TGC-S2-M7.2-Logistique Des Entreprises Part 1-CRS - PR Arif

18/03/2020
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▪ Données sur le module

Elément de Module Élément(s) du module
Volume horaire (VH)
Activités
Évaluation VH global
Logistique des Entreprises Cours TD TP Pratiques
– Filière TGC1 – Logistique des Entreprises 20 10 4 34 h
% VH 63% 31% 8% 100%
– Modalités d’évaluation :
2 contrôles continus (70%) + TD /TP (20%) + assiduité (10%)
Intervenant :
Nature d’intervention*
Nom et Prénom
Jabir Arif Cours, TD
arif.jabir@gmail.com
Professeur Jabir Arif * Enseignements ou activités dispensés : Cours, TD, TP, encadrement de stage, de projets,
arif.jabir@gmail.com
Pr. Jabir Arif / Logistique des Entreprises _ TGC1– 2019/20 1 Pr. Jabir Arif / Logistique des Entreprises _ TGC1– 2019/20 2
1 2
Sommaire Introduction
0. Introduction
I. Historique et évolution de la logistique
II. À quoi sert la logistique ?
III. Méthodes d’optimisation de la chaine logistique dans
l’entreprise
▪ En logistique interne
▪ En logistique externe (Amont et Avale)
I. Supply chaine management
3 4
1
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C’est quoi la logistique?

Introduction
 Définition du dictionnaire :
Relatif à l’art du raisonnement et du
calcul
Autre définition
AFNOR: définit la logistique comme la planification, l’exécution et la

maitrise des mouvement de mises en place des personnes ou de biens
et des activités de soutien liées à ces mouvements pour atteindre des
objectifs spécifiques
Logistics institute définit la logistique comme une collection de fonction

relatives au flux de marchandises, l’information et de paiement entre
fournisseurs et clients depuis l’acquisition des MP jusqu’au recyclage ou la mise
au rebut des produits finis
5 6
7
La Logistique…Un peu d’histoire La Logistique…Un peu d’histoire
▪ Les premières applications de la logistique ▪ les techniques développés dans le domaine militaire seront adaptés
sont issues du domaine militaire. par la suite aux activités industrielles pour gérer les flux des produits.
– Assurer l’approvisionnement des troupes en
armes, en quantités suffisantes et dans les ▪ La logistique a ensuite évolué pour inclure la circulation des flux
meilleurs délais.
d’informations et financiers, devenant ainsi « la gestion des flux de
– Chercher à emprunter les plus courts chemins
produits, d’informations et financiers, visant à satisfaire la demande
mais aussi ceux qui représentent le moins de
risque possible. finale sous contraintes de délai, qualité et coût »
7 8
2
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La logistique…Evolution La logistique…Evolution
Les trois niveaux d’évolution de la supply chain
Vers la supply
chain
Evolution vers
l’information
tourné vers les

entreprise les 30
L’origine: l’arme
9 10
Les trois niveaux d’évolution de la supply chain Les trois niveaux d’évolution de la supply chain
Organisation fonctionnelle. (Niv. I)

Ce mode d’organisation privilégie les principales fonctions verticales.
Chaque fonction se focalise sur ses objectifs, principalement : qualité et coûts.
Organisation interne intégrée. (Niv. II)
Les entreprises commencent à construire une organisation orientée client.
Au niveau de l’optimisation de la supply chain, les efforts sont orientés sur La focalisation est le service client et non les optimisations locales.
la productivité et la technologie. .
11 12
3
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Les trois niveaux d’évolution de la supply chain

Organisation externe intégrée. (Niv. III)
La supply chain étendue.
Les entreprises identifient des potentiels d’améliorations au travers d’approches
coopératives.
13 14
Segmentation de la chaîne logistique Segmentation de la chaîne logistique
LA CHAÎNE LOGISTIQUE
- la logistique « amont » Flux d'informations
- la logistique « interne » Fournisseurs

Firme
manufacturière Distributeurs
- la logistique « aval » Amont Approvisionnement Production Distribution

physique
Aval
Flux de marchandises
Flux financiers
15 16
4
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▪ mise à disposition dans les délais souhaités des matières premières, produits semi-finis ▪ ensemble des activités de production
La logistique « La logistique «
commandés par l’entreprise
amont » interne » ▪ mise à disposition des matières premières et des produits en cours de
▪ dans les meilleures conditions de coût fabrication dans les délais souhaités
▪ importance de la coordination des unités de production et/ou

➩ Définition d’une politique d’approvisionnement d’assemblages
- méthode de gestion des approvisionnements ▪ aux meilleures conditions de coût
- délais de livraison
- gestion du transport en amont ➩ Définition de règles de gestion
- établissement d’un réseau de fournisseurs
- système d’information à promouvoir - stocks
- transport entre les sites de stockage
17 18

