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Pour l’obtention du
Thème
Octobre 2003
Introduction générale
L e monde bancaire connaît depuis une décennie une révolution sans répit.
Mondialisation, déréglementation, développement des marchés financiers et
utilisation massive de l’outil informatique au sein des banques, sont les principales
caractéristiques du paysage bancaire international.
Cependant, le tableau de bord reste le seul outil qui permet aux gestionnaires de
répondre, dans un laps de temps assez réduit, à la question suivante : « est-ce que mon
système fonctionne normalement et suit la trajectoire qui lui a été dessinée ? »
1
• Quels sont les préalables à la mise en place d’un système de tableaux de bord au sein
de la banque ?
• Quelles informations devrait-on trouver dans les tableaux de bord ?
• Est-ce que le système mis en place au niveau de la CNEP/Banque répond aux bases
théoriques de conception et d’utilisation des tableaux de bord et quelles modifications
peut-on apporter à ce système ?
Afin d’apporter les éléments de réponses à ces interrogations, nous avons structuré
notre mémoire en quatre chapitres agencés comme suit :
2
Le contrôle de gestion bancaire
Afin de mieux cerner la portée du contrôle de gestion, nous allons présenter, dans
cette section, les éléments suivants :
¾ La définition du contrôle de gestion
¾ Le processus du contrôle de gestion
¾ Les missions du contrôle de gestion
¾ Les outils du contrôle de gestions
3
Présentation du contrôle de gestion
Section préliminaire
Le contrôle de gestion
L e contrôle de gestion est apparu dans les grandes entreprises industrielles américaines
au début des années 30 pour répondre à une problématique d’organisation liée à
l’accroissement de la décentralisation des décisions. Grâce au contrôle de gestion, les
dirigeants pouvaient maintenir l’efficacité et le dynamisme de leurs entreprises par la
coordination de l’ensemble des structures décentralisées.
Plusieurs auteurs ont essayé de donner une définition la plus claire et la plus complète
qui en soit. Celle d’ANTHONY.R.N. reste la plus répandue et la plus classique des
définitions. Il définit le contrôle de gestion comme « le processus par lequel les dirigeants
de l’entreprise s’assurent que les ressources sont utilisées de manière efficace et efficiente
pour atteindre les objectifs fixés »1
Tout système de contrôle de gestion repose sur trois éléments qui sont : les
objectifs, les moyens et les résultats.
L’analyse des articulations entre ces trois éléments fait ressortir trois concepts fondamentaux :
1
ROUACH.M; NAULLEAU.G, Le contrôle de gestion bancaire et financier, Revue Banque Editeur, 3ème
édition, Paris, 2000, p49.
4
Présentation du contrôle de gestion
¾ L’efficience qui consiste à réaliser les objectifs assignés tout en respectant les
contraintes des coûts ;
¾ L’efficacité qualifie la situation où les résultats obtenus coïncident avec les
objectifs prédéterminés.
1. Définition d’un référentiel : ce référentiel peut être les objectifs stratégiques ou les
résultats atteints par d’autres entités en interne ou en externe (le Benchmarking1) ;
3. L’Analyse des écarts entre réalisé et objectif pour expliquer leurs causes ;
Le contrôle de gestion aide les managers à bien gérer leurs activités. En effet, par le
biais du cycle de planification, il les incite à réfléchir sur les objectifs à atteindre, les
ressources à mettre en œuvre, les plans d’actions à suivre et les conséquences de toute action
entreprise.
D’autre part, la comparaison entre réalisé et référentiel pousse les managers à réfléchir
aux causes des écarts, et les actions correctives à entreprendre pour améliorer leur
performance. La notion de retour d’information est ici centrale. En ayant connaissance des
résultats de leurs actions, les managers arrivent à mieux comprendre le fonctionnement du
système dont ils ont la charge, et à mieux choisir les actions à entreprendre. Néanmoins, cela
ne signifie pas que les actions des différents managers soient isolées les unes des autres, au
1
Le benchmarking est le processus qui consiste à identifier, analyser et adopter, en les adaptant, les pratiques des
organisations les plus performantes en vue d’améliorer les performances de sa propre organisation. Il ne se limite
pas à la simple identification des « meilleures pratiques » ; il va bien au-delà, car il suppose un travail approfondi
de mesure de ses propres performances, puis de celles des entités de référence, et la mise en œuvre dans son
organisation.
5
Présentation du contrôle de gestion
Au niveau de la stratégie :
 Il contribue à la validation des hypothèses stratégiques. En connaissant les
performances des différentes entités de la banque, le contrôle de gestion fournit une sorte
de modélisation du fonctionnement de cette dernière permettant ainsi, d’anticiper les
conséquences des hypothèses retenues ;
 Transmet à la Direction Générale un rapport récapitulatif régulier( semestriel,
trimestriel ou même mensuel) portant sur l’état d’avancement de la réalisation des options
décidées et cela, à travers un système de reporting et de tableau de bord central. Les
analyses qui y figurent permettent d’affiner les plans et les choix portant sur le moyen et le
long terme.
Afin de mener à bon escient les missions qui lui sont dévolues au sein de la banque, le
contrôle de gestion s’est doté d’un certain nombre d’outils, à savoir :
¾ La gestion prévisionnelle ;
¾ La mesure de la rentabilité ;
6
Présentation du contrôle de gestion
Elle a pour objectif d’orienter le choix des axes stratégiques de la Direction Générale,
ses objectifs généraux et la détermination des hypothèses économiques. Le contrôle de
gestion peut effectuer des simulations pour anticiper les résultats selon différents scénarios, et
produire à l’intention de la Direction Générale, des projections de résultats annuels probables.
IV.1.1. Le plan
Orienté vers le pilotage à moyen et long terme, il permet de passer d’une réflexion
générale sur les métiers et les stratégies, à une formalisation des objectifs, des actions et des
ressources nécessaires (budget). On distingue généralement :
IV.1.2. Le budget
1
Un plan d’action est la liste des actions concrètes visant à réaliser des objectifs mesurables en indicateurs
physiques ou financiers.
2
GERVAIS.M, Contrôle de gestion, Economica, 7ème édition, Paris, 2000, p 273.
7
Présentation du contrôle de gestion
Le suivi budgétaire a pour objectif de comparer le niveau des réalisations aux prévisions
établies pour déterminer un pourcentage de réalisation. Il permet de constater les écarts et
d’analyser leurs causes et origines pour prendre les mesures correctives idoines. De son côté,
le contrôle de gestion aura à produire des estimations de résultat à fin d’année tout au long de
l’exercice. Il doit veiller également, à ce que tout dépassement budgétaire soit traité par le
gestionnaire du centre de responsabilité.
La pérennité de toute banque ne peut être assurée que si elle est rentable. De fait, le
contrôle de gestion se doit de mettre en place un système de mesure de la rentabilité, qu’elle
soit par client, par produit ou par centre de profit1, pour évaluer les performances des centres
de profits, identifier les produits et les activités les plus rentables, cerner les clients les plus
profitables et pouvoir apprécier les performances comparées des différentes agences.
Cette approche est, généralement, la plus répandue dans les banques. De ce fait, la
mesure de la rentabilité permet de découper le résultat de la banque par centre de profit et de
porter une appréciation sur la rentabilité de chaque centre afin d’orienter la politique
d’implantation des différentes agences de la banque.
Ce découpage repose sur un calcul analytique qui se fait en quatre étapes (voir schéma ci-
dessous)
¾ Détermination du PNB (Produit Net Bancaire) : elle est obtenue par l’agrégation de
trois valeurs
1
Un centre de profit est une entité de gestion disposant d’une délégation qui porte sur les charges, le niveau
d’activité, et les conditions de négociation commerciale. Dans la banque, il correspond, en général, aux agences
bancaires.
8
Présentation du contrôle de gestion
¾ Détermination des charges affectées : cela nécessite la prise en compte de toutes les
charges (directes et indirectes) liées au centre de profit y compris les charges propres du
centre, les coûts opérationnels, les charges de services généraux et les charges de structure ;
L’approche suivie pour déterminer la rentabilité par produit peut être décomposée en
trois étapes :
Les charges et les recettes sont affectées aux produits, soit directement ou selon des clés
de répartition lorsqu’elles sont indirectes.
IV.3.1. Définition
Un tableau de bord est « un document synthétique rassemblant différents indicateurs sur des
points clés de la gestion et destiné à un responsable désigné en vue de l’aider au pilotage de
son action. Ces indicateurs sont non seulement quantitatifs, mais peuvent être physique ou
qualitatifs »1
1
BOISSELIER.P, Contrôle de gestion : cours et applications, Vuibert, Espagne, 1999.
10
Présentation du contrôle de gestion
Conclusion
En effet, le contrôle de gestion est un système organisé d’aide à la décision qui s’assure que
les décisions de la Direction Générale sont, effectivement et efficacement, mis en œuvre dans
le but d’améliorer la performance de la banque.
¾ La mise au point d’un système de pilotage orienté vers la prise de décisions à savoir,
les tableaux de bord. C’est sur cet instrument que porte notre présent travail.
