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Tableau de Bord de La Fonction Comptable PDF
Tableau de Bord de La Fonction Comptable PDF
Le tableau de bord
de la fonction
comptable
Par un groupe de travail de l’Académie des Sciences
et Techniques Comptables et Financières
1
Construire un tableau de bord de la fonction comptable 33
2
Quelles sont les qualités d’un bon tableau de bord ? 37
3
Processus « achats/fournisseurs » : exemples
d’indicateurs 40
4
Le tableau de bord de la
fonction comptable À l’issue d’une enquête menée par l’Institut du
est un véritable outil Benchmarking auprès de directeurs financiers,
de communication directeurs et responsables comptables pour
interne appréhender au mieux les problématiques qui
les mobilisent, un groupe de travail de l’Académie
a été constitué pour réaliser une étude sur le tableau
de bord de la fonction comptable.
Les principales questions, auxquelles le groupe de travail a souhaité
apporter, d’une part, son retour d’expérience et, d’autre part, des solu-
tions concrètes susceptibles d’aider d’autres professionnels comptables
étaient les suivantes :
– quel est l’objectif d’un tableau de bord de la fonction comptable ?
– quel usage faire du tableau de bord ?
– d’autres acteurs de l’entreprise sont-ils susceptibles d’être intéressés,
voire parties prenantes ?
– comment se servir du tableau de bord comme levier d’amélioration de
la performance ?
– existe-t-il un tableau de bord type de la fonction comptable ?
Pour tenter d’y répondre, une démarche pratique d’élaboration du
tableau de bord de la fonction comptable a été définie, issue du recen-
sement de bonnes pratiques pour la construction d’un tableau de bord
par processus.
C’est cette démarche qui est détaillée dans notre dossier, avant de
présenter des exemples d’indicateurs par processus à l’intention des
responsables comptables pour les adapter à leurs besoins spécifiques.
Enfin, la dernière partie est consacrée à l’un des apports fondamentaux
du tableau de bord : un support à la communication des acteurs de la
fonction comptable avec la hiérarchie et les « clients ».
1Construire un tableau de
bord de la fonction comptable :
pourquoi, comment ?
La méthodologie de conception proposée s’articule en trois étapes : la définition des
objectifs du tableau de bord, la définition du périmètre et le choix des indicateurs déclinés
en une double dimension analytique et prospective.
Concernant le processus comptabilité achats/fournisseurs, le tableau de bord peut inclure les indicateurs
suivants :
– « le nombre de factures traitées sous forme dématérialisée pour un mois donné » comme indicateur
de pilotage ;
– « le pourcentage de comptes fournisseurs justifiés au cours du trimestre » comme indicateur de
performance avec pour référence ou objectif « supérieur à XX % ».
Dans l’exemple ci-avant, pour le nombre de factures fournisseurs traitées sous forme dématérialisée,
l’indicateur de tendance peut être « la contractualisation récente avec le fournisseur X proposant une
solution de factures dématérialisées, soit un volume représentant Y % du volume actuel de factures
dématérialisées à horizon de 6 mois ».
E X E M P L E
3 Processus « achats/
fournisseurs » : exemples
d’indicateurs
Le processus « achats/fournisseurs et comptes rattachés » appartient à la catégorie des
processus de gestion comptable en liaison avec l’amont. Les indicateurs pertinents sont
donc plutôt des indicateurs de volume. Une sélection d’indicateurs est proposée ici sous
forme de tableau.
Processus « achats/fournisseurs et comptes rattachés »
Indicateurs
Performance Éclairage Tendance
Tableau de bord pilotage (indicateurs (indicateurs chiffrés Remarques
(indicateurs de type et commentaires,
chiffrés) commentaires) orientés
vers le futur)
Exemples d’indicateurs
Nombre de factures traitées détaillé en :
– format papier et dématérialisé
– simple et complexe (travaux, ingénierie,
immobilisation)
Taux de factures en anomalies
Taux de factures retournées
aux fournisseurs
Délai de traitement de la facture
(jours ouvrés)
Ancienneté des réceptions sans factures
(nombre et montant)
Nombre de factures réglées hors délai
contractuel (délai de la trésorerie compris)
% de comptes fournisseurs justifiés
Coût d’une facture (uniquement sur salaires
chargés et coûts externes directs = intérim,
sous-traitance)
Effectif du service (permanent, CDD, intérim)
en « équivalent temps plein » (ETP)
Salaires chargés (plus intérim)
Éventuellement : coûts de fonctionnement
(m2, formation…)
Nombre de factures par ETP
Suivi des plans d’actions consécutifs à l’analyse des indicateurs
Nombre de plans d’actions à lancer :
dans le mois
dans le trimestre
dans un délai supérieur au trimestre
4Processus « clients/produits
des activités ordinaires » :
exemples d’indicateurs
Le processus « clients/produits des activités ordinaires » entre dans la catégorie des
processus de gestion comptable en liaison avec l’amont, à l’instar du processus « achats/
fournisseurs » (voir fiche 3). Quelques indicateurs sont regroupés dans le tableau ci-après.
