GESTION DE LA PRODUCTION ET QUALITE

Chapitre 1 : Introduction
La GDP a pour but d’assurer une formation de base à l’approche quantitative des problèmes de GDP. Pour
permettre la GDP, il faut apprendre à formuler mathématiquement des problèmes de gestion et maitriser
certaines techniques de résolution de ces problèmes.

I. Développement historique de la GDPQ

L’entreprise doit être réactive et proactive :

 Réactive : être capable de s’adapter très vite et en permanence aux besoins en
produit de plus en plus variés d’un marché mondial et fortement concurrentiel.
 Proactive : avoir la capacité d’influencer l’évolution du marché : introduire de
nouveaux produits avant les concurrents.
Il faut passer d’une logique de charges { une logique de flux. Le temps a une importance
fondamentale.

Pour pouvoir donner une définition de la GDP, il faut d’abord définir ce que l’on entend
par la production : quantité produite par l’entreprise. La production consiste en une
transformation de ressources humaines ou matérielles en vue de la création de B/S :
 La production d’un bien s’effectue par une succession d’opérations consommant
des ressources et transformant les caractéristiques de la matière (ex. production
voitures).
 La production d’un service s’effectue par une succession d’opérations
consommant des ressources sans qu’il n’y ait nécessairement transformation de
matière (ex. vente, traitement de dossier, maintenance).

La gestion de la production consiste en la recherche d’une organisation efficace de la

production des biens et services. Gérer c’est planifier, exécuter, contrôler des activités
définies. La gestion de la production a pour but la synchronisation de l’ensemble des
actions de production agissant sur un flux de matière qui traversent l’entreprise, en
tenant compte des contraintes et des critères de performance, à partir de ressources
physiques, humaines et financières.

Les flux :
 Physiques : MP, pièces, accessoires, PF  Flux piloté par la gestion de stocks
 D’information : gammes, heures MOD, stocks  Décision : planification charges
 Financiers : achats, ventes, coût

Les contraintes internes :

 Techniques : performances et disponibilité des ressources, quantité
d’information disponible, fiabilité des infos, aléas susceptible d’avoir lieu.
 Organisationnelles : concernent les structures et les objectifs des services
 Financières : le moindre coût avec la qualité demandée
 Humaines et sociologiques : l’horaire de travail, l’ergonomie, la sécurité

Les contraintes externes :

 L’évolution du marché
  Lois et règlements législatifs
 Normes (qualité, environnement, sécurité).
Les critères sont en général contradictoires :
 Minimiser les coûts
 Assurer le maximum de productivité, de production
 Répondre à la demande en délai, diversité et caractéristiques des produits,
qualité
 Diminuer le stock et l’en-cours
 Réduire le cycle de production (file d’attente)

Avant la deuxième guerre mondiale, l’environnement industriel se caractérisait par :

 Un nombre de pays producteurs restreints et une concurrence peu active
 Des produits peu diversifiés
 Un développement technologique faible et des produits a durée de vie longue
 Un consommateur n’ayant ni le choix des produits ni des conditions
commerciales

Après la deuxième guerre mondiale, l’environnement industriel se caractérisait par :

 Un développement technologique important
 Des produits a durée de vie courte
 L’apparition de nouveaux pays industriels tels que les pays de l’Asie du sud et le
Japon
 Une concurrence plus active
Le consommateur devient exigeant et souhaite :
 Des produits nouveaux et diversifiés
 Un prix faible
 Une qualité supérieure
 Un service après-vente
 Un délai court

Le changement du contexte économique international force l’entreprise { :

 Développer des produits nouveaux a forte composante technologique
 Diversifier le portefeuille des produits et offrir des options
 Réduire le coût de production
 Réduire le délai de production
D’où le besoin en terme de méthodes de gestion et d’organisation.

II. Les objectifs de la production

Un processus de production est l’ensemble des moyens technologiques, humains et

financiers qui transforme des entrées en sorties en se conformant aux besoins des
demandeurs de façon économique. Cette définition s’applique aux processus de
production et aux processus administratifs.

