2014 Mémoire Guy Metzger

Les DRH sont-ils au cœur de la prescription

de coaching ?
Guy Metzger
Mémoire soutenu le 7 Novembre 2014 en vue
de l’obtention du titre « Coach Professionnel »
Ecrit sous la direction de Dr Sybille Persson dans
le cadre de la formation de Coach Professionnel
ICN Business School de Nancy, Ecole du Coaching
9 ème promotion, 2013 - 2014

J’atteste que ce travail est personnel, qu’il cite en référence les sources utilisées, et qu’il
ne comporte pas de plagiat.
Guy Metzger
© 2014_ Guy METZGER_ All rights reserved

« Chaque séance relève de changements apriori

« impossibles ». Impossibles pour l’entreprise, impossibles
pour la ligne hiérarchique, impossibles pour les
collaborateurs, impossibles pour l’individu. Rendre le
changement possible, allier les contraires, réconcilier le
professionnel et le personnel, rapprocher l’économique et
le social, autant de challenges d’entreprises où le coaching
apporte un nouveau souffle, bouscule les schémas
traditionnels.»
Xavier LACAZE
DRH, Coach
« Pour le DRH, il s’agit de se dire que les hommes ne sont

pas des ressources, mais ont des ressources et, du coup,
que sa mission est d’orchestrer les talents et de dégager les
pistes en travaillant sur les organisations. C’est un rôle qui
devrait se « dédouaner » des jeux de pouvoirs des
directions et de toutes les bonnes raisons qui fossilisent.»
Michel PERCHET,
Professeur

Remerciements
Je tiens à exprimer ma plus cordiale gratitude à tous ceux qui ont directement ou
indirectement contribué à la recherche et à l’écriture de ce mémoire.
Mes premiers remerciements vont à Sybille Persson, Directeur de l’ICN Ecole du

Coaching, qui a éclairé mon apprentissage du métier de la belle lumière de sa vision et
de l’incroyable dynamique de sa recherche, et à Laurent Goldstein, Responsable
Pédagogique et coach émérite, qui m’a accompagné et développé tout le long de ce
merveilleux parcours en étant à mes côtés sur le chemin. Tous deux m’ont soutenu par
leurs remarques constructives, leur inspiration, leurs encouragements pour la réalisation
de ce mémoire, et de manière constante et enthousiaste durant tout le cursus, dont j’ai
beaucoup apprécié l’approche pédagogique, l’ouverture, la diversité et la richesse.
Toute ma reconnaissance s’adresse également à l’ensemble des étudiants de la

promotion 9 pour les extraordinaires qualités professionnelles et personnelles que
chacun a su investir de soi dans cette formation, qui fut une magnifique et grande
expérience humaine que tout DRH préoccupé de prescription de coaching gagnerait à
avoir connu !
Bien entendu mes remerciements vont aussi à mes collègues, à mes pairs, et à mes
proches qui ont su contribuer à leur manière en se montrant très intéressés et
encourageants.

Résumé

Dans quelle mesure le DRH est-il au cœur de la prescription coaching ?
La première partie de cette étude souligne les étapes marquantes de l’évolution du

métier de DRH qu’il convient de connaître afin de cerner la pertinence de la
problématique posée, à savoir celle du positionnement du DRH quant à la prescription
coaching. L’émergence et plus précisément la pénétration croissante du coaching au sein
des entreprises ainsi que les modalités et proportions de recours au coaching via les DRH
seront ensuite nécessairement évoquées.
En seconde partie et à la suite de cet état des lieux nous proposons de mobiliser les
analyses et recherches de spécialistes particulièrement pointus, qui apportent des
éclairages novateurs, afin de détailler certaines des dimensions du coaching les plus
importantes par le questionnement qu’elles induisent, et auxquelles les DRH se trouvent
confrontés en tant que prescripteurs, sans nécessairement toujours en avoir une
conscience aigüe, tels l’aspect élitiste de la pratique coaching, la dimension de self ou
encore de gestion de soi, le rôle de régulation, la fonction de contrôle social.
Nous verrons dans un 3ème développement qu’outre les dimensions ci-dessus c’est en
mobilisant et en mettant en relief la notion de valeur ajoutée que le CG apporte, que
nous parvenons à nous orienter vers une approche de réponse à notre problématique et
à prendre de la hauteur quant aux ambigüités inhérentes à la pratique coaching et
controverses observées.
Mots-clé : prescription, élitisme, valeur ajoutée, régulation et contrôle social, gestion de
soi, prise de hauteur

Préambule méthodologique et lexique

ANDRH Association Nationale des DRH
AGRH Association francophone de Gestion des Ressources

Humaines (recherche)
Coaching Par défaut l’usage de ce terme vaut pour Coaching

Individuel
CODIR Comté de Direction
DRH : Directeur des Ressources Humaines. Désigne la personne,

homme ou femme, à la tête de la Direction des Ressources
Humaines. Il pilote la fonction Ressources Humaines. Enfin,
il est le représentant de cette fonction auprès de la
Direction de son organisation.
Fonction RH : désigne l’ensemble des professionnels dédiés aux activités

d’administration et de gestion des ressources humaines de
l’organisation
Fonction RH élargie : comprend l’ensemble des professionnels RH (« fonction

RH») et du management.
GPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
NTIC Nouvelles Technologies de l’Information et de la

Communication
La RH, ou « les RH » : désigne l’ensemble des collaborateurs et collaboratrices de

l’organisation. On parle parfois de « capital humain » de
l’organisation.
RRH : Responsable des Ressources Humaines. Il reporte au DRH et

ils peuvent être plusieurs dans ce cas au sein d’une équipe,
en charge de divisions, ou de sites spécifiques, ou encore
d’une catégorie de population ou de produits
Les termes de prescripteur, coach, coaché s’appliquent aux processus de coachings

individuels et lorsqu’il est évoqué un processus de coaching d’équipe cela est spécifié.

Sommaire
Introduction 2
1 Les DRH à la rencontre du coaching 5
1.1 Les grandes évolutions du métier de DRH 5
1.1.1 Trois grandes périodes 5
1.1.2 Le contexte actuel 7
1.2 L’entrée du coaching dans l’entreprise 8
1.3 Comment et dans quelles proportions les DRH
ont-ils recours au coaching ? 12
2 En tant que prescripteurs les, DRH sont confrontés
à des fondamentaux du coaching 15
2.1 Prescrire, de quoi s’agit-il ? 15
2.2 Le coaching est-t-il prescrit de manière élitiste par les DRH ? 19
2.3 Les prescripteurs le coaching, la gestion de soi,
et le pouvoir dans l’entreprise 22
2.4 Les DRH, prescripteurs de coaching vus
à travers le prisme de la cybernétique ? 25
2.5 Le coaching comme outil de régulation interne
et de contrôle social mobilisant les DRH prescripteurs 27
3 La valeur ajoutée du coaching pour le DRH le place-t-elle
au cœur de la prescription de coaching ? 29
3.1 Le prescripteur est-il un acteur du changement ? 29
3.2 Le coaching a-t-il une fonction palliative ? 31
3.3 Niveau de maturité des entreprises et prise de hauteur
des prescripteurs quant au coaching 32
3.4 Des prescripteurs abusés ? 36
3.5 Et s’ « il était une fois le coaching ? » 37
Conclusion – Perspectives 39
Bibliographie 42
Table des illustrations 46
Annexes 47
Introduction
Grâce à la recherche de sens qui a guidé notre carrière de DRH nous avons
souhaité élargir nos compétences avec celle de Coach Professionnel, et notre
goût pour le questionnement nous a mené en droite ligne à la problématique
développée dans ce mémoire : « Dans quelle mesure le DRH est-il au cœur de la
prescription de coaching ? ».
Pour avoir été confronté maintes fois dans notre quotidien à l’achat de coaching,
cette thématique nous semble importante et a souvent éveillé en nous les
questions suivantes, notamment :
. quelle est la clarté et la sincérité de la demande telle qu’exposée, d’une part
par l’organisation à son DRH, et ensuite par celui-ci au coach
. a-t-on pris en compte la volonté du coaché et son consentement ?
. le coaching envisagé est-il à visée « thérapeutique » en vue de corriger ou
adapter un salarié en déviance, ou à l’opposé à vision plus humaniste avec une
notion de bien-être dans le poste et d ‘épanouissement ?
Le coaching n’est pas qu’un instrument de la DRH car comme concept et
procédé le coaching peut à son tour instrumentaliser le DRH en faisant de lui
l’instrument d’une logique de pouvoir : ainsi une part de son pouvoir et de son
indépendance de DRH peut lui échapper également, sans qu’il en ait une
pleine conscience et en étant un « maillon faible ». Gardons en mémoire que la
profession de coach est relativement peu régulée et que l‘expertise du
prescripteur sur le sujet peut contribuer à la vigilance indispensable pour pallier
les dérives potentielles. Faute de ce « passage obligé par le DRH » nous verrions
Les DRH sont-ils au cœur de la prescription de coaching ?

Guy Metzger - ICN Business School – Ecole du Coaching - 2013/14
2

poindre le risque d’un appauvrissement du métier et de diminution de sa
contribution stratégique à l’entreprise. En outre, avec une visée de protection à
la fois des salariés et des entreprises, la responsabilisation du DRH en matière
de prescription de coaching nous semble importante, et peut-être faudrait-il
encourager la labellisation des RH comme prescripteurs/acheteurs uniques
habilités.
Alors pourquoi ne pas questionner la pertinence d’une fusion des rôles de DRH
et de coach ? Elle se pratique volontiers dans de grandes (et moins grandes)
entreprises comme la SNCF par exemple, au sein de laquelle œuvre Xavier
Lacaze, porteur deux « deux casquettes » en tant que DRH et coach, que nous
citerons ultérieurement.
Cette option présente hélas plusieurs inconvénients, parmi lesquels la confusion
des genres aux yeux des salariés ou l’échec prévisible des accompagnements
lorsque l’entreprise est très petite. En revanche lorsque le DRH est suffisamment
libéré de l’opérationnel, membre du CODIR, et pratique l’executive coaching, le
pronostic de succès pourrait être potentiellement plus favorable, grâce à une
bonne imprégnation et connaissance du coaching, des risques
d’instrumentalisation et de la pratique, des pièges potentiels sous-jacents à son
recours et qui sont à déjouer, et du sens parfois caché de son recours. Ainsi
pourvu, nous imaginons volontiers qu’un DRH éclairé saura, en fonction de sa
propre maturité, s’appuyer sur ce corpus d’informations en vue d’un partage
collaboratif avec le dirigeant ou ses collègues directeurs, dans la perspective
d’impulser changements et nouveautés stratégiques qui pourront s’avérer fort
pertinents.
Ces réflexions confirment que notre problématique côtoie d’autres nombreux
questionnements collatéraux. Aussi allons-nous adopter, après avoir décrit dans
une première partie, en quoi les évolutions historiques du métier du DRH ont

3

fait de ce dernier celui qui sera le prescripteur de coaching, une posture
réductrice qui va nous donner un cadre pour la suite du mémoire.
Dans une seconde partie, nous allons mobiliser des analyses et aspects, qui
compte tenu de notre double formation initiale de psychosociologue et de DRH,
font le plus résonnance. Ainsi allons-nous interroger successivement des notions
telles les visées élitistes du coaching notamment à ses « débuts », puis les
aspects de gestion de soi, de rôle de régulation, puis la fonction de contrôle
social. Ces notions sont importantes pour les prescripteurs de coaching qui en
ont une relative maîtrise.
Nous allons dans une troisième partie prolonger notre réflexion en nous situant
sur un volet complémentaire, celui de la valeur ajoutée que le coaching apporte,
et qui peut mener les DRH sur la voie d’un positionnement central en matière de
prescription de coaching.