Processus « clients/produits des activités ordinaires »
Indicateurs
Performance Éclairage Tendance
Tableau de bord pilotage (indicateurs (indicateurs Remarques
(indicateurs de type chiffrés et
chiffrés) commentaires) commentaires
orientés vers
le futur)
Exemples d’indicateurs
Nombre de factures/avoirs traités, détaillé en :
– dématérialisation
– format papier
Valeur moyenne d’une facture
Nombre de factures/avoirs par ETP
Nombre de règlements par ETP
Taux d’avoirs clients et montant
Taux d’encaissement par mode de paiement
(dématérialisé ou non)
Nombre de jours de CA en portefeuille
clients
Taux de recouvrement après relance
Nombre et montant de factures encaissées
hors échéance
Montant des clients douteux sur créance
clients totale
Montant des provisions comparé
à la créance clients douteuse
Taux de recouvrement des créances
douteuses
Montant des créances enregistrées en pertes
% de comptes clients justifiés
5 Processus « comptes
consolidés » : exemples
d’indicateurs
Le processus « comptes consolidés » appartient à la catégorie de processus de production
de l’information. Il s’agit donc essentiellement d’indicateurs de délais et de moyens.
À l’intention des professionnels, nous en présentons une sélection.
Processus « comptes consolidés »
Indicateurs
Performance Éclairage Tendance
Tableau de bord pilotage (indicateurs (indicateurs
(indicateurs de type chiffrés et Remarques
chiffrés) commentaires) commentaires,
orientés
vers le futur)
Processus « reporting » :
6
quelques indicateurs
Le processus « reporting » est un processus de production de l’information, à l’instar
du processus « comptes consolidés » (voir fiche 5). Le tableau ci-dessous propose quelques
indicateurs pertinents.
Processus « reporting »
Indicateurs
Performance Éclairage Tendance
pilotage (indicateurs (indicateurs
Tableau de bord (indicateurs de type com- chiffrés et Remarques
chiffrés) mentaires) commentaires
orientés vers
le futur)
Exemples d’indicateurs
Respect du délai de mise à disposition
(nombre de jours)
Qualité : nombre d’anomalies
ou d’informations
Moyens : effectifs affectés au processus
Moyens : nombre de jours attribués
au processus
Moyens : nombre d’analyses
Moyens : nombre de modifications
demandées par les clients
Moyens : nombre de jours consacrés au
traitement d’une nouvelle demande client
Nombre de reporting demandés par client
Suivi des plans d’actions consécutifs à l’analyse des indicateurs
Nombre de plans d’actions à lancer :
dans le mois
dans le trimestre
dans un délai supérieur au trimestre
7Processus « management
des ressources et du SI » :
exemples d’indicateurs
Le processus « management de l’organisation des ressources et du système d’information »
appartient à la catégorie de processus de pilotage. Un tableau des indicateurs les plus
pertinents est proposé dans cette partie.
Processus « management de l’organisation des ressources
et du système d’information »
Indicateurs
Performance Éclairage Tendance
pilotage (indicateurs (indicateurs
Tableau de bord (indicateurs de type com- chiffrés et Remarques
chiffrés) mentaires) commentaires
orientés vers
le futur)
Identification de la prestation
LES PROCESSUS
La prestation est organisée autour de sept processus :
– processus fournisseurs,
– processus clients,
– processus immobilisations,
– processus fiscalité,
– processus trésorerie,
– processus frais de personnel,
– processus clôture et consolidation des comptes.
L’Institut du Benchmarking
En créant un véritable réseau d’entreprises en 1996, l’Institut du Benchmarking a
favorisé l’échange entre des hommes convaincus que le progrès est plus rapide s’il
est partagé. Afin de rayonner, l’Institut a rejoint en 2005 l’Académie des Sciences et
Techniques Comptables et Financières tout en préservant son identité et ses valeurs.
Animé par David Leclercq, son Délégué général, l’Institut a pour missions
essentielles de créer un réseau d’entreprises ouvertes à l’échange dans le cadre
d’une éthique partagée pour contribuer au développement des entreprises, de dé-
velopper une démarche permanente de recherche, d’évaluation et d’échange des
meilleures pratiques, et de conduire des actions de benchmarking avec les instances
professionnelles de tous horizons à la recherche de ce savoir-faire.
http://www.linstitutdubenchmarking.fr
Le cabinet Enodia
Conseil privilégié de la direction financière, Enodia apporte son expertise sur l’en-
semble des opérations et projets de transformation de la fonction financière. Eno-
dia aide les entreprises à activer différents leviers opérationnels sur les registres des
opérations de transformation, du pilotage de la performance, de l’optimisation des
flux financiers, du contrôle interne et de l’évolution des systèmes d’information.
http://www.enodia.fr