11
Présentation du contrôle de gestion
12
Présentation des tableaux de bord
1
a complexité de la structure des banques, la spécificité de l’activité bancaire ainsi que
Afin de remédier à ces problèmes, il faut mettre en place un outil qui permet de
synthétiser les informations les plus importantes et de les présenter sous une forme
parlante pour faciliter la prise de décision. Telle est la vocation principale des tableaux
de bord que nous allons présenter dans ce premier chapitre, selon le plan suivant :
12
Présentation et définitions de base
Section 1
Définition et concepts
de base
I.1. Définition
La définition que nous retenons dans notre mémoire est celle donnée par Jean Yves
SAULOU et qui stipule que:
Le tableau de bord doit être élaboré pour un seul homme (le responsable)dans un
système et à un certain moment. L'outil est, essentiellement, fonction de la personnalité du
décideur et de son style de direction. Si l’un de ces éléments change (le responsable, ses
fonctions ou les objectifs qui lui sont confiés) la configuration du tableau de bord doit
changer également;
Le tableau de bord est un outil d'agrégation synoptique car, d'un côté, il synthétise une
panoplie d'informations en une grandeur globale afin de représenter la réalité complexe du
système par un schéma simplifié, et de l'autre côté, il doit contenir un nombre limité
d’indicateurs offrant ainsi la possibilité, à son utilisateur, de le lire rapidement pour se
prononcer sur l'état de marche du système;
1
SAULOU.J.Y, Le tableau de bord du décideur, Les éditions d’organisation, Paris, 1982, p 40.
13
Présentation et définitions de base
Ce type de tableau de bord contient des informations assez détaillées destinées au suivi
d’une seule dimension de la performance du centre de responsabilité, à savoir les coûts. Ceci
implique la négligence du suivi des autres dimensions telles les délais, la qualité ou encore le
degré de réalisation des objectifs. Pour remédier à ce problème, il faudrait faire appel à
d’autres outils de suivi spécifiques à chaque élément contribuant à l’amélioration de la
performance ; le résultat sera le retour à une configuration de tableau de bord puzzle.
14
Présentation et définitions de base
Pour présenter le tableau de bord à son utilisateur, plusieurs formes sont utilisées telles :
les courbes, les tableaux, les clignotants,…etc. Le but étant d’attirer l’attention du responsable
sur les points essentiels pour accélérer l’analyse et par conséquent, le processus de décision.
Les valeurs brutes permettent d’avoir une idée réaliste du résultat de l’action. Quant
aux écarts, ils mettent en évidence les éventuelles dérives par rapport aux prévisions.
Cependant, pour conduire l’action, les différents responsables ne doivent pas être submergés
d’indicateurs, seuls les valeurs brutes et les écarts se rapportant aux points clés de l’activité du
centre de responsabilité doivent être retenus.
La présentation d’indicateurs sous forme de ratios facilite les comparaisons pour une
appréhension de la situation en terme relatif. Ils permettent de mieux mesurer et situer les
performances par rapport aux objectifs. Néanmoins, leur utilisation n’est significative que
dans la mesure où leur évolution dans le temps et dans l’espace est mise en évidence.
Les graphiques sont un instrument privilégié des tableaux de bord parce qu’il présentent
l’information d’une façon parlante. Parmi les graphiques les plus utilisés, nous citons :
15
Présentation et définitions de base
A. Les courbes : elles permettent de visualiser l’évolution de l’indicateur dans le temps ;ce
qui facilite l’étude de la progression et l’analyse de la tendance ;
B. Les histogrammes : ils sont le plus souvent utilisés pour comparer plusieurs séries de
valeurs ;
C. Le camembert : c’est le meilleur outil pour présenter des données relatives
(pourcentages) .
450
400
350
300
250
200
150
100 LEL
50 LEP
0
AUTRES
1998 1999 2000 2001 31-janv
Histogramme
40000
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
2000
0
intérêts sur oparétions intérêts sur opérations intérêts sur obligations et total des produits
2001 avec les institutions avec la clientèle autres titres à revenus d'exploitation bancaire
financiéres fixes
16
Présentation et définitions de base
Les tableaux sont généralement utilisés pour mettre en évidence des écarts entre
objectifs et réalisations. Ils permettent, également, de constater l’évolution et d’apprécier la
tendance en juxtaposant les réalisations du mois en cours avec ceux du mois précédent ou du
mois correspondant de l’année précédente. Les tableaux peuvent être présentés de la manière
suivante :
A B C D E F G H I J
Réalisé Réalisé Réalisé Réalisé fin Objectif Objectif Objectif A/E D/F D/G co
en M en M-1 MN-1 M cumulé en M à fin Fin N m
cumulé me
M nta
ire
Indic 1
Indic 2
Indic 3
……..
Source : ROUACH.M; NAULLEAU.G, Le contrôle de gestion bancaire et financier, Banque éditeur, 3ème
édition, Paris, 1998, p279
Caractérisés par leur aspect visuel, ils font ressortir les écarts significatifs après
comparaison de la valeur de l’indicateur avec un seuil limite ou une norme de référence.
L’avantage des clignotants est qu’ils attirent l’attention du responsable sur les anomalies en
s’allumant, ce qui lui permet de focaliser son action sur l’essentiel. Les clignotants les plus
classiques sont :
Les pictogrammes
☺
figure 1.2 : Exemple de pictogrammes
17
Présentation et définitions de base
On confond, souvent, tableau de bord et reporting alors qu’ils ne couvrent pas le même
champ d’application au sein d’une banque.
« le reporting est un ensemble de documents qui ont pour objectif d’informer la hiérarchie de
la situation et des résultats des centres de responsabilité »1
Le tableau de bord est un outil de suivi de la gestion qui synthétise les points clés de
l’activité pour alerter les responsables de toute dérive ou perturbation susceptible d’entraver le
bon fonctionnement du système et ce, dans un but d’aide au pilotage de l’activité. Il ne permet
pas, seulement, de suivre l’état du système mais offre, également, la possibilité d’anticiper des
actions et d’appréhender le futur avec moins d’incertitudes.
1
GUEDJ.N et collaborateurs, Le contrôle de gestion pour améliorer les performances de l’entreprise, Les
éditions d’organisation, 2ème édition, Paris, 1998, p 319.
18
Présentation et définitions de base
Par rapport aux similitudes sus-citées, le reporting et le tableau de bord présentent les
différences suivantes :
Suit la manière dont les objectifs sont Se focalise sur le degré de réalisation des
réalisés ; objectifs ;
Il repose sur une sélection des informations Il ne contient que de l’information financière
(qualitatives, quantitatives ou physiques) pour et il n’y a pas de sélection d’information ;
ne retenir qu’un nombre limité
d’indicateurs(maximum 15) ;
Il sert à suivre les actions, à les corriger et à C’est un outil de contrôle, a posteriori, des
anticiper d’autres actions responsabilités déléguées ;
19
Présentation et définitions de base
III.2.1. Définition
La généralité des informations fournies. Ces informations portent sur l’ensemble des
activités de la banque ;
L’homogénéité de ces informations car elles proviennent d’une « banque de
données »unique contenant des informations relatives à l’environnement interne et externe de
la banque ;
La rapidité de la fourniture des données est l’une des principales caractéristiques du MIS.
Grâce à l’informatique, le MIS répond, en un temps record, aux besoins des gestionnaires.
En tant que mémoire de l’organisation, il doit traiter les informations concernant le passé
et constituer un historique des situations ; ce qui permettra de constater les tendances et de
faire des projections ;
Il doit assurer la coordination entre les différents services de la banque en organisant les
flux d’informations qu’ils génèrent ;
C’est un outil d’aide à la décision, car il fournit aux responsables tout type d’information
dans un temps réduit. Il permet, également, de construire des scénarios et de mener des
simulations afin de choisir la solution la plus adaptée au problème.
1
De GUERNY.J ; GUIRIEC.J.C ; LAVERGNE.J, Principe et mise en place du tableau de bord de gestion,
Edition Dalmas, 6ème édition, Paris, 1990, p 13.
20
Présentation et définitions de base
Il est vrai que le MIS permet aux gestionnaires de prendre des décisions, de déceler les
anomalies et de faire des prévisions, tout comme le tableau de bord ,mais il reste ,tout de
même, plusieurs points qui le différencient du tableau de bord à savoir :
21
Fonctions et limites du tableau de bord
Section 2
Fonctions et limites des
Tableaux de bord
L’information contenue dans le tableau de bord porte sur les points clés de la gestion. A cet
effet, le pilotage du centre de responsabilité, par le gestionnaire, devient une tâche moins
complexe car, il dispose d’indicateurs de suivi de son système lui offrant la possibilité de
maîtriser sa trajectoire et de prendre toute décision lui permettant de rétablir le cap en cas de
dérives.
Le tableau de bord est, également, un outil de contrôle des responsabilités déléguées. C’est
un outil de reporting qui permet aux dirigeants, de chaque niveau, d’apprécier les résultats
obtenus par leurs subalternes, et de rendre compte à leurs propres supérieurs des résultats qu’ils
ont réalisés.