4

1 Les DRH à la rencontre du coaching ?
1.1 Les grandes évolutions du métier de DRH

Le survol de l'évolution du métier de DRH trouve toute sa pertinence par
rapport à notre problématique car sans cette connaissance chronologique :
- nous pourrions être dans une tentation de cartographie à vouloir dresser
une typologie de DRH qui distinguerait ceux au cœur et ceux en marge
de la prescription ;
- il ne serait pas possible pour ainsi dire de « géolocaliser » l'acte de
prescription de coaching et ses corollaires parmi les nombreuses
responsabilités des DRH.
1.1.1 Trois grandes périodes
La dénomination « Fonction personnel » a précédé jusque dans les années 90,
celle de « Fonction Ressources Humaines » changement qui a ensuite vu
l'apparition d'une dimension et appellation plus stratégique de «Direction des
Ressources Humaines ». (Peretti, 2005) Cette évolution en a naturellement
modifié le contenu et cela sur trois périodes :
- De 1850 à1950, les services du personnel sont progressivement créés dans le
but de gérer le personnel. L’industrialisation a nécessité la sélection des
personnes les plus qualifiées à des tâches standardisées et le contrôle accru de
leur travail par la hiérarchie. Aux Etats-Unis, ce mouvement se réfère à l'Ecole
des Relations Sociales animée par Elton Mayo et Abraham H. Maslow. Les
premières orientations juridiques entrainent la création de syndicats dans
l'entreprise qui vont s’intéresser en particulier aux conditions de travail. En
conséquence, la législation du travail se développe et des spécialistes en

5

relations sociales deviennent nécessaires. En parallèle, une dimension
psychosociale se développe car l’attention est également portée à la place de
l'individu dans l’entreprise et aux effets du travail sur la satisfaction des salariés.
On se préoccupe de motivation, d'appartenance au groupe, de philosophie de
gestion et de style de supervision. La gestion du personnel s'inscrit dans
l'organisation hiérarchisée et administrative.
- De 1960 à 1990, on assiste à l'essor de la fonction RH et à l’apparition de la
gestion systémique. Une vision globale des organisations et des personnes
remplace peu à peu cette juxtaposition d'activités RH. Les salariés sont
considérés comme des ressources nécessaires à la production. Durant les « 30
Glorieuses », les entreprises recrutent massivement. Toutefois, le personnel est
peu qualifié. Les services RH grandissent en raison de la complexité croissante
des problématiques industrielles et sociales ainsi que sous le poids de nouveaux
sujets (automatisation, avantages sociaux, description de postes, compétences,
etc.). Ces services sont le plus souvent autonomes, notamment en introduisant
dans les années 60, les plans de formation. Les années de crise économique qui
suivent vont remettre à plat les pratiques antérieures et tous ces services sont
regroupés sous une Direction des Ressources Humaines. GPEC, politique de
rémunération, cercle de qualité et management participatif apparaîtront. Ainsi la
DRH va progressivement confier la GRH aux managers de terrain.
- De 1990 à 2005, il s’ensuit une évolution vers une gestion stratégique des RH.
Principalement grâce à la gestion des compétences, les DRH se positionnent
comme de véritables partenaires des dirigeants. Ils participent à la réflexion
stratégique sur l'avenir de l'entreprise et hissent leur fonction vers le haut. Dès
2000, La fidélisation, le recrutement de profil rares et la gestion des départs
nécessiteront un professionnalisme accru du DRH. Son niveau de contribution
stratégique, de plus en plus élevé, en fera un membre du comité de direction,
principalement dans les grands groupes. Globalement, les exigences
« technocratiques » découlant de l'informatisation et de l'automatisation

6

apporteront une vision nouvelle des compétences. L'internationalisation des
entreprises et la réduction du temps de travail nécessiteront la création de
nouveaux outils supposant plus d'autonomie et de prise de responsabilité.
Sur un plan social, les salariés développent de nouvelles attentes. Les décisions
sont souvent combattues par les syndicats. Dans une société vieillissante, les
DRH se doivent de mettre l’accent sur le développement de l'autonomie, sur
l'auto-évaluation et sur la décentralisation de la GRH. Parallèlement, il s'est
développé une nouvelle orientation centralisée de la fonction RH vers la
stratégie de l'entreprise. Cela suppose la participation du DRH au comité de
direction afin d’appréhender les décisions prises pour mieux adapter la politique
RH.
1.1.2 Le contexte actuel
Aujourd'hui, les politiques RH répondent à des défis critiques compte tenu des
enjeux qui affectent les entreprises. Selon Leroux, Mauroy et all. (2005) les axes
ci-après en matière de politique RH et sociale deviennent majeurs :
- L'individualisation : les dispositifs tels que : l'évaluation des potentiels et des
performances, les plans de carrière et de formation, les bilans de compétence et
la gestion individualisée du temps de travail, nécessitent une formation et une
implication de plus en plus forte de la hiérarchie.
- L'anticipation : en l'absence de visibilité, il s'avère indispensable de gérer
l’emploi, les rémunérations, les compétences et la formation car une gestion à
court terme introduirait un niveau de risque trop élevé.
- La flexibilité et l'adaptation : face aux sollicitations externes et internes et face
aux évolutions environnementales, des outils spécifiques suivants sont devenus

7

indispensables : l'aménagement du temps de travail, les types de contrats de
travail, la mobilité, la polyvalence, la sous-traitance, la flexibilité salariale, la
décentralisation de la GRH vers les sujets opérationnels.
- La mobilisation, l'engagement : l'implication des salariés est soutenue par les
managers dont on attend qu'ils aient la capacité de motiver leur équipe.
- La fonction partagée : il s'agit de l'éclatement de la fonction et de la dilution
dans l'organisation générale de concepts et process dont la DRH est le
promoteur.
Pertinence et rapidité de l'adaptation sont permises par ce partage qui suppose
à la fois la mise à disposition d'outils (systèmes d'information RH et NTIC)
pertinents et un important effort de sensibilisation et de formation de la
hiérarchie. Ainsi à travers ces axes, les tâches en matière de ressources humaines
sont réparties différemment. La responsabilisation sociale des hiérarchiques s'en
trouve enrichie et les DRH deviennent des « business partners » pour tous les
cadres managers.
1.2 L’entrée du coaching dans l’entreprise

Higy-Lang (2000) décrit l'entreprise comme un dragon des temps modernes : « à
la fois monstrueuse et complexe et la maîtriser est un défi permanent ». Ses
aspects multiformes et sa complexité légitiment l'entrée du coaching dans
l'entreprise : « l'entreprise est un monde extraordinaire, une machine à faire de
l'argent mais aussi machine à nourrir et protéger ses membres (comme dans la
ruche), membres qui y passent le tiers de leur existence. Sur le plan humain c'est
une famille, une tribu, une culture, une société, parfois une religion. Les
dirigeants les mieux formés sont confrontés à des situations surprenantes,

8

inattendues. C’est le monde de l'imprévisible et du contrôle permanent ou tout
et n'importe quoi peut survenir. Il y a également le côté obscur, l'ombre de
l'entreprise : malaise relationnel, stress, somatisations, jeux irrationnels perdants,
harcèlements, psychopathologies professionnelles, conflits larvés et guerres
ouvertes. La présence d'un coach « psychothérapeute » n'est pas de trop dans
ce climat de tension d'agressivité, parfois de haine. »
Avec cette remarque nous touchons la notion de psychologisation des relations
entre individus au sein de l'entreprise. C'est-à-dire la propension croissante des
organisations à intégrer non seulement les dimensions de qualification, de
compétence et de productivité des salariés, mais aussi les apports relationnels et
psychologiques des employés (et managériaux ?) en situation et environnement
de travail, via ce que nous pourrions nommer « l’injection » de coaching dans
l'entreprise (à l'image d'une seringue dans un vaisseau sanguin).
Cloet (2007) expose que le marché du coaching se structure et gagne en
maturité en s’institutionnalisant, via sa pénétration dans les grandes écoles et les
universités. Cela débouche sur une confrontation entre les productions
communicationnelles des praticiens eux-mêmes (marketing) et la littérature
académique souvent pionnière.
Du côté des promoteurs, nous avons vu plus haut les raisons justifiant le retour
au coaching développées par Higy-Lang (2000) comme un promoteur parmi de
nombreux autres, qui évoquent globalement et volontairement la nécessité de
soutien exprimée par les individus pour s'adapter aux évolutions
environnementales et organisationnelles, afin de développer de nouvelles
compétences ou encore endosser de nouvelles responsabilités. On trouvera des
formulations aussi diversifiées, telles : apprendre la gestion de la complexité,
l'aide à la prise de recul, garder le cap face aux aléas, appréhender les situations
à forts enjeux, se montrer proactif que aussi : gérer les changements internes
propres à l'entreprise.

