre 100 points de vente en France d'ici trois à
cinq ans. Benetton a affiché sa volonté de renforcer ses implantations dans les principales
agglomérations françaises. De son côté, H&M progresse au rythme de 10 à 20 nouveaux
magasins par an, la France étant l'une des priorités du groupe suédois en Europe. Même
l'américain Gap a ouvert de nouveaux points de vente dans l'Hexagone en 2001, et ce
malgré les difficultés qu'il rencontre depuis quelques temps.

Des modes de développement plus prudents

Pour limiter le risque financier, il est désormais légitime dans le secteur d'ouvrir des
boutiques en franchise, ou en commission-affiliation. Par exemple, Morgan passe de plus en
plus par ce type de distribution. Le contrat est proche d'un contrat de franchise, à la
différence que le commissionnaire n'est pas propriétaire de son stock. Il ne choisit pas la
marchandise, et les prix de vente lui sont imposés.

La multiplication des points de vente

La majorité des chaînes a opté pour une stratégie d'expansion basée sur la multiplication des
points de vente, tant en France qu'à l'international. Par exemple, entre septembre 2000 et
septembre 2001, le parc de J.Riu s'est agrandi de 49 magasins, celui de Benetton de 12
magasins, tandis que Kookaï inaugurait 35 nouveaux points de vente.

L'agrandissement des surfaces de vente

La surface moyenne des magasins est intimement liée à la localisation géographique de
l'enseigne. Les chaînes traditionnellement implantées dans les centres villes et dans les
centres commerciaux ont souvent des surfaces de vente réduites, faute de place. C'est
notamment le cas des enseignes telles que Etam, Camaïeu, Caroll, Kookaï, Promod, etc.

La tendance évolue cependant vers un agrandissement de la surface de vente pour les

magasins situés dans les centre villes. Des enseignes comme Etam, Benetton, H&M ou
encore Gap ont ainsi ouvert ces dernières années plusieurs mégastores d'une surface
supérieure à 1000 m2. Cette stratégie de croissance se heurte cependant au coût élevé des
emplacements de grande taille, en particulier dans la capitale, et n'est donc accessible
qu'aux enseignes de grande envergure.

Les magasins implantés en périphérie des villes ne sont généralement pas limités par
l'espace. De fait, leur surface moyenne est plus élevée que leurs concurrents des centres
villes. C'est en périphérie que se trouvent nombre de grandes surfaces spécialisées telles que
Kiabi, Gémo, ou encore La Halle aux Vêtements.

III. CHAMP ET OBJECTIFS DE L' ETUDE

Nous sommes trois chefs de collection du groupe Etam, faisant partie de la cellule de
réflexion regroupant les différentes fonctions Marketing, Réseau et Ressources Humaines.

En prévision de la réunion du 25 novembre 2002 concernant la mise en place d’une nouvelle

politique de gestion du personnel de vente, nous avons préparé un ensemble de mesures
qui nous semblaient adaptées aux enjeux actuels du Groupe :

- Réduire les problèmes de turn-over et à la pénurie de main d’œuvre qualifiée

- Faire face à la concurrence étrangère (Gap, Zara, Mango…)

- Accompagner les nouveaux concepts de magasin d’un nouveau concept de vente, adapté à
des attentes clientèle plus larges et plus diversifiées

Nous nous sommes limitées à l’enseigne "phare"du Groupe : Etam.

IV. LES ELEMENTS CONSTITUTIFS D' UN PROFIL DE PERSONNEL MAGASIN

Hôtesse de vente :
Age : 22/25 ans

Formation : BEP, CAP Vente, bac professionnel vente et bac généraux,

avec si possible une première expérience de la vente

Personnalité : fort potentiel relationnel, sensibilité à la mode, esprit d’équipe

Qualités : capacité d’écoute, souriante, dynamique et d’excellente présentation, parlant une

langue étrangère

Projet professionnel : personne qui souhaite évoluer dans la société.

Responsable boutique :

Age : 28/30 ans environ

Formation : bac+2 minimum (formation commerciale de préférence), possédant une

première expérience professionnelle de responsable adjoint de magasin d’au moins 2 ans.

Personnalité : fort potentiel relationnel et de leadership, goût des responsabilités, esprit

d’initiative (développement de l'activité)

Qualités : Ambition, écoute permanente des clientes, motivation de l’équipe et connaissance

du merchandising

Projet professionnel : personne qui souhaite évoluer dans la société.

V. LES MOYENS A METTRE EN ŒUVRE POUR ATTIRER, CONSERVER ET DEVELOPPER LE

PERSONNEL DE VENTE

Il s’agit ici de déterminer une politique à mettre en place afin de fidéliser le personnel en
boutique. En effet, il existe en France d’une part une pénurie de personnel de vente et
d’autre part un fort turn-over des hôtesses de vente.

Il est en effet plus intéressant pour une enseigne de conserver son personnel de vente (qui
connaît les produits, certaines techniques de ventes liées à l’entreprise…) que de le laisser
partir par manque de motivation afin, notamment, de limiter les coûts (recrutement,
formation initiale).
De plus, ce turn-over important ne permet pas aux hôtesses de vente de bien connaître les
produits (ce qui ne facilite pas le conseil aux clientes) ni d’instaurer un véritable travail
d’équipe.

C’est pourquoi nous proposons une batterie de mesures à mettre en place afin d’attirer, de
conserver et de développer le personnel de vente de nos magasins Etam.

1. Attirer

Dans un premier temps il s’agit d’attirer du personnel motivé mais également disposé à
rester et faire carrière dans notre groupe.

