Strategie L3age 6

Chapitre 3
Mettre en place une stratégie
Sophie CASANOVA - Institut Montpellier Management

2021-2022 – Cours Stratégie – L3AGE - Sophie Casanova 1
PLAN DU CHAPITRE
I. Les stratégies de domination par les coûts

A. La théorie de l’effet d’expérience
B. Baisse des coûts et politique de prix
C. Les limites de l’effet d’apprentissage
II. Les stratégies de différenciation
III. La stratégie de recomposition de l’offre
Conclusion

Introduction
Pour atteindre un avantage concurrentiel significatif, simple et durable,

on identifie généralement 2 grands types de stratégies
concurrentielles :
• La stratégie de domination par les

coûts et les volumes ;
• La stratégie de différenciation.
2021-2022 – Cours Stratégie – L3AGE - Sophie Casanova
Introduction
En effet, en 1980, M. Porter a avancé l’idée selon laquelle les

positionnements les plus favorables dans un secteur d’activité quel qu’il
soit étaient :
Soit la domination par les coûts ;

Soit une différenciation marquée.
Positionnement intermédiaire
voué à l’échec

I. Les stratégies de domination
par les coûts
La stratégie de domination par les coûts
Entreprise la plus compétitive est celle

Principe qui possède les coûts les plus bas
Offre proposée à un Coût < Concurrence
Avantage Meilleure efficience interne

obtenu grâce
Recherche de gros volumes
Effet Taille => Économies d’échelle

175 millions de 214 millions de

membres payants membres payants
En 2014, Jeff Bezos Leader mondial dans le

passe un accord avec service de VoD
3441 séries ou films 2019 5506 séries ou films

vs
49€/an pour 3 écrans 167€/ an pour 3 écrans
Enjeu
Profiter d’une taille suffisante en nombre d’abonnés
Baisser les coûts
Baisser les prix de l’abonnement
A) Théorie de l’effet La notion d’effet d’expérience a été formalisée à la fin

d’expérience des années 1970 par le cabinet de conseil Boston
Consulting Group
• Définition
Production cumulée *2
 De 20 à 30%
du coût unitaire
A) Théorie de l’effet d’expérience
Objectif  Augmenter fortement les volumes
Doublement de la
production + rapide en
début de cycle de
vie du produit
• Facteurs qui contribuent à la baisse des coûts
Répartition des
Effet de volume +
coûts fixes
Économies
d’échelles
• Facteurs qui contribuent à la baisse des coûts
Conditions Conséquences
Taux de croissance de Pouvoir de négociation +
l’activité important important (fournisseurs)
Investissements industriels Possibilité de devenir Leader

et commerciaux importants sur le marché


 Quels sont les risques d’une telle stratégie ?
126 millions Leader sur

d’exemplaires vendues le marché !
Années 2000
Parts de marché > de 40% par rapport à
la concurrence
Année
2006
Ventes chutent de 30 %
Licenciements/ restructuration

 L’effet d’apprentissage
L’effet d’expérience résulte de l’apprentissage réalisé par les membres de

l’entreprise et de l’accroissement de la productivité.
Cela passe notamment par :
1 Standardisation du produit ou du service
2 Amélioration du procédé de production

B) Baisse de coûts et politique de prix
 Quel type d’organisations concernées ?
 Organisation du travail centralisée

 Forte division du travail (verticale et horizontale)
Aligner les prix sur la baisse des coûts
2 politiques
Prix inférieurs proportionnellement à la
de prix baisse des coûts
C) Les limites de l’effet d’expérience
1. Ressources considérables
2. Manque de flexibilité => Effets sur

l’innovation
3. La guerre des prix


4. Ne concerne pas toutes les activités
Dans certaines activités, les stratégies de volume et de coût ont peu de sens.
L’expérience ne constitue pas un avantage concurrentiel !
Industrie Haute
du luxe technologie
4. Des tailles d’entreprises différentes
Dans de très nombreux domaines d’activité, coexistent des

concurrents de tailles très diverses
=> les plus petits ne se portent pas nécessairement moins

bien que les plus gros.
vs
Grande distribution
La stratégie de domination par les coûts - Conclusion
Porter (1980) vs Porter (1996)

