COUET Coralie

DEBAA Anissa
DIENG Aminata

Master 1 LEA

Mme STANISLAWIAK
Marine marchande = 90% du commerce mondial

50 000 navires de commerce 150

6 milliards de tonnes = ¾ du trafic mondial

Environ 1 million de marins

Matières 1ères Marchandises diverses

Produits pétroliers Cartons

Charbon Caisses
Minerai de fer Bidons
Céréales Palettes
Phosphate, Alumine… Fûts…
 La flotte marchande est composée de différents
types de vaisseaux

•Cargos polyvalents
•Porte-conteneurs*

•Porte-barges

•Vraquiers

•Pétroliers

•Gaz liquéfié

•Chimiquiers
•Navires à passagers
*Sachant qu’un porte-conteneur de 110 millions € est amorti en 20-25 ans
 Les dix premiers ports à conteneurs mondiaux
(en millions d’EVP / an en 2005)

7
8 Hambourg
Rotterdam
5
10
Los Angeles Shanghai 3
Pusan
Hong Kong
2
9 Shenzen 4 6
Dubaï Kaohsiung

1
Singapour
CMM + CGT 35% terminal Zeebrugge
= 8ème 5ème 10% terminal Anvers
CGM

1977 1995 1998 2001 2003 2005

1978 1996 1999 2002 2004

80 % capital
CMA Privatisation
CGM

Prise participation
majoritaire
 3ème armateur mondial
Entreprise familiale
Chiffre d’affaires : 5,9 milliards €
80 grandes routes maritimes
279 navires + 75 d’ici 2009
Capacité de 642 300 EVP*
5,2 millions d’EVP transportés
11 000 employés à travers le monde

* Equivalent Vingt Pieds

Transport
Multimodal Services Tourisme
maritime
 Les 10 premières compagnies de transport de conteneurs
( classés en fonction de la capacité exprimée en EVP et des parts de marché )

COMPAGNIE CAPACITE EVP PARTS DE MARCHE

A.P. Moller-Maersk Group 1,300,000 18.2%

Mediterranean Shipping Company 950,000 8.6%

CMA CGM 642,300 5.6%

Evergreen Marine Corporation 477,911 5.2%

Hapag-Lloyd 412,344 4.5%

China Shipping Container Lines 346,493 3.8%

American President Lines 331,437 3.6%

Hanjin-Senator 328,794 3.6%

COSCO 322,326 3.5%

NYK Line 302,213 3.3%

 Historique Données clés
•N° 1 mondial
•Entreprise familiale
2005 danoise
•CA de 34,84
1999 milliards $ en 2005
•1 300 000 EVP
1991 •500 navires
Maersk Container
Industri •110 000 employés dont
1904 35 000 dans le
Création A.P. transport maritime
MOLLER MAERSK
•325 agents dans 125 pays
 Produits et services

Transport Production
Multimodal Tourisme
maritime hydrocarbures
 Historique Données clés
•N° 2 mondial
•Entreprise familiale
2004 italo-suisse
•CA 3,5 milliards $ en 2003
1999 Flotte X 7

Global Carrier
•975 000 EVP
•309 navires
1997

1987/88
•28 000 employés
1970 •350 agents
•215 ports desservis
 Produits et services

Transbordement
Tourisme
roulier

Croisière Ferry
Principales routes maritimes
 Asie : Chine/Inde

Augmentation du trafic de conteneurs

Forte croissance du trafic maritime

Réorganisation du secteur au niveau mondial

Ports d’Europe du Nord et d’Amérique du Nord

submergés
 Europe Asie

•Accords •Alliances
•9,6 millions d’EVP en 2005 •32 millions d’EVP
intra-Asie
•Peu de grands ports •7 des 10 premiers ports
mondiaux
•Taux de croissance plus •Taux de croissance élevé
faible

•Investissements •Forts investissements

moindres d’infrastructure
•Faibles financements des •Financements des pouvoirs
pouvoirs publics publics conséquents
 Barrières à l’entrée
• Seuil de masse critique à
atteindre = 250 000 EVP min
• Stabilisation concurrentielle
• One Stop Shop
• Coût élevé pour l’acquisition
d’un bateau même d’occasion
Contraintes
• Echanges mondiaux > capacités
de transport maritime
• Instabilité du marché
Augmentation des prix
• Saturation des quais
• Possession des installations
portuaires
• Livraison de nouveaux
bateaux +/- 18 mois
• Demande clients + complexe
• Concurrence exacerbée
• Réglementation de la
Commission de Bruxelles
 Les différents coûts
• Baisse des taux de fret
• Baisse des marges bénéficiaires
• Coûts de passage portuaire*

Coûts fixes Coûts variables

Déroutement du navire Frais de manutention

Frais de pilotage Opérations de chargement

Frais de remorquage Opérations de déchargement

Frais de lamanage
Frais de signalement dans certains
ports
Aide à la navigation portuaire
(VTS)

Poids élevé des prestations d’accès aux ports + surcoût des

terminaux intérieurs
* En se basant sur des lignes régulières entre l’Europe et l’Extrême-Orient
 Compagnies
maritimes
Phases

Massification & économies

X X X
d'échelle

Globalisation &
X X X
différenciation

Partenariat & coopération X X X

Rachat & fusion X X

Diversification des services

& contrôle du système X X
d'échange

Port pivot des échanges X X X

 CMA-CGM se différencie de ses concurrents par sa
stratégie environnementale

• Partenariat

• Préférence du rail à la route par le rachat de Rail Link

gaz à effet de serre (CO2, SO2,NOX,O3),

pollution sonore,
congestion du réseau routier,
contribution à une meilleure sécurité sur les routes
• Prévention des risques de pollution

Mise en œuvre de l’ISM (International Safety Management)

& de l’ISPS (International Ship and Port Facility Security)

Gestion spécialisée des marchandises dangereuses

• Innovation : éco-conteneurs bambou

2 800 EVP en juillet 2006

Préservation des forêts primaires tropicales

• Sensibilisation des collaborateurs

Formation du personnel navigant & sédentaire à
l’ISM & à la protection de l’environnement
Mise en œuvre de nouvelles pratiques
environnementales & actions de communication
 Forces Faiblesses
Très forte notoriété Faible implantation en Asie

Position de leader Moins de navires que ses concurrents

Peu d’ouverture à d’autres secteurs

Large panel de services d’activité
(tourisme, grande distribution)

Présence sur les 5 continents

Extension de la flotte

Politique environnementale active

 Opportunités Menaces
Croissance économique Asie
Concurrence exacerbée
(Chine & Inde)

Demande accrue Instabilité du marché

Prise de participation dans les terminaux
portuaires
Diversification des services
(tourisme, rail, route, barge)
Baisse des taux de fret = baisse des
marges bénéficiaires
Augmentation des parts de marché des
acteurs asiatiques
Augmentation de la capacité de
transport exigée = saturation de
certains ports
Règlementation européenne de plus en
plus rigide

Normes environnementales draconiennes

Stratégie centrée sur le métier d’origine

 Renforcer la présence de CMA-CGM en Asie
plus particulièrement en Chine et en Inde

Augmenter le nombre de services

hebdomadaires entre l’Europe et l’Asie

Maintenir sa politique d’acquisition de nouveaux

navires et sa participation dans les terminaux
portuaires

Renforcer l’axe Nord-Sud