Les principales données techniques de la GDP sont :

 Les articles
o Bien identifié en tant que tel, constituant de ce fait un élément de
nomenclature ou de catalogue
 o C’est un terme général pouvant représenter matière, pièce, sous-
ensemble, PF.
o Il convient d’insister sur l’importance de l’acte de gestion qui consiste {
décider, dans le continuum de la production quels états seront identifiés
sous forme d’articles, c’est { dire quels articles seront gérés.
 Les nomenclatures
o Le produit est constitué de différents composants
o Les composants sont fabriqués à partir des matières
o Cette relation entre les composés et les composants est dite nomenclature
de fabrication

Produit

Composant Composant

Matière

Définition AFNOR : un article composé peut être constitué de plusieurs articles

composants.

 Les gammes
o Enumération de la succession des opérations nécessaires à la réalisation
d’un article
o La gamme est définie pour chaque article géré par l’entreprise : temps de
transformation unitaire, temps de réglage, temps de transfert, poste de
charge.
 Les postes de production
o Le poste est un moyen élémentaire défini par l’entreprise et dont elle
dispose pour produire
o Un poste de charge est caractérisé par deux valeurs : capacité et charge
o La charge est la quantité d’unités d’œuvre correspondant { une demande
que l’on décide de réaliser pour un moyen de production déterminé
(machine, atelier, usine, régleur, cariste, etc.)
o La capacité est la quantité d’unités d’œuvre susceptibles d’être réalisées
par un moyen de production dans une période déterminée et dans le
cadre de certaines hypothèses de travail.

Objectifs généraux :
 Garantir la livraison dans les délais avec la qualité souhaitée et dans les
meilleures conditions économiques
 Assurer la rigueur et le respect des procédures définies, la cohérence des
décisions et la rapidité de circulation des informations

Objectifs techniques :
 Diminuer le cycle de production : délai commercial = délai fabrication + marge
 Marge = délai commercial – délai de fabrication
  Améliorer la qualité des produits (démarche qualité), la disponibilité des
ressources

Objectifs économiques :
 Diminuer les coûts de production : marge = prix de vente – coût de revient
 Diminuer les stocks et les en-cours :
o Stocks nuls permettent de dégager l’argent immobilisé, libérer l’espace,
mettre en évidence les dysfonctionnement, diminuer le risque de
détérioration, de vol.
o Mais : nécessite de prévoir les achats, avoir des délais de livraison fiables
et faibles, ne pas pouvoir satisfaire une demande aléatoire.
o Coût des en-cours = coût matière + salaires + frais de fonctionnement

Objectifs humains : amélioration des conditions de travail et de sécurité

Objectifs de pilotage :
 Maitriser les stocks et les en-cours
 Réguler la charge de travail par poste
 Assurer la réactivité en cas d’aléas et de perturbations.
 Répondre aux questions :
o Quels produits va-t-on fabriquer ou acheter ?
o Où seront-ils fabriqués ?
o Quand ?
o Qui les fabriquera ?
o Combien de temps sera nécessaire ?

Conséquences :
 Augmenter la productivité : réduire le cycle de fabrication
 Optimiser les achats
 Reconcevoir les produits : en remontant les niveaux
 Modifier les processus : d’élaboration des produits au niveau du bureau des
méthodes
 Diminuer les frais généraux

III. Gestion hiérarchique de la production

En gestion de la production, on distingue généralement plusieurs niveaux de décision :

 Gestion stratégique et planification à LT
 Planification à MT
 Planification à CT
 Ordonnancement et lancement de la production

A) Gestion stratégique et planification à LT

Ce niveau de décision couvre :

- La définition de la mission de l’entreprise, la composition du portefeuille de
produits, l’identification des segments de marchés visés, les choix de processus
de production
- La définition de la stratégie concurrentielle : domination par les coûts …
Les décisions ainsi mentionnées, même lorsqu’elles ne relèvent pas sensu stricto de la
gestion de la production, présentent néanmoins de profondes implications pour cette
fonction. Leur considération nous amènera notamment à présenter une typologie des
systèmes productifs et à étudier leur relation avec les caractéristiques du marché et la
stratégie concurrentielle. Nous évoquerons encore quelques questions plus spécifiques
comme celles de la gestion de la qualité, de l’équilibrage des chaines de production, de la
localisation des départements, etc.