Ceci passe notamment par une "promesse" d’évolution future dans l’entreprise. En effet, il
faut montrer aux futurs recrutés que les employés sont mobiles Bien sûr, toutes les hôtesses
de vente ne deviendront pas des responsables de boutique (manque de diplôme, de
compétences et par rapport aux nombre de vendeuses, il n’y a pas assez de boutiques !),
mais on peut pallier ce phénomène par d’autre type de mobilité. On peut instaurer une
mobilité géographique au sein d’un périmètre déterminé. Ceci permettra la fusion des
équipes, le mélange des savoir faire et compétences. De plus, ce dispositif peut éviter la
lassitude d’être

toujours dans la même boutique…

Mais il faut également bien définir le profil des personnes qu’on l’on souhaite recruter, afin
d’éviter la fuite du personnel.

Il peut également être attractif de montrer aux futures recrutées les bénéfices de travailler
dans cette maison de prêt-à-porter et pas une autre. Il est ici question de mettre en
évidence les nombreux avantages (en nature notamment), la culture d’entreprise et l’esprit
d’équipe qui règne. Il faut également valoriser le dynamisme de l’entreprise, les possibilités
d’évolution, les différentes carrières possibles…

Une rémunération comprenant une petite partie variable peut également être un bon
moyen d’attirer et de fidéliser de nouvelles hôtesses motivées. Le fait d’inclure une part
variable dans la rémunération peut être un bon vecteur de motivation et d’attirance en
offrant des perspectives de salaire un peu plus importante. De plus, elle permettra de
compenser l’annonce de la part fixe peu élevée (estimée à 1000 € environ).

2. Conserver le personnel

Après avoir attiré et recruté du personnel, il convient de le conserver. Non seulement, la

rémunération peut être un bon moyen d’attirer du personnel mais aussi de le conserver. La
mise en place d’une partie variable indexée sur le chiffre d’affaires de la boutique présente
de nombreux avantages :

- Une motivation importante, notamment pour la bonne marche de l’entreprise

- Un esprit d’équipe. Le fait que tout le monde soit rémunéré de la même façon évite la
compétition entre les vendeuses et la mauvaise ambiance qui peut être un frein au
fonctionnement de la boutique et de l’entreprise.

Il peut également être bénéfique d’être à l’écoute de leurs attentes. En effet, il serait payant
d’instaurer un "rendez-vous bilan"par trimestre avec le responsable de boutique. Chaque
vendeuse aurait ainsi la possibilité de s’exprimer librement et de faire part de ses
remarques. (Établir une grille de questions puis petite discussion libre). De plus, ce rendez-
vous bilan pourra servir d’évaluation[2] en permettant ainsi à l’hôtesse de vente de
s’améliorer (et de lui proposer les formations les plus adaptées à ses besoins).

Ce petit bilan trimestriel serait d’autant plus pertinent qu’il permettrait une remontée
d’information précieuse aux ressources humaines et aux responsables marketing.

Enfin, l’un des meilleurs moyens à mettre en place pour conserver le personnel est de créer
des procédures de développement du personnel.

3. Développer le personnel de vente : gestion de carrières et évolution des compétences

Il convient d’établir des procédures de développement des compétences du personnel de

vente. En effet, ces procédures sont la résultante des deux volontés corrélées d’attirer et de
conserver les hôtesses de vente.
Pour commencer, il faut développer la formation interne. Chaque vendeuse aura un carnet
de formation avec un nombre de formations à réaliser dans l’année (3 par exemple). Ces
formations porteront sur les techniques de vente, les relations avec la clientèle, le
merchandising, la structuration des collections, la mise en œuvre des promotions…

Il est également possible que les hôtesses de vente les plus performantes et expérimentées
aient la possibilité d’évoluer dans l’entreprise en devenant responsable de boutique adjointe
puis responsable de boutique…

Afin d’organiser et centraliser ces évolutions de personnel, on pourrait mettre en place un

concours où les vendeuses d’une ancienneté de 3 ans ou plus pourront prouver qu’elle sont
les plus qualifiées pour devenir responsable de boutique. Bien évidemment, certaines
adaptations devront être faites au cas par cas. Une vendeuse disposant d’une grande
expérience antérieure pourra passer ce concours avec seulement un an d’ancienneté dans
nos boutiques.

De plus, afin de motiver le personnel, il serait pertinent d’instaurer une communication

interne efficace. Cette communication passe par la création d’un magazine d’entreprise avec
l’actualité de l’entreprise (nouveauté, informations produits…) et l’actualité des boutiques
(faits marquants dans les boutiques et les promotions des employées...).

VI. DEFINITION D' UNE METHODOLOGIE D' ETUDE DES ATTENTES DES CLIENTES ET NON
CLIENTES EN MATIERE DE CONTACT-MAGASIN

On cherche donc à définir quelles sont les attentes des clientes et des non clientes d'Etam
concernant le lien avec les vendeuses dans un magasin de prêt-à-porter féminin.

Ceci concerne trois points principaux :

- les méthodes de vente appliquées et le type d'interaction qui en découle (libre service,
libre service assisté)

- les informations attendues de la part des vendeuses (niveau de qualification et de

connaissance du magasin)

- les services proposés et apportés par le service de vente

Pour obtenir ce genre de résultats, une seule étude quantitative n'est pas appropriée, car
elle n'apporte pas assez d'informations précises. Il serait ici judicieux de mettre en place une
étude qualitative.

