CHAPITRE IV: PLANIFICATION DE

PROJETS

• Planification structurelle
• Planification organisationnelle
• Planification opérationnelle
• Planification budgétaire
• Allocation et optimisation des
ressources
 La planification des projets
• phase la plus importante d’un projet

• influence déterminante sur toutes les

autres phases

• Objectif: déterminer à l’avance tout ce qui

doit être fait pour livrer un produit à la
satisfaction des PP et en conformité avec
les contraintes TQCR
 Doit permettre de répondre aux questions:
–Que faire?
–Où le faire ?
–Quand le faire ?
–Comment le faire ?
–Par qui le faire ?
–Avec quoi le faire?
–Combien ça coûtera ?

Ces questions qui portent sur 4 aspects

 La planification des projets: les 4 aspects
Questions Aspects Réponses
Organigramme des tâches (SFT)
Quoi faire Structurel Liste exhaustive des tâches à exécuter
Description des tâches

Qui + Charte de la responsabilité

Avec quoi Organisationnel Engagement des responsables
(contrats)
Besoins en ressources
Quand Opérationnel Calendrier d’exécution,
Dates prévisionnelles de réalisation

Pour Budgétaire Coûts directs et indirects du projet

combien Budget des tâche et intervenants
 LA PLANIFICATION STRUCTURELLE

• Elle consiste à préparer une liste exhaustive des

travaux dont l’accomplissement est nécessaire à la
production des biens livrables du projet.

• Son but: traduire le projet en une liste documentée et

structurée de tâches nécessaires et suffisantes pour
produire les résultats attendus du projet.

• Elle constitue le principal instrument de communication

entre les intervenants.

• Elaborée à partir de la définition du projet formulée en

termes de résultats dans le Cadre Logique.
 LA PLANIFICATION STRUCTURELLE : ses deux étapes

• planification structurelle sommaire:

• subdiviser le projet en lots de travail
correspondant aux principaux résultats identifiés
dans le Cadre Logique. Il est généralement utilisé
pour la préparation d’une soumisse.
• Différentes approches sont utilisées:
– l’approche organisationnelle: ici un lot de travail
correspond au mandat de chaque intervenant principal,
– l’approche de la dispersion géographique : le lot =
travail à effectuer dans chaque site géographique,
– l’approche technique : les lots = travail de chaque
discipline impliquée dans la réalisation(pour le génie
civil on parle d’index ou de division normative),
LA PLANIFICATION STRUCTURELLE : ses deux étapes

• la planification structurelle détaillée :

– subdiviser les lots de travail en éléments de travail puis

en tâches élémentaires (produits à configuration
contrôlée).

– Une tâche élémentaire = élément de travail pour lequel

on peut répondre aux questions quoi?;qui? ;quand? et
combien? et contracter (identification des résultat par des
IOV),

– effectuée à l’aide de la technique de la Structure de

Fractionnement du Travail (SFT = WBS : Work
Breakdown Structure).
 La structure de fractionnement du travail
• Décomposition sous forme arborescente du projet
en tâches (planifiables) .

• Faite souvent lors d’une séance de remue-

méninges.

• Partir de l’objectif spécifique et le décomposer en

éléments de plus en plus simples jusqu’au niveau
de détail souhaité pour les fins de contrôle.

• En général, 2 à 3 niveaux suffisent.

 La structure de fractionnement du travail

• Exemple d’application de la SFT à un

projet de construction d’une maison
• Objectif spécifique: une maison
construite ;
• Résultats à produire :
• Produire un plan architectural,
• Produire un plan d’aménagement du terrain,
• Choisir et acheter les systèmes,
• S’occuper des aspects légaux et financiers du projet,
• Construire la maison,
• Gérer le projet

• Activés/ressources : tâches élémentaires.