La logistique
▪ mise à disposition des produits finis, dans les délais souhaités La logistique
« aval » pour le client et / ou le consommateur final La logistique des retours concerne la gestion des flux du
« des retours » consommateur vers le producteur. Ces flux peuvent
▪ aux meilleures conditions de coût
avoir pour objet la gestion du Service Après Vente (SAV),
➩ Définition d’une politique de distribution le recyclage des déchets ou la gestion des invendus (en
particulier dans la distribution de la presse par exemple).
- méthode de gestion des stocks de produits finis
- délais de livraison
- gestion du transport aval
- sous-traitance des opérations logistiques
19 20
5
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À quoi sert la logistique ?
Nous allons traiter dans ce cours les éléments suivants :

TACTIQUE
• STRATEGIQUE
la définition des
définition de la politique:
organisations à mettre en ▪ Notion de produit et cout de revient
- Définition de l’offre des produits
place pour piloter les flux
▪ Méthodes d’implantation
et services, Les niveaux Logistique interne
- Dimensionnement de l’outil - Gestion des prévisions de vente,
industriel (automatisation, de la - Planification, ▪ Planification et calcul du besoin
robotisation…)
-Contrats partenaires, clients et logistique - Règles d’appro
- Responsabilité des stocks
fournisseurs - Dimensionnement des ressources
-- conception d’un nouveau produit
▪ Choix des fournisseurs (Amont)

Logistique externe
▪ Méthodes de distribution (Aval)
•OPERATIONNEL: par la gestion des flux physiques
-gestion du flux
- Gestion du personnel
- Ordonnancement des ateliers et gestion des aléas,
Exécution des commandes clients
21 22
I. Logistique Interne 1. Notion de produit et cout de revient
Fonction production dans l’entreprise

1. Notion de produit et cout de revient
2. Méthodes d’implantation ▪ La fonction production consiste à produire, en temps
voulu, les quantités demandées par les clients dans des
3. Planification et calcul du besoin
conditions de coût de revient et de qualité déterminés.
Commande
Matière première et
composants Produire
Produire Produit fini
Moyens humains,
matériels,
techniques
23 24
6
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1. Notion de produit et cout de revient 1. Notion de produit et cout de revient
2. Typologie et modes d’organisation de la production 2. Typologie et modes d’organisation de la production
Production continue famille de produits

moyens de production dédiés au produit
objectif : fiabilité pour assurer la productivité Types d’ateliers
Production discontinue
grande diversité de produits
moyens de production nombreux et flexibles (non dédiés à un
produit) « job-shop »,
flux de produits dépendent de gamme fabrication l’élaboration du produit entraîne une utilisation des
objectif : respecter les délais pour l'ensemble ! postes de charge dans un ordre variable en fonction de son processus
d’élaboration.
Organisation en technologie
25 26
2. Typologie et modes d’organisation de la production

3. Produit, Ressources et Flux
3.1 Produit
Un produit est un ensemble industriel propre à
l’utilisation.
Types d’ateliers
Le produit
produit semi-fini : un ensemble entrant
dans la composition d’un produit fini et
Production flow-shop/ pouvant être commercialisé
« flow-shop » ateliers à cheminement unique, les produits individuellement.
subissent une même séquence d’opérations avec des temps opératoires
éventuellement différents. produit fini : un ensemble industriel prêt
à l’utilisation finale et clairement
Organisation en ligne, en processus
identifiable par la clientèle.
27 28
7
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3.1 Le produit 3.1 Le produit

La composition d’un produit: la nomenclature Typologie de nomenclature
Produit
fini
Le produit Le produit
Composants
fabriqués
coefficient
Composants
achetés
29 30
3.1 Le produit 3.2 Les ressources
La fabrication d’un produit: le calcul de coût standard des Ensemble de moyens nécessaires pour réaliser la
produits transformation des matières et composants en produits finis.
▪ Coût de revient d’un produit = coût d’achat+ coût de fabrication ▪ Main d’œuvre
Le produit Les ressources ▪ Équipements
▪ Coût de fabrication = somme de coût de chaque opération de la gamme Type de ressources
▪ Outillages
▪ Coût de l’opération= temps requis*taux horaire ▪ information
▪ Une ressource est caractérisée par sa capacité

▪ La capacité est l’aptitude de la ressource à traiter un flux
31 32
8
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3.2 Les ressources
3.2 Les ressources La perte de capacité
La perte de capacité EXEMPLE
Une machine nécessite 10 minutes de réglage entre un produit A1 un produit A2. A1

Capacité réelle < capacité théorique nécessite 2 minutes/ piéce A2 nécessite 1 minutes/ piéce
Si on réalise des productions par des série de 20 articles
Les ressources Les ressources Calculez le temps de production unitaire théorique et réel sur cette machine.
• Arrêt de machine pour entretien préventif

Temps théorique pour une série de 20 article
A1= 20*2
• Absence de l’opérateur
A2= 20*1
• Panne Temps théorique= 60/40=1,5 min/article
Temps réel pour une série de 20 article
• Passage d’un flux à un autre A1= réglage+ temps opératoire= 10+ 40
A2= 10+20
Temps réel= 80/40=2 min/ article
33 34
3.3 Les flux 3.3 Les flux