La mise en évidence des écarts incite les gestionnaires à effectuer des analyses plus
approfondies pour trouver les causes qui sont à l’origine de tels écarts. Par conséquent, ils auront
à déterminer les actions correctives et les mesures à prendre pour rétablir l’équilibre du système.
22
Fonctions et limites du tableau de bord
Le tableau de bord facilite les dialogues entre toutes les parties concernées :
¾ Au sein de l’équipe : le tableau de bord favorise la cohésion ; il focalise l’attention sur les
facteurs clés de la gestion à un moment donné, ce qui nécessite la coordination des actions
des membres de l’équipe et l’établissement d’un lien entre les efforts de chaque membre pour
atteindre l’objectif fixé.
Etre performant implique être, à la fois, efficace et efficient ; donc réaliser un résultat qui
soit le plus possible proche de l’objectif préétabli avec le moindre coût. Le tableau de bord
permet d’apprécier la performance des responsables en matière de réalisation d’objectif par la
juxtaposition des prévisions et des réalisations.
23
Fonctions et limites du tableau de bord
La réalité de la pratique des tableaux de bord dans les entreprises et les banques ne
correspond pas, totalement, aux concepts que nous avons développés tant sur le plan des
caractéristiques que sur le plan des fonctions.
Plusieurs insuffisances apparaissent dans la réalité des banques et des entreprises, parmi
elles, nous citons:
¾ Le tableau de bord reste, souvent, figé pendant des années ne faisant l’objet d’aucun
changement ou amélioration. Pourtant, il est sensé refléter l’état du système piloté qui fait
partie de la banque. Cette dernière subit une partie des changements de son environnement.
Elle est, en conséquence, dans l’obligation d’adapter ses objectifs et son activité aux
nouvelles contraintes, et c’est au tableau de bord de refléter ces changements. En restant
figé, le tableau de bord ne représente plus l’état du système, pire encore, il donne une vision
erronée de celui-ci induisant ,ainsi , des erreurs en terme d’appréciation des situations et de
prise de décisions. Pour cela, il ne doit pas être un outil statique, mais plutôt, un outil
dynamique devant refléter le comportement de la banque ;
¾ Le tableau de bord est utilisé dans plusieurs cas, uniquement, pour contrôler au lieu
qu’il soit orienté, beaucoup plus, vers la maîtrise de la gestion et la prise de décision. La
fonction reporting est alors prépondérante au détriment de celle d’aide au pilotage;
24
Fonctions et limites du tableau de bord
¾ Le tableau de bord est, parfois, conçu sans la collaboration de toutes les parties
concernées et en particulier ses utilisateurs. Du fait, il contient, souvent, des indicateurs non
pertinents et qui ne signifient rien pour leurs destinataires. Ces derniers, ne faisant pas
partie de l’équipe conceptrice, ils peuvent rejeter le tableau de bord et le considérer comme
un outil de contrôle, au sens de surveillance-sanction, au lieu de le considérer comme un
instrument de pilotage.
25
Présentation des tableaux de bord
Conclusion
Dans ce premier chapitre, nous nous sommes attelés à définir ce qu’est un tableau de
bord en mettant l’accent sur certaines pratiques souvent appelées « tableau de bord », mais
qui sont, en réalité, loin de ses principes généraux. En tant qu’outil orienté vers le pilotage et
la prise de décision, il se focalise sur les points clés de la gestion et associe des indicateurs
financiers et non financiers. Il induit une analyse dynamique et suscite des réponses, un retour
d’informations et des débats afin d’amener le manager à se prononcer et à prendre une
décision pertinente.
• Le tableau de bord ne doit pas être assimilé à un système d’information opérationnel, car ce
dernier permet de diffuser les informations nécessaires au fonctionnement quotidien des
opérations, mais ne peut mettre en perspective les conditions d’obtention des résultats.
• Ce n’est pas une base de données statistique regroupant tout type d’information relative aux
entités de gestion ;
• Ce n’est pas, non plus, un outil ponctuel d’enquête mis en place pour les besoins d’une
étude, une simulation ou l’initiation du processus de planification. C’est un outil permanent et
récurrent.
Nous avons essayé, également, de mettre de la lumière sur les ressemblances et les
différences qui existent entre le tableau de bord et le reporting, d’un côté, et entre le tableau
de bord et le Management Information System. Tout cela, dans le but de dissiper la confusion
quant à la définition et le rôle de chacun de ces instruments de gestion.
Dans le chapitre suivant, nous allons présenter la démarche à suivre pour construire un
tableau de bord
26
Méthodologie de conception
2
N ous avons vu dans le chapitre précédent que le tableau de bord avait deux
caractéristiques :
• C’est l’outil d’un seul homme « le responsable », et il est établi en fonction des
responsabilités qui lui sont assignées ;
• Il véhicule des informations considérées comme pertinentes et essentielles pour
le gestionnaire afin de piloter son activité et de prendre toute mesure corrective
susceptible de l’améliorer.
La construction et la mise en place des tableaux de bord au sein d’une banque suivent
une méthodologie rigoureuse qui s’agence en plusieurs étapes.
Néanmoins, la mise en place des tableaux de bord nécessite l’existence de certains
préalables, à savoir :
• La définition d’une structure organisationnelle ;
• L’existence d’un système d’information permettant la circulation et la diffusion
d’informations pertinentes.
Dans ce chapitre, nous allons aborder ces points selon le plan suivant :
Section 1 : Les préalables à la mise en place des tableaux de bord
I. La structure organisationnelle
II. Le système d’information
Section 2 : Méthodologie de conception des tableaux de bord
I. Les principes de conception
II. Les étapes de conception
III. La conduite du projet tableau de bord
27
les préalables à la mise en place des tableaux de bord
Section 1
Les préalables à la mise en place
des tableaux de bord
I. La structure organisationnelle
Avant de concevoir un tableau de bord, il faut savoir à qui il sera destiné. Cela nécessite
d’arrêter la liste des gestionnaires, du pouvoir qui leur a été délégué, des moyens qui leur sont
alloués et des objectifs qu’ils doivent atteindre. Dès lors, l’établissement d’une structure
d’organisation devient un impératif à la mise en place des tableaux de bord.
L’organisation interne de la banque peut se faire selon plusieurs approches qui sont souvent
complémentaires. Nous citons ci-après les plus répandues :
C’est une représentation de la structure d’une organisation qui met en évidence ses divers organes
ainsi que leurs rapports respectifs.
• De définir les centres de responsabilités et d’identifier les preneurs de décisions pour lesquels
les tableaux de bord sont conçus ;
• D’identifier les flux d’informations pour faciliter la localisation et le choix des informations
essentielles et pertinentes à intégrer dans le tableau de bord.
Cependant, cette organisation présente certaines limites. D’un côté, elle induit une lenteur
de transmission de l’information impliquant des problèmes pour la coordination entre les
différents organes de la banque, et de l’autre côté, elle est peu propice à l’initiative à cause du
poids de la hiérarchie.
28
les préalables à la mise en place des tableaux de bord
¾ La fonction d’exploitation :exercée, principalement, par les agences, elle a pour mission
de vendre les produits bancaires à la clientèle et de maintenir la relation client-banque ;
¾ La fonction de production : l’objectif assigné à cette fonction est le traitement
administratif des opérations initiées par l’exploitation. Cela englobe la tenue des comptes
clients, l’exécution matérielle des opérations relevant de l’exploitation, l’exécution des ordres
de bourses, …etc ;
¾ La fonction d’assistance : elle seconde l’exploitation et peut être divisée en trois secteurs :
Direction centrale
Direction régionale
Agence
A B C
Les fonctions
Figure 2.1 : organigramme fonctionnel
Sources : adapté du schéma présenté dans De COUSERGUES. S, Gestion de la banque, Dunod,
3ème édition, Paris, 1998, p120.
29
les préalables à la mise en place des tableaux de bord
Cette organisation permet d’accroître les compétences et favorise l’esprit d’initiative. Mais,
elle induit une dilution des responsabilités et ne facilite pas la résolution de problèmes relevant de
plusieurs domaines.
Les banques sont des entreprises de grande taille caractérisées par une structure assez
complexe, ce qui rend leur gestion difficile. Afin de maintenir la réactivité et améliorer la
performance organisationnelle, la décentralisation du pouvoir est devenu une nécessité. Cette
décentralisation s’opère par l’identification de centres de responsabilité dotés d’une marge de
manœuvre.
Dans le domaine bancaire, les praticiens distinguent trois familles de centres selon le
niveau de délégation accordé sur les flux financiers. Cela aboutit à la typologie générale
présentée dans le tableau suivant :
1
ROUACH. M, NAULLEAU.G, Contrôle de gestion bancaire et financier, Banque éditeur , 3ème édition, Paris,
1998, p 57.