Plus précisément, l'étude qualitative se déroulera selon le plan d'expérience suivant :

1/ Réunion préparatoire : Objectifs de l'étude et choix des critères de segmentation.

Ici, l' objectif est la connaissance des attentes des clientes et non-clientes d'Etam concernant
le "contact-magasin". Les critères de segmentation sont donc le fait d'être client ou non
d'Etam, et l'âge.

Nous allons dégager les attentes globales des clientes et non clientes, mais aussi distinguer
les différents profils de clientèle (ex : une cliente qui n'aime pas être abordée, vs celle qui
attend des conseils).

2/ Méthodologie : Constitution des groupes-cibles.

Nous allons opérer une série d'entretiens de groupe (le sujet abordé n'est pas privé, et les
interactions entre individus peuvent être intéressantes à analyser).

On utilisera une segmentation type "users", "non users", et une autre par âge (18-25 ans et
25-34 ans), ce qui donne quatre groupes d'interrogation.

Ces groupes seront constitués d'une dizaine de femmes chacun, soit quarante femmes
interrogées.

3/ Plan d'interview : Thèmes abordés dans les interviews.

Les thèmes d'interrogation concernent les magasins Etam et les liens attendus avec les
vendeuses :

- La perception des enseignes de prêt-à-porter féminin

- L'image globale d'Etam, son univers

- Les magasins Etam, comment se sentent les clientes quand elles les visitent
 - Les vendeuses Etam : perception actuelle et souhaits concernant les techniques de vente
(vendeuses venant spontanément auprès des clientes, ou au contraire en attente) et le
niveau d'information (conseils, informations sur les vêtements…).

- Les services attendus et pouvant être apportés par le personnel de vente tels que les
retouches, le coin repos, les possibilités d'échange et remboursement.

4/ Budget prévisionnel :

Le coût moyen d'un entretien de groupe est de 5 000 €. Nous avons quatre groupes, donc le
coût de cette étude est d'environ 20 000 €. A VERIFIER?

Cette étude qualitative pourra éventuellement être suivie d'une étude quantitative, pour
confirmer ou infirmer les résultats.

Ainsi, il serait intéressant de mettre en place cette étude si un changement important dans
les techniques de vente ou les services proposés doit être opéré, ou s'il faut faire un choix
entre deux ou trois propositions (ex : choix entre deux services).

VII. ANALYSE DES PRATIQUES DES CONCURRENTS EN MATIERE DE GESTION DU PERSONNEL

DE VENTE

En plus d'une étude visant à cerner les attentes de la cible d'Etam, il convient de s'intéresser
aux pratiques des enseignes de prêt-à-porter féminin. En effet, on a pu noter dans l'étude
sectorielle que le principal enjeu des enseignes françaises telles qu'Etam était de contrer la
concurrence, et plus particulièrement celle venant des grandes chaînes étrangères.

Il faut donc désigner les enseignes qui seront intéressantes à étudier du fait qu'elles utilisent
des méthodes originales dans leur politique de gestion du personnel de vente, ou du fait que
leurs pratiques dans ce domaine représentent des modèles pour l'ensemble de la profession.

L'enseigne GAP représente l'enseigne la plus performante en termes de gestion du

personnel de vente.
Les enseignes retenues et leurs pratiques distinctives (celles visibles en magasin) sont
synthétisées dans le tableau suivant :

|ENSEIGNES |PRATIQUES
|AVANTAGES |INCONVENIENTS |

|GAP |Politique très organisée : |Un

bénéfice réel en termes de service à la|Politique coûteuse. |

|Une gestion du personnel de|Recrutement au travers d'entretiens de groupe, au siège

(recherche d'un équilibre entre esprit |clientèle. |Rallongement de la
procédure de |

|vente à l'américaine |de groupe et esprit de compétition).

|Bonne motivation du personnel de vente. |recrutement. |

| |Recrutement uniquement pour des CDD d'au moins 4 mois.

| | |

| |Formation d'une semaine en magasin, à des techniques précises qui ont fait
leurs preuves (le | | |

| |nouvel hôte ne vend pas, mais accompagne toute la journée un hôte

expérimenté). | | |

| |Evaluation régulière des hôtes, réelles possibilités d'évolution selon un

schéma structuré (d'un| | |

| |magasin à un mégastore, ou d'hôte à responsable adjoint de magasin).

| | |

|MANGO / GAP |Recrutent fréquemment des hôtes ou hôtesses du pays d'origine

de l'enseigne (Espagne / Pays |Renforce l'image de l'enseigne, surtout |Problèmes de
communication avec la |

|Un personnel de vente qui |anglo-saxons).

|dans le cadre d'une politique de "magasin |clientèle, lorsque le français n'est |

|personnalise l'enseigne | |média".

|pas maîtrisé… |

|MANGO |Les hôtesses de vente gagnent une commission sur chaque vente
conclue auprès d'une cliente. |Forte motivation des hôtesses, à chaque |Disputes
fréquentes entre les hôtesses,|
|Une commission à la vente |
|occasion de vente. |au moment de décider qui a conclu la |

| | |
|vente auprès de la cliente. |

| | |
|Coûts élevés. |

|ZARA |Une stratégie pull : |Permet

aux hôtesses de se concentrer sur |Ne peut convenir que dans le cadre : |

|Un libre-service affiché |la politique de "libre-service assisté" est stricte (les hôtesses ont
pour consigne de ne |le rangement du magasin. |d'une offre basique (pas de
conseil |

|sans complexe… |conseiller les clientes que lorsqu'elles sont sollicitées).