▪ C’est un déplacement dans l’espace et dans le temps la variation de flux
(contrairement à la gestion des stocks).
la problématique et l’enjeu de la gestion des flux est liée à la
▪ On distingue trois types de flux : différence de débit entre les ressources
✓Les flux physiques : approvisionnement externe (matière Les flux
Notion de flux première) et interne (produits en cours), distribution des produits Si débit de ressource N > débit ressource N+1
finis. Déséquilibre des accumulation de stock
flux internes Si débit de ressource N < débit ressource N+1
✓Les flux d’information et de décision : consultation des
ressource N+1 est partiellement inoccupée
fournisseurs, devis, commandes, ordres de fabrication,…
✓Les flux financiers : paiement de matières premières, paiement Déséquilibre entre Demande< > production surstock ou rupture
des prestataires de service, vente de produits finis flux internes & Livraison de fournisseur< > besoin rupture de stock
externes ou surstock
35 36
9
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3.3 Les flux

3.3 Les flux
ratio de fluidité ❑ Les temps opératoires exprimés sur la gamme de fabrication:
Cycle de fabrication = temps opératoire + temps d’attente ✓le temps d’exécution de l’opération ;
✓quelquefois, le temps de contrôle en fabrication
RF= temps opératoire/ cycle de fabrication
Les flux Les flux ❑ Les temps inter-opératoires dépendent de l’organisation de
l’entreprise et qui comprennent :
❑ La valeur du RF mesure la qualité du système logistique
❑ Le RF est la résultante de la manière d’organisation des ressources
✓le temps de transit de la pièce vers le poste suivant ;
✓ Si les ressources sont organisées en processus, le RF proche de 1, ✓le temps de retour du dossier de fabrication vers
✓ Si les ressources sont organisées en technologie, le RF est faible, ’administration ;
✓le temps du contrôle administratif ;
✓le temps de transmission des documents vers la fabrication..
37 38
3.3 Les flux Typologie de la gestion des flux

Exemple
Dans un atelier de fabrication de chemise de luxe, les temps unitaires sont:
1. Tissage: 3H 4 grands modes de gestion de flux
2. Attente pour passage à la coupe: 2H
3. Coupe tissu à la main: 2H 1. Gestion de flux sur stock (par anticipation ou
4. Transfert à al zone de contrôle: 1/2H bien flux poussé)
Les flux 5. Contrôle coupe: 1H 3.3 Les flux
6. couture à la machine: 1H
Le fabricant produit des articles avant de recevoir des commandes
7. Contrôle: 1H en utilisant des prévisions commerciales = production sur stock
8. Attente passage accessoires: 1/2H
1. Identifier les temps 9. Mise accessoires: 2H
opératoires et inter- 10. Contrôle: 1H
opératoires 11. Attente en stock: 3H
2. Calculez le RF 12. Contrôle final unitaire: 1H
3. Commentez le résultat 13. Validation administrative et sortie du stock vers emballage: 1/2H
14. Emballage: 1/2 H
15. Contrôle final: 1/2H
39 40
10
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Typologie de la gestion des flux Typologie de la gestion des flux
▪ Exemple 2. Gestion de flux par commande ( flux tiré)
Le fabricant attend les commandes fermes des clients pour commencer à

Des fabricants de produit de vente approvisionner et à produire. Il faut que le délai accepté par le client soit
3.3 Les flux 3.3 Les flux compatible avec le temps de production.
stable et régulier comme les
produits de grand distribution ,
l'ensemble de la production et de
l’approvisionnement est piloté par
des estimations qui ne s’écartent
pas trop de la réalité
41 42
▪ Exemple
3. Gestion de flux par anticipation partielle ( flux tendu)
les entreprises qui réalisent des produits Fabriquer des stocks de sous-ensembles de produit standard
3.3 Les flux complexes sur cahier de charge des 3.3 Les flux puis, lors de la commande du client, assembler les sous-
clients. On parle dans ce cas de la ensembles pour réaliser le produit demandé.
production sur projet comme la
fabrication des machine outils
spécifiques, fabrication des pièces pour
le domaine aéronautique ou spatial…
43 44
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4. Méthode de gestion en flux synchrones
Exemple le flux d'un produit est dit synchrone lorsque l'approvisionnement de ses
des entreprises qui ont des produits à différents composants est réalisé selon l'ordre de consommation dans le
option, les produits comporte une processus de fabrication. Ces composants sont donc livrés en juste à temps
3.3 Les flux 3.3 Les flux limitant les stocks, la main d'oeuvre de manutention et les coûts de stockage.
base standard ou des modules
standards mais il est personnalisé à
la demande explicite ou implicite du
client.
45 46
1. Notion de produit et cout de revient 2. Méthodes d’implantation
Typologie de la gestion des flux