B) Planification à MT

Elle comprend la planification agrégée de la production, dont le rôle est de coordonner

les décisions en matière de production avec le contenu du plan marketing et la gestion
du personnel et la gestion de projet (non étudié dans ce cours).

C) Planification à CT
On retrouve ici l’élaboration du plan directeur de production (MPS) qui détaille les
quantités à produire sur un horizon restreint, la planification des besoins en composants
et enfin la gestion des stocks.
D) Ordonnancement et lancement de la production

Affectation des ordres de fabrication aux postes de travail.

Le contrôle est le suivi des ordres de fabrication, contrôle de qualité, indicateurs de
performance, etc.

IV. Relations avec les autres fonctions

Chapitre 2 : Gestion stratégique de la production

I. Introduction

La gestion stratégique de l’entreprise est généralement définie comme couvrant les

décisions relatives à la composition du portefeuille de produits et aux segments de
marchés ciblés et { l’appropriation et { l’allocation des ressources financières.
Elle place donc principalement l’accent sur les fonctions marketing et finance.

Dans le contexte industriel actuel, l’offre est largement excédentaire par rapport { la
demande et par conséquent, la clientèle est de plus en plus exigeante.
Cela implique pour l’entreprise :
- La maitrise des coûts grâce à un suivi précis de la production
- La réduction des coûts par la réorganisation ou l’élimination des procédures
coûteuses n’apportant que peu de valeur ajoutée, par la minimisation des en-
cours et des stocks
- Des délais de livraisons courts et fiables
- Une qualité constante et irréprochable
- De petites séries de produits personnalisés et fréquemment renouvelées
- Une grande adaptabilité face aux évolutions de plus en plus rapides de la
demande et { l’émergence de nouvelles technologies.

II. Les différentes stratégies

Fin des années 60 et durant les années 70, un nombre croissant d’entreprises
(principalement japonaises) commence à imposer la notion qu’une stratégie
concurrentielle basée essentiellement sur l’excellence en production peut se révéler
viable et même gagnante.
Vers la même époque, plusieurs gourous académiques (Porter, Skinner) soulignent
l’importance pour chaque entreprise de formuler explicitement la stratégie
concurrentielle qu’elle a choisi de suivre et la nécessité de concentrer tous ses efforts
vers la réalisation de ces objectifs stratégiques.

Porter distingue trois grandes catégories de stratégies face à la concurrence :

- Domination par les coûts
- Différenciation
- Concentration

Skinner s’intéresse lui { la stratégie adoptée par les entreprises en matière de gestion de
la production. Sur base de ses nombreux contacts industriels, il formule les observations
suivantes :
- Les décisions de production sont de nature stratégique
- Les critères de performance en production sont variés
- Un système de production ne peut pas exceller dans tous les domaines

Les stratégies de produit fondamentales sont :

- MTS (Make to stock) : produits standards pour lesquels le marché impose une
disponibilité immédiate (ex : les boites de petits pois)
- ATO (Assemble to order) : concerne les produits comportant de nombreuses
variantes assemblées à partir de sous ensembles standards en nombre limité ; les
sous ensembles sont en général produits en MTS tandis que les PF sont
assemblés sur commande.
- MTO ou ETO (make to order ou Engineer to order) : les produits fortement
personnalisés sont construits sur commande : produits spécifiques

MTO ATO MTO

Produits finis Sous ensembles Matières premières
Sous ensembles Matières premières
Matières premières

Trois stratégies au niveau du procédé de fabrication sont à prendre en considération :

o Flow shop qui organise les équipements de production en fonction des produits
(Product lay-out).
o Job shop où les équipements de production sont groupés fonctionnellement
(functional lay-out) en départements (fraisage, soudage, assemblage, ..)
o Fixed site qui correspond au cas où le volumineux produit fabriqué est fixe
tandis que les équipements de production viennent à lui (ex : construction
navale).