|Evite l'agacement des clientes, |nécessaire) et à prix attractif |

| |L'offre, très appréciée, et le merchandising, très étudié, sont sensés limiter

au maximum le |lorsqu'elles sont trop abordées par les |d'un merchandising très
structuré |

| |besoin des clientes de faire appel au personnel de magasin.

|hôtesses. |d'une offre répondant parfaitement aux |

| | |
|attentes du plus grand nombre (très |

| | |
|liée aux tendances, très complète en |

| | |
|tailles, couleurs et styles). |

| | |
|Métier d’hôtesse peu valorisé. |

|CAROLL |L'analyse des candidatures est en premier lieu centralisée (analysé par
le service des RH du |Le recrutement est fait par des |Coût élevé. |

|Un recrutement centralisé, |siège), puis elles sont redistribuées vers les magasins en
fonction de leurs besoin, qui |professionnels, sur des critères stricts. |Rallongement de
la procédure de |
|très strict |achèvent le processus de sélection.
|Les hôtesses sont recherchées pour leur |recrutement. |

| |Le recrutement d'hôtesses ayant travaillé dans des magasins indépendants

est privilégié. |sens du contact, qui est particulièrement |Convient plus particulièrement
dans le |

| | |bien développé
après une expérience dans |cadre d'une enseigne élevée en gamme, |

| | |un magasin
indépendant (en l'absence de |s'adressant à une cible demandeuse de |

| | |notoriété, l'essentiel
de la vente passe |conseil et de proximité du personnel de|

| | |par les efforts du

personnel de vente). |vente. |

ANNEXE 1 : LE MARCHE DU PRET A PORTER FEMININ

1. L'évolution de la consommation

Pour la première fois depuis 1996, la consommation de vêtements s'est contractée en 2001.
Elle a régressé de 0,2% en valeur pour retomber à 25,7 milliards d'euros, et de 0,3% en
volume. La demande française en prêt-à-porter féminin continuera à se contracter en 2002.
La baisse sera certes symbolique (-0,5%), mais elle suffira à refroidir les ardeurs du
commerce spécialisé. La demande des ménages en prêt-à-porter féminin s'établit à un peu
moins de 11,1 milliards d'euros.

Déjà, les premiers signes de ralentissement se sont fait sentir en 2001, avec des résultats
décevants dans le secteur du textile-habillement. 2002 ne fera que confirmer cette
impression, pesant sur la croissance du chiffre d'affaires des réseaux spécialisés
(indépendants et organisés).

L'habillement figure en effet parmi les premiers postes de consommation réduits lors de
retournements conjoncturels. L'explication de la contraction réside dans le contexte de
ralentissement économique au cours de l'exercice 2001 et de légère augmentation du
chômage. Du fait de ce contexte, le budget vêtements a en partie été revu à la baisse par les
ménages français.
La consommation des ménages en vêtements féminins (en milliards d'euros)

Estimation Xerfi

Source : Fédération Française du Prêt-à-porter Féminin

[pic]

2. L'évolution de l'activité

Le chiffre d'affaires du commerce de détail de vêtements féminins

Source : IFM-CTCOE

Estimation Xerfi

Unité : indice en valeur, base 100 en 1998

[pic]

Un ralentissement de l'activité

Les circuits spécialisés dans le prêt-à-porter féminin parviendront à assurer un minimum de

croissance en 2002. Ils resteront mieux lotis que les hypermarchés et la vente à distance.

Les opérateurs organisés conserveront leur avance

De leur côté, les magasins indépendants afficheront une croissance zéro en 2002. Malgré la
montée en puissance des circuits organisés, les indépendants résistent. Pour eux aussi,
l'heure est à l'adaptation en termes d'offre, de prix, et de concept de magasins. Dans le
sillage des chaînes, ils s'évertuent à coller aux attentes de la clientèle. Bien souvent, ils
cherchent l'originalité, avec une offre très ciblée.

ANNEXE 2 : LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE DU SECTEUR DE LA DISTRIBUTION DE PRET

A PORTER FEMININ
 1. Les différentes formules de distribution spécialisée

Les chaînes intégrées : Camaïeu, Etam, La Halle aux Vêtements, Zara…

Les chaînes intégrées ou succursalistes dominent le secteur de la distribution de prêt-à-

porter. L'origine de ces chaînes réside souvent dans la multiplication des points de vente,
sous forme de succursales, appartenant à un commerçant indépendant et performant. Cette
formule est coûteuse en capitaux propres, mais elle permet un contrôle total sur la gestion
des magasins et de leur image. C'est la raison pour laquelle de nombreuses marques
choisissent cette formule lorsqu'elles lancent leur réseau de distribution.

Les réseaux franchisés : Benetton, Kookaï, Pantashop…

Ils ont pour objectif de créer un système de collaboration étroite entre deux entreprises
financièrement et juridiquement indépendantes : le franchiseur et le franchisé. Ce dernier
dispose d'une enseigne, d'un savoir-faire et d'une assistance commerciale de la part du
franchiseur, à qui il achète des produits. Le franchisé doit en contre-partie verser des
royalties (en fonction de son chiffre d'affaires) et un droit d'entrée. Il gère lui-même ses
stocks et ses approvisionnements et choisit les modèles qu'il souhaite vendre.