9

Ces promoteurs justifient aussi le retour au coaching pour ce qu'il apporte au
management, au sens « gestion des hommes ». Autant l'on parlera (Devillard,
2001) du coaching précieux pour optimiser l'emploi des ressources humaines,
« ressources longtemps sous exploitées, autant on mentionnera l'essoufflement
des formations au management pour expliquer son développement » (Delivré,
2002). Dans leur marketing les opérateurs mettent aussi en avant une des
dimensions parfois lointaines pour les managers, à savoir la dimension
psychologique, dans leur lien avec soit la gestion individuelle des hommes, soit
avec la gestion des groupes, à la personne, aux conflits, à la nécessité de
connaissance et de développement de soi. « Au-delà, est souvent évoquée la
dimension de recours au coaching pour diminuer ou prévenir les souffrances au
travail.(Higy-Lang, 2000) ».
Ainsi ce marketing des praticiens laisse-t-il entrevoir une palette de vertus
multifonctionnelles permettant de comprendre la pénétration de la pratique
Coaching dans l'entreprise. Dans la sphère des chercheurs, la littérature s'avère
plus objective voire critique. Les experts (Vernazobres, 2006a) cités par Cloet
(2007, p.41) soulignent que le coaching est souvent prescrit afin que les
collaborateurs répondent plus positivement aux attentes organisationnelles et
que l'on se situe dans une logique de compétence principalement focalisée en
direction des hauts potentiels, des cadres supérieurs, des dirigeants, sous forme
individualisée. Des notions telles le leadership, l'intelligence émotionnelle, le
charisme des leaders, poussent même certains chercheurs (Cloet, 2006) à
assimiler le coaching à une mode ce qui est pour le moins surprenant et
représente une étape transitoire de la réflexion de ce chercheur qui consolide
son raisonnement en testant ses idées issues de la revue de la littérature selon
des hypothèses portant sur les dimensions en matière de motif de recours au
coaching suivantes :
- aider à l'adaptation, à l'évolution,

10

- aider à la prise de décision et conduire le changement,
- problématiques de gestion des hommes,
- problématiques individuelles et relationnelles,
- diminuer et prévenir les souffrances au travail,
- dispositif de gestion des carrières.
Ces hypothèses ont été l'objet d'un test qualitatif en triangulation des données
par confrontation d'entretien avec en proportion équivalente des coachés, des
coachs et des prescripteurs. Il ressort du croisement de l'analyse de contenu de
ces entretiens, avec les résultats de l'analyse documentaire, un modèle
représentatif qui permet à Cloet de se livrer à une analyse approfondie des
situations professionnelles et problématiques justifiant le recours au coaching.
De ces hypothèses toutes sont validées, hormis le recours pour prévenir son
bien-être au travail, qui ne sera pas confirmé. Cette thématique n'apparaît pas
comme un motif de recours (cependant les bénéfices-bienfaits sur ce volet
seront envisageables dès lors que le coaching est motivé par d'autres raisons).
La réflexion de Cloet se poursuit lorsqu'elle observe que « les types de
situations professionnelles pour lesquelles les entreprises recourent au coaching,
semblent témoigner de leur niveau de maturité à l'égard de ce mode
d'accompagnement ». Les niveaux d'analyse individuelle, relationnelle,
managériale, organisationnelle, sont les références nécessaires pour
comprendre les raisons qui auront suscité un recours au coaching. Cela donnera
une première compréhension du « puzzle » auquel est confronté le DRH
prescripteur.

11

1.3 Comment et dans quelles proportions les DRH ont-ils recours au
coaching ?
Compte tenu de l'opulence de la littérature et du caractère très transversal de
notre problématique nous nous imposons de circonscrire celle-ci à un cadre
volontairement délimité car de nombreuses questions et interrogations
collatérales nous mèneraient vers une recherche bien ambitieuse. Une approche
empirique est à laisser de côté également pour la présente étude du fait que
l'exhaustivité et l'échantillonnage nécessaires ne sont pas réunis.
En revanche à ce stade de notre réflexion, intéressons-nous à ce qui se déroule
dans les faits dans les entreprises une fois la décision de consommer du
coaching actée par leur DRH. Sur quelle dimension le DRH agit-il lorsqu'il achète
du coaching ? Trécourt (2014), évoque la notion d'employabilité pour qualifier le
motif principal du recours au coaching en entreprise et il cite la sociologue
Guilhaume (2009), qui s’exprime sans détours, et selon qui le coaching s'inscrit
dans la confusion des séminaires outdoor, comme le saut à l'élastique prescrit à
l'équipe pour "rétablir la confiance", ou le trekking entre collègues pour créer
du lien. Le mot clé du coaching est l'employabilité. Lenhardt (2013) à sa façon
retient que l'évolution de la pratique coaching est directement corrélée à la
complexité croissante du monde du travail, les salariés ayant besoin de redéfinir
en permanence ce qu'ils veulent, ce qu'ils sont et où ils vont.
Cette notion de redéfinition permanente ainsi que la dimension d'instabilité
permanente qui lui est sous-jacente est reflétée à divers titres dans l'enquête
réalisée par le Syntec (2011) relative aux attentes en matière de coaching. Cette
enquête (Annexe 1) a été diffusée auprès de 57 entreprises consommatrices de
coaching dont 92 % ont souscrit à au moins deux jusqu'à plus de 10 coachings
et dans lesquels les répondants sont membres de la fonction RH à 80 4 %.

12

Le lecteur ne s'étonnera pas de ce que l'enquête confirme l'expansion forte du
recours au coaching depuis maintenant 15 ans. L'étude souligne également une
image en très forte progression alors que la pratique est perçue dès 2008
comme levier de développement pour l'entreprise, bien davantage qu'une
solution simplement aidante face à des difficultés ponctuelles. Les DRH ayant
répondu à l'enquête sont unanimes à qualifier la pratique d'accompagnement
en croissance. En effet à l'origine fortement circonscrite au renforcement des
compétences managériales un glissement franc s'est opéré en faveur des
problématiques de développement professionnel et d'évolution des
comportements dans l'entreprise.
Les entreprises rencontrent leurs coachs à la suite de :
Source : Enquête SYNTEC, 2011

13

En matière de sélectivité des coachés (les bénéficiaires privilégiés et prioritaires
ayant été des dirigeants principalement), on observe une proportion croissante
de coachés parmi le middle-management. Selon cette même enquête, le public
de DRH prescripteurs exprime une forte exigence de déontologie ainsi qu'un
sens du résultat qui n'est pas sans évoquer le Quality Management de plus en
plus présent en entreprise. En effet Queuniet (2009) constate que « la
prescription de coaching s'est banalisée dans les grandes entreprises. Les
responsables RH ont professionnalisé leurs pratiques pour garantir la qualité des
prestataires, et sécuriser ainsi la relation d'accompagnement. »
Les directions RH sont au premier rang pour ce qui concerne la mise en œuvre
de la démarche dans l'entreprise. Dans le cadre de la GPEC, ou encore en
application des politiques de promotion, et dans une moindre mesure à
l'initiative des bénéficiaires, mais en se référant aux revues de carrière ou aux
entretiens annuels, la commande de coaching est lancée et le dispositif
coaching se trouve ainsi imbriqué parmi les autres composantes de la palette
d'outils RH.
Bien que très préoccupé par la composante qualitative et par les résultats
visibles que le coaching rapportera aux salariés bénéficiaires, et par extension à
l'entreprise, le DRH aura aussi pour souhait, et contrainte, de procéder à un
achat (une prescription) efficient économiquement parlant car sur ce volet il aura
aussi des comptes à rendre. En la matière, on a vu se développer des outils
d'aide à la décision tel un référentiel de compétences pour coachs et de bonnes
pratiques. Cet outil promu par Goata (2014) a été développé au sein d'un
réseau de DRH regroupant entre autres : Aéroports de Paris, Caisse d'Epargne,
Assistance Publique - Hôpitaux de Paris, Air France, SNCF, Accord, Crédit
Agricole, et il permet à l'entreprise de bâtir, faire vivre et optimiser sa politique
de coaching par le biais de l'introduction d'un pilote. Celui-ci est alimenté par
des repères pratiques permettant d'analyser les demandes, de référencer les
coachs, d’animer les réunions tripartites, de bâtir les chartes de coaching et les

14

trames de contrat.
Dans une entreprise de cette dimension, cet acteur clé, le DRH, anime le
processus ce qui est un pré requis et un facteur d'efficience du coaching. Il
développe la politique de coaching pour toute l'entreprise ou pour une
population spécifique. C'est en interaction avec les parties prenantes (les
bénéficiaires, les coachs et la hiérarchie) qu’il définit, actionne et veille à
l'amélioration continue de la pratique Coaching. Les composantes ci-dessous :
. suivi et soutien des avancées pendant le coaching,
. évaluation des résultats,
. mesure des retours sur investissement,
seront les prolongements attendus au-delà du pilotage pur du programme.
2 En tant que prescripteurs, les DRH sont confrontés à
des fondamentaux importants du coaching
2.1 Prescrire, de que quoi s’agit-il ?

L’étymologie nous renvoie à la médecine car usuellement celui qui prescrit est le
médecin. Il choisira la spécialité médicale appropriée, sa forme, sa
concentration, son mode d’administration ou un examen ou un soin, etc. le tout
dans une perspective de faire disparaître une maladie ou un symptôme.
Les processus concrets et opérationnels mis en œuvre une fois leur ordonnance
remplie sont en général éloignés d’eux. Cependant l’intérêt du médecin sera
grand pour le résultat et le mieux être du patient ce qui va par ailleurs, nourrir la
confiance que ce dernier investit dans son médecin.
Sur ces aspects, en suivant Chapuis-Gilbert (2013) nous pouvons considérer que

15

les DRH ont un comportement analogue. Ainsi le DRH aidera le salarié à
formuler son mal être et s’emploiera à faire germer sa demande de coaching ou
alors, et c’est une autre hypothèse, il sera sollicité par le salarié pour une
demande déjà bien réfléchie par lui-même ou, et c’est encore une autre
hypothèse, la demande lui sera soumise par la hiérarchie du salarié qui aura
estimé le recours au coaching nécessaire.
Quelles que soient les modalités en amont de la prescription par le DRH, ce
dernier :
- œuvrera en faveur du questionnement positif à visée de
développement managérial
- sera présent et actif en matière d’initialisation et de suivi du processus
- pilotera un recueil en amont puis un partage d’informations en retour
relatif aux évolutions ou changements induits suite au coaching, tant au niveau
du coaché que des pairs et de ses subordonnés.
A titre d’exemple un contrat de prestation coaching tel qu’utilisé par EDF, qui
dispose d’une structure interne de coaching, figure en Annexe 2.
Classiquement le processus sera cadré (comme détaillé en Annexe 3) grâce à un
schéma de synthèse du processus tel qu’usuellement décliné par les opérateurs.
De notre pratique, nous pouvons citer à titre empirique les aspects suivants :
- dès lors que nous étions nous-mêmes en responsabilité totale de la
politique de l’entreprise en matière de coaching, afin de faciliter l’expression des
demandes, cette pratique était « banalisée » au point que le coaching était
présenté comme une formation au même titre que n’importe quelle autre, ce
qui avait l’avantage d’écarter la pudeur voire la charge émotionnelle souvent
associées à l’image du coaching, et qui agissent comme des freins,