En 1980, Porter a avancé l’idée selon laquelle
les positionnements les plus favorables dans un
secteur d’activité quel qu’il soit étaient :
o Soit la domination par les coûts ;

o Soit une différenciation marquée.
En 1996, près de vingt ans plus tard, Porter reconnaissait implicitement que
beaucoup d’entreprises très performantes n’étaient ni les leaders de leur secteur
en termes de part de marché, ni les concurrents avec les coûts les plus bas, ni
encore les concurrents les –plus
2021-2022 différenciés
Cours Stratégie – L3AGE - Sophie Casanova 20
II. La stratégie de recomposition de
l’offre
PLAN DU CHAPITRE
I. Les stratégies de volume
II. La stratégie de recomposition de l’offre

A. Définition
B. Les principes de la stratégie de recomposition
III. Les stratégies de différenciation
A. Les critères de différenciation
B. Une stratégie de différenciation réussie
C. Les avantages de la stratégie de différenciation
Conclusion
La stratégie de recomposition de l’offre
Impératif que l’écart de prix proposé par rapport aux offres

classiques soit suffisant pour que de nombreux clients y soient
sensibles.
Perception difficile à créer Produits de faible valeur unitaire
Produits chers Effet significatif

II. LA STRATÉGIE DE RECOMPOSITION DE L’OFFRE
A) Définition
 Qu’est-ce qu’une stratégie Low Cost ?
Faire simple est plus difficile que faire compliqué.

Mais une fois que vous y êtes arrivé, vous pouvez
déplacer les montagnes.
Steve Jobs

A) Définition

Ça ressemble à du low cost… mais ça n’en est pas !
Délocalisation Réduction des coûts et

restructuration
Politique de bas prix

A) Définition
Le seul critère du prix n’est pas suffisant !
Les entreprises Lowcost ne sont pas, forcément, toujours les moins

chers. Même s’ils présentent des prix d’appels généralement
imbattables, ils n’hésitent pas à augmenter leurs tarifs en fonction de
divers critères.

B) Les principes de la stratégie de recomposition de l’offre
 Se concentrer sur le besoin primaire du client
« Back to basics »
Le low-cost a retiré tout ce que certains consommateurs
considèrent comme superflu
Diminution du prix
 Logique de simplification
« Keep it simple and stupid » (k.i.s.s)

Épurer le produit ou le service de tout ce qui n’apparaît pas comme
strictement indispensable pour n’en garder que le noyau central

 Une sobriété organisationnelle
La plupart des entreprises

qui s’engagent dans une
stratégie Low-Cost partent
d’une feuille blanche en
termes de charges

 Une mise à contribution des clients
Internet est fortement utilisé par la plupart des entreprises

utilisant des stratégies low-cost.

 Une externalisation des activités
On reporte sur les fournisseurs (ou prestataires externes) toutes les

prestations qui ne constituent pas le cœur de métier de l’entreprise.
 Yield Management

 Points de vigilance lors de la mise en œuvre
• Bien isoler l’entité

• Une volonté d’indépendance défendue
quotidiennement
• Un business model low-cost le plus pur possible
• Forte différence de prix avec la marque mère
• Un service/produit simple
• Un personnel polyvalent
• Un nom
2021-2022 – Cours différent
Stratégie – L3AGE - Sophie Casanova
32
 OUI GO