 1600 : Aspects légaux et financiers
1500 : Aménagement du terrain
1400 : Systèmes
Projet de construction

1300 : Construction de l’édifice

1200 : Architecture
1100 : Gestion du projet

.
Niveau0 Niveau1 Niveau2
1000 : Projet de maison
1100 : Gestion du projet
1110 Planification globale du projet
1120 Choix des intervenants principaux
1130 Approbation des concepts
1140 Approbation des plans
1150 Approbation des sous-traitants
1160 Approbation des fournisseurs de système
1170 Approbation des travaux terminés
1200 : Architecture
1210 Définition du concept
1220 Préparation des plans
1230 Choix des matériaux
1300 : Construction
1310Mobilisation et organisation
1320 Construction de l a structure
1330 Finition extérieure
1340 Installation des équipements
1350 Câblage et raccordement
1360 Finition intérieure
1400 : Systèmes
1410 Choix des systèmes et appareils
1420 Achat des appareils
1500 : Aménagement du terrain
1510 Préparation des plans
1520 Finition du terrain
1600 : Aspects légaux et financiers
1610 Actes notariés
1620 Emprunts
1630 Permis
Le figure IV-3 : planification structurelle détaillée du projet de construction d’une
maison.
 LA PLANIFICATION ORGANISATIONNELLE

• Planification organisationnelle permet de:

– déterminer les ressources à mobiliser ,
– définir les rôles et responsabilités,
– définir le degré d’autonomie et d’autorité des
différents intervenants au projet..

• Différentes formes d’organisation:

– l’organisation Par projet,
– l’organisation Fonctionnelle,
– l’organisation Matricielle,
– l’organisation en « task force ».
L’organisation par projet: Chaque chef de
projet dispose de ses propres ressources. C’est une vraie
entreprise à l’intérieur d’une entreprise.

DIRECTION GENERALE

Chef de projet A Chef de projet B Chef de projet C Chef de projet D

Equipe projet A Equipe Projet B Equipe projet C Equipe Projet D

Figure IV-4 : Organisation par projet
 L’organisation fonctionnelle: organisation
orientée métiers. Le chef de projet assure une
fonction de coordination. Les ressources qui
réalisent le projet sont physiquement dans leur
direction hiérarchique
Direction Générale

Chef de Projet

Personnel Finances Etudes Production

Figure IV-5 : Organisation fonctionnelle

 L’organisation matricielle: Le chef de projet récupère
les ressources des différentes Directions pendant toute
la durée du projet. (à l’exception de certains experts),
Elle est adaptée dans le cas de l’entreprise qui réalise
des projets tout exerçant leurs activités régulières. Elle
est aussi adaptée dans le cas où l’entreprise réalise
simultanément des projet d’envergures et à caractère
pluridisciplinaire.
Direction Générale

Programme Finances Etudes Personnel Etudes Productio

n

Chef Projet A

Chef Projet B

Chef Projet C

Chef Projet D
 L’organisation en « task – force »
• Organisation en « force de travail

• Le chef de projet récupère les ressources

des Directions pendant toute la durée du
projet avec aucune interaction entre ces
ressources et leurs responsables
hiérarchiques.

• Caractéristiques principales de ce type

d’organisation :
– forte motivation,
– gestion simplifiée,
– réintégration des ressources dans l’entreprise plus
difficile
• La répartition des responsabilités
• Répartition selon deux approches principales:
– l’approche fonctionnelle et
– l’approche juridique.
• l’approche fonctionnelle
• Répartie les responsabilité entre six grandes
fonctions :
– la fonction « technique » qui s’occupe :
• des études techniques préliminaires,
• des investigations sur le site,
• de la définition des procédés (processus),
• de la préparation des documents techniques nécessaires à la
définition et au règlement des fournitures et travaux,
• des contrôles de qualité,
• de l’assistance technique (mise en route des installations, mise
en en place du système de maintenance).
• la fonction « Fourniture et Travaux »
qui s’occupe:
• de l’exécution des travaux,
• de la fabrication, du transport et du montage des
équipements.
• la fonction « Administration » qui
s’occupe :
• des relations avec les autorités,
• de l’acquisition des terrains,
• de l’obtention des autorisations diverses,
• de l’établissement et gestion des contrats,
• des règlements financiers des prestataires,
• de la tenue des comptabilités,
• de la logistique, de l’hygiène et de la sécurité,
• des relations avec la presse et le public,
• de l’instruction des litiges.
• la fonction « Financement » qui est
chargée :
• des études de factibilité,
• de l’établissement et montage financier et des
conventions de financement,
• du suivi de trésorerie et de la mise à jour périodique des
travaux d’équilibre emploi ressources.
• la fonction « Coordination » qui est
chargée :
• de l’estimation initiale du montant de l’opération,
• de l’établissement des plannings et documents
d’ordonnancement,
• de l’établissement des échéanciers de dépenses,
• de la circulation de l’information entre les intervenants du
projet,
• du contrôle des délais et des coûts,
• de la mise à jour périodique des plannings, documents
d’ordonnancement et échéanciers de dépenses.
• la fonction « Direction Générale » qui
s’occupe :
• des arbitrages et des décisions fondamentales,
• de l’expression de ces décisions : dire qui fait quoi et du
contrôle
• l’approche juridique: répartition selon
les responsabilités des intervenants.
• On distingue principalement les
intervenants suivants:
• le maître d’ouvrage,
• le directeur d’investissement,
• le conducteur des opérations,
• le maître d’œuvre,
• les entrepreneurs et fournisseurs,
• le contrôleur technique,
• l’ingénierie professionnelle
 La charte des responsabilités