16

- en tant que DRH sur des périmètres de population à dimension
humaine (limités à 500 salariés) dans lesquels la proximité de terrain et la
connaissance des individus sont réelles et effectives, il nous a toujours été
possible de recevoir individuellement chaque salarié ayant émis une demande
de formation,
- lorsqu’étaient exprimées des demandes de formation sur une
thématique communicationnelle ou comportementale ou relative à la gestion de
soi, dans la mesure où nous pouvions recevoir individuellement les salariés ayant
exprimé un tel souhait, il nous était aisé d’investiguer et de nous assurer que la
demande formulée répondait réellement au besoin ou si au contraire, il s’agissait
consciemment ou non d’une demande cachée de coaching, qui eût été plus
approprié de faire ou de laisser germer. Nous annexons (Annexe 4) la
communication interne diffusée aux salariés de TEKELEC - au sein de laquelle
nous étions DRH EMEA pour un périmètre de 600 collaborateurs - en vue de
recueillir leurs besoins de formation pour l’année suivante.
- dans les cas où une demande de formation comportementale, dans le
cadre du plan de formation annuel de l’entreprise, évoluait vers une prescription
de coaching, celle-ci restait hors de ce plan d’une part pour des raisons de
confidentialité souvent demandée par le coaché et d’autre part car non éligible
aux financements dont bénéficient les actions dudit plan,
- avoir également été en charge comme DRH, de périmètres de
population plus vastes de l’ordre de 1000 salariés, nous a confronté à des
politiques de coaching très fortement structurées et calibrées par des outils de
NTIC et par le passage obligé via l’intranet de l’entreprise, qui ont eu pour effet
de standardiser fortement l’élaboration et la remontée de la demande à la
hiérarchie. Un tel processus, marqué administrativement, ne permet pas au DRH
de tenir son rôle de prescripteur, non pas parce qu’il serait privé de son pouvoir
décisionnaire, car il l’est au bout du compte, mais parce que du fait de l’ampleur
de la population qu’il gère il n’a pas la possibilité de connaître le demandeur et

17

de dialoguer avec lui, ce qui conduit à le cantonner au rôle d’ « approver »,
terme anglais sans équivalent en français mais que nous pourrions traduire par
« approuveur ». La Communication interne de lancement pour l’Europe de la
politique de coaching interne d’Oracle (Annexe 5) montre la complexité et la
standardisation d’une politique Coaching au sein d’un groupe de 200.000
salariés.
Avant de nous intéresser aux leviers agissant sur les prescripteurs et aux
représentations qui animent ces derniers, voyons à l’aide du graphique ci-
dessous qui prescrit au sein des entreprises.
Source : Enquête SYNTEC, 2011
Nous relèverons que la fonction RH représente 54 %. Le solde est partagé
équitablement entre les Managers et la Direction Générale, la part relative à la
Direction des Achats étant très faible.

18

2.2 Le coaching est-t-il prescrit de manière élitiste par les DRH ?

Selon beaucoup d'opérateurs du coaching comme Malarewicz (2007) ce sont
essentiellement les dirigeants placés au sommet de la hiérarchie de l'entreprise
qui sont visés par le coaching, voire le chef d'entreprise uniquement, ce qui est
confirmé par l'analyse de l'histoire de cette pratique. En effet ces bénéficiaires
ne peuvent, pas ou plus, trouver un interlocuteur dans l'entreprise, sans remettre
en question leur propre devenir et leur crédibilité. L'immédiateté du sentiment
de solitude consolide le besoin de coaching et s’avère souvent un gage
d'efficacité.
Bien que le coaching s’est banalisé dans beaucoup d'entreprises, on se doit de
souligner que dans celles où il est dédié aux plus hauts niveaux de la hiérarchie,
la prise de recul du dirigeant, grâce au coaching, s'avère souvent salutaire face à
la complexité de sa tâche. Cette dimension élitiste, comme historiquement
première qualification du coaching, mérite une attention soutenue, notamment
de la part d'un prescripteur de coaching qui demanderait à être éclairé. Qu’en
est-t’il de l'investissement, de l'implication du coach du fait des résultats atteints
lorsque l'on se situe dans une prestation d'excellence ?
Son coût généralisé, notion développée par Moles (1988) serait-il pour le
dirigeant une clé explicative de son efficacité pour lui ? Nous pensons la
question légitime, en référence à l’argument des psychanalystes selon lesquels
la dépense, non remboursée par les organismes sociaux, serait une des
conditions d’efficacité de la cure. Selon l’imaginaire social (Durand, 1993) que se
forge le dirigeant à son propre sujet et à propos de son environnement, où dans

19

l'espace et la temporalité ledit dirigeant se situe-t-il lui-même ? Ce
questionnement s’avère, nous le pensons, très pertinent et intéressant mais
ne va-t-il pas mener le DRH prescripteur trop loin hors du champ sur lequel il se
situe ? Il est vrai que le coaching se décline aussi et de plus en plus pour le
middle-management.
Source :
Enquête SYNTEC, 2011
De manière plus pragmatique soulignons avec Cloet (2003) que « les attentes
organisationnelles à l’égard des salariés sont …. plus exigeantes. Les cadres
supérieurs et les dirigeants sont une ressource précieuse pour l’entreprise, a
fortiori en cette période de turbulences, aussi sont-ils touchés de plein fouet par
cette inflation des attentes. »
Cependant, face aux actionnaires, le pouvoir des dirigeants décline et avec,

20

l'estime et les privilèges dont ils ont longtemps bénéficié. Il est demandé de
plus en plus de comptes à ces élites, les sanctions tombent, la compétition
internationale entre pairs s'intensifie, tout comme les exigences en compétences
managériales. Nous pourrions parler de perte de repères. Le coaching peut
aider les dirigeants confrontés à l'évolution de leur identité professionnelle. Ce
point de vue est d’autant plus renforcé par Rappin (2005) que selon qu’ « il n'y a
qu'une élite qui puisse former une autre élite et la démocratisation actuelle du
coaching tue le coaching. » Que devons nous comprendre de cela ?
Il expose, en lien avec le fait que la disparition des élites serait un signe de
mauvaise santé psychique et spirituelle de l'être humain, que « le coaching
exacerbe cette tendance car il fait désormais partie intégrante de ce processus
d'horizontalisation des organisations double : on fait appel à lui quand un
manager arrive à un nouveau poste à responsabilité, ou dans un cadre moins
large lorsqu'il s'agit de restructurer l'ensemble de la firme. »
Rappin (2005) en appelle à une prise de conscience parmi les coachs « du rôle
symbolique des hauts dirigeants, de la nécessité de la mise en scène du pouvoir
et sur la mise en scène du pouvoir, sur la manipulation des symboles et la
création des rituels. » Il déplore « la carence des coachs à symboliser la
connaissance car ils apprennent à communiquer seulement, et encouragent un
élargissement du marché et par ailleurs propose des produits standardisés. »
Nous laisserons le lecteur sur une pensée de Rappin (2005) bien évocatrice : «
L'élite remplit incontestablement une fonction sacerdotale, puisqu'elle est
dépositaire d'une vision, d'un projet, d'une finalité, qui n'acquièrent leur sens
que de cette légitimité transcendantale. C'est donc le souffle divin que le coach
doit insuffler au coaché et pour cela il dispose d'une méthode en totale rupture
avec la panoplie du coach moderne : psychologie, art, poésie, aphorisme,
humour .... Le coaching s'il respecte la perspective qualitative et aristocratique
qui fonde sa nature doit rester initiatique …. La formation doit laisser place à
l'initiation, dont le mode d'expression est plus poétique ou magique que

21

discursif, car c’est bien par l’accès à la sphère de l’esprit que se produit le
véritable développement intégral de l’homme."
2.3 Les prescripteurs de coaching, la gestion de soi, et le pouvoir
dans l’entreprise

Cette question nous amène à nous intéresser à l'approche conduite par Pezet
(2005), qui associe la notion de « souci de soi » ou encore de « gestion du self »
à celle de l'exercice du pouvoir dans l'entreprise. Pour le manager, il s'agit
d'apprendre à gouverner, à se gouverner soi-même (arriver à une meilleure
maîtrise de soi-même) pour mieux gouverner le personnel c'est-à-dire pour
mieux utiliser le pouvoir de commander.
En termes de gestion de soi, il sera nécessaire de vivre la perception de soi,
celle-ci nécessitant un examen de soi lequel, dans notre champ, sera induit par
le coach, qui à travers son action interprétera en conscience ou non des
techniques décrites par Foucault (1982) en matière de pratique et gestion de soi
en référence au contrôle. Nous ne poursuivrons davantage nos commentaires
sur cette thématique car cela nous mènerait fort loin. En revanche, il nous faut
retenir que le coaching, vu de manière réductrice, se situe sur un axe bipolaire
entre pratique « thérapeutique » et politique disciplinaire. Dans son exposé à la
16 ème Conférence de l'Association de Gestion des Ressources Humaines
(2005) qui en particulier réunissait des chercheurs, Pezet détaille également une
collecte de données empiriques auprès de six entreprises sur leurs pratiques de
coaching par le biais de questionnaires diffusés mais aussi par des observations
plus ou moins participantes à des réunions entre coachs et responsables RH.

22

Comme le montre le tableau ci-après,

Classement des cas cités comme typiques par les RRH

Cas où le comportement est lié Cas où le comportement est à définir par
à la fonction rapport au contexte
Une fonction opérationnelle Chef Intégrer un comite de Direction Générale
de Projet Travailler avec des collaborateurs d’un niveau de
Directeur centre de recherche formation initiale plus élevé que le sien
Directeur commercial Diriger un service en cours de réorganisation
Prendre des fonctions sur un site socialement très
difficile
Mésentente avec son supérieur hiérarchique
Mettre en place une structure de coordination
internationale
Source : Entreprises de l’échantillon, E. Pezet, Le coaching : souci de soi et pouvoir, 16 ème conférence de
l’AGRH, 2005
les cas cités comme typiques d'une situation de coaching (par les RRH) peuvent
regrouper d'une part les cas de comportements liées à la fonction, et d'autre
part les cas où le comportement est réclamé par un contexte. Dans les deux
types de cas de figures ce qui sera attendu du coaché sera une modification de
son comportement avec un degré parfaitement variable de précision car le
comportement dit « bon » ne sera pas identifié - et donc pas communiqué à
l’intéressé - dans tous les cas, et cet aspect est fort intéressant.
Par ailleurs, comme détaillé ci-dessous,

Exemples de comportements justifiant le recours au coaching donnés
par les RRH au cours des entretiens
s’emporter trop rapidement dans les relations avec les collègues de travail,
ne pas laisser parler ses collaborateurs,
ne pas leur laisser assez d’indépendance à ses collaborateurs,
ne pas se comporter comme les autres en réunion,
mésentente avec son supérieur hiérarchique
Source : Entreprises de l’échantillon, E. Pezet, Le coaching : souci de soi et pouvoir, 16 ème conférence de
l’AGRH, 2005

