Strategie Marketing Insim 2021

28/05/2021
 une stratégie est la définition d’orientations claires et

réalistes
 d’un ensemble d’actions

Stratégie Marketing
 pour atteindre à moyen et long terme un but face à des
adversaires désignés. ( mercator)
stratégie marketing Dr Bersali Nabil Mai 2021 stratégie marketing Dr Bersali Nabil Mai 2021
 Ensemble de moyens d’action marketing utilisés conjointement
 en vue d’atteindre certains objectifs contre certains adversaires. Analyse Objectifs
 Une stratégie marketing se décline sur les principales rubriques

suivantes : Profits
Environnement PDM
 objectifs marketing, Entreprise stratégie Image
 cibles,
…..
 positionnement,
 marketing-mix et planning. -
 Ce qu’il faut faire ( actions à mener)

 Planification du portefeuille d’activités
 Pour atteindre ses objectifs  Planification pour chaque activité (DAS)
 Étant donné l’environnement interne et externe de

l’entreprise
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Planification du portefeuille d’activités

1. Définition de la mission de l’entreprise
2. Segmentation stratégique
3. Analyse des domaines d’activité stratégique et

affectation des ressources.
4. Développer une (des) stratégie(s) de croissance
« Champ D’activité Fondamental D’une Organisation Qui

Planification pour chaque activité (DAS) Constitue Sa Raison D’être ».
1. Définition de la mission de l’activité
1. Analyse de l’environnement ( SWOT)  « Texte Bref Dans Lequel Une Entreprise Ou Un Autre
Organisme S’efforce De Décrire L’essentiel De Sa Raison
1. Définition des objectifs D’être Et De Ses Objectifs Fondamentaux »
1. Formulation des stratégies En Bref Définir La Mission Consiste À Réponde À 3

Questions Principales :
1. La mise en place
1. Le contrôle Que Faisons-nous ?

Pour Qui ?
Qu’est Ce Qui Nous Rend Différent ?
En Bref Définir La Mission Consiste À Réponde À 3 Une bonne définition de la mission doit refléter la vision de
l’entreprise,
Questions Principales :
Vision : « où elle veut parvenir »

 Elle donne des orientations à l’entreprise pour les 10 ou 20 ans à venir.
Que Faisons-nous ( métier) ? exemple :
Pour Qui ( cible) ? l’ancien président de Sony Akio Morita, voulait que chacun ait accès
à un lecteur de music portable,
Qu’est Ce Qui Nous Rend Différent ( valeur
ceci a amené cette entreprise à créer le walkman puis le lecteur cd
distinctives) ? portable.
Fred Smith voulait délivrer le courrier partout, le lendemain avant
10h30,
cette vision la amené à créer fedex.
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mission visions mission visions
Disney ’Rendre  Devenir l'un des principaux producteurs et Danone ’’Apporter la • Anticiper les besoins alimentaires, les désirs et les
santé par pratiques de demain, dans toutes leurs variétés
les gens fournisseurs de divertissement et d'information
l'alimentation géographiques et culturelles
heureux du monde.
au plus grand
nombre • Révéler les avantages inépuisables de
 Grâce à notre portefeuille de marques différencié l'alimentation, source de bien-être et de santé
en termes de contenus, de services et produits de chaque jour
consommation,
• Continuer à améliorer les processus et les
 nous cherchons à développer des expériences de technologies tout en respectant l'environnement
divertissement et des produits dérivés les plus
créatives, innovantes et rentables dans le monde • Élaborer des références scientifiques solides dans
un contexte de plus en plus complexe afin de
défier les opinions et les croyances
 se concentre sur un nombre limités de buts
 mettre l’accent sur les principales politiques et valeurs de

l’entreprise Définition des DAS
ou
 doit définir les principales sphères concurrentielles dans lequel
l'entreprise va opérer (industrie, type de produit..etc.) segments stratégique :
 elle doit s’appliquer au long terme. on ne change de mission que si

celle-ci perd sa pertinence.
 elle doit être autant que possible, courte, mémorisable, et