 Exemple d’échec « Nos premières tentatives pour être low-cost

étaient un peu théâtrales, parce que nous n’étions
pas naturels. Dix années de mauvais habitudes
acquises chez British Airways pour justifier des
prix élevés à nos clients, en rajoutant tous les
services possibles et inimaginables, ne peuvent
disparaitre d’un coup de baguette magique. Sans
compter les combats incessants pour imposer
nos points de vue différents au sein de la
compagnie. »
Barbara Cassini, ex- PDG de Go, filiale de Brisitsh Airways
Adrian Ryans , Professeur émérite en
Marketing et Stratégie, Université de Stanford
« L’un des plus gros challenges que rencontrent
les groupes historiques est de développer une
culture qui « mange, boit, dort low-cost » d’un
côté de l’entreprise, quand le reste de
l’entreprise a d’autres priorités, qui sont
généralement perçues comme beaucoup plus
excitantes. »
Difficile d’imposer une culture contradictoire
III. Les stratégies de différenciation
III. LA STRATÉGIE DE DIFFÉRENCIATION
Il est possible de construire un avantage concurrentiel par d’autres

moyens que l’augmentation des volumes produits. L’entreprise peut
rendre son offre plus attractive que celle des concurrents.
Elle crée une survaleur en améliorant

ses produits ou services et peut ainsi
faire payer un surprix à ses clients.
Il s’agit de stratégies de différenciation.

L’avantage concurrentiel repose sur la spécificité de l’offre qui

permet de se distinguer de l’offre standard.
Les critères de différenciation s’établissent à travers une analyse fine

de la chaîne de valeur de l’entreprise.
Les critères de différenciation :

• Différenciation par le produit
• Différenciation par le service
• Différenciation par la marque et l’image
A) Les critères de différenciation
 Différenciation par le produit
2 types de différenciation
Offres améliorées Offres épurées
Surcoût de la sophistication Dégrader l’offre standard

 Différenciation par le service
Démarche qui implique : une orientation marketing et une

recherche de satisfaction client
Facteur de différenciation dans des activités

où les produits sont banalisés
Délivrer de façon constante la valeur ajoutée

2021-2022 – Cours Stratégiepromise au client
– L3AGE - Sophie Casanova 40
 Différenciation par la marque
La différenciation peut reposer sur des éléments moins tangibles

tels que l’image du produit
2012 Perte de brevet

B) Une stratégie de différenciation réussie
Préférable de fonder la différenciation sur une multitude de composantes
de la chaîne de valeur
Distribution Production
Marketing
Hardware +
Apple store 2021-2022 – Cours Stratégie – L3AGE - Sophie Casanova Software 42
B) Une stratégie de différenciation réussie
• Effet significatif pour le client

S’assurer que l’effet provoqué => Perceptible par les clients
• Économiquement viable
Surcoût de la différenciation pas trop important
• Défendable face aux concurrents

Condition : Offre difficilement imitable par les concurrents
C) Les avantages de la stratégie de différenciation
 La stratégie de niche (évitement de la concurrence)
Lorsque la différenciation vise des segments de marché spécifiques, on

parle de stratégie de niche, de spécialisation.
Segment de marché étroit > Réduire l’impact de la

concurrence
Créer un
Marché de la Niche de marché : les
restaurant
restauration particularités alimentaires
2021-2022 – Cours Stratégie – L3AGE - Sophie Casanova Vegan 44
C) Les avantages de la stratégie de différenciation
 Rapports différents avec les fournisseurs et les clients
Les entreprises qui choisissent une stratégie de différenciation sont

moins sensibles que celles qui suivent une stratégie de domination par
les coûts au pouvoir des fournisseurs ou distributeurs.
L’enjeu c’est la qualité de l’offre > Possibilité

de répercuter le coût des matières premières
sur les prix.
Pai Cosmétiques
CONCLUSION – STRATÉGIE DE DIFFÉRENCIATION
 Les principales difficultés de ce type de stratégies
• Maintenir le meilleur rapport qualité prix
• Préserver et renouveler sa différentiation
• Une différenciation trop coûteuse
• Négliger la spécificité de sa différenciation