23

en examinant les cas typiques de recours ainsi que les exemples de
comportements ayant servi de justificatif au recours au coaching selon les
responsables RH, la "question" du coaching se pose le plus souvent dans des
situations où un manager se trouve dans une position exposée au regard et à
l'évaluation des autres managers.
Cette « observabilité » par les collègues ou la hiérarchie du coaché est
évocatrice du type d'attitude de pouvoir déployées par les prescripteurs.
Le suivi des actions effectué par les prescripteurs nécessite des rencontres
intermédiaires qui ont autant pour vertu de sécuriser, encourager et garantir
l'avancement du déroulement du processus, que de contenir le sentiment
d'excès de pouvoir qui risquerait d'obérer les résultats.
Pezet souligne que l'efficacité de ce suivi est d'autant plus meilleure que des
stages de formation sur le coaching ont accru la connaissance du coaching que
les prescripteurs pouvaient avoir initialement.
À cet effet, il est intéressant de voir ci-après, de quel type de formation ont pu
bénéficier les prescripteurs des six entreprises de l'échantillon mobilisé par

Ways in which prescriptors were trained in coaching

F1 F2 F3 F4 F5 F6
Consultancy training
Introduction to Training course at
Personal experience Experience
coaching a coaching
of coaching in of Training
through a company
previous functions team building from a
professional MBTI* Supervision from
Reflection on with a coaching
course at a coaches within the
positioning of specialised company
school of framework of a
coaching with regard MBTI* coach
commerce university course
to recruitment
*Myers Briggs Typology Indicator
Sources : Sources: Companies in the sample , Pezet E., Managing oneself to manage the firm
Communication at the European Academy of Management 4th annual conference, Governance in managerial
life, Saint Andrews, 5-9 may 2004.


24

L’étude de Pezet, selon qui « c'est en amont en choisissant les conditions de
déroulement de processus par la sélection du coach et le choix des cas de
recours que les responsables des RH contrôlent le plus efficacement le
processus. Ils effectuent une sélection tenant compte de l'expérience des
coachs, de leur capacité à comprendre le contexte professionnel du coaché ou
encore des références culturelles du coach. L'expérience du coach est pour lui
une ressource dans l'exercice de son activité mais elle est aussi ce par quoi
l'entreprise exerce un contrôle sur lui comme responsable RH. »
Il est nécessaire qu’un espace spécifique se crée au sein de l'entreprise, que
(Pezet, 2005) décrira ainsi : « pour que le processus psychologique recherchés
par les coachs se déroule, un espace permettant au coaché de tirer les
enseignements de ce qu'il apprend sur lui-même doit se créer dans
l'entreprise ….. Et cet espace n'est pas uniquement psychologique, il n'est pas
non plus un espace privé. Il est constitué par des dispositifs qui structurent une
relation savoir-pouvoir entre le coach, le coaché, le manager du coaché et le
responsable RH : cet espace est un espace surveillé. Le coaching peut donc être
une pratique disciplinaire par ce que le coaché peut être observé par d'autres.
Le caractère éventuellement disciplinaire d'une pratique de coaching est lié au
degré de surveillance exercée sur l'action de coaching par le manager du
coaching et le responsable RH. D'une façon générale le rapport entre pouvoir et
coaching peut être étudié à partir de la physique des pouvoirs propres à une
entreprise. »
2.4 Les DRH, prescripteurs de coaching vus à travers le prisme de la
cybernétique ?

25

A la lumière de la théorie de l'information et de l'analyse systémique des
organisations Rappin (2013) en s'inspirant de Wiener (1950) propose une analyse
audacieuse du coaching et de sa fonction en entreprise grâce à la cybernétique
dans la mesure où selon lui « le coaching est une forme d'accompagnement
visant à lutter contre l'entropie organisationnelle par l'introduction d'éléments
informationnels extérieurs spécifiques. » La notion d’entreprise décodée comme
un système est ainsi clairement soulignée.
En ce sens, il rejoint également Moles (1998) qui mobilise et affine sa notion
déjà citée de « coût généralisé ». Toujours dans cette voie, Rappin (2005)
désigne ontologiquement parlant, le coaching comme « l'agent de l'ordre
organisationnel, détectant l’origine du désordre collectif dans l’imperfection du
coaché et non pas dans le travail obscur et gnostique d’une force extérieure
(que pourrait être la concurrence, par exemple, le coaching a alors pour vocation
de contribuer au combat entre l’entropie et à la restauration de l’organisation
comme système stabilisé et fluidifié d’informations. »
En particulier dans cette approche le feed-back devient la notion centrale. Cela
suppose que dans le cadre du coaching, un but soit assigné aux comportements
et que ceux-ci s'inscrivent dans un projet ou dans une forme finalisée. Le feed-
back est employé pour signaler que le comportement d'un objet est contrôlé
par la marge d'erreur à laquelle on se situe à un moment donné, en référence à
un but relativement spécifique.
Par analogie avec le coaching, les questions suivantes prennent sens :
Qui fixe le but ?
Qui décide de la finalité ?
L'établissement du contrat de coaching répond à ces questions qui mettent en
jeu le prescripteur, le coach et le futur coaché. Leur rencontre liminaire cadre les
objectifs dévolus à l'accompagnement. Les « contours d'un espace de
surveillance et de pouvoir » sont aussi créés.

26

2.5 Le coaching comme outil de régulation interne et de contrôle
social mobilisant les DRH prescripteurs

C'est en tant que véritable phénomène social au sens où l’entend Amado (2002)
que Vernazobres (2006b) interroge son développement avec un focus sur ses
impacts en terme de régulation sociale en entreprise. Pour ce faire, il a
investigué les pratiques des entreprises utilisatrices au-delà des informations
professionnelles émanant des opérateurs qui ont, avant tout, une visée
normative de leurs pratiques. Vernazobres (2006b) rappelle, en se référant à
l'approche systémique du coaching « largement revendiquée par la profession »
et défendue par Malarewicz (2003) que « c'est bien cette place relative de
l'acteur et du système dans l'organisation des rapports humains qui interroge le
coach et le coaché au cours de leurs séance de travail. »
Cette notion de contrôle social de l'organisation sur les individus renvoie à ce
que l'organisation ferait l'économie de son adaptation aux individus. Ainsi
l'entreprise ne se pose pas la question de l'organisation elle-même, mais grâce
au coaching, elle vise à obtenir un changement de comportement de l'individu.
Une inadaptation de l'individu à l'entreprise ou encore le stress ne sont, dès lors
plus considérés comme un dysfonctionnement de l'organisation. Cette lecture
peut par extrapolation amener à interroger le coaching comme pouvant
constituer un frein à l'évolution de l'organisation. Cette pensée peut nous
paraître vertigineuse.
La notion de médiation, entre d'un côté les intérêts organisationnels et les
intérêts individuels, apporte de manière subtile une dimension supplémentaire :
« le coaching ne se substitue pas forcément à un travail sur l'organisation mais
peut en être le complément. » (Roussillon 2002) Pour Brunel (2004) « ce principe

27

de médiation entre l'individu et l'organisation doit s'entendre comme un
processus dialectique marqué par des influences réciproques. » Nous pourrions
évoquer une forme d'allers-retours continus entre ces deux pôles. Il est à ce
propos utile de rappeler la définition de la médiation donnée par Fritz (2004) « la
médiation est un processus de non confrontation semi-structuré et créatif dans
lequel un ou plusieurs individus impartiaux aident les parties en conflit, est lié à
plusieurs disciplines, et est disponible dans plusieurs types de cadre différents. »
A la nuance près que le terme « conflit » n'est pas absolument approprié à notre
cadre de réflexion sur le coaching , qui a priori ne réclament pas de résolution
de conflits, il semblerait plutôt que le besoin de concilier des intérêts ou des
points de vue éventuellement divergents soit plus approprié. Dès lors qu'un
coaching permet de dire quelque chose qui est indicible entre deux salariés
dans l'entreprise, nous nous situons bien dans un processus de médiation et au-
delà des bénéfices sur le volet du développement personnel pour le coaché et
en GRH pour l'entreprise. Cette approche de GRH «médiatrice», grâce au
coaching, a également été investiguée par Bayad &Persson (2005).
Ainsi le coaching « remplit à la fois des fonctions de contrôle social dans sa
version moderne, axée sur l'intégration de normes agissant sur les
comportements et des fonctions de médiation entre les individus et leur
environnement professionnel (travail, hiérarchie, organisation). Il a à voir avec un
processus d' "endorégulation" qui fait intervenir un tiers médiateur ..... Le
coaching s'inscrit dans ces mécanismes au niveau des entreprises et la prise en
compte de cet aspect de la réalité peut permettre aux coachs de mieux
appréhender la portée de leurs pratiques et de continuer à travailler à leur
structuration et à l'élaboration de règles déontologiques évitant une
instrumentalisation outrancière de leurs interventions. »

28

3 La valeur ajoutée du coaching place-t-elle le DRH au
cœur de la prescription de coaching ?

3.1 Le prescripteur est-il un acteur du changement ?

Lacaze et Châteauvieux (2008) partent du postulat que les DRH ont un rôle
moteur dans l’identification des changements à conduire et dans la capacité à
décrire les évolutions sociales, sociétales ou encore dans la possibilité à concilier
l’économique et le social. Ces notions sont classiquement enseignées dans les
universités aux futurs DRH. Pour ces deux spécialistes, le coaching devient un
outil, un process central parmi les politiques de changement initiées ou
soutenues par les DRH. En ce sens, leur rôle de prescripteur est également
central. C’est ce que décrivent Lacaze et Châteauvieux avec finesse et
sensibilité dans leur ouvrage, permettant véritablement au lecteur de rentrer
dans l’intimité du coaching, à travers le récit de moments clés de séances que
chacun d’eux relatent, puis commentent, mettant en relief les points forts et
notions théoriques à l’œuvre.
Dans une parution collective, « Manager le changement » (2006) ces auteurs
proposent un voyage au pays du changement à travers des escales permettant
de mettre avant à chaque fois, des apports théoriques importants à leurs yeux,
issus des sciences essentiellement sociales. Ainsi leur voyage abordera
notamment des notions très importantes pour eux et pour lesquelles nous
sommes en phase, mais que nous n'approfondirons pas par souci de concision :
• les concepts de la systémique et leurs répercussions dans le monde
professionnel

29

• le principe d’équifinalité
• le double principe bipolaire d'homéostasie et de développement
• l'écologie du changement
• la prise en compte de l'histoire des systèmes
• les frontières inhérentes aux systèmes
• la capacité de reproduction et d'auto-organisation des systèmes
• l'orientation solution comme démarche d'accompagnement
• les apports de l'anthropologie
• le lâcher prise en référence à l'échelle des interférences.
• La préférence. Décision de
coacher
Etablir le contrat de coaching Charte Etablir Contrat