Les magasins affiliés : Caroll, Cache Cache, Rodier femme…

Dérivée de la franchise, la commission-affiliation laisse le franchiseur propriétaire de son

stock afin de libérer le commissaire-affilié des risques liés à la gestion du stock. Outre
l'apport d'une certaine sécurité pour l'affilié, ce mode de développement est devenu un
moyen pour les enseignes de garantir l'uniformité de leur offre. Elles peuvent ainsi lancer
des opérations commerciales portant sur l'ensemble du réseau et faire face à la concurrence
des leaders succursalistes. La gestions des stocks par le franchiseur permet également une
réactivité plus grande face à l'évolution des tendances du marché.

Les magasins indépendants

Ils sont traditionnellement implantés en centre-ville. Ils voient leur part de marché s'éroder
rapidement face aux politiques agressives des chaînes. L'offre de ces commerçants s'oriente
donc progressivement vers des produits plus haut de gamme et une approche multimarques
à l'instar de Zadig & Voltaire à Paris ou de Michel Ruc à Lille. Autre tendance forte, la mise au
point de concept stores ou personal stores, des magasins à forte personnalité où le
consommateur évolue dans un univers qui rassemble les vêtements, les produits de beauté,
les accessoires et même les articles de décoration. L'une de ces boutiques les plus connues
est le magasin parisien Colette.

Les Grandes Surfaces Spécialisées (GSS)

Les Grandes Surfaces Spécialisées en textile-habillement, comme Kiabi ou La Halle aux

Vêtements, forment un réseau de distribution de plus en plus important. En raison de leur
taille (plus de 300 m2), ces magasins se sont implantés à la périphérie des villes. Leur
organisation repose sur de gros volumes d'achats avec une forte rotation des stocks, leur
permettant de maintenir un différentiel de prix significatif par rapport à la concurrence.

2. Les circuits concurrents

Les Grandes Surfaces Alimentaires (GSA)

Elles sont présentes sur le marché de l'habillement. D'une surface égale ou supérieure à
2500m2, elles sont situées dans la périphérie des villes. Ainsi, elles bénéficient des grands
flux de consommateurs qui habitent ces zones suburbaines. S'adressant à un marché de
masse, les Grandes Surfaces Alimentaires distribuent des articles milieu et bas de gamme.
Bousculés par l'expansion des chaînes de distribution étrangères, les hypermarchés tentent
de réagir en revalorisant leur offre textile.

La Vente A Distance (VAD)

Elle rassemble d'une part les généralistes comme La Redoute ou les 3 Suisses, et d'autre part
des spécialistes de l'habillement comme Quelle et Cyrillus. Comme les Grandes Surfaces
Alimentaires, ce circuit subit le dynamisme des chaînes spécialisées et doit faire face à une
image vieillissante.

Les Grands Magasins

Ils proposent une large offre multimarques, positionnée haut de gamme. Dans un souci de
toucher une clientèle plus large et plus jeune, ils ont tous entrepris depuis quelques années
des travaux de modernisation. Outre l'amélioration des flux de clientèle, les nouveaux
espaces du Printemps et des Galeries Lafayette accueillent des créateurs et des marques de
plus en plus pointus comme la ligne pour jeunes E-Play. Ainsi, travaux de rénovation et
marketing plus offensif ont su répondre aux attentes des consommateurs français et
étrangers.

Le groupe Galeries Lafayette est en tête des performances des grands magasins.

Le Printemps, propriété de PPR, enregistre une progression des ventes de 9,5% au cours du
premier semestre 2001, ce qui confirme la bonne santé du magasin.

Le Bon Marché Rive Gauche, qui s'étend sur 32 000 m2, connaît une activité
particulièrement dynamique depuis sa rénovation.

Le groupe LVMH a repris en janvier 2001 le grand magasin parisien La Samaritaine. Il prévoit
de rénover complètement sa nouvelle acquisition. Les travaux devraient commencer en
2002 et porteront à la fois sur l'architecture et l'organisation commerciale.

Les magasins populaires

Les magasins populaires, localisés en centre-ville, présentent une gamme réduite de prêt-à-
porter féminin. Toutefois, certains ont fait appel à des créateurs pour étoffer leur offre, à
l'image de Monoprix avec Lolita Lempicka.

Les magasins de sport

Les spécialistes de la distribution d'articles et de vêtements de sport occupent une place

grandissante dans la distribution de prêt-à-porter féminin. Beaucoup ont ainsi crée un
espace dédié aux modèles féminins au sein de leur magasin. L'assortiment lui-même a gagné
en richesse, proposant des modèles spécialement adaptés aux femmes et ayant de moins en
moins à envier à l'univers masculin.

Les marchés et foires

Ils offrent une grande variété de d'articles de milieu et de bas de gamme.

3. L'évolution des ventes de vêtements féminins et des parts de marché par circuit de
distribution
| |Ventes en 2000 |Croissance |Part 1999 |Part
2000 |

|Magasins indépendants |2849,9 |-3,1% |26,9%

|25,6% |

|Chaînes < 400 m2 |2783,3 |3,9% |24,5% |25%

|

|Grandes Surfaces Spécialisées |1403,8 |11,9% |11,5%

|12,6% |

|Vente à distance |1128,7 |-0,7% |10,4% |10,2%

|

|Supers et hypermarchés |810,1 |-3,5% |7,7%

|7,3% |

|Grands magasins |556,3 |17,3% |4,3% |5,0%

|

|Magasins de sport |527,2 |10,6% |4,4% |4,7%

|

|Marchés et foires |378,1 |-15,9% |4,1% |3,4%

|

|Magasins populaires |122,0 |3,1% |1,1% |1,1%

|

|Autres circuits |558,3 |1,8% |5,0% |5,0%

|

|Total |11117,5 |1,8% |100% |100%

|

Source : Fédération Française du Prêt-à-porter Féminin

Répartition des ventes par circuit de distribution

Source : Fédération Française du Prêt-à-porter Féminin, données 2000

Unité : % des ventes en valeur

[pic]

4. Les tendances-clés d'évolution du secteur

Une modernisation insufflée par les chaînes étrangères et reprise par les distributeurs
français.