30
les préalables à la mise en place des tableaux de bord
Tableau 2.1 : Tableau des flux financiers délégués par type de centre de responsabilité
Centre de coût
Centre de revenu
Centre de profit
C’est une entité qui n’engendre que des coûts. Sa délégation porte sur les charges engagées
pour la mise à disposition d’un produit ou d’une prestation et sur les charges de
fonctionnement. Le responsable de tels centres a pour mission de maîtriser le niveau de ses
charges, d’anticiper leurs comportements et d’arbitrer les demandes de dépenses de manière à
réaliser ses engagements. Selon les missions et les indicateurs de performance, nous
distinguons trois catégories de centres de coûts :
31
les préalables à la mise en place des tableaux de bord
b) Les centres de support : l’éventail des activités des centres de support, souvent
identifiés comme centre de services généraux, est diversifié et les modes opératoires
sont, généralement, complexes. Les prestations fournies ne sont pas répétitives car ils
répondent à des demandes ponctuelles ou spécifiques des centres destinataires. Ces
centres correspondent aux services du type : études et développement, informatique,
maintenance, formation, gestion des immeubles, imprimerie,… etc.
c) Les centres de structure : ce sont des entités de coûts exclusifs. Ils assurent des
missions générales et diffuses de soutiens et de coordination aux centres. Les prestations
qu’ils fournissent ne sont ni répétitives, ni systématiquement identifiables. Ce sont des
activités de Direction Générale, d’Audit, de Contrôle de Gestion, de Gestion des
ressources humaines,… etc. Par rapport aux centres de coûts opérationnels et de support,
les prestations des centres de structure ne dépendent pas des demandes des centres
destinataires ; c’est plutôt les responsables des centres de structure et, en particulier, la
Direction Générale, qui statuent sur l’opportunité des missions poursuivies par les autres
centres.
La délégation porte sur les charges et le niveau d’activité. Le responsable du centre n’a pas
de délégation pour la négociation des conditions de commercialisation (tarification et les
conditions clientèle). Son rôle est de maximiser le volume d’affaires en respectant le budget de
fonctionnement. Il s’agit d’agences n’ayant pas de délégation sur les conditions de négociation
commerciale.
Communication
(b)
Contrôle de
Direction
gestion (b)
Générale (a)
Inspection ( b)
Ressources
humaines (b)
D. Gestion actif-
administrati Direction de passif (b)
on (a) D. des l’exploitation (a)
marchés de
capitaux (a)
Agence
A(d)
D. du réseau (b)
Traitement
des Agence
Contrôle opérations b(d)
de gestion sur titres (c) D. des
engagements
(a)
Marché des
particuliers (b)
D. marketing
(a)
Marché des
professionnels
(b)
a : centre de
structure
b : centre de support
c : centre
opérationnel
d : centre de profit
33
les préalables à la mise en place des tableaux de bord
) Le personnel ;
) Les biens matériels de l’entreprise ;
) Les ressources financières ;
) L’information
L’information est une ressource stratégique. Elle permet la coordination entre les différents
services de la banque et assure la cohérence entre ses diverses activités. Le schéma suivant
permet d’appréhender l’importance de l’information dans toute entreprise, notamment la banque.
Nécessité de coordination
34
les préalables à la mise en place des tableaux de bord
II.1.1. Définition
Selon DAVIS , « l’information représente les données transformées sous une forme
significative, pour la personne qui les reçoit; elle a une valeur réelle(ou perçue) pour ses
décisions et ses actions ».1
) Une donnée ne devient information que si elle a une signification pour la personne qui la
consulte ;
) La signification des données change d’une personne à une autre : elle peut être nulle ou avoir
une grande importance ; cela implique que la valeur de l’information est relative, selon l’intérêt
que lui porte chaque individu.
1. Fiable et de qualité : l’information doit être fiable pour une bonne prise de décision et sa
qualité dépend de sa capacité à représenter la réalité ;
2. Actuelle : l’intérêt d’une information est limité dans le temps ; ne pas disposer de la bonne
information au bon moment annule sa valeur ;
3. Complète : elle doit fournir tous les éléments nécessaires pour une prise de décision fondée ;
1
ALAZARD.C; SEPARI.S, Contrôle de gestion : manuel & application, Dunod, 5ème édition, Paris, 2001, p 84.
35
les préalables à la mise en place des tableaux de bord
II.2.1. Définition
1. De contrôler : en tant que mémoire de l’entreprise, il traite les informations concernant son
passé et permet de constituer un historique qui servira de base de comparaison afin de déceler
toute anomalie dans le fonctionnement interne ;
2. De coordonner : le système d’information traite les données relatives au présent. Pour cela, il
doit assurer la coordination entre les différents services;
Afin de mener à bon escient les missions qui lui ont été dévolues, le système d’information
doit présenter certaines caractéristiques pour être performant. Parmis ces caractéristiques, nous
citons :
1. Synthétique et complet : disposer d’une masse importante d’informations ne fera que noyer le
gestionnaire et réduire ses capacités d’assimilation et d’analyse. Pour cela, le système
d’information doit présenter des informations synthétiques et en nombre réduit mais qui
permettent de donner une idée claire et globale de l’activité de l’entité de gestion ;
1
LAURANT. P; BOUAR.F, Economie d’entreprise : tome 2, Editions d’organisation, Paris, 1997, p65.
36
les préalables à la mise en place des tableaux de bord
2. Cohérent : d’un côté, le système d’information doit présenter des informations cohérentes et
de l’autre côté, il doit épouser le type d’organisation de l’entreprise en s’adaptant à sa taille, sa
nature et sa structure ;
4. Fournisseur de données rapides et fiables : nous avons vu que la valeur de l’information est
relative. D’un côté, elle est limitée dans le temps, ce qui fait que le système d’information doit
fournir les informations, rapidement, et de l’autre côté, elle doit être fiable pour minimiser le
risque d’erreurs ou l’annuler ;
37
Méthode de conception des tableaux de bord
SECTION 02
METHODOLOGIE DE CONCEPTION
DES TABLEAUX DE BORD
I.Les principes de conception
• Un flux descendant venant du niveau hiérarchique supérieur vers le niveau inférieur pour
lui déléguer des pouvoirs et des objectifs négociés;
• Un flux transversal entre les responsables de même niveau hiérarchique ;
• Un flux ascendant venant du niveau inférieur pour rendre compte au niveau supérieur.
38
Méthode de conception des tableaux de bord
Les Anglo-saxons utilisent le terme « Flash » pour désigner les informations présentées
dans le tableau de bord, faisant référence à la rapidité de leur édition et transmission. Mais,
l’obtention des informations requises, dans les délais, n’est pas un pré-requis ; et par
conséquent, il devient impératif de développer les méthodes d’estimation et de prévision
La conception d'un système de tableau de bord obéit à une démarche constituée de cinq
principales étapes agencées comme suit:
d'activité non couverts ou au contraire, recouvrement d'un domaine par plusieurs centres. Ces
défauts donneront naissance à des décisions de modification qui seront canalisées et
échelonnées de manière supportable par la banque.
Philippe Lorino1 donne une définition assez détaillée du concept d'indicateur et qui
stipule que "Un indicateur est beaucoup plus qu'un chiffre. C'est en effet, un outil de gestion
plus ou moins complexe réunissant une série d'informations, notamment:
1
Lorino.Ph; méthodes et pratiques de la performance; Les éditions d'organisation; 3èmè édition; Paris, 1998, pp.
237-238.
40
Méthode de conception des tableaux de bord
• La désignation d'un acteur chargé de le produire (celui qui accède le plus facilement
aux informations requises);
• La désignation d'un acteur responsable du niveau de l'indicateur (celui qui maîtrise le
mieux le levier d'action correspondant);
• La périodicité de production et de suivi de l'indicateur;
• Sa définition en extension: la formule et les conventions de calcul;
• Les sources d'information nécessaires à sa production(application informatique, bases
de données, saisie manuelle);
• Les modes de segmentation, pour décomposer une forme agrégée de l'indicateur en
formes détaillées( exemple: segmentation géographique- décomposition par territoire,
segmentation part types de marchés, segmentation par lignes de produits, segmentation
par centres de responsabilité…);
• Les modes de suivi(budget, réel, écart budget/réel, historique sur N mois, comparaison
même période année antérieure, cumul depuis le début de l'année…);
• Le mode de présentation(chiffre, tableaux, graphiques, courbes…);
• Une liste de diffusion."
La vocation principale d'un indicateur est de permettre le suivi de l'atteinte d'un objectif
ou d'un plan d'actions. Il convient cependant, de rappeler, dès maintenant, qu'un indicateur est
toujours discutable; ce n'est qu'un instrument de mesure et la réalité dont il essaye de rendre
compte est souvent, plus complexe.