Etablir
Interagir pour anticiper les bénéfices du
coaching le
le contrat
contrat
de
coaching
attendus
La référence et ce
que fait les conditions
DRH, dedimensions
à toutes ces réussiteévoquées
du coaching
- probablement
Coachs
référencés
Pour contractualiser
il y en autour d'objectifs
a-t-il d'autres partagés,
encore le pilote
- nous évoque la du processus
richesse voire coaching
l'épaisseurorganise
de sa la mise en
relation de 3 acteurs : le bénéficiaire du coaching, plusieurs coachs référencés (pour permettre au
bénéficiaire de choisir le coach adapté à sa demande) et la hiérarchie pour amplifier les effets du
pratique du coaching en tant que DRH. Elle nous interpelle quant à la notion de
coaching.
maturité
Le pilote s'appuie de l'entreprise
sur une et de prise
charte du coaching deformalise
qui hauteur du prescripteur,
les engagements en l'occurrence
réciproques de chacun :
Cadre et limite d'intervention du coach, cohérence demande officielle/individuelle, autonomie,
du DRH
confidentialité, le cas"d'intérêts
absence échéant, que nous verrons
croisés" plusd'un
(coaching loin.N+1/N-1)…
Implication du coaché sur les objectifs, la démarche, la disponibilité…
Soutien de la hiérarchie
Modalités de suivi par la DRH, confidentialité…
Le schéma ci-après nous détaille les nombreuses « interactions entre coach,
Cette étape se concrétise par un contrat tripartite signé par le coaché, le coach et le prescripteur :
pilote du coaching, DRH
coaché, et/ou hiérarchie
hiérarchique, ; ce contrat
et prescripteur spécifie
s’établissant led’un
lors contexte et les
coaching ». finalités du coaching,
les objectifs et les indicateurs de réussite, les modalités de réalisation (nombre et durée des
séances…), les modalités d'évaluation en fin de parcours…
RH, Prescripteur
"Pilote du coaching" Manager
Relation continue
de développement
du potentiel
Relation contractuelle
tripartite à durée limitée
Coaché
Coach Coach
Enjeux et Performances du Coaching 14
Source : Pezet E., in Enjeux et Performances du Coaching, 2004,
Présentation à European Academy of Management

30

3.2 Le coaching a-t-il une fonction palliative ?

En effet Salman (2008) nous cite un cas où le coaching remplit une telle fonction
pour un cadre supérieur dont la carrière plafonnait et dont son coaching l'a aidé
à revoir ses ambitions et à accepter cette situation. On voit que ce dispositif
permet d'avoir une interprétation positive d'une situation et de gérer une
insatisfaction. Salman en ce sens, cite Goffman (1989) « Calmer le jobard ». Dans
le cas évoqué, on observe que « le coaching contribue à une pacification des
rapports sociaux au sein de l'organisation en désamorçant à l'avance les
éventuelles tensions qui auraient pu naître » - ici d'un déclassement.
De ce fait, le coaching peut-être également décrit comme un mode de gestion
des frustrations d'une main-d'œuvre hautement qualifiée et diplômée et de
« promesses de carrière » qui ont été faites sans être tenues comme l'expose
Dany (2001). Il est donc intéressant de souligner une sorte de « pirouette »
éblouissante (inquiétante ?) que l'entreprise parvient à opérer grâce à un
coaching de ce type. Elle s'autorise grâce à la psychologisation de la
problématique à renvoyer l’explication (ici : le plafonnement de carrière) à un
manque de « savoir être », à des défaillances de l'individu potentiellement
résolues par un expert de la relation humaine, et non pas à sa propre logique
organisationnelle. « La psychologisation du problème permet de maintenir
intacte cette dernière tout en sauvant les apparences de ce marché interne ». Au
bout du compte, les limites et les défaillances de l’organisation sont occultées
par toutes les parties intéressées et leur responsabilité se trouve subtilement
transférée au salarié, qui y consent.
Que cette « mécanique » puisse fonctionner et même survivre a de quoi
étonner. Or pour Courpasson (1994), il y a un « avantage collatéral pour le

31

coaché qui est l'aspect : je peux sauver la face, grâce à mon retournement de
valeur. » « Injecter » de la satisfaction au salarié lorsque se produit ce type de
problématique est réellement dans l'intérêt de l'entreprise car là encore, son
action consiste à pousser toujours plus à l'excellence.
Cette dynamique particulière contribue fortement à renforcer le marché
professionnel du coaching tout comme l'ouverture des entreprises à la mise en
place du coaching interne, qui à elle seule, mériterait un long développement.
Toutefois, nous nous limiterons à en évoquer quelques points spécifiques
touchant le prescripteur.
3.3 Niveau de maturité des entreprises et prise de hauteur des
prescripteurs quant au coaching

Ces aspects sont importants à nos yeux. A titre illustratif, par rapport à cette
question, le lecteur pourra consulter l’Annexe 3, un document de synthèse
relatant les attentes de quatre DRH de Suisse Romande réunis en workshop,
organisé par la Société Romande du Coaching en 2007, centré sur leurs attentes
en matière de coaching. Nous relevons les items suivants, difficiles à exploiter et
commenter :
- une représentation des coachs qui distingue 4 types (bandit masqué,
apprenti sorcier, expert professionnel, maître)
- les attentes (sublimation, réparation, introspection)
- limites et risques :
o l’angle mort : se focaliser sur le salarié et ne pas voir le système
entreprise
o le loft management : s’intéresser impudiquement à tout d’une
personne, comme dans une émission de téléréalité
- avenir et attentes :

32

o du support aux coachés face aux besoins énormes de disposer de
nouveaux repères
o davantage de transparence à l’égard des prescripteurs quant aux
méthodes
o que les coachs intègrent mieux à leurs pratiques les critiques
formulées par les DRH notamment car non représentatifs et non
significatifs statistiquement.
Pour avoir vérifié auprès de l’ANDRH, (la plus vaste et représentative Association
Nationale de DRH de France), celle-ci, n’a pas été sollicitée par les fédérations
de coachs présentes en France qui ainsi n’ont pas réuni de corpus de données
exploitables, permettant d’avoir un focus sur ce que les prescripteurs savent et
comprennent du coaching, de manière synthétique et première, mais aussi de
manière épistémologique.
Le recours au coaching est parfois une mode - Fatien (2009), citant Thévenet,
(2003) - On rencontre des contextes où on lui porte un intérêt mimétique et non
stratégique alors qu’il permet d’avoir des retombées en interne de diverses
natures, notamment d’insuffler de nouvelles dynamiques, de nouvelles manières
de communiquer et de questionner des fonctionnements souvent
symptomatiques mais ignorés, cas dans lesquels, outre la dimension mimétique,
nous sommes face à un déni. Dès lors, le coaching devient un outil « prothèse »
de nature à masquer ou pallier les faiblesses d’une organisation, empêchant
ainsi de les traiter. En faisant intervenir un coach, les acteurs lui sous-traitent
leurs propres difficultés internes en les externalisant, abandonnant ainsi une
partie de leur rôle. De cela nous devons retenir que le coaching est en tension
et que les DRH prescripteurs se doivent d’en être particulièrement conscients.
La responsabilité des départements RH dans la prescription est centrale. Persson
(2009) nous rappelle qu’ « En effet, ces prescripteurs parce qu’ils sont financeurs
se révèlent être les acteurs clés. Demander alors à ces acteurs clés d’être

33

davantage conscients des enjeux, des limites, des questions posées, n’obèrera
nullement la mission gestionnaire qui reste la quête de la performance. Mais
cela permettra de mieux envisager la place de l’instrumentation dans la
démarche, avec une intelligence compréhensive des situations et de les traiter
avec lucidité et discernement évitant tant l’écueil du cynisme que celui de
l’angélisme. »
Les notions vues ci-dessus méritent d’êtres modulées selon que l’entreprise,
dans sa pratique coaching, est organisée avec un département de coaching
interne, ou ait recours exclusivement à des coachs externes.
Historiquement, le recours à l’externe semble plus noble (Persson, 2005), car « il
correspond à l’origine au coaching individualisé du dirigeant ». La France reste
plutôt en préférence de ce modèle du coaching « externe » alors que dans les
pays anglo-saxons, la solution en interne est tout à fait présente et valorisée.
Souvent une association des deux, et dans ce cas, la visée de développement
personnelle sera dévolue au coaching externe, alors que le développement de
la performance sera soutenu par le coaching interne.

34

Source : Ruh C. Synthèse enquêtes ICF et SF Coach (2014)
Le distingo entre ces deux types de fonctionnement nous intéresse ici, en ce
que le niveau de maturité des entreprises et des acteurs, en matière de
coaching, ainsi que l’aptitude à la prise de hauteur quant aux problématiques et
aux enjeux, sera à notre sens, impacté, hypothétiquement.
Nous sommes en tout cas, dans une croyance de considérer que les
prescripteurs et décisionnaires dans une entreprise « équipée en interne » seront
plus éclairés en matière de culture coaching et donc davantage responsables,
en comparaison à des entreprises recourant exclusivement au coaching externe.
Nous sommes conscient de ce qu’une telle hypothèse mériterait d’être mise à
l’épreuve.

35

3.4 Des prescripteurs abusés ?

Parmi d’autres abus et dérapages possibles en matière de coaching dans les
entreprises décrits par Fourès (2004), elle nous rend attentif aux abus que l’on
peut rencontrer, notamment du côté des prescripteurs. Elle souligne celui de
« maquiller » un coaching en formation. Cela peut se produire non pas dans un
objectif de discréditer la démarche parce que comme DRH prescripteur on ne
serait pas en confiance quant à ses effets ou résultats. Cela peut également se
produire hors de toute manœuvre « comptable » dans le but de faire financer la
prestation, à des fins d’économie budgétaire, par un organisme paritaire
collecteur agréé (OPCA) habituellement sollicité pour une formation quelle
qu’elle soit. Comme déjà évoqué et parce que cela est davantage confortable
pour toutes les parties en jeu (prescripteur, coaché et coach), on « n’attire pas le
regard sur soi » et la formation interne étant chose bien connue et assimilée à
tout niveau, qu’un DRH présente un coaching comme une formation, facilite les
choses. Nous confirmons avoir déjà procédé de la sorte sur le plan du discours
tenu à propos du coaching. Cela nous semble acceptable sauf si le coaché
devait s’y opposer.
En revanche, un tel « maquillage » ne serait pas réellement à recommander sur
la durée, à un DRH prescripteur et ce pour divers motifs :
- s’il est dit que c’est une formation mais que ce n’en est pas une sur le
plan administratif et comptable, les représentants du personnel le
détecteront avec à la clé une incidence probable sur la crédibilité du
DRH
- si tout en étant présenté comme une formation, il est mis en place une
convention de formation, le DRH se situera dans une position délicate,
d’abuser de la confiance de l’organisme financeur
- le décodage du message d’absence de recours au coaching dans
l’organisation peut prendre des voies difficilement maîtrisables (« Ils ne

36

veulent pas investir d’argent là dedans. Ils ne veulent pas reconnaître que
parmi les managers certains ne sont pas à la hauteur de la promotion
reçue ou font des « dégâts » en gestion d’équipe, etc.).