Personne

Activité

Exécute
Suit, contrôle
Doit recevoir les documents
Rôle de la personne / activité Approuve, autorise
Aide, conseille
Doit être informé
Préside
 LA PLANIFICATION OPERATIONNELLE
• Le but : préparer un calendrier d’exécution pour le
projet.
• Permet de :
– créer un réseau ordonnancé d’activités,
– identifier les dépendances entres les activités,
– estimer de la durée des activités et des ressources
requises pour leur réalisation,
– identifier le chemin critique dans un réseau ordonnancé et
calculer les marges totales, libres et d’indépendance,
– effectuer l’analyse des risques d’échéancier.

• Différents méthodes de présentation utilisés:

– les diagrammes de Gantt
– les réseaux CPM (Critical Path methode)
– les réseauxt PERT (Programme Evaluation and Review
Technics).
• Les quatre principales étapes de la planification opérationnelle:
– l’estimation des temps,
– l’ordonnancement des activités,
– le calcul des délais et marges,
– la présentation des résultats.

• L’estimation de temps
• Trois approches d’estimation des délais de réalisation au stade de la
planification :
– l’estimation par une fourchette des temps possibles (pessimiste, optimiste, plus
probable);
• O = la durée optimiste (dans les meilleures conditions)
• P = la durée pessimiste (dans les pires conditions)
• M = la durée la plus probable.

• Distribution de probabilités BETA

O  4M  P
t
6

( P  O) 2
t 
6

– la méthode de croyance floue BIFPET ; elle permet l’intégration de différentes

sources d’informations disponibles par l’équipe de planification et le chef du projet.
Le temps estimé par cette méthode est un temps déterministe (utilisée par la
méthode CPM);
– les catalogues de temps prédéterminés ;
 L’ordonnancement des activités
• dresser une liste aussi complète que possible des
repères et contraintes temporelles ;
• déterminer les dates cibles de début et fin des
différentes étapes de l’exécution incluant les dates de
début et de fin des pré-requis nécessaires au
démarrage de l’exécution ;
• faire la liste de tous les événements critiques
(obtentions de permis ou acceptations des PP) ;
• identifier les délais et incertitudes
d’approvisionnement, de technologies, de disponibilité
des entités impliquées, de congés et vacances, de
négociations de contrat, de financement, de conditions
climatiques, etc.… ;
 L’ordonnancement des activités
identifier les ressources pour chaque tâche élémentaire ;
• déterminer les efforts de chacune des ressources
impliquées de chaque tâche élémentaire ;
• déterminer la durée de chacune des tâches
élémentaires selon les historiques, évaluations,
contraintes, incertitudes et hypothèses ;
• introduire les contraintes et les délais de sécurité ;
• introduire les points de contrôle (jalons) ;
• construire le réseau de précédences incluant les délais
et logiques d’exécution ;
Méthodes de planning des travaux
• les diagrammes à barres:
– Bar Charts,
– Diagamme de Gantt,
– Process Chart
• la méthode du Cheminement Critique (CPM),

• la méthode PERT (méthode systématique de planification, de

contrôle, et de correction.mise au point lorsque les Etats-Unis ont
entrepris de créer leur force d'attaque nucléaire (sous-marins et fusée
Polaris). Il fallait aller vite pour rattraper le retard pris sur l'URSS. )

• la méthode des antécédents.