41
Méthode de conception des tableaux de bord
Les indicateurs retenus pour être incorporés dans les tableaux de bord doivent être:
a- Clairs et simples à utiliser pour les responsables auxquels ils sont destinés;
b- Pertinents: répondent aux besoins des responsables et sont cohérents avec la stratégie de
la banque;
c- Prospectifs: ils alertent les décideurs sur l'émergence d'un problème avant que les
conséquences irréversibles n'aient pu se manifester;
d- Accessibles: l'obtention de l'information et son traitement doivent se faire à un coût
raisonnable et dans une durée acceptable;
e- Personnalisés et motivants: le choix des indicateurs doit se faire en concertation avec les
responsables concernés. Il est important que ceux-ci s'approprient les indicateurs, en acceptent
la logique et en fassent leurs outils de gestion et de décision.
f- Ponctuels: ils doivent être disponibles au moment opportun. Cela dépend en premier lieu
de la performance du système d'information mis en place au niveau de la banque.
1
SAULOU.J.Y, Le tableau de bord du décideur, Les éditions d’organisation, Paris, 1982, p 22.
42
Méthode de conception des tableaux de bord
Selon M.Gervais1, la sélection des indicateurs se fait au travers d'une démarche agencée
comme suit:
 Rappel des objectifs et des missions assignées au centre de responsabilité y compris ses
moyens et ses performances;
 Rappel des facteurs clés de succès identifiés lors de la 2ère phase;
 Recherche des indicateurs permettant de suivre et de maîtriser ces facteurs de succès.
Une fois les indicateurs retenus, il s'agit maintenant de vérifier leur faisabilité
informationnelle. Cela nous mène à définir, pour chaque indicateur:
En premier lieu, en établir la liste. Le chargé du projet « tableau de bord » doit dresser, dans
un premier temps, l'inventaire des données requises pour chiffrer les indicateurs.
En deuxième lieu, les responsables des services concernés doivent vérifier l'existence des
données, les délais de leur obtention ainsi que le degré de fiabilité.
En troisième lieu, le maître d'œuvre et les responsables doivent trouver des solutions pour
élaborer des procédés d'estimation rapides des données tardives ou manquantes.
En dernier lieu, il faut élaborer un cahier des charges des informations dans lequel seront
précisés la façon de construire les indicateurs à partir des informations élémentaires et les
sources de ces informations.
1
Gervais.M, Contrôle de gestion, 7ème édition, Les éditions d'organisation, Paris, 2000, p 599.
43
Méthode de conception des tableaux de bord
Les indicateurs généraux qui donnent une image globale de la situation à tous les
membre de l'établissement;
Les indicateurs collectifs qui sont communs à plusieurs gestionnaires;
Les indicateurs locaux concernant, en particulier, l'unité du responsable et qui
représentent les objectifs à atteindre;
Les indicateurs individuels choisis par le responsable pour sa propre gouverne. Il peut
s'agir d'indicateurs développés par lui-même et pour lesquels il possède des sources
spécifiques d'informations.
1
Gervais.M, Contrôle de gestion, Economica, 7ème édition, Paris, 2000, p624.
44
Méthode de conception des tableaux de bord
Le test
Test des tableaux de bord, apport de
modification
III.1. Le lancement
Le projet doit être initié par la Direction Générale qui arrêtera les objectifs attendus du
système (pilotage, motivation, contrôle). Son lancement nécessite la constitution d’une
équipe qui sera composée, en général, d’un contrôleur de gestion ou consultant, d’un
informaticien et des principaux cadres et responsables qui utiliseront les tableaux de bord.
Au cours de cette étape, le « maître d’œuvre » aura à exposer le plan d’action à adopter
et qui portera sur :
45
Méthode de conception des tableaux de bord
III.2. Le test
Accepter le tableau de bord comme un nouvel outil de gestion n’est pas une chose
facile pour les différents responsables de la banque. Plusieurs problèmes peuvent se poser,
spécialement les premières semaines de l’intégration des tableaux de bord, et constituer un
obstacle pour la poursuite du projet.Ce point sera plus détaillé dans la section 2 du chapitre 3
46
Méthode de conception des tableaux de bord
Conclusion
La réussite du projet tableau de bord au niveau de la banque est conditionné par les
facteurs clés de succès suivant :
1. identifier les objectifs stratégiques qui vont guider la réflexion et mettre, en évidence, les
points clés de performance ;
2. choisir des indicateurs de décisions en commençant par recueillir et définir les besoins des
gestionnaires ;
47
Exploitation des tableaux de bord 3
L a démarche de conception des tableaux de bord doit trouver un prolongement
lorsqu’il s’agit d’insérer ce tableau de bord dans l’organisation.
Afin de mettre de la lumière sur ces éléments, nous avons structuré ce chapitre selon le
plan suivant :
48
L’organisation d’un système de tableaux de bord
SECTION 01
ORGANISATION DU SYSTEME DE
TABLEAUX DE BORD
49
L’organisation d’un système de tableaux de bord
1ère démarche : la Direction Générale présente ses hypothèses et les grandes lignes des
objectifs et variables d’action généraux, pour que chaque responsable réfléchisse à sa
contribution dans ce cadre. Cela donne lieu à une « cascade » ou à un « flux ascendant »
où, les objectifs énoncés par la Direction Générale sont déclinés par ses collaborateurs, puis
par le niveau (n-2) et ainsi de suite. Certes, la cohérence sera assurée mais le débat sera
moins riche et l’adhésion moins certaine.
2éme démarche : elle consiste à laisser, dans un premier temps, le choix aux responsables
pour élaborer leurs objectifs et variables d’actions puis engager un débat entre les différents
niveaux afin de confronter « leurs points de vue » à celui de leurs supérieurs hiérarchiques
et leurs équipes.
Constituer une synthèse d’information à tout niveau, destinée au pilotage des entités ;
Permettre une prise de décision rapide et efficace.
1er type : Des informations synthétiques ou agrégées que l’on retrouve dans le tableau de
bord du responsable hiérarchique, soit telles quelles (c’est le cas des indicateurs de suivi de
la réalisation des objectifs) ou après agrégation d’informations comparables provenant
50
L’organisation d’un système de tableaux de bord
Source : MENDOZA.C, et a, Tableau de bord pour managers, Groupe Revue Fiduciaire, Paris,
1998, p 98.
L’objectif de la mise en place des tableaux de bord est de permettre une utilisation
des indicateurs pour focaliser l’attention des responsables sur la mise au point de mesures
correctives pertinentes. Mais, elle peut être portée, également, sur l’évaluation de la
contribution des différentes unités aux performances de la banque. D’où la nécessité de
disposer de deux types de tableaux de bord : le tableau de bord décentralisé destiné aux
opérationnels, et les tableaux de bord central destiné à la Direction Générale.
Utilisé par les opérationnels, le tableau de bord décentralisé est défini comme : « un
outil d’aide au pilotage des entités décentralisées. Il suit, par des indicateurs, un nombre
limité de points clés de gestion, qui sont sous le contrôle effectif de l’entité, et qui
correspondent aux priorités stratégiques de l’entreprise. Il induit une analyse dynamique
51
L’organisation d’un système de tableaux de bord
des termes de la gestion de l’entité, par la comparaison immédiate qu’il permet entre les
résultats obtenus, et des cibles, ou des références »1
Le rôle des tableaux de bord décentralisés est résumé par l’Association Française des
Contrôleurs de Gestion de Banque (AFCGB) dans la phrase suivante : « Il doit permettre à
chaque responsable de gérer les enjeux stratégiques dont il a la maîtrise opérationnelle »2.
En effet, il permet de suivre, au niveau de la banque, les points clés de la gestion, à savoir :
¾ La profitabilité ;
¾ Le niveau d’activité (volume d’affaires et le développement commercial) ;
¾ La qualité de service : délai, niveau d’erreur, …etc ;
¾ La productivité ;
¾ La sécurité des opérations (suivi des risques et dossiers contentieux).
1
ROUACH.M, NAULLEAU.G, Contrôle de gestion bancaire et financier, Banque Editeur, Paris ;1998,
p 276.
2
ROUACH.M; NAULLEAU.G, op-cit., p 277.
52
L’organisation d’un système de tableaux de bord
Plan stratégique
budget
Objectifs et ressources
Indicateurs Indicateurs
Activité Performances
Activité Performances
1. Des indicateurs qui portent sur le suivi de la réalisation des objectifs arrêtés dans le
processus annuel de planification/ budgétisation et qui se déclinent des choix stratégiques
de la Direction Générale.
2. Des indicateurs qui renseignent sur les facteurs clés de succès.
53
L’organisation d’un système de tableaux de bord
vis-à-vis des orientations stratégiques retenues. Les informations véhiculées par le tableau
de bord central ne sont pas toujours obtenues par agrégation des éléments figurant dans les
tableaux de bord décentralisés. Certaines informations nécessitent un travail
supplémentaire de recherche et de calcul. Par exemple : la direction Centrale de l’activité
crédit peut demander une évaluation de la rentabilité par type de crédit. Cette tâche
incombe à la direction du contrôle de gestion.
En pratique, un tableau de bord central comporte entre une dizaine et une vingtaine
de pages. Elaboré à partir du reporting mensuel, il constitue une synthèse de celui-ci
complétée par des analyses des écarts par rapport à un prévisionnel, des comparaisons
entre entités (agences, réseaux et directions régionales), une réalisation de projections de
résultats à fin de semestre et fin d’année, etc.