La fin des années 1990 a été marquée par un profond remodelage de la distribution
française de prêt-à-porter féminin. L'arrivée des chaînes étrangères et la contre-offensive
des opérateurs français ont donné un véritable coup de jeune à la physionomie du secteur.
Tombé en disgrâce, le commerce français de textile-habillement est soudain revenu sur le
devant de la scène concurrentielle grâce au dynamisme de chaînes telles que Etam,
Camaïeu, Promod, Caroll…etc. Outre le renforcement des politiques d'enseigne, et la
multiplication des implantations, les entreprises du secteur ont également revu leur concept
de vente en modernisant à la fois leur offre et leur merchandising.

La concurrence s'organise

Les réseaux concurrents, avec en tête les grandes surfaces alimentaires et les grands
magasins cherchent également à donner un regain de vitalité à leur activité de prêt-à-porter
féminin. Les Grandes Surfaces Alimentaires travaillent à améliorer leur image, tandis que les
grands magasins poursuivent leur vaste programme de rénovation avec succès. La montée
en puissance de la distribution spécialisée dans le prêt-à-porter féminin semble désormais
totalement acquise.

5. Les chaînes de distribution spécialisée présentes en France

| |Nombre total |Intégrés |Franchisés |Autres

|Surface |Surface moyenne|

| |de magasins | | | |totale de |de vente

(m2) |

| | | | | |vente (m2) | |

|Camaïeu Femme |334 |204 |130 |- | |200

à 600 |
|Benetton |332 |2 |330 |- | |115 à 1500
|

|Pantashop |280 |- |280 |- |21 000 |75

|

|La Halle aux Vêtements|276 |276 |- |- |291 463

|1056 |

|Pimkie |250 |250 |- |- | |150 à 600

|

|Gemo |236 |236 |- |- |313 979 |1330

|

|Etam |231 |194 |- |37 affiliés | |200 à

4000 |

|Armand Thierry |210 |210 |- |- | |200 à

350 |

|Caroll |210 |78 |- |132 affiliés | |80 à 150

|

|1.2.3. |203 |155 |- |48 affiliés | |150 à 250

|

|Alain Manoukian |164 |85 |- |79affiliés | |90 à

600 |

|Promod |162 |162 |- |- |32 400 |200

|

|Jennyfer |160 |136 |- |24 affiliés | |150 à

300 |

|Kookaï |160 |27 |133 |- | |100 à 250

|

|Naf Naf |137 |137 |- |- | |50 à 450

|

|J. Riu |142 |91 |23 |28 affiliés | |150 à 250

|

|Vetimarche |128 |128 |- |- |113 801 |889

|
|Devemois |120 |50 |70 |- | |50 à 100
|

|Loock Textile |120 |- |- |120 adhérents | |100 à

1000 |

|Styleco |115 |- |- |11 filiales et 104 | |400 à

1000 |

| | | | |affiliés | | |

|La City |114 |34 |80 |- | |120 à 250

|

|Mim |89 |89 |- |- |1 600 |150 à 300

|

|Kiabi |86 |86 |- |- |144 525 |1500 à

2500 |

|Cache Cache |85 |30 |- |55 affiliés |12 750 |150

|

|Morgan |84 |49 |15 |20 adhérents | |120 à

300 |

|Rodier Femme |84 |16 |30 |38 affiliés |5 880 |70

|

|Eurodif |83 |83 |- |- |104 571 |1260

|

|Fabio Lucci |82 |42 |40 |- |45 100 |550

|

|Un Jour Ailleurs |82 |82 |- |- |11 480 |140

|

|Distri Center |77 |77 |- |- |69 211 |899

|

|Julie Guerlande |75 |16 |- |59 | |70 à 80

|

|Multiples |74 |74 |- |- |4070 |55

|

|Zara |65 |65 |- |- |52 086 |801 |

|Damart |64 |64 |- |- |nd |200 à 350
|

|New Man |60 |17 |43 |- |nd |80 à 100

|

|Mango |59 |15 |21 |- |nd |50 à 700

|

|Gap |56 |56 |- |- |nd |100 à 500

|

|Creeks |53 |53 |- |- |34684 |654

|

|Défi Mode |53 |51 |- |2 filiales |32130 |606

|

|C&A |51 |51 |- |- |107786 |2113

|

|Blue Box |49 |40 |- |9 |nd |100 à 800

|

|Esprit |45 |20 |- |25 adhérents |nd |70 à

400 |

|Carbonne |44 |40 |4 |- |nd |100 à 150

|

|Chatatawak |44 |27 |17 |- |nd |55 à 70

|

|Babou |43 |43 |- |- |99640 |2317

|

|Gérard Darel |40 |40 |- |- |3880 |97

|

|Cyrillus |38 |38 |- |- |8400 |200 à 300

|

|Devianne |38 |38 |- |- |32483 |855

|

|Côte à Côte |35 |- |- |35 adhérents |7000 |200

|
|H&M |30 |30 |- |- |47199 |1573
|

|Vet Affaires |29 |29 |- |- |24575 |847

|

|Big Star |28 |3 |- |25 concessions |2100 |75

|

|Hyper aux vêtements |28 |28 |- |- |19350

|691 |

|Tati |28 |28 |- |- |37486 |1339 |

|WMK |22 |22 |- |- |25499 |1159

|

|La Redoute |19 |19 |- |- |22341 |1176

|

|Rousso |17 |17 |- |- |14145 |832

|

|Stanford |16 |16 |- |- |7380 |461

|

|Centre de |14 |14 |- |- |nd |500 |

|l'habillement | | | | | | |