Fabrication continue : Process Shop

 Quantités importantes de produits peu différenciés,
 Utilise des lignes de production constituées de machines à vocation
particulières très fortement automatisée.
 Les produits circulent très vite grâce à des systèmes de manutention
automatiques (tuyaux, pompes, convoyeurs...),
  Les stocks d’en-cours sont très faibles ou nuls, On cherche à équilibrer au
maximum les postes
 On produit sur stocks établis de manière prévisionnelle, Il y a peu d’ordres de
fabrication.
 Les opérateurs sont peu qualifiés et assurent la surveillance,
 L’entretien et la maintenance sont préventifs,
 La phase d’étude, conception de l’installation, choix du process est très longue
et importante.

Fabrication linéaire en grande série : Flow shop

 On fabrique en grande série des pièces appartenant à une même famille sur un
ensemble de machines reliées par un système de manutention automatique
 La production se fait sur stock, il y a un stock important de matière première et
peu d’en-cours.
 Remarques :
 Flux poussé : les produits sont fabriqués à partir de prévision de vente, ou
des commendes fermes.
 Flux tiré : les produits sont fabriqués pour remplacer les produits vendus
(stock).
 Les systèmes de production sont souvent des lignes de transfert dédiées.

Fabrication discontinue : Job Shop

 Il s’agit d’ateliers { vocation polyvalente qui produisent des lots en petite série.
Les charges ne sont pas équilibrées et les en-cours sont nombreux.
 On a une surcapacité de production pour les machines courantes et quelques
postes goulets d’étranglement. Les ordres de fabrication sont très nombreux.
L’objectif est d’assurer les délais et le plein emploi des personnels (gestion par
la charge).
 Les personnels sont polyvalents et assurent une partie de la préparation du
travail. Dans certains cas la politique de production est de réaliser les pièces
standard sur stock et d’assurer la personnalisation des produits à la
commande.

Fabrication à la commande, par projet :

 L’entreprise travaille sur cahier des charges ou spécifications définies par le
client,
 Elle est maîtresse de son savoir-faire et de sa capacité de production,
 Les ateliers comportent des machines à vocation polyvalentes regroupées par
nature,
 Les ouvriers sont très qualifiés, la manutention est importante,
 La gestion devra raccourcir les délais d’étude et de réalisation, les coûts de
réalisation,
 Elle s’appuiera sur des méthodes du type PERT

III. Impact sur la fonction production

La vision moderne du marketing veut que cette fonction joue un rôle intégrateur et
serve d’interface entre le client et les autres fonctions de l’entreprise (production,
finance, personnel, etc.)
Selon le ≪ concept marketing ≫, la tâche essentielle de l’organisation est de déterminer
les besoins et les désirs des marchés cibles, et de les satisfaire plus efficacement et de
façon plus appropriée que la concurrence :
 augmenter constamment le nombre de produits, les options disponibles, les
exigences de qualité
 diminuer la durée de vie des produits ainsi que les délais de production et de
livraison.

Hayes et Wheelwright (1984) estiment que les contrôles financiers ont récemment
accordé trop d’importance { la rentabilité à court terme des investissements (Return On
Investments, rapports trimestriels). Cet accent sur le court terme a été renforce par la
mobilité des cadres et dirigeants. Cette politique financière a de profondes implications
pour les activités de production : ⇒ décourager les investissements a` long terme et/ou
dans des technologies innovatrices ⇒ obsolescence plus rapide des équipements et une
résistance a` l’adoption de technologies avancées de production (ex. robotique ou
ateliers flexibles).