significative.
DAS
 une entreprise peut avoir plusieurs activité ou domaines  sous-ensembles d’activités d’une entreprise qui ont
d’activité stratégique (DAS).  des facteurs clefs de succès semblables et
 qui partagent des ressources et des compétences »
 elle devra donc définir clairement ses DAS avant de
procéder à leur analyse.  ces activités contribuent donc à créer de la valeur de
manière suffisamment similaire pour nécessiter une
stratégie d’affaires spécifique et cohérente ».
 la segmentation stratégique consiste à repérer les activités
(DAS) pour lesquelles une stratégie spécifique devra être
développée .
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La segmentation stratégique
DEFINITION  type de clientèle ciblée (et
Technique consistant à repérer les activités pour lesquelles une pas le consommateur final)
stratégie spécifique devra être développée afin de : ?
 exemple : les particuliers, les
entreprises et les collectivités
• Permettre une analyse concurrentielle pertinente locales, l’état, les syndics, la grande
distribution, les grossistes...
• Développer un avantage concurrentiel à partir de

l’identification des F.C.S. propres au secteur  besoin de clientèle ( besoin
de base)
• Organiser l’entreprise en unités stratégiques ayant un sens vis-
à-vis des différents marchés.  technologie
 Un DAS doit correspondre à un métier ou ensemble de métiers liés

entre eux et qui ont auront leur propre stratégie
 A chaque DAS correspond un groupe ou type de clientèle donné.
 Un DAS a ces propres concurrents. Danone
 Un DAS à sa propre organisation.

Produits nutrition nutritions
les eaux
laitiers frais infantile médiacle
 Un DAS peut être constitué de plusieurs branches
La segmentation stratégique • Gestion des synergie grâce a :

• Walt Disney International est une filiale ayant un rôle transversal. Elle est présente
dans tous les pays où le groupe opère. Son objectif est de coordonner les
différents pôles, de gérer l'exploitation de la marque et d'optimiser le potentiel de
l'entreprise dans chaque pays.
Cas Walt Disney
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Analyse à partir de 2 dimensions :
• La part de marché relative (PDM)

L’analyse de la situation ou la position • Le taux de croissance de l'activité / le segment
concurrentielle:
Le model BCG
• Analyse à partir de 2 dimensions : • Le taux de croissance de l'activité / le segment

• La part de marché (PDM) relative de l'entreprise sur le marché
/ ou segment , par rapport au principal concurrent • (Ventes de l’année N - Ventes de l’année N-1)/ Ventes de
l’année N-1
=PDM de l’entreprise/PDM du principal Ccrt
• la valeur médiane était à la naissance du modèle 10 % et est
devenue par la suite le taux de croissance du PIB.
Principale Ccrt :
• le leader
• Ou le dauphin ( si la marque de l’entreprise est leader)
Ne peut être dissocier de l’analyse u cycle de vie du Principe de la matrice BCG

produit/activité
stratégie marketing Dr Bersali Nabil Mai 2021 stratégie marketing Dr Bersali Nabil Mai 2021 Source : Mercator
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activités ayant une bonne

position concurrentielle  Elles généreront aussi des profits
 qui serviront à leurs propres investissements

et se trouvant sur des marchés
à forte croissance.  voir renflouer les caisses de l’entreprise.
les dynamiser par des investissements appropriés  avec le temps la croissance ralentira et elles se
transformeront en vaches à lait.
Objectif : suivre la croissance de leur marché et

s’y maintenir en position de force.
 activités sur lesquelles l’entreprise

a investi dans le passé d’où  activités se trouvant sur des
marchés en forte croissance
 leur position de leader et cette
capacité à produire beaucoup de cash-flow.
 mais dont la position concurrentielle
 Elles se trouvent sur des marchés dont la croissance est et faible.
réduite
 DAS demandeurs de ressources financières pour assurer
 et leurs besoins en financement sont limités. leur développement.
 L’objectif stratégique prioritaire est de « récolter ».
 l’entreprise a le choix entre  appelés aussi « canards boiteux »

 DAS vieillis
 investir pour que le DAS devienne une  se trouvant sur des marchés saturés ou en déclin,
vedette,
 IL n’ont jamais pu obtenir une bonne
 désinvestir et dans ce cas-là les « position concurrentielle.
dilemmes » se transformeront en
« poids morts », avec le ralentissement  Ils n’apportent à l’entreprise ni croissance, ni marge.
de la croissance.
 il faut désinvestir (abandonner) ou
 les maintenir sans efforts s’ils s’auto suffisent.