Diagramme de Gantt
 Réseau CPM/PERT

3535
G (5 )

4040
B (6 )
F (10 ) K (10 )
C (10) 2525
0 0 A (5 ) 5 5
J (5 )
H (7 ) 55 55

45 45 L (10 )
D (15 )
E (5 )

2020 I (8 )
 La méthode CPM: Critical Path Method
• La méthode s'appuie en grande partie sur une
représentation graphique qui permet de bâtir
un « réseau constitué par des activités
(tâches) et des événements (étapes).
• Evénement : commencement ou fin d'une
tâche. Événement n'a pas de durée. On le
symbolise sur le réseau par un cercle.
Activité : déroulement dans le temps d'une
opération. L’activité est demande toujours une
certaine durée, des moyens (ou ressources) et
coûte de l'argent. Elle est symbolisée par un
vecteur (ou arc orienté, ou liaison orientée)

Méthode de représentation :
Activités-sur-les-nœuds
Activités-sur-les-arcs.
 Activités sur neuds
• Pour ce type de modélisation, les activités
sont représentées dans des cercles.
.

A C
D
E

B
 Les activités sur
 Evénements représentés par des cercles
arcs
 Activités représentées par les arcs (ou flèches) joignant les
évènements.

 L’activité i-j est celle qui commence par l’événement i et se termine

par l’événement j.

 L’événement à une Date tandis que l’activité a une durée.

C
2 3
A
D
1 B

E 5
4
Les propriétés d’un réseau CPM
• un évènement ne peut pas être atteint si
toutes les activités qui y mènent ne sont
pas achevées ;
• aucune activité ne peut commencer tant
que son évènement de départ n’est pas
atteint ;
• Normalisation du graphe.
• Si le graphe doit débuter par plusieurs tâches
simultanées, il ne doit y avoir qu'une seule étape
d'entrée (ou étape de début, ou étape de départ). Les
étapes seront donc regroupées en une seule..
• Si le graphe se termine par plusieurs tâches
(plusieurs étapes de sortie (ou de fin), il ne
doit y avoir qu'une seule étape de sortie.
• Si le graphe se termine par plusieurs tâches
(plusieurs étapes de sortie (ou de fin), il ne
doit y avoir qu'une seule étape de sortie.
• Problèmes de dépendances : Exple A
enclenche B, A enclenche D, C enclenche D.
Pour respecter les contraintes d'antériorités du
projet, on introduit une tâche fictive comme
suit
 1
C
A

Début Fin

B
3 D

Les événements sont numérotés par chiffres impaires

 Dates, débuts et fins
• DOi : date au plus tôt de l’évènement i
• DAi : date au plus tard l’évènement i

• dOij= début au plus tôt de l’activité ij

• dAij= début au plus tard de l’activité ij
• fOij= fin au plus tôt de l’activité ij
• fAij= fin au plus tard de l’activité ij
• tij = durée de l’activité ij
• i= évènement i prédécesseur immédiat de j
• j= évènement j successeur immédiat de i
Relations dates et durées

DO j  Maximum( DOi  t ij )
DAi  Minimum DA j  t ij 
dOij  DOi
dAij  DA j  t ij
fOij  dOij  t ij
fAij  dAij  t ij
Exemple de construction d’un
Activités
réseau CPM
Prédécesseurs Durée
A …. 5
B A 6
C A 10
D A 15
E D 5
F C,E 10
G B,F 5
H C,E 7
I D 8
J G 5
K G 10
L H,I,J 10
Réseau CPMet calculs de dates

3535
G (5 )

4040
B (6 )
F (10 ) K (10 )
C (10) 2525
0 0 A (5 ) 5 5
J (5 )
H (7 ) 55 55

45 45 L (10 )
D (15 )
E (5 )

2020 I (8 )
 Marge totale d’une activité
• Marge totale : C'est le retard admissible du
début d'une tâche qui n'entraîne aucun recul
de la date de fin du projet, mais qui consomme
les marges libres des opérations suivantes.
• C'est la date de début au plus tard moins la
date de début au plus tôt.