Il est mieux partagé aux différents niveaux de la hiérarchie : les systèmes classiques de
la segmentation de l’information séparaient entre la sphère stratégique et la sphère
opérationnelle. La première était celle des informations et représentations, essentiellement,
financières. Quant à la deuxième, c’était celle de l’information physique et qualitative liée
à l’activité. Par rapport à ce schéma classique, la nouvelle vision des systèmes
d’information privilégie l’existence d’un langage commun entre les deux sphères. Grâce à
ce dernier, les opérationnels connaissent les conséquences financières de leurs actions et
les indicateurs opérationnels font partie de la définition de l’activité.
54
L’organisation d’un système de tableaux de bord
Il est transversal permettant, ainsi, la coordination des actions des responsables pour
l’obtention des meilleures performances ;
En étant clair et bien défini, c’est un véritable « dictionnaire de banque » précisant
chaque terme, de façon à ce que la communication et l’évaluation de la performance
puissent être exercées sans ambiguïtés.
Actuellement, il existe deux tendances majeures dans les entreprises qui cherchent à
disposer d’un système d’information : le Data warehouse ou base de données
décisionnelles et les Entreprise Resource Planning.
comptabilité
Postes
clients
Production
Stock Système d’ipnformation
décisionnel
Tableaux de
bord
commercial
+
Module
Interface Data Tableaux de
warehouse bord
Gestion des
activités Statistiques
marketing
Données
opérationnelles
1
ibidibid Figure 3.3 : L’organisation du Data warehouse
Sources : MENDOZA.C, et a, Tableaux de bord pour managers, Groupe Revue Fiduciaire,
p 141. 55 55
L’organisation d’un système de tableaux de bord
Réseau :
Zone, pays, région,
Produit : département, agence
Activité, gamme,
produits…
…
Données Temps :
années, trimestre,
jour…
Client :
Secteur, groupe, client…
1
BOUIN.X; SIMON.F.X, Les nouveaux visages du contrôle de gestion, Dunod, Paris, 2000, p 167
56
L’organisation d’un système de tableaux de bord
« Les ERP ou « Entreprise Resource Planning » sont des progiciels1 intégrés qui
prennent en charge, au travers de plusieurs modules, la gestion intégrale de l’entreprise,
incluant la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financière, la gestion
administrative, la gestion des ventes, la gestion des achats, la gestion de la production et
la gestion de la logistique »2.
• Disposer d’une information fiable et cohérente : se basant sur un raisonnement par flux
transversals, ils sont constitués de plusieurs applications opérationnelles( Gestion des
Ressources Humaines, comptabilité…) qui prennent en charge les différents processus.
Cela garantie la cohérence des données et leur fiabilité. En effet, en cas d’erreur, les ERP
permettent de retrouver les sources (traçabilité des informations) et corrigent l’erreur pour
tous les utilisateurs du système.
• L’homogénéisation des procédures : ils obligent toutes les entités de la banque à
travailler de la même façon, ce qui facilite les comparaisons entre unités et la consolidation
des données.
1
Un progiciel est un logiciel type de grande diffusion, susceptible d’être adapté en vue d’applications
multiples, et permettant à l’utilisateur d’informatiser ses tâches moyennant quelques travaux de préparation
ne réclamant pas une connaissance approfondie de l’informatique.
2
Bouin.X; Simon.F.X, Les nouveaux visages du contrôle de gestion, Dunod, Paris, 2000, p140.
57
L’organisation d’un système de tableaux de bord
• Réduire les délais de clôture : le traitement en temps réel des données permet de faire des
vérifications intermédiaires pendant le mois, ce qui réduit le temps de vérification lors de
la clôture.
• Partager les données gérées de façon centralisée offrant la possibilité aux utilisateurs
d’accéder à l’ensemble des informations en fonction des autorisations définies.
Gestion des
ressources
humaines
Gestion de
trésorerie Gestion des
risques
Données
Gestion
Comptabilité des crédits
Pour accéder à l’information gérée par le Data warehouse et l’ERP, il faut mettre en
place des outils d’interrogation et de diffusion qui seront, directement, utilisés par les
managers, en l’occurrence : les tableurs et les Executive Information System (EIS).
58
L’organisation d’un système de tableaux de bord
 L’alimentation automatique des données n’est pas assurée nécessitant souvent des
ressaisies,
 Il n’est pas adapté au traitement de données en volume important ;
 La représentation des données reste pauvre s limitant aux tableaux à deux
dimensions.
« Un EIS est un outil informatique qui met au point, filtre et organise l’information du
manager afin que ce dernier en tire le meilleur parti. Le responsable peut, ainsi, se
concentrer sur l’information qui l’intéresse réellement, sans se perdre dans des données
secondaires foisonnantes »1
1
Gervais. M, Contrôle de gestion, 7ème édition, Economica, 2000, p626.
59
L’organisation d’un système de tableaux de bord
Pour faciliter l’interprétation, les EIS intègrent différentes fonctions comme les
« codes couleurs » : les indicateurs sont présentés différemment en fonction du niveau de
performance atteint. Si l’indicateur montre un niveau de performance inférieur aux
prévisions, il apparaît en rouge, signalant ainsi une alerte. Les performances moyennes
sont codées par exemple en orange et celles qui sont considérables apparaîtront en vert.
60
Organisation du système de tableaux de bord
SECTION 2
Organiser la réactivité autour
des tableaux de bord
La mise en place d’un système de tableaux de bord au niveau d’une banque n’a
d’intérêt que dans la mesure où l’outil est réellement utilisé par ses destinataires. Or,
l’exploitation des tableaux de bord ne va pas de soi pour au moins trois raisons :
61
Organisation du système de tableaux de bord
II.1. La périodicité
Très proche de l’activité, le tableau de bord doit en épouser le rythme. Cela n’empêche
qu’en pratique, 95% des sociétés éditent leur tableau de bord chaque mois1.
Il est possible que les périodicités ne soient pas les mêmes aux différents niveaux
hiérarchiques. Certains responsables ont besoin d’informations plus fréquemment que
d’autres ; l’essentiel, est que ces périodicités soient choisies de manière à permettre leur
agrégation pour établir le tableau de bord de l’établissement.
L’utilité du tableau de bord doit être ressentie par son utilisateur car, la valeur d’un outil
n’est appréhendée que de part l’utilisation qui en est faite. Pour ce faire, le destinataire de cet
outil doit prendre le temps de l’exploiter afin d’orienter ses décisions. Ceci nous renvoie à la
1
LOROY.M, Le tableau de bord au service de l’entreprise, Les éditions d’Organisation, Paris, 1998, p.119
62
Organisation du système de tableaux de bord
notion de la réactivité. LEROY.M. pense que « la réactivité ne s’improvise pas, elle s’appuie
sur des techniques d’analyse, des simulations et du calcul économique ponctuel. Elle requiert
une aptitude à la communication, un esprit de décision et, enfin, la capacité de convaincre
pour que les décisions soient appliquées. »1.
Il est plus intéressant pour les managers de pratiquer une gestion par exception. Cela
consiste en la définition de seuils de tolérance ou bien limites pour chaque indicateur. La
finalité, étant de ne faire apparaître dans le tableau de bord, que les valeurs qui dépassent ces
seuils pour focaliser l’attention et l’analyse des décideurs sur les écarts les plus significatifs.
Le responsable devra s’interroger sur la nature des causes des écarts pour voir si :
− Les dérives défavorables sont rattrapables ( les mesures déjà prises ou à entreprendre
conduiront à récupérer le manque à gagner constaté), ou irrattrapables ( l’écart ne pourra
pas être compensé) ?
1
ibid., p128
63
Organisation du système de tableaux de bord
• De brèves indications sur les causes des écarts, les évènements internes et externes qui ont
affecté la gestion et leur impact sur les résultats constatés et les résultats futurs ;
• Un mini compte rendu des principales actions correctives déjà entreprises et des
propositions d’actions à décider aux niveaux supérieurs.
La trame de dialogue doit figurer dans le tableau de bord du niveau n et celui du niveau
n+1 pour que le dialogue soit efficace et fondé sur les mêmes bases.
L’efficacité d’un système de tableaux de bord dépend de l’effet des mesures correctives
entreprises. Avant de prendre de telles mesures, il faut instaurer un dialogue entre le manager
( DG et PDG) et les autres décideurs qui composent son équipe. Il existe deux moyens
complémentaires pour enrichir ce dialogue :
Echange de documents
64
Organisation du système de tableaux de bord
Conclusion
D’autre part, nous avons aborder plusieurs points qui entravent l’exploitation des
tableaux de bord et d’autre qui favorisent la réactivité autour de cet outil.
Aussi, il ne faut pas perdre de vue que la conception des tableaux de bord n’est pas une
fois en soi mais un point de départ pour l’analyse des données, puis l’interprétation des écarts
et enfin, la prise de décisions correctives.