IV. Gestion de la qualité

L’entrée de la gestion de la qualité dans le domaine stratégique est récent (Voir Graves,
Rinnooy Kan et Zipkin (1993), Juran (1993), McClain, Thomas et Mazzola (1992)).
Informellement, on appelle qualité d’un produit la mesure dans laquelle ce produit est
conforme aux attentes et exigences de l’utilisateur.
Plus formellement, l’Organisation Internationale de Normalisation (ISO) définit la
qualité comme ≪ l’ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude
à satisfaire des besoins exprimés ou implicites ≫.

A ses débuts, la gestion de la qualité se limitait essentiellement a` deux aspects :

o Le contrôle de la qualité des produits effectué à la sortie du processus de
production, souvent par échantillonnage statistique
o La gestion du service après-vente, éventuellement sous couverture de garantie.

Inconvénients :
 Coûts élevés (directs ou indirects) : coût de l’inspection, mise au rebut ou
réparation/adaptation des articles ne satisfaisant pas aux spécifications, réparation
des articles défaillants sous garantie, etc.
 Coûts totaux liés au manque de qualité ≈ 20% CA (McClain et al. 1992). Contrôle de
qualité par échantillonnage imparfait et incomplet : pour contrôler la qualité d’un lot
de production (ou d’un approvisionnement), on en extrait un échantillon et on
analyse la qualité de chacun des articles inclus dans l’échantillon.
 ⇒ Si X% (ou` X est un paramètre fixe a l’avance) de ces articles sont juge s
satisfaisants, alors le lot est accepte . ⇒Sinon, il est rejeté.

Principes :
Les méthodes mises en œuvre par les programmes de Qualité Totale sont très variées :
 Amélioration de la conception du produit
 Amélioration de la conception du processus de production
 Formalisation et documentation des procédures
 Modification de la mentalité des acteurs de l’entreprise
 Amélioration permanente de l’organisation

Amélioration de la conception du produit

 Mieux répondre aux besoins du consommateur (cas ≪ Ford et les pneus
Firestone ≫)
 Faciliter la fabrication du produit ⇒diminuer le nombre de défauts (conception
pour la manufacturabilité).
 ⇒Les méthodes de ≪ déploiement de la fonction qualité ≫ fournissent un outil
d’implantation de cette stratégie.

Amélioration de la conception du processus de production :

 Minimiser les risques d’erreurs (ex. automatisation ou informatisation de certaines
étapes, diminution du nombre de réglages nécessaires, etc.)
 Les améliorations de processus peuvent par exemple être prises sur l’initiative de
cercles de qualité (CQ), ⇒CQ : groupes d’ouvriers ou d’employés discutant ensemble
des problèmes qu’ils rencontrent dans leurs activités, et cherchant des solutions à
ces problèmes.

Formalisation et documentation des procédures :

 Ecrire ce que l’on va faire.
 Faire ce que l’on a écrit.
 Ecrire ce que l’on a fait.
 ⇒Imposer le respect des spécifications du produit
 La documentation écrite permet d’informer le client ou le donneur d’ordre sur la
façon dont a été réalise le produit.
 La documentation des procédés fait partie intégrante des exigences reprises dans
les normes d’assurance qualité adoptées internationalement (telles les normes
ISO9000, etc.).

Modification de la mentalité des acteurs de l’entreprise :

Chacun est amené à se considérer comme le consommateur des produits comme le
fournisseur des services. ⇒ Il ne faut ni accepter ni livrer des produits de qualité
inférieure.
Un tel état d’esprit est favorisé par l’adoption de modes de production Juste-A-Temps
ou` les faibles niveaux de stocks mettent immédiatement a` jour les défauts éventuels.