MT  DAj  DOi  tij 

Marge libre : C'est le retard admissible sur une tâche qui n'entraîne pas de modification
des calendriers des tâches suivantes.
C'est la date de début au plus tôt de la tâches suivante moins la durée de la tâche moins la

ML  DO j  DOi  t ij 
date de début au plus tôt de la tâche.

Marge relative : différence entre la marge totale et la marge libre.

MR  DAj  DO j
Marge Indépendante : temps qui permet à une activité d’être retardée ou déplacée sans
affecter les précédentes et suivantes. Elle s’applique aux activités non critiques qui commencent et
finissent à des activités critiques.

MI  DO j  DAi  t ij 
 Marge et chemin critique
• Activité critique = activité à marge totale nulle
• Chemin critique = séquence constituée
d’activités critiques qui traverse le réseau du
début jusqu’à la fin.
3535 G (5 )

4040
B (6 )
F (10 ) K (10 )
0 0 A (5 ) 5 5 C 2525
(10) J (5 )
H (7 ) 55 55
0
4545 L (10 )
D(15)
E (5 )
)
2020 I (8 )

Le chemin critique est constitué des activités A-D-E-F-G-J-L

• l’analyse Coût-temps
Les durées des tâches sont des paramètres sur lesquels l'entreprise peut agir.
Dans de nombreux cas, à travers l'attribution de moyens supplémentaires,
l'entreprise sera capable d'agir.
La gestion des coûts apparaît alors comme le corollaire de la gestion des
temps et il devient concevable d'envisager la gestion du couple coût-durée.

On peut associer à chaque activité

Tn : sa durée normale
Cn : son coût direct normal
P : le nombre de périodes-ressources qu’exige l’activité pour l’utilisation d’une
ressource donnée
•
• H : le nombre d’éléments d’une équipe de cette
ressource
• Cj : le coût de l’utilisation d’une ressource pendant
une période.
• On
• Coût normal Cn = H x Tn x Cj (Cj x Jours-hommes)
• Tc = temps crash (accélération)
• Cc = coût crash (accélération)
• e = coût d’accélération par unité de temps
•
• Ceci vaut dire que si le temps diminue de (Tn - Tc)
unités de temps, le coût monte de (Cc - Cn) unités
monétaires.
• Procédure pour raccourcir le délai
d’exécution
• déterminer la réduction totale désirée RT,
• choisir l'activité du chemin critique ayant le
plus faible le coût unitaire d'accélération la
réduire du minimum de:
– raccourcissement maximum possible de cette
activité
– réduction totale désirée
– minimum des marges totales des activités non
critiques parallèle au chemin critique et ayant
même évènements de début et/ou de fin que des
activités critiques
 25 25
A (12 / 5) 5
D (15 / 4)
0 0 C (15 / 10)
1 40 40
7
B (10 / 2) 10 10
E (17 / 3)
3

Activités Durée Durée Coût Coût accéléré Coût

normale accélérée normal d’accélération
A 12 7 750 1200 90
B 10 8 1500 2200 350
C 15 5 1000 1500 50
D 15 11 1600 2400 200
E 17 14 1000 1900 300

On désire réduire la durée du projet de 16 unités de temps.

1- Accélérer C de Min (17, 10, 13) donc de 10 Coût : 10*50=500

15 15
A (12 / 5) 5
D (15 / 4)
0 0 C (5 / 0)
1 30 30

10 10 7
B (10 / 2)
E (17 / 3)
3
2- Accélérer D de Min (6, 4, 3) donc de 3 Coût : 3*200=600

15 15
A (12 / 5) 5
D (12 /1)
0 0 C (5 / 0)
1 27 27
7
B (10 / 2) 10 10
E (17 / 3)
3
3- Accélérer B de Min (3, 2, 3) donc de 2 Coût : 2*350=700

13 13
A (12 / 5) 5
D (12 / 1)
0 0 C (5 / 0)
1 25 25
7
B (8 / 0) 8 8
E (17 / 3)
3
4- Accélérer D et E de Min (1, 1) donc de 1 Coût : 200+300=500

