GESTION DE PROJET

CHAPITRE I :

LE MONDE DES PROJETS

À la fin de ce chapitre, l’étudiant doit être à même de :

 Donner une définition précise sur le projet;

 Retracer les différentes caractéristiques d’un projet;
 Refléter l’envergure des projets;
 Distinguer entre Les projets et les opérations;
 Maîtriser le continuum haute innovation-haute
standardisation.

Le projet est une forme d’organisation très ancienne : Quand un pharaon décidait de
faire construire la pyramide sous laquelle il serait enterré, il fallait exécuter un ouvrage de
spécifications techniques précises, en un laps de temps court, avec des ressources matérielles
et humaines limitées.
Dans tout projet, on retrouve cette prise en compte simultanée de ces trois catégories
de contraintes (Temps, ressources et spécifications techniques) pour réaliser un objet ou une
prestation de service, qui n’a jamais été encore exécuté dans ces conditions précises et qui est
d’une certaine complexité.
De taille et d’ampleur variables, le projet peut aller d’un simple mariage au lancement
d’une navette spatiale.
Le terme de «projet» a été employé pour la première fois au 16 siècle et vient du latin
« Projicere », qui veut dire «jeter en avant». Sa racine latine évoque un mouvement, une
trajectoire et un rapport à l’espace et au temps. Le processus impliqué est le suivant : un point
de départ, sur lequel on se base pour se lancer en avant vers un but. Le mot et le concept ont
été pour la première fois employés par des architectes de cette époque.
Il à signaler que la notion de projet a commencé à revêtir de l’intérêt surtout depuis la
Seconde Guerre Mondiale, et dès lors, elle n’a pas cessé de connaître de l’importance pour
toutes les entreprises, étant donné l’aspect de plus en plus concurrentiel de leur
environnement, qui leur impose de faire preuve de plus d’innovation que par le passé, avec des
exigences accrues en matière de qualité, de coûts et de délais.
Cette importance accrue a donné naissance au « management de projet » qui est à la
mode depuis la fin des années1980.

Sami JEBALIA 1
 GESTION DE PROJET
SECTION 1 : QU’EST-CE QU’UN PROJET ?

Besoin Projet Produit

Schéma  : Hugues Marchat, «  Kit de conduite de projet  » (2003), éd d’organisation.

1.1. Définitions

Au sens étymologique, le terme « projet » signifie « jeter en avant », résoudre un

problème.
Sociologiquement, le Projet est lié à la résolution de problème, à l'accompagnement du
changement ou à la volonté de changement, à un souci d'innovation. Il n'intervient pas en
revanche dans les activités quotidiennes, traditionnelles et répétitives.
Voici quelques définitions :
 Selon l’AFNOR (Norme X50-105, 1991) (Voir lectures complémentaires p10)
« Un projet est une action spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement et
progressivement une réalité à venir, pour laquelle on n'a pas encore
d'équivalent (…). Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer une réponse au
besoin d'un utilisateur, d'un client ou d'une clientèle et il implique un objectif et des
actions à entreprendre avec des ressources données (…)».
 Selon l’AFITEP, Dictionnaire de management de projet (1996) (Voir lectures
complémentaires p10)
« Le projet est un ensemble d'actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans
le cadre d'une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non
seulement un début, mais aussi une fin ».
 Selon la norme [ISO 10006, 1997] (Voir lectures complémentaires p11)
« Processus unique, qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et
maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entreprises dans le but
d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que des
contraintes de délais, de coûts et de ressources ».
 Selon le PMI (Project Management Institute) (Voir lectures complémentaires p11)
« Un projet est une entreprise temporaire visant à créer un produit et/ou un service
unique ».