CONCLUSION - CHAPITRE 3
Le risque pour l’entreprise est de ne pas effectuer de choix stratégiques

assez clairs et de proposer une offre indifférenciée ne relevant ni de la
domination par les coûts ni de la différenciation.
Exemple Starbucks
2008 : 17 000 cafés dans

plus de 40 pays
Modèle initial : Qualité & Différenciation & Volume
Porter M. (1980) : Positionnement intermédiaire

voué à l’échec 47
Les stratégies de différenciation et de domination par les coûts sont donc

difficilement conciliables car elles impliquent des allocations de ressources
différentes.
La stratégie de domination
La stratégie de différenciation
par les coûts
Investir en priorité dans l’appareil Investir en priorité dans la

de production, les 2021-2022
achats et le recherche
– Cours Stratégie – L3AGE - Sophie Casanova et le marketing 48
contrôle de gestion
Concilier domination par les coûts et différenciation reste possible.
Certaines entreprises peuvent jouer Certaines entreprises peuvent

sur une gamme suffisamment transformer une offre de
large de produits et sur des différenciation en offre de
marchés différents pour pratiquer référence.
volume et différenciation.
Stratégies de portefeuille Sans diminuer la qualité ou le

d’activités prix

Strategie L3age 6

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Mettre en place une stratégie

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I. Les stratégies de domination par les coûts

II. Les stratégies de différenciation

III. La stratégie de recomposition de l’offre

2021-2022 – Cours Stratégie – L3AGE - Sophie Casanova 2

Pour atteindre un avantage concurrentiel significatif, simple et durable,

• La stratégie de domination par les

En effet, en 1980, M. Porter a avancé l’idée selon laquelle les

Soit la domination par les coûts ;

2021-2022 – Cours Stratégie – L3AGE - Sophie Casanova

Entreprise la plus compétitive est celle

Offre proposée à un Coût < Concurrence

Avantage Meilleure efficience interne

Effet Taille => Économies d’échelle

175 millions de 214 millions de

En 2014, Jeff Bezos Leader mondial dans le

3441 séries ou films 2019 5506 séries ou films

A) Théorie de l’effet La notion d’effet d’expérience a été formalisée à la fin

A) Théorie de l’effet d’expérience

Objectif  Augmenter fortement les volumes

A) Théorie de l’effet d’expérience

• Facteurs qui contribuent à la baisse des coûts

A) Théorie de l’effet d’expérience

• Facteurs qui contribuent à la baisse des coûts

Investissements industriels Possibilité de devenir Leader

2021-2022 – Cours Stratégie – L3AGE - Sophie Casanova 12

A) Théorie de l’effet d’expérience

126 millions Leader sur

A) Théorie de l’effet d’expérience

A) Théorie de l’effet d’expérience

L’effet d’expérience résulte de l’apprentissage réalisé par les membres de

Cela passe notamment par :

1 Standardisation du produit ou du service

2 Amélioration du procédé de production

B) Baisse de coûts et politique de prix

 Quel type d’organisations concernées ?

 Organisation du travail centralisée

Aligner les prix sur la baisse des coûts

C) Les limites de l’effet d’expérience

2. Manque de flexibilité => Effets sur

3. La guerre des prix

2021-2022 – Cours Stratégie – L3AGE - Sophie Casanova 17

C) Les limites de l’effet d’expérience

L’expérience ne constitue pas un avantage concurrentiel !

C) Les limites de l’effet d’expérience

4. Des tailles d’entreprises différentes

Dans de très nombreux domaines d’activité, coexistent des

=> les plus petits ne se portent pas nécessairement moins

Porter (1980) vs Porter (1996)

o Soit la domination par les coûts ;

I. Les stratégies de volume

II. La stratégie de recomposition de l’offre

Impératif que l’écart de prix proposé par rapport aux offres

Perception difficile à créer Produits de faible valeur unitaire

Produits chers Effet significatif

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 Qu’est-ce qu’une stratégie Low Cost ?

Faire simple est plus difficile que faire compliqué.

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 Qu’est-ce qu’une stratégie Low Cost ?

Délocalisation Réduction des coûts et