13 13
A (12 / 5) 5
D (11 / 0)
0 0 C (5 / 0)
1 24 24

8 8 7
B (8 / 0)
E (16 / 2)
3

Coût total de l’accélération =500+700+600+500 = 2300

 La méthode PERT
La méthode CPM suppose que les temps d’exécution des activités sont
connus et certains. En pratique, dans de nombreux projets, surtout ceux qui
sont nouveaux et qui se font dans des conditions spéciales, on ne connaît pas
d’une façon certaine la durée des activités. Dans ces cas, on demande aux
spécialistes de prévoir trois durées par activité :
- la durée o appelée durée optimiste,
- la durée p appelée durée pessimiste,
- la durée m appelée durée la plus probable
Ces valeurs nous permettent de définir la valeur t appelée durée moyenne

o  4m  p
durée moyenne tij 
6
On mesure l’incertitude relative du temps que prendra une activité par la
variance  ij2

 po
2

 ij2   
 6 

plus (p-o) est grand plus l’incertitude du temps d’exécution d’une

activité est grande.
Il est utile de connaître la probabilité qu’une date intermédiaire ou finale
soit respectée. Pour ce faire on calcule le facteur de probabilité.

t f  te
z
 ij
 2

tf : date de fin fixée

te : date prévue par calcul
Exemple
Activité o m p t σ2
A 1 2 3 2 0.111
B 1 2 3 2 0.111
C 0.5 1.2 1.8 1.18 0.046
D 1 2 2.5 1.92 0;0625
E 1.5 2 2.3 2 0.0177

 2
ij  0.3475

2
0 03.26
A (t=2) 53
D (t=1.92)

5.18 5.18
5.180000
0 0 B (t=2) C (t=1.18) 0 9
2 2 3.18 3.18
E (t=2)
1
5 7

Quelle est la probabilité de finir le projet à la date 6 tp=6 Te=5.183

Quelle est la probabilité de finir le projet à la date 6 tp=6 Te=5.183
6  5.183
z  1.38
0.3475

L’annexe D donne Pr=0.9192 donc une probabilité de 91.92 %

Si on demande de déterminer la date de fin tf si l’on désire avoir 90 % de
probabilité de réaliser le projet.
t f  5.183
Pr = 90% donc z  1.3  tf  1.3 0.3475  5.183  5.95
0.3475

t f  te  z  ij
 2
Z Probabilité Z Probabilité
0.0 0.5000 -3.0 0.0013
0.1 0.5398 -2.9 0.0019
0.2 0.5793 -2.8 0.0026
0.3 0.6179 -2.7 0.0035
0.4 0.6554 -2.6 0.0047
0.5 0.6915 -2.5 0.0062
0.6 0.7257 -2.4 0.0082
0.7 0.7580 -2.3 0.0107
0.8 0.7881 -2.2 0.0139
0.9 0.8150 -2.1 0.0179
1.0 0.8413 -2.0 0.0228
1.1 0.8643 -1.9 0.0237
1.2 0.8849 -1.8 0.0359
1.3 0.9032 -1.7 0.0446
1.4 0.9192 -1.6 0.0548
1.5 0.9332 -1.5 0.0668
1.6 0.9452 -1.4 0.0808
1.7 0.9554 -1.3 0.0968
1.8 0.9641 -1.2 0.1151
1.9 0.9713 -1.1 0.1357
2.0 0.9772 -1.0 0.1537
2.1 0.9821 -0.9 0.1841
2.2 0.9861 -0.8 0.2110
2.3 0.9893 -0.7 0.2420
2.4 0.9918 -0.6 0.2743
2.5 0.9938 -0.5 0.3035
2.6 0.9953 -0.4 0.3446
2.7 0.9965 -0.3 0.3821
2.8 0.9974 -0.2 0.4207
2.9 0.9981 -0.1 0.4602
3.0 0.9987 -0.0 0.5000
La méthode des antécédents (precedence diagrams)
Elle est basée sur le fait de considérer qu’une activité est représentée par une boite, la relat
entre les activités (ordonnancement est exprimée par des flèches).