▪ Définition de l’implantation:
Exemple – Organisation physique d’un atelier de production. Cela
Très utilisé en logistique automobile comprend donc
3.3 Les flux pour les gros composants du ▪ La position des machines
véhicule ▪ La position des zones de stockages
▪ L’emplacement des postes de travail
▪ Le tracé des voies de cheminement des pièces ou du
personnel
▪ Les accès (porte entrée, de sortie, quai de chargement…)
47 48
12
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2. Méthodes d’implantation 2. Méthodes d’implantation
▪ Le produit est stationnaire et les ressources

Les différents types d’implantation sont mobiles (machines, homme…). C’est le
principe du chantier.
▪ Voici les différents types
d’implantation qui peuvent exister:
❑ Implantation à position fixe 1. Implantation à
position fixe
❑ Implantation fonctionnelle
❑ Implantation en ilots
❑ Implantation en ligne de production
▪ Implantation justifiée lorsqu’il est trop difficile
voir impossible de déplacer le produit.
=> Déplacement des opérateurs
49 50
▪ Exemple:
❖ Aéronautique : l’avion est assemblé entièrement en
sur place
❖ Construction navale
1. Implantation à ❖ Génie Civil 2. Implantation
position fixe fonctionnelle
▪ Cette implantation n’est pas très difficile à

mettre en place. Elle nécessite par contre
d’avoir des moyens de production qui peuvent
être déplaçables.
51 52
13
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▪ Dans ce modèle, les procédés de fabrication ▪ On constitue un groupe de ressources

identiques sont regroupés sur un même lieu: différentes nécessaires à la réalisation d’une
– Tous les tours ensembles suite d’opération pour un type de produit.
– Toutes les fraiseuses
– Tous les fours…
2. Implantation
3. Implantation
fonctionnelle
en ilot
53 54
▪ La disposition des machines suit un ordre logique

permettant de minimiser les déplacements des pièces.
▪ Le produit peut passer dans plusieurs ilots au cours de

sa fabrication.
3. Implantation 4. Implantation
en ilot en ligne
▪ Chaque ilot peut convenir à plusieurs produits
relativement similaires.
▪ Cette solution n’est pas très pérenne. Si les produits

changent, les ilots doivent changer.
55 56
14
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▪ Dans ce modèle, on dédie les ressources de Démarche d’implantation

production à un produit: il s’agit de la fameuse
▪ Il s'agit d'outils mathématiques (souvent graphiques)
ligne de production. permettant de modéliser l'implantation de l'atelier.
▪ Certaines méthodes sont utilisables pour des
▪ Le produit se déplace sur toutes les machines implantations de type « Ilot »
4. Implantation choix de la – Méthode des Chainons
en ligne mises bout à bout dans l’ordre de la gamme.
méthode
– Méthode de Kuziack
d’implantation
– Méthode de King
Exemple:
Industrie automobile, ▪ Certaines méthodes sont utilisables pour des
papeterie, implantations de type « Ligne de production »:
agroalimentaire, – Méthode des antériorités
pharmaceutique…
– Méthode des rangs moyens
57 58
▪ Objectif: rechercher la position relative des machines Problèmes

permettant de limiter le chemin parcouru par les pièces. Les produits passant par ces machines :
1. Ne passent pas obligatoirement dans le même ordre
POSTE 1 Liaison POSTE 2
2. Ne passent pas obligatoirement dans tous les machines
Méthode des Méthode des
chainons Chaînon chainons
2 termes spécifiques:
Chaînon Couple de poste avec une relation D: distance entre les deux postes
Liaison C’est la relation entre les deux poste (c’est à
It: indice de trafic, nombre de transfert de pièces entre
les deux postes pour assurer la production
dire le flux)
59 60
15
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METHODOLOGIE Tableau de gammes

Fabrication de 4 produits utilisant 5 machines
Il faut d’abord effectuer un recueil des données Produits Gammes It

• Lister les postes concernés A 2;3;5 7
Méthode des • Lister les produits concernés Méthode des
chainons chainons B 1;3;5 3
En vue d’établir les gammes d’usinage
C 1;5 2
D 1; 4 ; 3 ; 5 6
Le produit A devra passer dans les postes de travail 2, 3 et 5.