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Comparer ce qui est comparable :

• le choix d’une seule variable, la part de marché relative, pour • Si on appliquer BCG à Porsche en considérant l’ensemble du marché, elle
mesurer la position concurrentielle, n’est pertinent que si le coût est se trouverais dans la case des dilemmes ou poids morts,
la seule source d’avantage concurrentiel.
• Or cette marque est dominante ( star ou vache à lait), si on ne considérait
que Maserati, Aston Martin et Ferrari…( les voitures de luxe uniquement).
• Or cela n’explique pas toujours les écarts de performance entre
concurrents car tous les concurrents présents finissent par avoir
presque le même niveau de coût
le choix du taux de croissance, pour mesurer l’attractivité du secteur.  Définition de critères d’évaluation de l’attrait du marché et de la force
Compétitive
• Il existe des secteurs à forte croissance qui ne sont pas du tout

attractifs,  Pondération des critères d’attrait du marché et de force compétitive, le
Total des Pondérations de chaque dimension étant égal à 1
• parce qu’ils sont, par exemple, dépourvus de barrières à l’entrée,

 Evaluation de chaque DAS par rapport aux critères, sur une échelle de
(marché des micro-ordinateurs), ou la concurrence y est très
intense ( multiples secteurs).  1 (attrait ou force compétitive faible) à
 5 (attrait ou force compétitive Forte).
 Calcul d’une note pondérée d’attrait et de force compétitive pour chaque
• l’analyse de l’environnement concurrentiel est négligée dans Das
l’analyse de l’attrait du marché .
 Localisation de chaque DAS sur la grille mckinsey, la surface des cercles
est proportionnelle au chiffre d’affaires réalisé,
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est évalué sur la base :

• Du volume de la demande
• De la croissance de la demande
Analyse des DAS’s
• De l’intensité de la concurrence
La Matrice General Electric/Mc Kinsey: • Les barrières à l’entrée et à la sortie
• Les prix et marges
• De la rentabilité…..
se mesure par rapport :

• La part de marché
• La croissance de la part de marché
• La qualité des produits
• La maîtrise des coûts
• La maitrise de la technologie
• L’innovation
• L’image
• Ou toute autre FCS
Renforcement-développement (cases bleu foncé) :

 le D.A.S est en position intéressante
 il est conseillé d’investir pour défendre ou

renforcer sa position.
 Cela peut se faire sélectivement,

c’est-à-dire sur les meilleurs segments du marché (les plus rentables).
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Maintien et rentabilisation (vert clair) :
Retrait partiel ou abandon (bleu clair) :
 Quand le marché n’est plus porteur il

faut viser la rentabilité en se focalisant sur les D.A.S concernés
 lorsque le marché n’est plus attractif, l’abandon partiel et progressif
 Quand la position concurrentielle de l’entreprise est faible sur un des activités est préconisé.
marché attractif il faut
 L’abandon peut être total et immédiat si l’entreprise ne dispose que
 soit s’engager par des investissements importants soit d’une position concurrentielle faible sur ce type de marché.
 abandonner.
Analyse stratégique • Il identifie cinq forces qui déterminent la

structure concurrentielle,
Le modèle des 5+1 forces de porter
• et donc la profitabilité, d'une industrie
Il identifie cinq forces qui déterminent la
structure concurrentielle, et donc la
profitabilité, d'une industrie
• Pour chaque force, le niveau de concurrence pour l’entreprise

analysée est évalué:
• 0 représente un niveau faible et
• 10 est le niveau le plus élevé.
• En reliant les différents axes représentant les forces

concurrentielles on obtient l’hexagone sectoriel.
• Plus la surface de cet hexagone est grande, plus les forces

concurrentielles dans le secteur sont importantes…
• ……..et moins une firme est susceptible d’y faire des profits
importants.
• À l’inverse, une faible surface de l’hexagone sectoriel indique un
secteur attractif pour les entreprises.
stratégie marketing Dr Bersali Nabil Mai 2021
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• l’État n’est pas une force ou une concurrence en tant que

telle.
• L’axe «influence de l’État» représente plutôt le rôle joué

par l’État et les organismes de régulation dans le secteur:
• 0 marque un État qui ne prend aucune mesure réduisant

les profits dans le secteur et
• 5 révèle un État qui limite les profits par des

réglementations ou des taxes diverses.
 La croissance est un objectifs vitale,
 l’entreprise devra dégager et évaluer des stratégies qui lui