|Marca |14 |14 |- |- |11300 |807

|

|British House |10 |10 |- |- |700 |70

|

|Tadunni |10 |7 |3 |- |6718 |672

|

|Tandem |10 |10 |- |- |7450 |745

|

|L Jeans |8 |- |- |8 adhérents |2145 |268

|

|Magvet Habillement |6 |6 |- |- |9700 |1617

|
|La Redoute Femme |5 |5 |- |- |1990 |398
|

|We Store |5 |5 |- |- |4342 |868 |

|Distri Mode |4 |4 |- |- |2210 |553

|

|Kiabi Express |3 |3 |- |- |3900 |1300

|

|Pistolet |3 |3 |- |- |2920 |973 |

|Frank & Fils |2 |- |- |- |3000 |3000

|

|Clockhouse |1 |1 |- |- |556 |556

|

|Cortefiel |1 |- |- |- |550 |550 |

|Défi Bazar |1 |1 |- |- |1200 |1200

|

|Hyper Textile |1 |- |- |- |800 |800 |

|Mi-Temps |1 |1 |- |- |310 |310 |

Données fin 2001, Source : Panorama Points de Vente 2002, données au -01/09/2001

ANNEXE 3 : LA THEORIE DU COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR FACE AU POINT DE

VENTE[3]

1. Les motivations à la fréquentation d'un magasin

Ces motivations de fréquentation sont de deux ordres :

- mobiles personnels

- motivations sociales (intervention des vendeurs) :

- Recherche de contacts sociaux => créer des lieux de vie et travailler sur le lien clients-
vendeurs.
 - Acquisition d'un statut => enrichir les services (livraisons, café, retouches).

- Désir d'assimilation à un groupe => vendeurs passionnés par la catégorie de produits

vendus.

- Se changer les idées => travailler sur le fun-shopping en créant des univers ludiques (ex :
Mégastores Adidas ou Etam).

- Jouer un rôle => créer des typologies et personnaliser l'offre.

Pour stimuler la fréquentation d'un magasin, il faut savoir adapter le personnel à l'image de
l'enseigne, et offrir des services pertinents.

2. Le choix du point de vente

| |1998 |2000 |

|L'accueil |61% |76% |

|L'état d'esprit "service" |44% |64%

|

|La compétence des vendeurs |40% |62%

|

|La qualité des conseils |20% |54%

|

Extrait du tableau "critères de choix d'un magasin" adapté de l'observateur du Cetelem 2001

Les vendeurs ont un poids de plus en plus important dans le choix et l'appréciation d'un
point de vente, au niveau des informations et des services apportés.

3. Le comportement du consommateur en magasin

On relève trois points principaux :

- Le rôle des promotions

 - Le rôle de l'atmosphère

- Le rôle du personnel de vente

Le personnel de vente représente un élément clé du magasin pour orienter le

consommateur dans ses choix. Trop d'enseignes ignorent encore l'impact de cette variable,
en partant du principe que les vendeurs sont interchangeables. Pourtant, il semblerait qu'à
l'heure du CRM (Customer Relationship Management), le personnel de vente représente le
lien permettant de personnaliser la relation du distributeur au consommateur.

Il est ainsi préférable que le turn-over soit le plus faible possible, pour que les vendeurs
connaissent les clients habitués et qu'ils nouent une relation au-delà du simple conseil de
vente. Selon une étude AC Nielsen/LSA : "100% des Français attendent avant tout des
relations personnalisées, un dialogue avec les caissières. Loin devant les promotions (76%),
les cadeaux (47%), et autres invitations personnelles (16%)"[4].

Il devient aujourd'hui nécessaire de revoir le mode de gestion des RH dans la distribution, le

but étant aujourd'hui de recruter les vendeurs sur leur potentiel à créer du lien social entre
l'enseigne et le consommateur. Ainsi, la Fnac recrute des vendeurs ayant les mêmes centres
d'intérêt que les clients pour un domaine artistique précis. Quand la conversation s'engage,
le client comprend qu'il parle à quelqu'un d'expérimenté et qu'il peut lui faire confiance.
Pour un achat de même nature, il aura ainsi tendance à revenir dans le même magasin pour
retrouver le vendeur en question.

Selon les chercheurs Kopel et Rémy[5], certaines enseignes ont choisi d'aller encore plus loin
en ne recrutant que des vendeurs personnellement impliqués dans des associations liées au
thème de l'enseigne : L'enseigne de motos "Flash 76" qui ne recrute que des motards,
"Nature et Découvertes" qui recrute en priorité des membres d'associations de défense de la
Nature…