B et C précédent A
A
B et C sont indépendantes

Représentation d’une activité.

dO ti fO

dA fA
 PLANIFICATION BUDGETAIRE
• La planification budgétaire = évaluation du coût
d’un projet et de l’échéancier des flux
monétaires.
• Elle part de la planification structurelle et
organisationnelle.
• Étapes:
– Plan structurel (Quoi?)
– Plan organisationnel (Qui?)
– Planning des activités (Quand?)
– Estimation des besoins en ressources des activités (Avec
quoi?)
– Estimation des coûts (Combien?)
• Pour chaque tâche, on peut, à partir de sa
durée, déterminer :
– la quantité de main-d’oeuvre requise,
– le coût total de cette main-d’œuvre,
– la quantité de matériel requis,
– le coût de ce matériel,
– les frais généraux nécessaires pour exécuter
ces tâches,
– le moment où les ressources seront
mobilisées
 Calcul du coût d’un projet
• Pas de technique d’application universelle
mais Il faut:
– Formuler des hypothèses de productivité des différentes
ressources utilisées,
– Procéder par analogie avec des situations passées,
– Tenir compte de l’expérience et des compétences des
intervenants,
– Tenir aussi compte de :
• De la nature des tâches,
• De la spécificité des ressources utilisées,
• De la disponibilité de ces ressources,
• De la quantité des ressources.
• La quantité de ressources nécessaires pour
chaque tâche est généralement mesurée en
personne-jours ou machine-jours
 Procédure de budgétisation d’un projet
• Établir le budget convenu avec le client,
• Déduire le profit du mandataire,
• Évaluer le coût direct de chacune des tâches,
• Évaluer les coûts indirects du projet,
• Constituer une réserve opérationnelle
• Vérifier l’équilibre ainsi obtenu avec le budget
consenti par le client,
• confier à chaque intervenant son budget ,
• vérifier que l’entreprise mandataire disposera
en tout temps des liquidités nécessaires pour
faire face aux obligations financières que lui
imposera la réalisation de son mandat.
 L’ALLOCATION ET L’OPTIMISATION
DES RESSOURCES

• Allouer des ressources = affecter les

différentes ressources aux différentes
tâches.
• Charge totale d’une ressource = quantité
de travail assigné aux hommes ou aux
machines durant le projet,
• L’histogramme de charges permet de
montrer la charge d’une ressource dans le
temps.
 Exemple

Activité(Durée/quantité de ressource requise)

5 9 C (2/2) 7 11
2
5
A (5/3) 1 F (1/4)

9 9
0 0 G (3/2)
1 4 12 12

B (2/2) E (7/3) 6
D (4/2)
2 2
3
G
F
E
D
C
B
A
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Diagramme de Gantt

10
9
8
7
6
5
4 8
3 5 7 5 7
2 3 2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
histogramme de charge
 L’Optimisation des ressources
• déterminer la combinaison de subdivision de tâches, de durée,
de précédente, de budget, etc., qui permettra de réaliser le
projet au coût le plus bas possible tout en respectant les
contraintes de qualité, de temps et aussi de disponibilité des
ressources en temps voulu.
• réduire au mieux les charges en hommes ou en machines.

• aboutit à l’élaboration d’un calendrier définitif du projet équilibré

du point de vue utilisation des ressources.
– Les dates de début et de fin de chaque activité de ce calendrier
deviennent respectivement date de début programmée et date
de fin programmée.
– Ce calendrier constitue le « programme d’exécution » et donne
lieu à des nouvelles marges telles la « marge libre allouée » et la
« marge totale résiduelle ».
• . marge libre allouée MLA = dp - fp
– dp : début programmé la plus active
– fp : fin programmée
• marge totale résiduelle MTR = fa - fp
– fa : fin au plus tard
– fp : fin programmée
• Les informations de base requises pour
l’optimisation sont:
– la durée optimale de l’activité
– l’équipement et les moyens matériels
– les ressources humaines
• cas ou les délais de réalisation des activités sont fixés
d’avance : lissage.

• cas où les moyens sont limités et que le délai de

réalisation doit être minimisé: nivellement.