4- Développer une (des) stratégie(s) de croissance permettront d’atteindre cet objectif.
 La croissance intensive
 Deux grandes orientations stratégiques sont possibles.
 La croissance par intégration
 La croissance intensive
 La croissance par intégration
La pénétration du marché
CA = Nombre De Client x Montant (Ou Quantité) Acheté Par Chaque
Client
Deux options :
 Tenter d’accroitre sa base de clientèle
 Agir sur le niveau de consommation des clients
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 attirer les non-utilisateurs relatifs : Agir sur le niveau de consommation des clients
 passe par l’analyse et le traitement des raisons du non achat.
En
 Attirer les clients de la concurrence. Implique:  Les incitants à utiliser plus régulièrement le produit ;
 Une amélioration de produit ou des services offerts ;

 Les incitant à consommer davantage par occasion de consommation
 Un repositionnement la marque ;
 Proposant de de nouvelles occasions d’utilisation
 Des réductions de prix substantielles ;
 Un renforcement de réseau de distribution ;
 L’organiser des actions promotionnelles.
 introduire de nouveaux produits sur les marché actuels de l’entreprise.  tenter de vendre les produits actuels sur de nouveaux marchés (ou
segments de clientèle).
 Il peut s’agir de nouveau produit dans le sens strict
 Re-segmentation du marché qui permettra de repérer une nouvelle
clientèle.
 ou des produits actuels sur lesquels ont été apporté des modifications
et tenter d’améliore
 Une extension géographique (exportation)
 le look et la présentation ou
 les performances ou  pénétration de nouveaux circuits de distribution, tel que la vente en
 la qualité du produit. ligne ou à domicile, permettant d’atteindre de nouveau clients.
 Permet attirer plus la clientèle actuelle.  Une nouvelle politique de prix, ou un nouveau packaging
 stratégie fréquente sur le marché de l’automobile et des vêtements.  qui permettra d’élargir de s’attaquer à de nouveaux segment du
marché.
 Pour réduire les risques : essayer de développer des synergies avec

les activités actuelles,
 Consiste à développer de nouveaux produits, destinés à de
nouveaux marché .  se diversifier dans le même type d’industrie,
 exemple en ajoutant l’activité biscuit à celle du jus, qui appartient tous

 la stratégie la plus risquée. Car il s’agit le plus souvent de pénétrer deux à l’industrie alimentaire.
un nouveau DAS.
 Pénétrer des activités permettant de cibler les mêmes clients :
 exemple ; easyjet qui est présente sur le marché du transport aérien, celui
de l’hôtellerie et celui de la location de voiture, trois services pouvant être
proposés à la même clientèle ou à des clients différents.
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 vise à accroitre la taille et la croissance de l’entreprise par  avantage des stratégies d’intégration est qu’elles
l’acquisition d’autres entreprises.
 permettent d’acquérir des entreprises existantes, donc ayant leur
 L’intégration peut se faire en amont, en aval ou en horizontal. • savoir-faire,
• leurs avantages concurrentiels,
• leur base de clientèles…..Etc.
 L’intégration en amont consiste à acheter ou prendre une part du
capital d’un fournisseur.
 La croissance est immédiate.
 L’intégration en aval consiste à acheter ou prendre une part du
capital d’un distributeur.
 un meilleur contrôle sur la chaine production- commercialisation et
 L’intégration horizontale consiste à acheter ou prendre une part du obtenir des positions concurrentielles plus fortes.
capital d’un concurrent.
1.Définition de la mission de l’activité

2.Analyse de l’environnement (SWOT)
3.Définition des objectifs
4.Formulation des stratégies
5.La mise en place
6.Le contrôle
L’environnement externe peut être divisé à Objectifs de l’analyse du l’ environnement externe :

son tour en deux parties :
Identifier :
 Le Macro environnement : ensemble des
forces que l’entreprise ne peut ni  Les opportunités
contrôles ni influencer
 Les menaces
 appelle aussi contraintes
environnementales.  Les contraintes
 Les facteurs clés de succès