61 62
Graphique des gammes

Postes Matrice à double entrée
1 2 3 4 5 Total It
par
produit Reçoivent
7 7 14 POSTES 1 2
A
Produits
chainons B 3 3 6 chainons
1
Envoient
C 2 2
Question: comment
positionner les 5 postes D 6 6 18 2
de travail pour minimiser
le flux de pièces?
6
63 64
16
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Matrice à double entrée

Nombre de CASES remplis Le poste …. reçoit
pour le poste concerné Postes 1 2 3 4 5
(ligne et colonne ) c’est le 1
Le poste …. envoie
Méthode des critère de classement Méthode des
2 *7
chainons chainons
Total 3 ** 7
trafic 4
lignes +
5
colonne Classement
* Pour le produit A : le poste 2 envoie au poste 3 ; 7 fois
s ** Pour le produit A : le poste 3 envoie au poste 5 ; 7 fois
65 66
Le poste …. reçoit
Postes 1 2 3 4 5 Postes 1 2 3 4 5
1 *3 1 3 ➢2
Méthode des 2 7 Méthode des 2 7

chainons chainons
3 7 **3 3 7 3
4 4
5 5
* Pour le produit B : le poste 1 envoie au poste 3 ; 3 fois
* * Pour le produit B : le poste 3 envoie au poste 5 ; 3 fois ➢ Pour le produit C : le poste 1 envoie au poste 5 ; 2 fois
67 68
17
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Classement des postes

La matrice va permettre d’identifier l’importance des postes et les classer
Le poste …. reçoit Pour chaque poste, on calcul le nombre de case remplie (ligne et colonne). Une
case rempli équivaut à un mouvement de pièce à partir de ce poste.
Postes 1 2 3 4 5 3 cases pour le poste 1 (3 mouvements de pièces)
1 3 ▪6 2 Postes 1 2 3 4 5

2 7 1 3 3 6 2
chainons chainons
3 7 3 ▪6 2 7
4 ▪6 3 7 36
5 4 6
▪ Pour le produit D : le poste 1 envoie au poste 4 ; 6 fois
▪ Pour le produit D : le poste 4 envoie au poste 3 ; 6 fois 5
▪ Pour le produit D : le poste 3 envoie au poste 5 ; 6 fois
69 70
Le poste …. reçoit Le poste …. reçoit

Postes 1 2 3 4 5 Postes 1 2 3 4 5
1 3 3 6 2 1 3 3 6 2
2 1 7 2 1 7
chainons
3 7 36
chainons 3 4 7 36
4 6 4 6
5 5
1 case pour le poste 2 4 cases pour le poste 3
71 72
18
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Postes 1 2 3 4 5 Postes 1 2 3 4 5
1 3 3 6 2 1 3 3 6 2
2 1 7 2 1 7
Méthode des 4 Méthode des 3 4 7 36
3 7 36
chainons chainons
4 2 4 6 2
6
5 5 2
2 cases pour le poste 4 2 cases pour le poste 5
73 74
On calcule le trafic total par poste (ligne et colonne). On calcule le trafic total par poste (ligne et colonne).
Cela équivaut à la quantité de convoyage effectuée Cela équivaut à la quantité de convoyage effectuée
Postes 1 2 3 4 5 Postes 1 2 3 4 5
Méthode des
1 11 3 3 6 2
Méthode des 1 3 3 6 2
11
chainons 2 1 7 chainons 1
2 7 7
3 4 7 36
3 4 7 36
4 2
6 4 2
6
5 2
5 2
75 76
19
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On calcule le trafic total par poste (ligne et colonne). On calcule le trafic total par poste (ligne et colonne).
Cela équivaut à la quantité de convoyage effectuée Cela équivaut à la quantité de convoyage effectuée
Postes 1 2 3 4 5 Postes 1 2 3 4 5
Méthode des 1 11 3 3 6 2 Méthode des 1 11 3 3 6 2
chainons chainons 1
2 7 1 7 2 7 7
3 32 4 7 36 3 32 4 7 36
4 2 4 6 12 2
6
5 2 5 2
77 78
On arrive à ce résultat suivant:

On calcule le trafic total par poste (ligne et colonne).
Cela équivaut à la quantité de convoyage effectuée
Postes 1 2 3 4 5
1 3 3 ▪6 2
11 2
Postes 1 2 3 4 5 1
2 7 7
Méthode des 1 3 3 6 2 Méthode des 5
11
chainons chainons 3 32 4 1 7 3 ▪6
2 7 1 7
4 2
▪6 12 4
3 32 4 7 36
2
5 18 3
4 6 12 2
Classement :
5 2 • le poste 3 est le premier, on l’appelle poste directeur, on le placera en premier
18
• On placera les autres postes ensuite
79 80
20
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Canevas triangulaire 1. On place sur un nœud, au centre du canevas, le poste présentant le

plus grand nombre de liaisons et si plusieurs postes ont le même
Il permet de réaliser l’implantation théorique nombre de liaisons le poste présentant le plus grand indice de trafic.
2. Aussitôt après, on place autour de lui les postes avec lesquels il forme
une liaison, dans l’ordre décroissant du trafic total par liaison. On
indique le sens du flux par une flèche.
Méthode des Méthode des 3. Quand toutes les liaisons sont reportées pour le premier poste,
chainons chainons considérer le deuxième poste :
=> S’il est déjà placé, reporter les autres liaisons le concernant,
toujours dans l’ordre décroissant du trafic total par liaison ;
=>Sinon, le placer à côté d’un poste déjà implanté avec lequel il a une
liaison et compléter avec les autres liaisons...
Ainsi de suite jusqu’à épuisement des postes et des liaisons.
81 82
L’implantation théorique va se faire sur un canevas