Le coaching piloté comme un processus clé
Abus et dérivesdepuis l’émergence des besoins, jusqu’à la valorisation des bénéfices
peuvent être évités lorsque le processus se déroule comme
Le coaching est un levier de la politique Ressources Humaines pour accélérer le développement des compétences et des
schématisé ci-après.
potentiels des individus (managers, leaders de projet…), des équipes (comité de direction, équipes de vente…) ou de
communautés professionnelles ("hauts potentiels", ingénieurs de 40 ans…). Il est aussi utilisé pour accompagner un
changement majeur qui impacte toute l'entreprise (fusion, nouveaux métiers, changement de culture managériale…).
Le processus coaching est piloté par un acteur clé, rattaché à la DRH ou à la Direction Générale : DGRH, Corporate,
Institut du Management, Change Management… Il est relayé en local par les acteurs du réseau RH et/ou la ligne de
management.
Animer le coaching comme un processus, est un facteur clé de performance du coaching : qualifier les demandes en
Le coaching piloté comme un processus clé
amont, articuler ces demandes avec les autre leviers RH (formation, revue de personnel…), se focaliser sur des objectifs
tangibles, associer le management dans la valorisation des bénéfices, orchestrer l'amélioration en continu (animer les
retours d’expérience avec les coaches, le management)…
Le processus coaching s'organise autour de 6 étapes clés :
Capitalisation des expériences

Intégration progressive du coaching
Demande
suscitée ou
Qualifier
Qualifier
Décision
de aux processus RH
spontanée la
la demande
demande coacher et à la politique de management
Charte Etablir Contrat Accompagner Evaluer

du Etablir de Accompagner Point Evaluer les
les Résultats Amplifier
Amplifier Bénéfices
coaching le
le contrat
contrat coaching le
le coaché
coaché
de bilan changements
changements
mesurés les
les bénéfices
bénéfices
démultipliés
Offre Référencer
Référencer Coachs
de Retours d'expériences
coaching les
les coaches
coaches
référencés
Amélioration continue
du processus de coaching
Enjeux et Performances du Coaching 7
Source : Pezet E., in Enjeux et Performances du Coaching, 2004,
Présentation à European Academy of Management
3.5 Et s’ « il était une fois le coaching ? »
De ce qui précède, en particulier dans cette dernière partie consacrée à la
centralité du prescripteur compte tenu de la plus value que le coaching apporte,
notre réflexion est à présent nourrie d’une grande diversité d’éclairages, de
points de vue et de questionnements, et même, complétée de nos références
empiriques propres, tout comme celles d’un DRH-coach comme Lacaze (2008)
ou d’un coach interne comme Richet (2005). En ce sens, nous sommes enclin, en
clin d’œil, à rejoindre Persson S. (2013, « Il était une fois le coaching ») pour qui
« la prise en compte de l’hétérogénéité des discours du coaching légitime
d’autant plus la recherche scientifique quant à la mesure de son efficacité (St-
Onge, Gins, 2011), quant à la mise en évidence de son rôle de régulation sociale
dans les organisations (Vernazobres, 2008), quant aux facteurs de choix des

37

coachs (Cloet, 2007), ou encore quant aux marges de manœuvres qui se jouent
dans l’espace ouvert par le coaching (Fatien, 2008). Sans certitudes, mais avec
discernement, il s’agit de développer un coaching circonstanciel, en fonction de
la situation et des acteurs en intégrant ce que chacun raconte sans pour autant
s’y arrêter. »
Une autre analyse (Persson, 2011) évoquant les traverses du coaching est, elle
aussi, de nature particulièrement éclairante pour tout DRH curieux et soucieux
de parfaire sa connaissance des mécanismes de gestion de l’entreprise et de
mieux identifier des phénomènes internes peu ou pas visibles mais néanmoins
impactants à plus d’un titre. Y est évoquée la notion d’effet de levier d’un
potentiel à investir que le coaching peut apporter à l’entreprise : « Le coaching,
dans sa divergence au regard du tutorat et du mentorat, intervient sur un
registre moins éducatif ou pédagogique (donc moins normatif). C’est au service
de l’interaction homme-projet-terrain que se positionne alors le coach aux
allures du stratège chinois traditionnel pour qui la disposition des choses est
plus importante que la disposition de l’esprit. »

38

Conclusion – Perspectives
A travers notre voyage au gré des divers éclairages vus nous sommes en mesure
de considérer que le DRH est au cœur de la prescription de coaching de
manière générale.
Par exception il est probable que cela ne soit pas le cas systématiquement. Ces
situations peuvent se rencontrer avec des pratiques où le DRH délègue
fortement ou laisse une totale autonomie de prescription aux managers
concernés, pourvu que la dépense soit prévue à leur budget. Pour le manager
qui est le hiérarchique le plus proche de ses équipes la pertinence de son
autonomie peut être réelle, il nous semble cependant que le DRH a pour rôle de
reprendre la main en définitive sur la prescription. Il a en effet à être le garant du
bien fondé du recours au coaching, du choix du prestataire et du bon
déroulement du processus, et bien entendu il lui appartient de détecter toute
éventuelle dérive.
Nous devons néanmoins recommander la vigilance quant à de potentiels cas
extrêmes où les prescripteurs pourraient être tentés de recourir au coaching en
l’instrumentalisant afin de faire murir ou germer un situation « sous-jacente » et
ainsi la mettre en pleine lumière, afin que cette situation elle-même devienne
par ricochet le véritable sujet principal nécessitant une action : le coaché ne doit
pas être l’outil ou le jouet de cela.
Les DRH, bien qu’au cœur de la prescription de coaching, sont souvent aidés
par d’autres prescripteurs comme les managers et les dirigeants, ou en situation
de partage de responsabilité avec ces derniers. Ils sont de mieux en mieux
« équipés » pour comprendre et décider. Des progrès sont visibles sur cette

39

thématique, en attestent les rapprochements entre organisations de praticiens
des RH et les organisations de chercheurs, spécialisés, nombreux et pointus
comme nous l’avons vu.
En outre l’apparition de modules spécialisés dans les formations universitaires au
management des ressources humaines sont un signe positif dans
l’impressionnant développement que connaît la pratique du coaching,
particulièrement dans les pays de culture francophone. Notre constat serait plus
nuancé concernant les pays anglo-saxons où l’on observe des tendances en
matière de gestion d’entreprises parfois moins à l’écoute des productions
intellectuelles et de la recherche en Sciences de Gestion. Cependant nous
restons optimistes en gardant à l’esprit que bien des processus s’autorégulent
en entreprise avec le temps, avec à la clé une question que nous pourrions
introduire pour une prolongement à notre réflexion au-delà du présent
mémoire : que se passe-t-il lorsque le DRH n’est pas au cœur de la prescription
coaching ?
Il est important que les prescripteurs soient impliqués, informés et formés pour
ramener à un niveau le plus faible possible le risque d’être dirigés dans leurs
analyses préalables et prises de décisions, par des représentations qui seraient
en décalage avec la réalité des situations, contextes, enjeux et jeux pouvant être
à l’œuvre.
Le niveau de maturité et de prise de hauteur par rapport au coaching et à sa
prescription en particulier est a priori plus élevé dans les entreprises ayant
développé une politique et une organisation du coaching en interne. Richez
(2006) et Richet (2005) ont grandement contribué à la réflexion sur le sujet.
Néanmoins cela ne lève pas tout doute quant à l’aptitude des organisations à
mener une réflexion analytique poussée à propos de leurs valeurs et choix,
notamment stratégiques, en matière de gestion des ressources et relations
humaines. Cependant dès lors que des budgets importants sont alloués, le
retour sur investissement est un indicateur suivi de très près, ce qui peut

40

expliquer que certaines organisations, comme nous l’évoquions en introduction,
désirent que leurs DRH soient aussi coachs internes.
Notre problématique pourrait nous guider à ce stade vers une seconde question
plus vaste, soulevée par Persson dès 2005, et qui pourtant nous semble d’une
actualité toujours aussi brulante : « La GRH devrait-elle occuper le rôle de
gardienne du temple organisationnel ou verrait-elle son succès dans sa
dissolution ? Serait-elle appelée à se diffuser dans les autres fonctions de
l’entreprise ? Le coaching pourrait-il y participer ? «

41

Bibliographie
AMADO G. (2002), « Le coaching ou le retour de Narcisse » , in Pratiques

de consultation Histoire, enjeux, perspectives, Les cahiers du laboratoire
de changement social n° 7, L’Harmattan., p. 113-120.
BAYAD M.& PERSSON S. (2005) , « Le coaching au service de la

transformation managériale » , Revue Internationale de Psychosociologie,
2005/25 Vol. XI, p. 63-91.
BRUNEL V. (2004), « Les managers de l’âme. Le développement

personnel en entreprise, nouvelle pratique du pouvoir ? » , Editions La
Découverte
CHAPUIS-GILBERT V. (2013), « Le rôle d’un prescripteur (de formation,

de coaching) dans l’entreprise » , [Online] Available at:
http://etreacteurdanslentreprise.wordpress.com/tag/coaching/
[Accessed 15 September 2014].
CHATEAUVIEUX (de) A. & LACAZE X. (2006), « Voyage au pays du

changement », in Alain-Max Guénette, David GIAUQUE, Jean-François
CHANLAT et Jean Claude SARDAS, Manager le changement. L'apport
des sciences humaines et sociales, L'Harmattan
CHATEAUVIEUX (de) A. & LACAZE X. (2008), « Dans l’intimité du

coaching » , Editions Demos
CLOET H. (2003), « Le Coaching des dirigeants une innovation

à dévoiler » , Actes du Congrès de l ‘A.G.RH, p767-792
CLOET H. (2006), « Le coaching ? un O.V.N.I. » , Revue Internationale de

Psychosociologie, Volume XII, n° 27, p.39-62
CLOET H. (2007), « Le recours au coaching externe : prise de recul » ,