 Le Micro environnement : facteur + ou –
maitrisable ou contrôlable.
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Bonne Opprtunité: :
Meilleurs salaire
Croissance + de
économique - De chaumage
consommation
Moins de
Hausse des couts compétitive par
Forte inflation
Donc des prix rapport à un
produit importé
Demande/
Opportunité : + de consommation de : consommateur
+ de natalité Couches et
jouets
fournisseur Micro
environnement Concurrence
Les séniors :
Nouveau segment Tourismes
% élevé des personnes
intéressant
âgées Cosmétique
(opportunité)
Assurance
Réseau de
distribution
 taille de la demande et son potentiel de croissance annuel  le nombre de concurrent,
 Le niveau de la demande par segment,  le type de concurrence (atomisée ou concentrée),
 Le profil des différents segments : âge, sexe, niveau de  leurs part de marché,
revenus… ;
 les moyens de concurrence,
 les motivations et les critères d’achat : à classer par ordre
d’importance.
 leurs politiques commerciales,
 le Comportement d’achat : lieu et fréquence d’achat, type
d’achat (groupé ou non), fidélité aux points de vente…etc.  leurs forces et faiblesses...etc.
 Leur niveau de sensibilité au prix ; Capacité de payer des  Influence des produits de substitution.
clients. .
 leur niveau de satisfaction et de fidélité des consommateurs. stratégie marketing Dr Bersali Nabil Mai 2021
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 leurs nombre,
 type de distributeur,  la qualité de leur produit,
 leur nombre,  leur sérieux,
 les prix qu’il pratique…etc.

 leur localisation géographique,
 disponibilité de la matière première, des produits semi-finis ou tout
autre produit
 les marges qu’ils pratiquent,
 ou service dont l’entreprise a besoin pour son fonctionnement.
 la possibilité de les contrôler…etc. Cette analyse permettra d’améliorer la fonction achat ou
approvisionnement
OBJECTIFS
Déterminer
 Les forces
 Les faiblesses
Il s’agira là d’étudier et d’analyser : la distribution c.à.d.

 la gamme de produit de l’entreprise et son étendu  le nombre de points de vente couvert par circuits,
 la cohérence des circuits avec les segments visés …..etc.

 la perception des clients de la qualité des produits et services de
l’entreprise et
La communication c.à.d.
 de la valeur qu’ils offrent.

 le pourcentage du chiffre d’affaire consacré a la communication
 le volume des ventes et le la rentabilité par segment ciblé ;  la cohérence de la stratégie de communication avec les objectifs
marketing
 les prix (comparés à ceux des concurrents, ainsi que les conditions
commerciales et le niveau des coûts  et avec les segments ciblés,
 l’efficacité promotionnelle… etc.

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 La force de vente c.à.d. leurs motivation le système de contrôle numération,

efficacité, formation ...etc.
 La position (part de marché) des produits de l’entreprise dans les différents

segments de marché
 Les ressources financières de l’entreprise
 Les compétences et moyens industriels et technologiques de l’entreprise

(production innovation informatisation...etc.)
 Les ressources humaines c.à.d. leurs qualifications, leur compétences, leur

motivation…etc.
 L’organisation de l’entreprise, la cohérence entre les différentes directions et les

méthodes de travail
 stratégie marketing Dr Bersali Nabil Mai 2021 stratégie marketing Dr Bersali Nabil Mai 2021
 Ils font suite à l’analyse SWOT  maximiser les ventes et les profits.
 le profit à court terme et la croissance sur le long terme ;

 La majorité des entreprise poursuivent plusieurs objectifs
en même temps,  la pénétration des marchés existants et le développement de
nouveaux marchés ;
 Objectifs exprimé en termes de :
 une forte croissance et un faible risque.
 bénéfices ;
 de croissance de part de marché ;
 Chaque choix appliquant des stratégies différentes.
 de limitation des risques ;
 d’innovation ;
 d’image et de réputation.
Proposées par Michael Porter les stratégies génériques qui La domination par les coûts.
constituent un bon point de départ pour la réflexion
stratégique.
• consiste à réduire au minimum les coûts
de production et de distribution
Il s’agit de :
 La domination par les coûts. • afin d’offrir des prix inférieurs à ceux des concurrents
 La différenciation.
• et d’obtenir ainsi une forte part de marché.
 La concentration.
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La domination par les coûts. La domination par les coûts.