Il est important, pour la réussite de l’implantation des tableaux de bord dans la banque,
que chaque responsable s’approprie l’outil et le considère comme un instrument d’aide au
pilotage qui lui permet de maîtriser la gestion de son activité.
65
Proposition de tableaux de bord
pour la CNEP/Banque 4
L es premiers chapitres de notre mémoire ont été consacrés à la présentation des
notions théoriques essentielles relatives aux tableaux de bord, la méthodologie de
leur conception ainsi qu’à leur organisation en système cohérent.
66
Présentation de la CNEP/Banque et de la DPCG
Section 01
Présentation de la CNEP/Banque
et de la Direction des Prévisions
et du Contrôle de Gestion
I.Présentation de la CNEP/Banque
I.1. Historique:
La Caisse Nationale d'Epargne et de Prévoyance fut créée par le décret N°54/227 daté
du 10 avril 1964 en remplacement de la Caisse de Solidarité des Départements et Communes
d'Algérie (C.S.D.C.A). Dans son premier article, la CNEP est résolue comme "un
établissement public doté de la personnalité civile et de l'autonomie financière. Elle est
réputée commerçante dans ses relations avec les tiers". En tant que caisse, elle avait pour
principal objectif la collecte de l'épargne potentielle des ménages pour la canaliser et la
réinjecter dans le circuit de l'habitat. Cependant, le champ d'activité de la CNEP ne s'est pas
limité uniquement à cette activité mais s'est élargie progressivement.
La CNEP/Banque est dirigée par un Président Directeur Général (PDG), assisté de six
Directeurs Généraux Adjoints (DGA) :
Ces DGA sont sous l’autorité directe du PDG. Ils ont pour missions d’assurer
l’animation, la coordination, l’assistance et le suivi des activités des vingt et une Directions
centrales placées sous leurs autorités. En sus de ces Directions Générales Adjointes, la
direction de l’inspection générale et une cellule chargée de l’audit interne.
Les missions dévolues à la direction régionale sont prises en charge par un Directeur de
réseau, assisté de cinq chefs de départements, à savoir :
68
Présentation de la CNEP/Banque et de la DPCG
− Le départements du financement ;
− Le département des finances et de la comptabilité ;
− Le département de l’informatique ;
− Le département de l’épargne.
Au sens de cette décision, les agences sont des structures centralisées, hiérarchiquement
rattachées aux directions régionales. Chaque réseau compte trois catégories d’agences :
− Les agences A. Elles ont pour missions la collecte de l’épargne et l’octroi des crédits y
compris le financement de l’accession à la propriété ;
Grâce à son propre réseau d'agences constitué de 189 agences, toutes informatisées, et
les 3.500 bureaux de poste, la CNEP-Banque offre à sa clientèle une large gamme de produits.
Son objectif étant, d'un côté, la satisfaction de leurs besoins, et de l'autre côté, de rivaliser ces
concurrents sur le marché bancaire algérien. Le large éventail de produits proposés par la
CNEP-Banque est constitué de:
LEL: livret épargne logement conférant à leur titulaire le droit d'accès à un crédit avec des
conditions privilégiées;
LEP: livret épargne populaire ne donnant aucun droit à son titulaire ;
DAT logement: dépôts à terme ;
DAT banque: dépôts à terme;
Bon de caisse.
2. Les crédits à la clientèle: afin de financer ses clients, la CNEP-Banque a mis en place
un certain nombre de produits à savoir:
69
Présentation de la CNEP/Banque et de la DPCG
• Les rapports d'activité mensuels: afin de rendre compte aux supérieurs hiérarchiques des
réalisations du mois, les rapports d'activité sont élaborés par les directeurs d'agences, les
directeurs régionaux et les directeurs centraux mensuellement, sur la base des états des lieux
de leur structure, et des programmes d'actions.
• Le comité exécutif élargi aux directeurs d'agences qui se réunit mensuellement pour
évaluer les résultats de chaque structure d'exploitation.
• Les tableaux de bord : ayant senti la nécessité de disposer d'un instrument de gestion
efficace et un outil d'aide au pilotage des entités décentralisées, les managers de la banque ont
décidé de mettre en place un tableau de bord agence comme étape préliminaire à la
constitution d'un système de tableaux de bord. Il a pour principal rôle de fournir aux
opérationnels une information significative sur leur activité, fonction ou produit.
70
Présentation de la CNEP/Banque et de la DPCG
− L’accès au logement : 64 % ;
− Le bénéfice d’un crédit : 20 %
− L’épargne de prévoyance : 16 %
1. Ces missions
− Le département contrôle et risque. Il doit suivre les risques auxquels est exposés la
banque, à savoir : le risque clientèle, le risque financier et le risque opérationnel.
71
Présentation du projet tableau de bord de la CNEP/Banque
Section 2
Présentation du projet de Tableaux
de bord de la CNEP/Banque
Lancer un tel projet était un défi à relever et l’est toujours. Confié à la Direction des
Etudes en collaboration avec la Direction de l’Informatique, les travaux avaient commencé au
cours du premier trimestre 2002 et portaient, en premier lieu, sur l’élaboration d’un tableau de
bord agence.
72
Présentation du projet tableau de bord de la CNEP/Banque
exactes. Nous citons à titre d’exemple : le nombre et le montant des dossiers non
réguliers.
En dépit de ces problèmes, le tableau de bord agence est, actuellement édité au niveau
des agences dotées de l’applicatif tableau de bord.
Avant de présenter le contenu du tableau de bord agence, Il nous est apparu vital de ne
pas perdre de vue les principales caractéristiques d’un tableau de bord, à savoir :
En tant qu’outil de gestion à court terme, il ne reprend que l’information considérée comme
pertinente pour le gestionnaire et la lui présente sous une forme significative de telle façon
qu’il puisse l’exploiter facilement ;
Le nombre d’indicateurs doit se limiter à une quinzaine pour ne pas submerger le gestionnaire
d’informations;
L’information véhiculée par le tableau de bord ne se limite pas à une information comptable
et financière mais s’étend à une information qualitative et quantitative englobant tous les
domaines d’activité de la banque.
Le tableau de bord agence CNEP est un document assez volumineux constitué d’une
trentaine de pages qui renferment une vingtaine de tableaux. Il regroupe les rubriques
suivantes : activité épargne, activité crédit, activité recouvrement, activité budget, activité
contentieux, activité formation, activité sécurité mais également, niveau d’encaisse, actions de
progrès, équilibre crédit et dépôts, effectifs et absentéisme. Dans l’annexe 2 sont exposés
quelques tableaux du tableau de bord agence CNEP/Banque.
De ce qui précède, on ne peut dire que le tableau de bord agence répond aux
caractéristiques énoncées ci-dessus. Vu la quantité d’informations qu’il présente, c’est plutôt
un rapport d’activité synthétique. En outre, la limitation de la forme de présentation des
73
Présentation du projet tableau de bord de la CNEP/Banque
indicateurs aux tableaux rend inexploitable la masse de données qu’il contient. Tel qu’il est
présenté, le tableau de bord actuel peut être utilisé comme base d’extraction d’informations
pour les indicateurs des tableaux de bord que nous allons présentés plus loin.
Nous avons jugé important de mettre de la lumière sur les quelques dysfonctionnements
relatifs aux aspects organisationnels et informationnels que nous avons relevés lors de notre
stage et ce, pour mettre en évidence les problèmes susceptibles d’entraver le projet « tableau
de bord »
La première étape dans la démarche de conception des tableaux de bord est la définition
de l’organigramme de gestion qui définit les tâches qui incombent à chaque responsable, les
moyens dont il dispose et les relations qu’il entretient avec ses supérieurs, subalternes et
analogues.
Dans le même ordre d’idée, il y a lieu de noter qu’il existe une forte centralisation des
pouvoirs. La culture de la délégation n’est pas très répandue au niveau de la CNEP/Banque,
alors qu’on ne peut parler de contrôle de gestion ou de tableaux de bord si la décentralisation
du pouvoir de décision n’est pas exercée.
Le premier constat que nous avons pu faire est que la CNEP/Banque, à l’instar des
autres banques, dispose de moyens de communication tels : la revue trimestrielle « CNEP
news » et les bulletins d’information mensuels « flash info »; mais n’étant pas bien exploités,
ils ne remplissent pas la mission qui leur a été dévolue. Cela a engendré le cloisonnement des
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Présentation du projet tableau de bord de la CNEP/Banque
Pour ce qui est du système informatique, nous avons constaté un retard en matière de
développement du système comptable, de la messagerie électronique, et des moyens de
communication tels l’intranet et l’internet. En sus de ces points, nous citons, également :
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ANNEXE I
Préambule
Les performances, réalisées entre 1991 et 1993 en matière d’assainissement des portefeuilles des
banques et de résorption de l'excédent monétaire, mettent désormais en avant principalement trois
tendances :
- une amélioration de la liquidité des banques, en raison des rachats au comptant, d'une partie de
leurs créances non performantes ;
- une part relativement accrue et significative des effets publics dans les actifs bancaires ;
L'option retenue en matière de gestion de la dette intérieure du Trésor, influe, dans une certaine
mesure, l'efficacité de la conduite de la politique monétaire ainsi que les performances financières
des banques.