• Plusieurs méthodes sont disponibles pour le nivellement

notamment :
– des méthodes heuristiques
• méthode heuristique en parallèle,
• méthode heuristique en série
• méthode de Muller, de Wiest, de Dewitte, de Burgess et Killebrew.
• méthode d’optimisation
• programmation linéaire
• SEP (Séparation et Evaluation Progressive)
• Pour le lissage, il n’y a pas encore une méthode
satisfaisante.
 I 8 8 II 14 14 I
A(8) 3 C(6) 7 G(10)
0 0 II
I F(5) 32 32
1 D(7) 11

II 5 7 I 19 19 I
B(5) 5 E(8) 9 H(13)
 Resource I
H H
G G
E E
D
A A

1 5 10 15 20 25 30 32

Ressource II

F F
C C
B B
1 5 10 15 20 25 30 32
• exemple d’optimisation par la méthode
heuristique en parallèle
• Les hypothèses de base de l’optimisation des
ressources par la méthode heuristique en
parallèle sont :
– le projet est divisé en N activités i, i = 1, 2 ---- N ;
– à chaque activité correspond une durée ti (constante) et de ressources
mik (d’intensité constante), mik = x : l’activité i utilise x unités de la
ressource k. Si on a besoin de ressources différentes pour la réalisation
d’une activité, on peut la scinder en deux parties et assigner à chaque
partie la ressource correspondante ;
– pour la réalisation du projet on dispose d’une quantité fixe et constante
de chaque type de ressource ;
– une activité ne peut avoir besoin d’une quantité de ressources qui soit
supérieure à la disponibilité pour le projet.
• Les critères de priorité:
– FIFO : premier arrivé, premier servi ;
– SPT : Shortest Processing Time : plus petit temps
d’exécution ;
– SEPT : Shortest Expected Processing Time SET
avec temps aléatoires;
– EDD : Eartest Due Date = dont la date de remise
exigée est la plus rapprochée ;
– SRPT : Shortest Remaining processing Time : dont le
temps restant pour la complétion est le plus court ;
– MRF : Most Ressources First : selon l’ordre
décroissant des besoins d’une ressource spécifique
règle SPT minimise le temps de passage moyen ;
– MCF : Most Critical Followers : selon le nombre
d’activités critiques qui suivent ;
– MS : Most Seccessors : selon le nombre d’activités
qui suivent ;
• Les étapes de la procédure de
nivellement :
– pour chaque activité calculer do, da, fo, fa, MT ;
– déterminer l’instant T (unité de temps) ; au
début T = 0 ;
– constituer la liste d’attente initiale (LAI). Celle-ci
est composée des activités dont les débuts
sont fixés à T = 0 ;
– constituer la liste d’attente réduite (LAR)
composée des activités de la LAI dont les date
de début au plus tôt (do) sont égales au plus
petites que T ;
– ordonner les activités de la LAR suivant l’ordre
de priorité de la règle heuristique adoptée. Nous
adoptons ici comme règle de priorité celle de la
« marge totale la plus faible » i.e. donner la
– considérer une à une les activités
ordonnancées et fixer le début réel de celle
dont les marges nécessaires sont
disponibles ; les autres étant retardées
jusqu’à la prochaine disponibilité de la
ressource. Au fur et à mesure que les
activités sont lancées (fixation des dates de
début réelle), mettre à jour la table de
disponibilité et la liste d’attente. La mise à
jour consiste à retirer de la liste la ou les
activités lancées et à ajouter les nouvelles ;
– considérer la période suivant T = T + 1 et
retourner en 1 (voir algorithme).
Exemple Activité (Durée/besoins en ressource)

8 8
5
D(4/2)
A (5/2)
12 12
0 0 C (3/2)

1 B (5/3) 7
E (5/3)
5 5

3
Supposons que nous disposons de 4 hommes. On veut niveler les ressources et déterminer le
temps minimal pour finir le projet.
Activité t doij foij daij faij MTij Hommes
A 5 0 5 3 5 3 2
B 5 0 5 0 5 0 3
C 3 5 8 5 8 0 3
D 4 8 12 8 12 0 2
E 5 5 10 7 12 2 3
 Date de Liste d’attente dA Marge Activités Date de Activités Ressources
lancement initiale totale lancées fin de retardées non
(Ressources (Besoins en (Ressources l’activité (délai) affectées
disponibles) ressources) mobilisées)
0 (4) A (2) 3 3 A-5 1
B (3) 0 0 B (3) 5
5 (4) A (2) 3 -2 A (2) 10 0
C (2) 5 0 C (2) 8
E (3) 7 2 E -8
8 (2) E (3) 7 -1 E - 10 2
10 (4) E (3) 7 -3 E(3) 15 1
D (2) 8 -2 D-15
15 (4) D (2) 8 -7 D (2) 19 2