Ces deux chercheurs ont ainsi créé une typologie des services basée sur le lien social et les
actions marketing associées :

| |Services de liens |Services de liens |Services de liens

|Services de liens tribaux |

| |transactionnels | |socialisant | |
|Rôle du personnel en |Rôle standardisé |Rôle valorisé par la |Rôle de partage
des |Rôle porteur des valeurs |

|contact | |proximité, le relationnel |valeurs de l'entreprise et|de

la communauté, de la |

| | |avec ses clients |de la communauté marchande|tribu

|

|Participation du client |Limitée |Limitée contractuellement |Hédonique

|Affective ou sociale |

|Aménagement du magasin |Valorisation utilitaire |Valorisation fonctionnelle

|Valorisation hédonique |Lien culte |

|Valeur du lien |Valeur de lien |Valeur de lien personnelle |Valeur de lien

favorisée |Valeur de lien |

| |accidentelle |et directement liée au |par le partage de valeurs

|préexistante à l'acte |

| | |personnel en contact |universelles |marchand

|

| | | |extramarchandes | |

|Actions marketing à mettre|-Offres adressées à un |-Applications One to One |-Chartes,

engagements |-Sponsoring local très |

|en œuvre |segment entier |-Bases de données |sociaux, éthiques

|ciblé et lié à |

| |-Cartes de fidélité à base|-Mailings |-Organisation

d'évènements|l'appartenance à la |

| |de points |-Cartes de fidélité avec des|non marchands

|communauté |

| | |services associés | |-Participation ou

|

| | |-Bulletins d'informations | |organisation

d'évènements |

| | | | |de la communauté |
 ANNEXE 4 : PROPOSITION D' UNE GRILLE D' EVALUATION DES HOTESSES DE VENTE

|Attributions |Compétences/qualités associées

|

|Travail d'équipe |Capacité à s'intégrer dans l'équipe de vente

|

| |Aptitude à communiquer avec l'équipe

|

| |Aptitude à assister l'équipe de vente

|

| |Aptitude à mobiliser l'équipe de vente

|

| |demander conseil à une autre vendeuse ou à un

responsable de vente |

| |diriger la cliente vers une autre vendeuse ou un

responsable de |

| |vente |

| |Aptitude à comprendre, assimiler et appliquer

rapidement les |

| |directives et recommandations des responsables de

vente |

| |Faire part aux responsables de vente :

|

| |de disfonctionnements dans l'accueil et le conseil à

la clientèle |

| |de propositions de correction de ces

disfonctionnements |

|Attitude positive dans le travail |Capacité à se motiver soi-même et à

motiver le reste de l'équipe |

| |Assiduité et ponctualité |
|Connaissance du produit |Connaissance de la structuration de
l'offre et des occasions d'usage|

| |associées au différents univers |

| |Capacité à repérer rapidement un modèle

répondant au besoin de la |

| |cliente |

| |Capacité à proposer des silhouettes répondant au

besoin de la |

| |cliente |

|Accueil de la clientèle |Sourire et tenue du corps permanents

|

| |Soin de la tenue vestimentaire |

| |Aptitude à engager le dialogue avec la cliente

|

| |Bon niveau de langue (français et langues

étrangères) |

| |Attitude accueillante, politesse et amabilité

|

|Application des techniques de vente |

|

|Accroche |Sens de l'initiative et capacité d'adaptation à la

situation : |

| |trouver le bon moment et la formule adéquate pour

engager le |

| |dialogue |

|Ecoute des besoins et proposition de réponses |Empathie, compréhension

rapide des besoins |

| |Aptitude à apporter des réponses adaptées :

|

| |en termes de produit |

| |en termes de service (échange, retouche…etc.)
|

| |Aptitude à anticiper les insatisfactions en cabine :

proposer un |

| |maximum de modèles, de silhouettes et de tailles.

|

|Conseil en cabine |Aptitude à conseiller, sans contredire

l'opinion de la cliente |

| |Réactivité : capacité d'écoute et de réponse à

l'expression |

| |d'éventuels nouveaux besoins

|

| |Aptitude à imaginer et proposer des articles ou des

accessoires |

| |complémentaires à la silhouette.
|

|Conclusion de la vente |S'attacher à :

|

| |mettre en avant les bénéfices produits

|

| |encourager la décision d'achat |

| |rassurer la cliente sur sa décision et la féliciter de

son choix |

| |accompagner la cliente à la caisse

|

| |la saluer et la remercier de sa visite

|

SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE

Etude sectorielle
Secteurs 700/Xerfi.

Les enseignes de prêt-à-porter féminin : 1-DIS-36/S7

estimations 2001/prévisions 2002

NAF 52.4 C "le commerce de détail de l'habillement"

Théorie du comportement du consommateur face au point de vente

Management de la distribution

G. Basset, G.Cliquet, A. Fady,

Editions Dunod, 2002.

Etude des pratiques de la concurrence et benchmarking

Sites Internet des enseignes

www.etamdeveloppement.fr

www.zara.com

www.mango.es

www.gapinc.com

Visites en magasin, interrogation du personnel de vente

Etam :

- Mégastore rue de Rivoli

- Boutique Forum des Halles

- Boutique rue de Passy

- Mégastore rue de Rennes

 - Boutique Bd Victor Hugo, Clichy

Mango :

- Bd de l'Opéra

Gap :

- Mégastore des Champs Elysées

-----------------------

[1] Source : Secteurs 700/Xerfi.

Les enseignes de prêt-à-porter féminin : 1-DIS-36/S7

estimations 2001/prévisions 2002

Voir aussi les compléments d'analyse sectorielle aux annexes 1 et 2.

[2] Voir l'annexe 4, qui propose une grille d'évaluation des hôtesses de vente

[3] Management de la distribution, G. Basset, G.Cliquet, A. Fady, Editions Dunod, 2002.

[4] Puget Y. Respect (2001), Libre service Actualité, 23 janvier.

[5] Kopel S. et Rémy E., Le lien social : entre fidélité des clients et compétences des salariés,
Actes du 3ème colloque Etienne Thil "rencontres Université-Commerce", 28-29 septembre
2000, La Rochelle.