Sami JEBALIA 2
 GESTION DE PROJET
La définition la plus élaborée est celle de Turner J.R. [1993] qui considère le projet
comme « Un ensemble d’actions pour lequel des ressources humaines, matérielles et
financières sont organisées de manière nouvelle pour entreprendre un ensemble unique
d’activités, bien spécifiées, à l’intérieur de contraintes de coût, de délai et de performance, en
vue de réaliser un changement bénéfique défini par des objectifs d’ordre quantitatif et
qualitatifs».
On appelle donc projet, un ensemble finalisé d’activités et d’actions entreprises dans le
but de répondre à un besoin exprimé par un décideur, souvent appelé « maître d’ouvrage ». Ce
besoin est défini dans des délais fixés et dans la limite de l’enveloppe budgétaire allouée.
Contrairement aux opérations, qui sont des processus répétitifs, le projet est innovant et unique.
Le projet implique :
 Un objectif physique ou intellectuel;
 Des actions à entreprendre avec des ressources données.
Les résultats attendus du projet sont appelés fournitures ou « livrables ».
Un projet, dès qu’il est suffisamment complexe et a des enjeux importants, consiste en
un ensemble d’actions visant un résultat défini, connu et mesurable. Le projet est limité dans le
temps et comporte toujours une notion de nouveauté et de changement.
Un projet peut aussi consister en une opération de rationalisation interne complexe, par
exemple la mise en phase du fonctionnement de deux entreprises après leur fusion, voire de
deux États comme après la réunification allemande.
Le projet peut également faire partie d’un ensemble plus complexe, souvent appelé
« programme ». Le programme recouvre alors l’ensemble des composantes permettant
d’aboutir au résultat final dans toutes ses dimensions : Juridique, marketing, informatique,
technique, formation de personnel, organisation, logistique, communication, etc.

1.2. Notions connexes

Certains types d’opérations sont très proches de la notion de projet :

 Programme: Un programme est un groupe de projets conduits d’une façon coordonnée,
afin d’en obtenir un résultat global que ne permettrait pas un management indépendant
de chacun d’entre eux;
 Sous projets: Les projets sont souvent décomposés en éléments plus faciles à gérer,
les sous projets. L’exécution de ces sous projets est souvent confiée à des unités
indépendantes de l’organisme en charge du projet.
 Avant-projet : L'avant-projet est la phase préliminaire d'un projet.

1.3. Envergure du projet

Les projets diffèrent selon leur envergure; ils peuvent être de faible ou de grande
envergure.

Sami JEBALIA 3
 GESTION DE PROJET

Projets de grande Projets de moins

envergure d’envergure
Distinctions
 Focus sur la complexité  Focus sur le maintien des
résultant de la taille; opérations durant l’action;
 Rotation inévitable compte  Compétences spécifiques
tenu de la durée; requises au bon moment;
 Gestion souvent isolée du  Gestion souvent intégrée aux
reste de l’organisation; opérations ou autres activités;
 Etc.  Etc.

Exemples

1.4. Projets de grande envergure Projets de moins d’envergure

 Bâtir les Pyramides;  Rénover une porte d’entrée;
 Construire une centrale hydro-électrique;  Remplacer le rotor d’une des génératrices;
 Réaliser la station orbitale;  Changer un panneau solaire;
 Etc.  Etc.
Exemples de projets

Il est aujourd’hui clair que toutes les entreprises, administrations, collectivités, sont
concernées par les concepts de projet et de management de projet.
On peut citer, à titre indicatif, les exemples de projets suivants :
 Changement de modèle d’organisation;
 Conception d’un nouveau moyen de transport;
 Projets d'urbanisme et de développement sociaux;
 Développement de système d’information;
 Construction d’ouvrages BTP (Bâtiment et Travaux Publics);
 Projets de recherche et de développement;
 Projets informatiques et de développement logiciel;
 Développement de nouveaux produits ou services dans des installations de production
existantes;
 Développement de nouveaux circuits de vente;
 Projets industriels de conception et de construction d'installation;
 Projets de logistique militaire, industrielle ou commerciale;
 Projets artistiques, tels que le montage d'un spectacle ou d'une exposition;
 Campagne électorale;
 Implémentation d’un nouveau processus;
 Etc.

Sami JEBALIA 4
 GESTION DE PROJET
Il ressort de cette panoplie, que quels que soient le domaine et la taille du projet, on a
toujours une même attitude prospective et prévisionnelle.
On devrait éviter de confondre un projet avec le travail de tous les jours. Un projet n’est
pas un travail routinier ni répétitif. En général, un travail quotidien requiert l’exécution d’une
tâche identique ou de tâches similaires à de nombreuses reprises.
Les éléments qui suivent ne sont pas des projets :
 Les activités anciennes répétées à l’identique sur une base régulière;
 Les activités sans objectifs précis;
 Les activités que l’on peut répéter ou transplanter n’importe où à n’importe quel
moment;
 Les activités en cours.