On voit que le poste 1 est aussi en relation avec 4 et 5.
triangulaire..
Ce poste est donc sans doute mal placé ici
Le poste classé 1 (c’est à dire le poste le plus chargé, ici le 3)
sera le point de départ de la construction
2 1 2 1
4 3 4 3
5 5
83 84
21
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En modifiant le positionnement des postes, on arrive à une

solution satisfaisante (pas de croisement) ▪ Il s'agit d'outils mathématiques (souvent graphiques)
permettant de modéliser l'implantation de l'atelier.
implantations de type « Ilot »
– Méthode des Chainons
choix de la – Méthode de Kuziack
4 1 méthode – Méthode de King
d’implantation
2 3 5 implantations de type « Ligne de production »:
– Méthode des antériorités
– Méthode des rangs moyens
85 86
– Permet de déterminer l’ordre des machines lors d’une ▪ Etablir pour chaque machine un tableau
production en ligne d’antériorité:
– Cette méthode se base sur les antériorités de chaque poste
de travail.
Méthode des Exemple: Méthode des

antériorités antériorités
87 88
22
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▪ On place et on raye les machines qui n’ont ▪ On regarde les machines n’ayant alors plus
pas d’antériorité. Elles se positionnent en d’antériotés (ici 5), on la place et on la raye,
debut de ligne

89 90
▪ Et ainsi de suite pour toutes les machines, ▪ Et ainsi de suite pour obtenir le placement suivant:
▪ En présence de boucle, on raye les 2 machines et on
les place en parallèle:

91 92
23
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94
3. Planification et calcul du besoin 3. Planification et calcul du besoin
Définition
6 niveaux de planification
La planification des opérations consiste à définir, en ▪ Plan Industriel et Commercial (PIC)
fonction des délais et des priorités, les dates de
▪ Plan Directeur de Production (PDP)
début des opérations d’un ordre (OF = ordre de
fabrication), afin que celles-ci soit terminées dans ▪ Calcul des Besoins Nets (CBN)
les délais prévus. ▪ Plan de Charge (PC)
▪ Ordonnancement
▪ Lancement / suivi de la fabrication
93 94
96
1. Le plan stratégique 2. Plan Industriel et Commercial (PIC)
Donner la Direction Fixer le niveau d’activité
❑ Horizon : 3 à 10 ans
❑ Maille de planification : par années ❑ Horizon : 12 à 18 mois
❑ Types de produits (en chiffre d’affaires) et marchés ❑ Maille de planification : par mois
❑ Responsabilité : PDG / DG ❑ Familles de produits
❑ Responsabilité : Comité de Direction
➢ Besoins en équipements
➢ Besoins en personnel
❑ Volumes de charges globales
➢ Besoins en financement
95 96
24
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98
Document du PIC 3. Programme directeur de production (PDP)
Produire pour
satisfaire la demande
Horizon : 12 à 18 mois
Maille de planification : par semaines
Produits finis (vendus) ou semi-finis
97 98
99
3. Programme directeur de production (PDP) 3. Programme directeur de production (PDP)
▪ Définit la programmation de la production des Les étapes de réalisation d’un PDP

produits finis pour faire face à une demande ferme La réalisation du PDP se fait en 3 étapes :
et prévisionnelle (transmise par les commerciaux)
1. Estimer les besoins (basée sur les commandes
▪ Le résultat du PDP est utilisé comme donnée fermes et les prévisions)
d'entrée au calcul des besoins pour définir les
2. Disposer du niveau du stock au début de l’horizon
besoins nets jalonnés des articles
de planification
3. Trouver les dates de lancement des ordres de
fabrication et leurs quantités, afin de répondre aux
besoins tout en minimisant les stocks
99 100
25
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101 102
3. Programme directeur de production (PDP)

▪ Exemple de PDP
▪ Exemple de PDP
DP0 = St – SS = 125 – 5 = 120
ST : Stock de début de DP1 = DP0 – PV1 – CF1 = 120 – 5 – 35 = 80
période DP2 = DP1 – PV2 – CF2 = 80 – 20 – 20 = 40
L: Lot de fabrication DP3 = DP2 + PDP3 – PV3 – CF3 = 40 + 100 – 30 – 15 = 95
D: Délais d’obtention
SS: Stock de Sécurité DP4 = DP3 – PV4 – CF4 = 95 – 40 – 5 = 50
DP5 = DP4 – PV5 – CF5 = 50 – 45 – 2 = 3
DP6 = DP5 + PDP6 – PV6 = 3 + 100 – 50 = 53
DP0 = St – SS
DPi = DPi-1 – PVi – CFi + PDPi
101 102
103 104