Revue de l’AGRH N°65, Editions ESKA, P.17 à 41

42

COURPASSON D., DANY F. (1994), « La gestion des carrières des
cadres en question» , Gérer et comprendre. Annales des Mines.
DANY F. (2001), « La carrière des cadres à l’épreuve des dispositifs de

gestion » , in Bouffartigue P. (dir.). Cadres : la grande rupture, Paris, La
Découverte.
DELIVRÉ F. (2002), « Le métier de coach » , Éditions d’Organisation
DEVILLARD O. (2001), « Coacher : efficacité personnelle et performance

collective » , Dunod
DURAND G.(1993), « Les structures anthropologiques de l'imaginaire » ,

Dunod
FATIEN P. (2008), « De la malléabilité du coaching face à de nouvelles

règles du je(u) » , Thèse de sciences de gestion, HEC Paris
FOUCAULT M. (1982) « L’herméneutique du sujet. » , Cours au collège

de France, 1981-1982, Hautes Etudes-Gallimard-Seuil.
FOURÈS É. (2003), « Comment coacher » , Éditions d’Organisation
FOURÈS É. (2004), « Petit traité des abus ordinaires » , Éditions

d’Organisation.
FRITZ J.-M. (2004), « Derrière la magie: Modèles, approches et théories

de médiation » , Esprit critique, Revue internationale de sociologie et de
sciences sociales, Dossier Thématique : La médiation sociale, résolution
alternative des conflits et reconstruction des liens sociaux, Vol.06, Eté
2004, N°.03, pp. 9-16.
GOATA E. (2014), « Comment acheter du Coaching » , [Online] Available

at: http://click-rh.com/comment-acheter-du-coaching-et-se-constituer-un-
panel-de-coachs--_170_64.html [Accessed 19 August 2014]
GOFFMAN E. (1989) [1952], « Calmer le jobard : quelques aspects de

l’adaptation à l’échec » , in Joseph I. et al., Le frais parler d’Erving
Goffman, Minuit
GUILHAUME G. (2009), « L’ère du Coaching, critique d'une violence

euphémisée » , Editions Syllepse
HIGY-LANG C. et GELLMAN C. (2000), « Le coaching » , Éditions

d’Organisation

43

LACAZE X. & CHATEAUVIEUX (de) A. (2008), « Dans l’intimité du
coaching » , Editions Demos
LENHARDT V. (2013), « Au cœur de la relation d’aide » , Interéditions
LEROUX M.-C., MAUROY L., MAUVIEUX S., PHAM I., PIAT M.(2005),
« La décentralisation du Management RH » , Mémoire de MBA
Ressources Humaines, Université de Paris Dauphine
MALAREWICZ J.-A. (2003, 2007), « Réussir son coaching : une approche

systémique » , Village Mondial
MOLES A.-A (1988), « Théorie Structurale de La Communication et

Société » , Masson
MOLES A.-A. (1998), « Les sciences de l'imprécis » , Seuil
PERETTI J.-M. (2005), « Ressources humaines et Gestion des

Personnes » , Vuibert
PERSSON-GEHIN S., IVANAJ V. (2005), « La pertinence du coaching au

service d’une GRH médiatrice » , Actes de la 16e Conférence de l’AGRH -
Paris Dauphine
PERSSON S. (2009), « La dimension instrumentale du coaching en

question » , Note Interne à l’Ecole du Coaching, Nancy, ICN
PERSSON S., RAPPIN B., RICHEZ Y. (2011, « 20 ans de coaching, état

des lieux » , Revue Internationale de Psychosociologie, vol. XVII, n° 42,
p. 23-35.
PERSSON S. & RAPPIN B., « Il était une fois le coaching... » ,

Humanisme et Entreprise, 2013/1 n° 311, p. 41-60.
PEZET E. (2004), « Managing oneself to manage the firm » ,

Communication à la 4ème conférence annuelle de European Academy of
Management, Governance in managerial life, Saint Andrews,
5-9 mai 2004.
PEZET E. (2005), « Le coaching : souci de soi et pouvoir » , Actes de la

16e Conférence de l’AGRH - Paris Dauphine
QUEUNIET V.(2009), « Les responsables RH en première ligne » ,

Entreprises et Carrières du 24-30 11 2009, dossier spécial « Mise en
œuvre du coaching : les DRH en première ligne »

44

RAPPIN, B. (2005), « Le réenchantement du coaching » , Ed. L’originel
RAPPIN B. (2013), « Essai philosophique sur les origines cybernétiques

du coaching » , Communication et organisation, 43 | p.165-182.
RICHET, A., 2005, « Le Coaching en interne – À l’aube du développement

managérial durable » , Demos.
ROUSSILLON S. (2002), « Le coaching, relation d’aide et/ou outil de

contrôle social ? », Management & Conjoncture Sociale N° 615, pp.65-74.
ST-ONGE, S., GINS, C., 2011, « Le coaching de gestionnaires, Mesure de

l’efficacité et conditions de succès » , Revue internationale de
Psychosociologie, vol XVII, n° 42, p. 89-113.
SALMAN S., « La fonction palliative du coaching en entreprise» ,

Sociologies pratiques, 2008/2 n° 17, p. 43-54.
TRECOURT F. (2014), « Coaches : que font-ils vraiment ? » , Revue

Sciences Humaines n°36, dossier Changer le Travail
VERNAZOBRES P. (2006a), « La contribution du coaching à la

performance en entreprise. Au-delà du discours et de la métaphore
sportive, analyse des pratiques des sociétés du CAC 40 » , Colloque
"Coaching, sport et management", EM Lyon.
VERNAZOBRES P. (2006b), « Le coaching, révélateur et vecteur de

nouveaux modes de régulation sociale en entreprise ? Analyse de
pratiques et retours de terrain» , Revue Internationale de
Psychosociologie, Volume XII, n°27, pp. 179-202.
WIENER N. (1950), « The human use of human beings » , The

Technology Press

45

Table des illustrations
P. 13 Motifs des rencontres entreprises / coachs (Syntec)
P. 18 Qui sont les prescripteurs de coaching ? (Syntec)
P. 20 Les bénéficiaires du coaching (Syntec)
P. 23 Classement des cas cités comme typiques par les RRH
(Rappin)
P. 23 Exemples de cas de comportements justifiant le recours au
coaching (Rappin)
P. 24 Ways in which prescriptors were trained in coaching (Rappin)
P. 27 Interactions entre coach, coaché, hiérarchique, et prescripteur
s’établissant lors d’un coaching s’établissant lors d’un coaching
(Pezet)
P. 35 La demande sur le marché du coaching (Ruh)
P. 37 Le coaching piloté comme un processus clé (Pezet)

46

Annexes
Annexe 1 Etude SYNTEC sur les attentes des entreprises des Cadres
en matière de Coaching 2011
Annexe 2 Contrat d’Objectifs de Coaching Tripartite, EDF
Annexe 3 Protocole de coaching prescrit
Annexe 4 Recensement interne des besoins de formation, TEKELEC
Annexe 5 Communication interne pour le lancement européen de la
politique de coaching groupe, ORACLE
Annexe 6 « Les DRH parlent du coaching » workshop de la Société
Romande de Coaching, 2007

47

2014 Mémoire Guy Metzger

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

2014 Mémoire Guy Metzger

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Les DRH sont-ils au cœur de la prescription

© 2014_ Guy METZGER_ All rights reserved

« Chaque séance relève de changements apriori

« Pour le DRH, il s’agit de se dire que les hommes ne sont

Mes premiers remerciements vont à Sybille Persson, Directeur de l’ICN Ecole du

Toute ma reconnaissance s’adresse également à l’ensemble des étudiants de la

Dans quelle mesure le DRH est-il au cœur de la prescription coaching ?

La première partie de cette étude souligne les étapes marquantes de l’évolution du

Mots-clé : prescription, élitisme, valeur ajoutée, régulation et contrôle social, gestion de

soi, prise de hauteur

ANDRH Association Nationale des DRH

AGRH Association francophone de Gestion des Ressources

Coaching Par défaut l’usage de ce terme vaut pour Coaching

CODIR Comté de Direction

DRH : Directeur des Ressources Humaines. Désigne la personne,

Fonction RH : désigne l’ensemble des professionnels dédiés aux activités

Fonction RH élargie : comprend l’ensemble des professionnels RH (« fonction

GPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

NTIC Nouvelles Technologies de l’Information et de la

La RH, ou « les RH » : désigne l’ensemble des collaborateurs et collaboratrices de

RRH : Responsable des Ressources Humaines. Il reporte au DRH et

Les termes de prescripteur, coach, coaché s’appliquent aux processus de coachings

1 Les DRH à la rencontre du coaching 5

1.1 Les grandes évolutions du métier de DRH 5

1.1.1 Trois grandes périodes 5

1.1.2 Le contexte actuel 7

1.2 L’entrée du coaching dans l’entreprise 8

1.3 Comment et dans quelles proportions les DRH

ont-ils recours au coaching ? 12

2 En tant que prescripteurs les, DRH sont confrontés

à des fondamentaux du coaching 15

2.1 Prescrire, de quoi s’agit-il ? 15

2.2 Le coaching est-t-il prescrit de manière élitiste par les DRH ? 19

2.3 Les prescripteurs le coaching, la gestion de soi,

et le pouvoir dans l’entreprise 22

2.4 Les DRH, prescripteurs de coaching vus

à travers le prisme de la cybernétique ? 25

2.5 Le coaching comme outil de régulation interne

et de contrôle social mobilisant les DRH prescripteurs 27

3 La valeur ajoutée du coaching pour le DRH le place-t-elle

au cœur de la prescription de coaching ? 29

3.1 Le prescripteur est-il un acteur du changement ? 29

3.2 Le coaching a-t-il une fonction palliative ? 31

3.3 Niveau de maturité des entreprises et prise de hauteur

des prescripteurs quant au coaching 32

3.4 Des prescripteurs abusés ? 36

3.5 Et s’ « il était une fois le coaching ? » 37

Table des illustrations 46

souhaité élargir nos compétences avec celle de Coach Professionnel, et notre

goût pour le questionnement nous a mené en droite ligne à la problématique

développée dans ce mémoire : « Dans quelle mesure le DRH est-il au cœur de la

cette thématique nous semble importante et a souvent éveillé en nous les

questions suivantes, notamment :

. quelle est la clarté et la sincérité de la demande telle qu’exposée, d’une part

par l’organisation à son DRH, et ensuite par celui-ci au coach

. a-t-on pris en compte la volonté du coaché et son consentement ?

. le coaching envisagé est-il à visée « thérapeutique » en vue de corriger ou

adapter un salarié en déviance, ou à l’opposé à vision plus humaniste avec une

notion de bien-être dans le poste et d ‘épanouissement ?

Le coaching n’est pas qu’un instrument de la DRH car comme concept et

procédé le coaching peut à son tour instrumentaliser le DRH en faisant de lui

pleine conscience et en étant un « maillon faible ». Gardons en mémoire que la

profession de coach est relativement peu régulée et que l‘expertise du