Remarque : Voir lectures complémentaires p12 : Exemple de projet.

SECTION 2 : LE BUT ET LES CARACTÉRISTIQUES DU PROJET

2.1. Le but du projet

On distingue le projet-ouvrage dont la finalité est d’obtenir un résultat considéré par lui-
même, c’est-à-dire unique (Un pont, un logiciel…), et le projet-produit ayant pour finalité la
mise au point d’un ou d’une gamme de produit(s) ou services (s), qui fera par la suite l’objet
d’une production répétitive, destinée au marché d’un public plus ou moins large.
Le projet est un objectif extraordinaire (au sens littéral du mot) qui combine cinq
aspects :
 Fonctionnel : Réponse à un besoin;
 Technique : Respect des spécifications et des contraintes de mise en œuvre;
 Organisationnel : Respect d'un mode de fonctionnement (rôles, fonctions, culture,
résistance au changement) de la structure cible;
 Délais : Respect des échéances (planning);
 Coûts : Respect du budget.

Ou: SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste ou Raisonnable (Respect des

ressources), Temporel).

Un objectif est SMART :
 Spécifique : Le projet tend vers un objectif ciblé. De plus, l’objectif est contractuel et
doit être écrit pour que chacun puisse s’y référer à chaque instant. « Tout ce qui n’est
pas écrit n’existe pas ».
 Mesurable : Si le produit ou la performance délivrée par le projet ne peut être mesuré,
le projet ne pourra jamais être considéré comme terminé. L’objectif sert à vérifier avec
le client que le produit répond aux spécifications demandées.

Sami JEBALIA 5
 GESTION DE PROJET
 Atteignable : Planter un arbre pour obtenir des planches le lendemain est irréaliste.
L’objectif doit être faisable, même s’il est urgent d’innover.
 Raisonnable et Clair : « Si quelque chose peut être mal interprété, alors il le sera ». La
compréhension de l’objectif doit être la même pour toutes les parties prenantes du
projet.
 Temps : La date de remise du produit, et par extension le délai, est respectée.

2.2. Les caractéristiques du projet

Le projet présente un ensemble de caractéristiques dont on trouve essentiellement :

 L’unicité – la nouveauté : Le projet se distingue du travail courant et est donc unique et
innovant même partiellement (technique, dimension, géographie, procédé,…) et il débouche sur
un résultat, qui n’est pas nécessairement connu au départ.
Le projet cherche à satisfaire un besoin spécifique et particulier (par opposition à une
production en série).
Le projet suppose généralement de faire quelque chose de nouveau, quelque chose qui
n’a pas encore été faite exactement de la même façon ou dans le même contexte. Le degré de
nouveauté ou d’unicité peut varier considérablement d’un projet à un autre. Par exemple, le
projet « Apollo », dont l’objectif était d’envoyer des humains sur la Lune et de les ramener en
toute sécurité vers la Terre, était tout à fait nouveau. De même, un entrepreneur peut avoir
construit plusieurs édifices plus ou moins pareils, mais pour divers clients, en divers endroits,
etc. Ces deux exemples sont des projets, mais le premier est soumis à un degré d’incertitude
beaucoup plus élevé que le second, notamment en raison de sa plus grande nouveauté.
Donc, on ne retrouve presque jamais exactement les mêmes objectifs, le même cahier
des charges, les mêmes acteurs, ni les mêmes ressources… Cela pose un problème de
capitalisation des connaissances : La même « recette » qui a aidé à la réussite d’un projet peut
être la cause de l’échec d’un autre.
 La durée limitée : La caractéristique de durée limitée signifie qu’un projet est par nature
temporaire, qu’il est soumis à une date de début et à une date de fin prédéterminées. La durée
du projet peut être relativement courte, c’est-à-dire quelques semaines, ou très longue, c’est-à-
dire plusieurs années dans le cas d’un « mégaprojet ».
 La présence d'un client : Tout projet sous-entend la présence d’un client. En effet, l’objectif
d’un projet doit toujours être à même de satisfaire les besoins d’une entité donnée (Client
interne, individu, entreprise, organisation, gouvernement). Ce client doit être consulté pour bien
cerner ses besoins et établir un plan d’action approprié.