Comment y parvenir ? Comment y parvenir ?
1- Atteindre une taille critique : 1- réaliser des économies d’ échelle : Diminution des couts
unitaire au fur et à mesure que les quantités produites
 taille minimale permettant de s'imposer sur un marché augmentent.
puis à se développer,
Peut être obtenus
 Si cette taille n'est pas atteinte, l'organisation a peu de
chances de survivre. • par une optimisation de l’utilisation des ressources
 La taille critique agit donc souvent comme une barrière à • Une meilleur négociation des contrats d’achat de matières
l'entrée du marché, rendant plus difficile l'apparition et la première et autres fournitures
survie de nouveaux concurrents.

2-La courbe d'expérience :
 plus l'entreprise a de l'expérience, plus le coût unitaire de
1- réaliser des économies d’ échelle : production diminue.
• Par La coopération avec d'autres entreprise :  Cet effet peut s'expliquer par :
regroupement de deux activités qui, exercées en commun,
sont plus efficaces que lorsqu'elles sont menées  L'effet d'apprentissage : plus on fait quelque chose, plus on
séparément). apprend à le faire, mieux et plus vite on le fait. Le même produit
• Exp: la C1 , Aygo et la 107 sont favriqué sur la meme platforme sera donc produit en moins de temps.
 moins d’erreurs de rebuts et de mauvaises décisions

• l'atteinte de la taille critique

3-Par La délocalisation vers des pays ou les couts de 4- Par l’externalisation de certaines taches qui couterons
productions sont moindres…. moins cher que si elles étaient effectuées en interne
 …..et/Ou la matière premières et disponible et à moindre • Exp: certaines parties de la production

couts
• Certaines fonctions : SAV par exemple
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Comment y parvenir ? Ses limites
Peut être obtenus : • N’est valables que si le prix est un critère d’achat important
5- Réduction des marges • Nécessite des investissements importants
• Peut entrainer une guerre des prix
• L’avantage cout peut être annulé par une évolution

technologiques des moyens de production
♦ La différenciation. ♦ La différenciation.
• Les moyens de différenciation
• L’entreprise développe des produits plus performants que • la marque (par exemple, des produits de luxe)
ceux des concurrents…..
• les caractéristiques techniques du produit
• …. sur des critères valorisés par une grande partie du
marché : • les services qui accompagnent le produit
• la plupart des clients préféreraient acheter cette marque • le conditionnement : plus séduisant, plus pratique…..
s’il n’existait pas de barrière de prix.
• les actions commerciales ; campagnes publicitaires, têtes
de gondole, les promotions… ou toutes actions mettant en
valeur la marque.
• Limites
• Avantages : • Mal définie ou mal communiquée , la différenciation
risque de passer inaperçue aux yeux des consommateurs
….
• permet d'échapper à la concurrence directe des prix ainsi
qu'à l'arrivée de produits de substitution.
• ….qui dénigreront le produit dont le prix ne leur paraîtra
pas justifié.
• Elle peut disposer d'un quasi-monopole sur son secteur et
éviter ainsi une éventuelle guerre des prix. •
• l'avantage concurrentiel obtenu par différenciation peut
être de courte durée si la caractéristique différenciée est
facilement imitable par les concurrents.
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♦ ♦ La concentration. ♦ La concentration.
• Il s’agit de concentrer les efforts sur quelques segments de • la stratégie de concentration fondée sur des coûts réduits:
marché judicieusement choisis.  chercher les coûts les plus bas sur le segment cible (exemples :
microordinateurs compatibles, vols charters) ;
• L’entreprise cherche à identifier les besoins spécifiques de

• la stratégie de concentration fondée sur la différenciation,
ces segments
 se différencier sur le segment cible (exemple : vêtements de
grande taille).
• et met en place une stratégie de domination par les coûts
ou de différenciation
• Vous n’êtes pas seul sur le marché; c’est une évidence I. Les avantages concurrentiels bases sur le produit (ou le
service)
• Pour capturer des parts de marché, vous devez faire une offre ou
proposition de valeur plus satisfaisante que celles des concurrents.
I. Les avantages concurrentiels bases sur le marketing et la
communication
• S’appuyer sur l’analyse concurrentiels et s’appuyer sur ses potentiels
points forts
I. Les avantages concurrentiels bases sur les opérations
I-LES AVANTAGES CONCURRENTIELS BASÉS SUR LE PRODUIT LES AVANTAGES CONCURRENTIELS BASÉS SUR LE PRODUIT
(OU LE SERVICE) (OU LE SERVICE)
Un produit (ou service) de meilleure qualité.