▪ Exemple de PDP
▪ Exemple de PDP (3)
DAV1 = St – commandes fermes jusqu’à la prochaine

entrée en stock
= St – CF1 – CF2 = 125 – 35 – 20 = 70
DAV3 = entrée en stock - commandes fermes jusqu’à la
prochaine entrée
= PDP3 – CF3 – CF4 – CF5 = 100 – 15 – 5 – 2 = 78
DAV6 = PDP6 = 100 puisqu’il n’y a plus de commandes.
DAVi = St – commandes fermes jusqu’à la prochaine entrée en stock
103 104
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3. Programme directeur de production (PDP) Calcul des Besoins Nets (MRP)
▪ Exemple de PDP (à faire)

Fournir pour réaliser le PDP
❑ Horizon : 12 mois
❑ Maille de planification : par semaines/jours
❑ Références de composants
• stock de départ : 250, ➢ Besoins en fabrication

• ensuite le stock de sécurité : 10, ➢ Besoins en matières et composants achetés
• le délai d'obtention : 1 semaine, ➢ Capacités détaillées
• le lot de lancement : 200
105 106
107 108
Calcul des Besoins Nets (MRP) Calcul des Besoins Nets (MRP)
Déterminer les besoins en matières et composants Principe du MRP

❑ De quoi a-t ’on besoin? ▪ Les besoins dépendants doivent être définis à
❑ De combien en a-t ’on besoin? partir des besoins indépendants !
❑ Pour quand en a-t ’on besoin ▪ Les besoins en composants et articles doivent être
calculés à partir des besoins en produits finis !
▪ Le calcul des besoins (dépendants à partir des
besoins indépendants) est la base du MRP
107 108
27
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109
Calcul des Besoins Nets (MRP)

Calcul des Besoins Nets (MRP) Une nomenclature :
Besoins indépendants / dépendants - établit / représente la liste des constituants d’un produit
▪ Besoins indépendants (ou externes) - crée des liens entre les articles composés et les composants
vélo
➢ Exprimés par clients (produits finis) Calcul des
Besoins Nets
➢ Demande régulière, traitement statistique
(CBN)
▪ Besoins dépendants (ou internes) roue cadre selle guidon pédalier
(2) peint (1) (1) (1)
➢ Sous le contrôle de l'entreprise (1)
➢ Calculables à partir des besoins indépendants par pédale barre
cadre non peint
décomposition arborescente des produits finis en composants. (1) (2) (1)
Les besoins en composants sont des besoins dépendants.
➢ Pas de consommation régulière, pas de Traitement statistique tube ⊘ 3cm tube ⊘ 1,5cm tube ⊘ 5cm
(260cm) (130cm)
(50cm)
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111 112
3. Planification et calcul du besoin 3.Calcul

Planification et calcul du
des Besoins besoin
Nets (CBN)
Calcul des Besoins Nets (BN)

Calcul des Besoins Nets (BN)
Calcul des Calcul des

Besoins Nets Besoins Nets
(CBN) (CBN)
111 112
28
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113 114
3.Calcul
des Besoins besoin
Nets (CBN) 3.Calcul
des Besoins besoin
Nets (CBN)
Calcul des Besoins Nets (BN) Calcul des Besoins Nets (BN)
Calcul des Calcul des

(CBN) (CBN)
113 114
115 116
Pour déterminer les besoins nets à la période t, nous allons utiliser les formules
suivantes : Exemples de calculs :
SPt-1 étant le Stock Prévisionnel en début de période
Calcul des et Olt les Ordres lancés attendus en période t : Calcul des
(CBN) (CBN)
BNt = BBt - SPt-1 - Olt
1 2 3 4 5
SPt = SPt-1 + Olt + OPt - BBt Besoins bruts BB 200 300 300 400 500
1 2 3 4 5
Ordres lancés
Besoins bruts BB
Stocks
Ordres lancés prévisionnels
Besoins Nets BN
Stocks
prévisionnels Ordres proposés fin
Besoins Nets BN
début
Ordres proposés fin
début
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29
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117 118
Exemples de calculs : Exemples de calculs :

Pour le produit fini PF, on supposera que le stock disponible est de 600, le lot Calcul des besoins pour SE :
économique de lancement de 500 et la durée d’obtention d’une semaine. D’après la nomenclature, pour réaliser le produit fini PF, il faut deux sous ensembles
Les besoins bruts sont extraits du PDP. SE. Les ordres proposés pour PF permettent de calculer les besoins
bruts en SE. Stock = 300, L = 1000, D = 2
Calcul des BNt = BBt - SPt-1 - Olt Calcul des Ordres proposés début 500 500 500
Besoins Nets SPt = SPt-1 + Olt + OPt - BBt Besoins Nets pour PF
(CBN) 1 2 3 4 5 (CBN) 1 2 3 4 5
Besoins bruts BB 200 300 300 400 500 Besoins bruts BB 1000 1000 1000
Ordres lancés Ordres lancés 1000
Stocks 400 100 300 400 400 Stocks 300 300 300 300
600 prévisionnels 300
prévisionnels
Besoins Nets BN 0 (-400) 0 (-100) 200 100 100 Besoins nets 0 (-300) 0 (-300) 700 700
Ordres proposés fin 1000 1000