Sami JEBALIA 6
 GESTION DE PROJET
 L’assujettissement à des contraintes rigoureuses : La satisfaction du client présume que
le projet ait été réalisé suivant ses exigences. Or, ces exigences sont généralement formulées
en fonction de quatre types de contraintes :

 Les normes de performance liées au fonctionnement du produit ou du service;

 Les normes de qualité du produit ou du service;

 Les délais de livraison;

 Les coûts du projet.

La priorité relative de ces quatre types de contraintes varie considérablement d’un projet
à un autre selon divers impératifs.

Le projet peut aussi être caractérisé de la manière suivante :

 Le projet est unique : Le projet nait d’une idée nouvelle. Il apporte une réponse spécifique
à un besoin (problème) dans un contexte spécifique. Il est innovant.

 Le projet a un objectif : Le projet a un but et un objectif clairement définis et exposés pour

produire un résultat clairement défini. Leur but est de résoudre un «problème», ce qui
implique une analyse préalable des besoins. Suggérant une ou plusieurs solutions, il vise un
changement social durable.

 Le projet est réaliste : Son objectif doit être réalisable, ce qui implique la prise en compte
non seulement des exigences, mais aussi des ressources financières et humaines disponibles.

 Le projet est limité dans le temps et dans l’espace : Il possède un début et une fin et se
déroule dans un lieu et un contexte spécifiques.

 Le projet a un objectif autonome : En ce sens, le projet a un début et une fin.

 Le projet est complexe : Le projet peut faire appel à diverses disciplines et compétences
en matière de montage et de conduite, et impliquer divers partenaires et acteurs (Problème de
coordination).

 Le projet est collectif : Le projet est le produit d’une entreprise collective. Il est conduit par
une équipe, implique divers partenaires et répond aux besoins d’un public cible.

 Le projet est une aventure en soi : Chaque projet est différent et novateur; il implique
forcément une certaine incertitude et des risques.

 Le projet peut être évalué : Le projet est planifié et organisé selon des objectifs mesurables
qui doivent pouvoir être évalués.

Sami JEBALIA 7
 GESTION DE PROJET
 Le projet est constitué de plusieurs phases : Le projet se compose de phases distinctes
et identifiables.

SECTION 3 : LES ACTIVITÉS « PROJETS » VERSUS LES ACTIVITÉS « OPÉRATIONS »

ET LE CONTINUUM HAUTE INNOVATION-HAUTE STANDARDISATION
3.1. Les activités « projets » versus les activités « opérations »

Les entreprises réalisent des travaux. Ces travaux consistent normalement, soit en
opération, soit en projet, bien que les deux puissent se recouvrir. Les opérations et les projets
ont beaucoup de caractéristiques communes :
 Réalisés par des personnes;
 Soumis à la contrainte de ressources limitées;
 Programmés, réalisés et contrôlés;
 Etc.

Toutefois, il est un fait que toutes les activités d'une organisation peuvent être divisées
en projets et des opérations. Les opérations sont en cours, les activités continues et répétées
dans toute organisation, comme la comptabilité , la finance , ou de production. D'autre part, les
projets sont temporaires et uniques, comme le travail sur le développement d'un nouveau
produit. Tous les efforts et les énergies d'une organisation sont répartis entre ces deux
catégories de travaux. 

Le tableau suivant retrace les différents points de divergence entre les opérations et les
projets :

Activités « Projets » Activités « Opérations »

Unicité (One shot) et complexité du projet

Répétitives et bien comprises
(Activités non répétitives (Contextualisées))

Fournir un produit nouveau Fournir un produit connu

Début et fin définis Continues
Organisation évolutive et temporaire
Organisation stable et permanente
(Équipe temporaire)
Forts degrés de liberté Actions encadrées
Influence forte des variables exogènes Influence forte des variables endogènes
et qui sont difficilement maîtrisables et qui sont contrôlables
Décisions irréversibles Décisions réversibles
Incertitude faible (Résultats aléatoires mais
Incertitude forte
souvent proches de la réalité)
Date de fin et coûts totaux difficiles Temps et coût basés sur l'expérience des
à prévoir années antérieures
Cash flows négatifs Cash flows positifs
Sami JEBALIA 8
 GESTION DE PROJET

Cette distinction entre les activités « projets » (généralement non-répétitives, risquées,

relativement incertaines et souvent moins prévisibles) et les activités « opérations » (quant à
elles plutôt répétitives, plus prévisibles, standardisées), vise à démontrer que le management
de projet requiert des compétences et des connaissances, des habiletés de gestion, des
logiques d’action et des représentations managériales différentes.