- suppression du plafond sur les taux d'intérêt débiteurs traduisant une libéralisation relative des
taux débiteurs appliqués par les banques et établissements financiers et ce, en cohérence avec la
libéralisation des taux créditeurs introduite en 1990.
Il est rappelé que toute bonification de taux d'intérêt appliquée aux crédits bancaires à l'économie
est prise en charge par le budget de l'Etat ;
- fixation du taux d'intérêt des crédits en compte courant accordés par la Banque d'Algérie aux
banques à 24 %.
- suppression du plafond du taux sur le marché interbancaire qui devient librement négociable ;
- mise en place d'une marge bancaire maximum de 5 points au-dessus du coût moyen des ressources
bancaires. L'encadrement des marges des banques vise à endiguer tout renchérissement excessif du
coût du crédit en contexte de stabilisation et en l'absence de compétition suffisante en matière
d'intermédiation.
Les modes de calcul du coût de ces ressources ainsi que les procédures d'information entre les
banques et la Banque d'Algérie seront déterminés par un texte réglementaire ultérieur.
A titre transitoire, en relation avec le suivi des critères de performances des banques et en
corrélation avec le développement du marché de crédit, la détermination d'un plafond de
refinancement global et d'un plafond de réescompte par banque est nécessaire. Ces plafonds par
banque sont fixés au début de chaque trimestre sur la base de ratios de performance relative et de
transformation financières.
- des dépôts à vue et des dépôts à terme (y compris les bons de caisse),
- des crédits à moyen et long terme distribués sur les ressources de la banque,
- des créances sur l'Etat sous forme d'effets publics (obligations du Trésor).
- à la présentation des catégories d'effets instituées par la Loi n° 90-10 du 14 Avril 1990 relative à la
Monnaie et au Crédit.
- à l'appréciation, par la Banque d'Algérie, de la qualité des effets présentés au réescompte sur la
base notamment des conditions définies par la Loi n° 90-10 du 14 Avril 1990 relative à la Monnaie
et au Crédit.
Le rôle des plafonds de réescompte, en tant qu'instrument indirect de politique monétaire, sera revu
progressivement dans le sens de son amenuisement .
A titre transitoire, le maintien d'un instrument de contrôle direct du crédit est nécessaire. Il s'agit
d'un plafonnement par banque des flux de crédit aux entreprises non autonomes.
Pour contribuer efficacement à une allocation de crédit à l'économie, aussi bonne que possible, les
banques doivent veiller à une application prudente des normes en matière de division de risques
encourus. Les performances relatives des banques, en la matière, constituent un élément dans
l'appréciation, par la Banque d'Algérie, des effets créés notamment en représentation de crédits à
moyen terme et présentés au réescompte.
Les interventions de la Banque d'Algérie sur le marché monétaire visent à réguler la liquidité
bancaire et le refinancement des crédits bancaires en phase avec l'objectif d'expansion monétaire et
de crédit.
La Banque d'Algérie intervient sur le marché monétaire au moyen des opérations de prise et/ou de
mise en pension définies par le règlement n°91-08 du 14 Août 1991 portant organisation du marché
monétaire en stimulant celles dont la maturité est supérieure à 24 heures. Le mode opératoire sera
défini par un texte réglementaire de la Banque d'Algérie.
Dès 1994, la Banque d'Algérie intervient progressivement sur le marché monétaire au moyen des
opérations d'appels d'offres sous forme d'adjudications de crédits. La mise en oeuvre de cet
instrument indirect et flexible de la politique monétaire sera appuyée par des mesures de
développement du marché de crédits bancaires. Le mode opératoire sera défini par un texte
réglementaire de la Banque d'Algérie.
Dans le cadre de l'activation des instruments indirects de la politique monétaire, la réserve
obligatoire, visée à l'article 93 de la Loi n° 90-10 du 14 Avril 1990 relative à la Monnaie et au
Crédit, sera mise en oeuvre à partir de septembre 1994.
Cette réserve a pour objectif de contrôler la liquidité des banques et de réguler leur capacité de
fonds prêtables et les risques crédits inhérents.
Les réserves obligatoires des banques auprès de la Banque d'Algérie seront rémunérées aux taux de
11,5%.
Le mode opératoire de cet instrument sera défini par un texte réglementaire de la Banque d'Algérie.
Dans le but de réactiver les innovations sur le marché monétaire et, en conformité avec les
dispositions de la Loi n° 90-10 du 14 Avril 1990 relative à la Monnaie et au Crédit et du règlement
n° 91-08 suscité, la Banque d'Algérie oeuvrera dans le sens de l'intervention du Trésor sur ce
marché dans le cadre d'une gestion prudente de sa dette intérieure et en relation avec la conduite de
la politique monétaire.
La présente instruction entre en vigueur à compter du 10 Avril 1994 et abroge toutes dispositions
réglementaires antérieures contraires.
Conclusion
Par rapport aux notions théoriques exposées dans les chapitres un, deux et trois, nous
avons essayés , au cours de ce chapitre, de mettre en pratique une partie de ces notions .
Certes, le tableau de bord agence mis en place, actuellement, au niveau des agences CNEP ne
répond pas aux bases théoriques présentées antérieurement mais, il présente un point de
départ pour la mise en place d'un système de tableaux de bord efficace et performant.
De même, les tableaux de bord que nous avons proposés ne sont pas parfait, mais
représente une tentative, de notre part, pour compléter et apporter quelques rectifications au
tableau de bord agence CNEP.
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CONCLUSION GENERALE
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Ces quelques remarques concernent bien le projet tableau de bord que la Direction de la
Prévision et du Contrôle de Gestion de la CNEP/ Banque tente de finaliser avec la
collaboration de la Direction des Etudes.
Pour remédier à cet état de fait, la Direction Générale et l'équipe de pilotage du projet
doivent lancer une action de formation de large envergure pour l'expliquer et
ré expliquer le but réel de l'utilisation de cet outil de gestion . Elles doivent , également ,
organiser des réunions pour discuter des résultats obtenus et des éventuelles actions
correctives , revoir le fond et la forme de l'actuel tableau de bord, et faire évoluer le système
d'information de la CNEP/Banque .
En parallèle du tableau de bord, un nouvel instrument de gestion est développé par
Kaplan .R.S professeur- consultant et Johnson H.T praticien consultant appelé le Balaneed
Scorecard. Les trois principales caractéristiques 1de cet outil sont :
1. Le balonced scorecard est un outil de gestion multidimensionnel qui comporte quatre (4)
volets : les résultats financiers , l'approche client, la maîtrise des processus internes et
l'apprentissage organisationnels ;
2. Il se veut un outil " prospectif", ils recherchent un équilibre entre des mesures portant sur
les générateurs de performances et celles portant sur le résultat et entre des indicateurs amont
et aval;
3. Ce n'est pas, uniquement, un instrument d'évaluation de la stratégie et outil du mesure de
la performance mai, également un outil d'aide au pilotage stratégique .
Par rapport au tableau de bord Balanced Score Carde est un outil de communication de la
stratégie auprès des opérationnels .C'est ,également, un instrument simple et claire qui repose
sur quatre dimensions facilement identifiables et opérationnels ,ainsi le Balanced Score Carde
paraît plus efficace que tableau de bord .
Toutefois, nous tenons à souligner que ni le tableau de bord ni le Balanced Score Carde
n'ont repensent à tous et que les deux outils souffrent parfois des mêmes intersections ou
limites .
Cependant, il ne faut pas oublier que les deux outils répondre à la même
problématique,celle de la maîtrise de gestion .
1
. MENDOZA.Cet a. tableaux de bord pour manager, Grouperevue fiduciaire,Paris ,99,P166
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Je tiens à remercier tous ceux qui m'ont prêté main forte et, étroitement, collaboré avec
mois, pour achever le présent mémoire, notamment:
Mme LAGAB ASSIA
Mr KADRI ALI
Mr SENID
Je ne manquerai pas de remercier, également, tout le personnel de la Direction de Prévision et
du Contrôle de Gestion de la CNEP/Banque.
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Bibliographie
I. Ouvrages
DA Dinar Algérien
P Page
et a Et autres
La liste des abréviations
DA Dinar Algérien
DPCG Direction de la Prévision et du Contrôle de Gestion
DGA Direction Générale Adjointe
EIS Entreprise Information System
et a Et autres
Tableau 2.1 Tableau des flux financiers délégués par type de centres de 31
responsabilité
Tableau 4.1 Tableau du montant des engagements et du contentieux 78
D.Promotion D. Contrôle de
immobilière l'épargne
Direction du Réseau
S.Sécurité S.Technique
01.3. Organigramme agence principale et agence A
Directeur
Secteur Secteur
Administration Financement
Service caisse
Service
recouvrement
01.4. Organigramme agence B
DIRECTTEUR
DIRECTTEUR
Service Service
Epargne Comptabilité
TABLE DES MATIERES