• Un produit (ou service) de meilleure qualité.
• Des fonctionnalités inédites. • l'avantage concurrentiel le plus évident (mais pas le plus
simple à construire).
• Un rapport qualité-prix imbattable.
• Ca a longtemps été l'avantage concurrentiel d'Apple, par
rapport aux autres entreprises proposant des
• Un produit (ou service) qui se substitue à plusieurs.
smartphones.
• L’innovation permanent
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I-LES AVANTAGES CONCURRENTIELS BASÉS SUR LE PRODUIT I- LES AVANTAGES CONCURRENTIELS BASÉS SUR LE PRODUIT
Des fonctionnalités inédites.

Un rapport qualité-prix imbattable.
• offrir un produit similaire mais avec un prix plus
• Inexistante chez les produits concurrents intéressant pour votre marché cible.
• Opel dispose d’une option « onstar » qui permet • Exemple de Free a avait introduit ses forfait à 2€ / mois
sur le marché français (vs des forfaits en moyenne aux
• l’appel d’urgence, le diagnostic à distance, l’assistance en cas
d’accident, la mise en relation avec un téléconseiller et
alentours de 30€).
transformait la voiture en spot Wi-Fi grâce à sa connexion 4G.
• Attention cependant à maintenir une certaine rentabilité.
I-LES AVANTAGES CONCURRENTIELS BASÉS SUR LE PRODUIT I-LES AVANTAGES CONCURRENTIELS BASÉS SUR LE PRODUIT
Un produit (ou service) qui se substitue à plusieurs. L’innovation permanente

• Permet de garder une distance par rapport aux imitateurs
Exemple
• Suivre l’évolution des attentes des clients
• robots multifonctions
• Photocopieurs multifonctions • Générer de la croissance
• L’innovation chez Zara luis a permis d’obtenir une

fréquence de visite de ses magasin 4 fois supérieur a celle
de ses concurrents
II- Les avantages concurrentiels bases sur le marketing et la II- Les avantages concurrentiels bases sur le marketing et la
communication communication
 Un positionnement inédit, pour capturer un nouveau
segment de marché. Un positionnement inédit, pour capturer un nouveau
segment de marché.
 Une forte présence sur internet.
Proposer par exemple un produit plus haut de gamme ou
 Des partenaires qui viennent soutenir votre croissance. plutôt d’entrée de gamme
Exp : Tesla a été le premier constructeur a offrir des voitures

électriques haut de gamme
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II- Les avantages concurrentiels bases sur le marketing et la II- Les avantages concurrentiels bases sur le marketing et la
communication
communication
 Des partenaires qui viennent soutenir votre croissance.
 Une forte présence sur les médias notamment digitaux . Alliez vous avec entreprises qui ont la même cible que vous et
proposez des synergies : actions de communication en commun,
événements, affiliation etc.
En diversifiant et intensifiant sa communication , on peut
développer sa notoriété et développer une relation client plus  Exp : Go Pro et RedBull
intense
III- Les avantages concurrentiels bases sur les opérations III- Les avantages concurrentiels bases sur les opérations
 Maitrise de la technologie. Maitrise de la technologie.
 Une stratégie de recrutement efficace. • Celles liés au processus de fabrication
 Un service après-vente exceptionnel. • Ou à l’information , (big data)
• ou Celles permettant d’améliorer l’expérience client
III- Les avantages concurrentiels bases sur les opérations III- Les avantages concurrentiels bases sur les opérations
Une stratégie de recrutement efficace.
Maitrise de la technologie.
Zara : la réalité augmentée.
 Avec un personnel doté d’un savoir-faire particulier vous
• Via une application gratuite, le consommateur verra la vitrine
s’animer peu à peu avec des mannequins… presque humains ! obtiendrez un avantage concurrentiel indéniable
• Et de jeunes femmes sur son écran, prenant vie entre les  Notamment dans les services
rayons.
• elles sont vêtues des dernières nouveautés de la marque.
 C'est l'avantage concurrentiel qu'ont des entreprises
comme Bain, Boston Consulting Group ou McKinsey par
• S’il est séduit par ce qu’il voit, le client peut commander rapport aux autres cabinets de conseil.
instantanément les articles qui lui plaisent.
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III- Les avantages concurrentiels bases sur les opérations
Un service après-vente exceptionnel.
• avantage concurrentiel assez simple à construire et