Exemple de concrétisation :

Un grand constructeur automobile produit 2000 véhicules par jour, il s'agit d'opérations,
par contre s'il envisage de fabriquer une voiture de "formule 1" on parlera de projet.
Bien que les produits finaux soient des automobiles, le caractère d'unicité prévaut dans
le cas du projet alors que dans le cas des opérations il s'agit plutôt d'actions répétitives.
D'autres caractéristiques distinctives apparaissent avec cet exemple, notamment le
caractère original pour le projet qui induit de fortes incertitudes quant au produit final.
Par exemple lorsqu'un constructeur automobile décide de produire un nouveau modèle,
au début du projet, l'incertitude est forte car les formes, la motorisation, les versions etc. ne sont
pas définies.
Par contre aussitôt que la fabrication « série » débute, le projet est fini et l'on rentre dans
une phase d'opérations pour laquelle l'incertitude est moindre car toutes les caractéristiques du
véhicule sont définies.

3.2. Le continuum de comparaison des projets «haute innovation-haute standardisation»

Un continuum est un ensemble d'éléments tels que l'on peut passer de l'un à l'autre de
façon continue.

Projets Opérations

Haut degré Haut degré de

d’innovation
 Nombreux inconnus, approche
plus intuitive (R&D);
 Focus sur les dynamiques
internes de l’équipe;
 Contributions importantes à des
moments imprévus par des
joueurs essentiels;
 Leadership plus volatile qui se
déplacera selon la situation;
 Etc.
standardisation
 Peu d’imprévus, approche plus
formelle et structurée;
 Focus sur les interfaces externes
à l’équipe;
 Individus facilement remplacés,
impliqués à des moments précis
pour des apports précis;
 Leadership plus stable, sous la
forme du chargé de projet;
 Etc.

Sami JEBALIA 9
 GESTION DE PROJET

LECTURES COMPLÉMENTAIRES

AFNOR

AFNOR : Association Française de NORmalisation.

Il  s’agit de l'organisme officiel français de normalisation, membre de l'Organisation
internationale de normalisation (ISO) auprès de laquelle il représente la France.
L'AFNOR a été créée en 1926; elle est placée sous la tutelle du ministère chargé de
l'Industrie. Elle compte environ 3 000 entreprises adhérentes. Depuis sa fusion avec
l'Association française pour l'assurance de la qualité (AFAQ)  en 2004, elle fait partie du groupe
AFNOR.
L'AFNOR édite la collection des normes « NF » qui identifie habituellement un document
par la forme NF L CC-CCC dans la nomenclature nationale française.

AFITEP

AFITEP : Association Francophone de Management de Projet.

Cette association créée en 1982,  rassemble des professionnels du management de
projet, praticiens, consultants, formateurs, enseignants – chercheurs et étudiants.
Membre de l’International Cost Engineering Council (ICEC) et de l’International Project
Management Association (IPMA), elle mène et soutient toutes actions (Échanges, colloques,
référentiels…) favorisant la réussite des projets.
L’AFITEP édite la revue « La Cible ». Elle certifie les compétences en gestion et en
direction de projet.
L'AFITEP est l’Association Francophone de Management de Projet qui délivre des
certifications. Les certifications de l'AFITEP ne concernent que les personnes physiques.
Complémentaires aux qualifications des entreprises, elles ne prétendent pas s'y substituer.
Dès 1990 une Certification en Maîtrise de Projet aujourd'hui Certification en Gestion de
Projet (CGP) a été mise en place par l'AFITEP. Elle est reconnue par l'ICEC (équivalent au
CCE "Certified Cost Engineer").
En 1994, l'AFITEP a décidé d'instaurer une Certification en Direction de Projet (CDP)
délivrée aux directeurs et chefs de projets.
Elle est reconnue par l'International Project Management Association (IPMA).
Les deux certifications satisfont aux normes EN 29001 et EN 45013.