Ordres proposés fin 500 500 500
début 1000 1000
début 500 500 500
BN2 = BB2 - SP2-1 - OL2 = 1000 – 300 – 1000 = -300

Dès que le calcul du BN devient positif , le besoin net existe :
BN3 = BB3 - SP3-1 = 300 – 100 = 200 SP3 = SP2 +OP3 – BB3= 300 + 1000 – 1000 = 300
117 118
119
3. Planification et calcul du besoin
Exemples de calculs :
Calcul des besoins pour la matière M :
D’après la nomenclature, pour fabriquer le sous-ensemble SE, il faut 0,5 m de M. Les ordres
proposés pour SE permettent de calculer les besoins bruts en matière M.
. Stock = 600, L =400, D= 3
Calcul des Ordres proposés 1000 1000
Besoins Nets pour SE début
(CBN) 1 2 3 4 5
Besoins bruts BB 500 500
Ordres lancés 400
Stocks 100 0
prévisionnels 600
Besoins nets 0 (-100) 0
Ordres proposés fin
début
Pr. Jabir Arif / Logistique des Entreprises _ TGC1– 2019/20 119
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TGC-S2-M7.2-Logistique Des Entreprises Part 1-CRS - PR Arif

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18/03/2020

▪ Données sur le module

– Filière TGC1 – Logistique des Entreprises 20 10 4 34 h

% VH 63% 31% 8% 100%

I. Historique et évolution de la logistique

II. À quoi sert la logistique ?

III. Méthodes d’optimisation de la chaine logistique dans

▪ En logistique externe (Amont et Avale)

I. Supply chaine management

C’est quoi la logistique?

AFNOR: définit la logistique comme la planification, l’exécution et la

Logistics institute définit la logistique comme une collection de fonction

Les trois niveaux d’évolution de la supply chain

tourné vers les

Organisation fonctionnelle. (Niv. I)

Les trois niveaux d’évolution de la supply chain

Segmentation de la chaîne logistique Segmentation de la chaîne logistique

- la logistique « amont » Flux d'informations

- la logistique « interne » Fournisseurs

- la logistique « aval » Amont Approvisionnement Production Distribution

Segmentation de la chaîne logistique Segmentation de la chaîne logistique

▪ importance de la coordination des unités de production et/ou

- transport entre les sites de stockage

Segmentation de la chaîne logistique Segmentation de la chaîne logistique

À quoi sert la logistique ?

Nous allons traiter dans ce cours les éléments suivants :

▪ Choix des fournisseurs (Amont)

I. Logistique Interne 1. Notion de produit et cout de revient

Fonction production dans l’entreprise

1. Notion de produit et cout de revient 1. Notion de produit et cout de revient

2. Typologie et modes d’organisation de la production 2. Typologie et modes d’organisation de la production

Production continue famille de produits

1. Notion de produit et cout de revient 1. Notion de produit et cout de revient

2. Typologie et modes d’organisation de la production

1. Notion de produit et cout de revient 1. Notion de produit et cout de revient

3.1 Le produit 3.1 Le produit

1. Notion de produit et cout de revient 1. Notion de produit et cout de revient

3.1 Le produit 3.2 Les ressources

▪ Une ressource est caractérisée par sa capacité

1. Notion de produit et cout de revient 1. Notion de produit et cout de revient

Une machine nécessite 10 minutes de réglage entre un produit A1 un produit A2. A1

• Arrêt de machine pour entretien préventif

1. Notion de produit et cout de revient 1. Notion de produit et cout de revient

3.3 Les flux 3.3 Les flux

1. Notion de produit et cout de revient 1. Notion de produit et cout de revient

3.3 Les flux

1. Notion de produit et cout de revient 1. Notion de produit et cout de revient

3.3 Les flux Typologie de la gestion des flux

1. Notion de produit et cout de revient 1. Notion de produit et cout de revient

Typologie de la gestion des flux Typologie de la gestion des flux

▪ Exemple 2. Gestion de flux par commande ( flux tiré)

Le fabricant attend les commandes fermes des clients pour commencer à

1. Notion de produit et cout de revient 1. Notion de produit et cout de revient

Typologie de la gestion des flux Typologie de la gestion des flux

1. Notion de produit et cout de revient 1. Notion de produit et cout de revient

Typologie de la gestion des flux Typologie de la gestion des flux

1. Notion de produit et cout de revient 2. Méthodes d’implantation

Typologie de la gestion des flux

2. Méthodes d’implantation 2. Méthodes d’implantation

▪ Le produit est stationnaire et les ressources

2. Méthodes d’implantation 2. Méthodes d’implantation

▪ Cette implantation n’est pas très difficile à

2. Méthodes d’implantation 2. Méthodes d’implantation