pourtant redoutablement efficace.
• Soyez l'entreprise qui reste 100 % disponible pour ses

clients. Ils reviendront vers vous.
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Strategie Marketing Insim 2021

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28/05/2021

 une stratégie est la définition d’orientations claires et

 d’un ensemble d’actions

 Ensemble de moyens d’action marketing utilisés conjointement

 en vue d’atteindre certains objectifs contre certains adversaires. Analyse Objectifs

 Une stratégie marketing se décline sur les principales rubriques

 Ce qu’il faut faire ( actions à mener)

 Pour atteindre ses objectifs  Planification pour chaque activité (DAS)

 Étant donné l’environnement interne et externe de

Planification du portefeuille d’activités

3. Analyse des domaines d’activité stratégique et

4. Développer une (des) stratégie(s) de croissance

« Champ D’activité Fondamental D’une Organisation Qui

1. Formulation des stratégies En Bref Définir La Mission Consiste À Réponde À 3

1. Le contrôle Que Faisons-nous ?

Vision : « où elle veut parvenir »

mission visions mission visions

 se concentre sur un nombre limités de buts

 mettre l’accent sur les principales politiques et valeurs de

 elle doit s’appliquer au long terme. on ne change de mission que si

 elle doit être autant que possible, courte, mémorisable, et

• Développer un avantage concurrentiel à partir de

 Un DAS doit correspondre à un métier ou ensemble de métiers liés

 A chaque DAS correspond un groupe ou type de clientèle donné.

 Un DAS a ces propres concurrents. Danone

 Un DAS à sa propre organisation.

La segmentation stratégique • Gestion des synergie grâce a :

Analyse à partir de 2 dimensions :

• La part de marché relative (PDM)

• Analyse à partir de 2 dimensions : • Le taux de croissance de l'activité / le segment

Ne peut être dissocier de l’analyse u cycle de vie du Principe de la matrice BCG

activités ayant une bonne

 qui serviront à leurs propres investissements

Objectif : suivre la croissance de leur marché et

 activités sur lesquelles l’entreprise

 L’objectif stratégique prioritaire est de « récolter ».

 l’entreprise a le choix entre  appelés aussi « canards boiteux »

 les maintenir sans efforts s’ils s’auto suffisent.

Comparer ce qui est comparable :

• Il existe des secteurs à forte croissance qui ne sont pas du tout

• parce qu’ils sont, par exemple, dépourvus de barrières à l’entrée,

est évalué sur la base :

se mesure par rapport :

Renforcement-développement (cases bleu foncé) :

 il est conseillé d’investir pour défendre ou

 Cela peut se faire sélectivement,

Maintien et rentabilisation (vert clair) :

Retrait partiel ou abandon (bleu clair) :

 Quand le marché n’est plus porteur il

Analyse stratégique • Il identifie cinq forces qui déterminent la

• Pour chaque force, le niveau de concurrence pour l’entreprise

• En reliant les différents axes représentant les forces

• Plus la surface de cet hexagone est grande, plus les forces

• l’État n’est pas une force ou une concurrence en tant que

• L’axe «influence de l’État» représente plutôt le rôle joué

• 0 marque un État qui ne prend aucune mesure réduisant

• 5 révèle un État qui limite les profits par des

 La croissance est un objectifs vitale,

 l’entreprise devra dégager et évaluer des stratégies qui lui

 La croissance par intégration

 Tenter d’accroitre sa base de clientèle

 Agir sur le niveau de consommation des clients

 Une amélioration de produit ou des services offerts ;

 Un renforcement de réseau de distribution ;