Sami JEBALIA 10
 GESTION DE PROJET

La norme [ISO 10006, 1997]

L’ISO 10006: 1997 a été révisée par la norme ISO 10006: 2003. Cette dernière donne
des conseils sur l’application du management de la qualité aux projets.
Elle est applicable à des projets de complexité variable, qu’ils soient petits ou grands, de
courte ou longue durée, qui se situent dans des environnements différents, quel que soit le type
de produit ou de processus de projet. Il peut être nécessaire d’adapter ces conseils à un projet
précis.
L’ISO 10006:2003 ne constitue pas un guide pour le « management de projet » en lui-
même, mais se contente de donner des conseils sur la qualité dans le cadre des processus de
management de projet.
Il convient de noter que la présente Norme internationale est un recueil de conseils et
qu’elle n’est pas destinée à être utilisée pour des besoins de certification/enregistrement. 

PMI

PMI : Project Management Institute.

Il est fondé en 1969. Il s’agit d’une association professionnelle à but non lucratif qui
propose des méthodes de gestion de projet.
Son siège est à Philadelphie en Pennsylvanie(États-Unis).
Elle compte plus de 200 000 membres répartis dans 125 pays. Elle publie des standards
relatifs à la gestion de projet et est en charge de la certification des processus de gestion de
projet.
On utilise couramment le terme PMI pour définir la méthodologie de gestion de
projet défendue par le Project Management Institute. La méthodologie PMI propose 42
processus répartis dans les différents domaines de connaissance. Le projet est découpé en 5
phases : L'initialisation, la planification, l'exécution, la maîtrise et le suivi, et la clôture.
Chaque année l'Institut décerne des prix dans le domaine de la gestion de projet. Parmi
les récipiendaires de ces prix on peut citer les projets suivants : Les Jeux olympiques d'hiver de
2002, Mars Pathfinder, le système Advantix de Kodak, l'extension du Terminal de Delta
Airlines à LAX, etc.
Parmi ses publications:
- The Implementation of Project Management: The Professional's Handbook;
HarperCollins Publishers; 1981; (ISBN 978-0-201-07260-0);
- PMBOK A Guide to the Project Management Body of Knowledge; 2000; (ISBN 978-1-
880410-23-3);
- Combined Standards Glossary; 2005; (ISBN 978-1-930699-49-6);
- The Standard for Program Management; 2006; (ISBN 978-1-930699-54-0).
Sami JEBALIA 11
 GESTION DE PROJET
Exemple de projet

Publié 22 Novembre 2011

- Projet de Canal à Grand Gabarit reliant le bassin de

la Seine à l’Europe Fluviale (le bassin de la Seine
serait relier au canal Dunkerque-Escaut par l’Oise,
ouvrant sur les voies d’eau menant aux grands ports
européens : Zeebrugge en Belgique, Rotterdam aux
Pays Bas…).
- Coût du projet : 4,3 milliard d’€ d’investissement. Il est financé par l'État (900 millions),
l'Europe (333), les Régions (510), les Conseils Généraux (200) et les Grands ports.
- 106 km de long, 54 m de large, 4,5 mètres d’hauteur d’eau, 7 écluses et 3 ponts canaux, 59
ponts routiers et ferroviaires, 55 millions de m3 de terre déplacée.
- Maître d’ouvrage pour la préparation du projet : Voies Navigables de France (VNF).
- 4 500 emplois seront générés par le chantier pour la construction du canal.
- 3 plateformes et zones d’activités portuaires et logistiques seront construites en Picardie sur le
canal : Péronne, Nesle et Noyon. A noter également en région Nord-Pas-de-Calais, la
réalisation d’une 4ème future plate-forme multimodale (« Cambrai-Marquion »).
- 5 quai céréaliers, 2 quais de transbordements, 5 équipements pour la plaisance, 2 bassins
réservoirs d’eau
- Augmentation prévue du volume de marchandises transportées : de 5 millions de tonnes par
an à 15 millions dès 2020 (28 en 2050) : la Picardie sera bénéficiaire à hauteur de 17% du
produit de l’activité attendue. A noter : 700 000 camions en moins en 2020 sur les autoroutes
picardes.

Sami JEBALIA 12