Amélioration permanente de l’organisation :

 Chercher { atteindre un niveau de performance prédéterminé et de s’y maintenir
 Chercher (surtout) à améliorer ce niveau de façon continue (Permanent
Improvement)
 Le standard de qualite vise (mais jamais atteint) devrait etre celui de la perfection
absolue ⇒Les slogans de type ’Zéro défaut’, ’Zéro stock’, etc.
 Conclusions :
Les améliorations de qualité peuvent souvent être atteintes à un coût relativement
modeste et par des moyens simples ⇒accroissement de la compétitivité de l’entreprise ⇒
diminution de ses coûts de production. Des changements fondamentaux dans la façon
dont est perçue la gestion de la qualité au sein de l’entreprise : ⇒Un glissement du
contrôle (ex post) vers la planification (ex ante), de la notion de qualité du produit vers
celle de qualité de la conception et des processus, d’une activité opérationnelle vers une
préoccupation stratégique.

CHAPITRE 3 : GESTION DES STOCKS !!!!!

Chapitre 4 : Plan agrégé de production

I. Introduction

En gestion de production, on distingue trois types de planification :

 Planification à LT : macrostructures : décisions stratégiques (1 à 5ans)
 Planification à MT : plan de production : décisions tactiques (1mois à 1an)
 Planification à CT : ordonnancements : décisions opérationnelles (1jour à
1mois)
 Micro planification : conduite en temps réel

Planification à MT : Définition
De domine de décisions stratégiques portant sur le LT et ou la conception du système
production au domaine de la planification tactique portant sur le MT. Dans ce cadre de
décision, le portefeuille de produits et le processus de production doivent être
considérés comme des données. La question qui se pose est de savoir comment utiliser
au mieux le système existant : « le rôle de la planification agrégée de la production est de
planifier globalement le volume et l’utilisation des ressources ainsi que les niveaux de
production et de stocks à atteindre au cours de chaque sous période afin de satisfaire au
mieux la demande prévisionnel sur un horizon à MT. »

II. Concepts de base

A) Horizon du plan

Principes : Comment faut-il fixer les limites temporelles du plan de production

agrégé ?
 Limite supérieure { l’horizon du plan : horizon sur lequel les décisions stratégiques
doivent être considérées comme irrévocables
 Fiabilité des prévisions de demande qui a tendance { décroitre lorsque l’horizon du
plan s’allonge
 Limite inférieure { l’horizon du plan : doit être suffisamment long pour permettre un
certain lissage de la production obtenu en jouant sur la constitution de stocks et les
modifications temporaires de personnel
 En particulier, les fluctuations saisonnières (de demande, disponibilité des
ressources, etc.) doivent pouvoir être reflétées dans le plan
 En pratique, on utilise un horizon d’un an.
 Cet horizon est découpé en plusieurs sous périodes
 Le plan devra donc spécifier les différentes décisions prises pour chacune de ces
sous périodes
 Le choix des sous périodes est limité par les principes suivants :
o De trop longues sous périodes effacent les fluctuations des paramètres
(notamment de la demande), et entrainent donc une perte d’information
o Des sous périodes trop courtes augmentent les erreurs d’estimation et la
complexité du problème (en particulier, le nombre de variables de décision)
o En pratique, on utilise souvent des sous périodes de 1, 2 ou 3 mois.

B) Demande et ressources

Les produits mis sur le marché étant connus, la demande des sous périodes successives
peut, en principe, être estimée par le département marketing.
L’obtention des prévisions :
 Peut être basée sur différentes sources d’information (données historiques,
études de marchés, analyses sectorielles, commandes enregistrées, etc.)
 Peut faire appel à différentes techniques statistiques (régression, analyse de
séries chronologiques, etc.)
Le rôle de la production est en premier lieu de satisfaire la demande, vue comme
déterminée de façon exogène.
 Stratégies réactives : la demande est une contrainte à respecter.

Les possibilités d’influencer ou de déplacer la demande sont parfois prises en compte

dans la planification à MT : publicité ou rabais dans les périodes de basse demande ou
service sur rendez-vous. De telles stratégies proactives sont notamment très utilisées
par les sociétés de service, qui n’ont pas la possibilité d’utiliser les stocks pour lisser la
production sur de longues périodes. Dans certains cas, l’entreprise peut également
accepter la possibilité de ne satisfaire qu’une partie de la demande.