Management Stratégique 2015-2016

Management Stratégique
Partie II – Choix stratégiques

M. A. Master 1- Comptabilité, Contrôle, Audit (Préparation au DSCG) 2015-2016 1

I- Les stratégies génériques (DAS)

Les stratégies génériques ou concurrentielles ont pour but de

positionner l’entreprise pour lui offrir un « avantage concurrentiel
durable ».

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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Les stratégies génériques

« Une stratégie concurrentielle met en place une action offensive ou défensive pour
créer une position défendable dans une industrie, afin de faire face avec succès aux
forces de la concurrence et générer un niveau supérieur de Retour sur
Investissement »
M. Porter

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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Les stratégies génériques selon Porter

 Selon Michael Porter, il n’y a que deux sources d’avantage concurrentiel :

o Faire la même chose que les concurrents, mais moins cher : stratégie de domination par les coûts
o Faire autre chose que les concurrents, soit mieux mais plus cher, soit moins bien mais moins cher :
stratégies de différenciation.

 De même, il n’y a que deux cibles stratégiques possibles :

o Le marché entier : on s’oppose alors aux autres concurrents, et on entend devenir leader.
o Un segment de clientèle particulier : on évite alors la confrontation directe avec les autres (la majorité)
concurrents, mais on entend dominer ce segment.

Il n’y a donc que trois stratégies génériques possibles, qui sont la domination (volume-coût), la
différenciation, et la focalisation sur une niche.

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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Les stratégies génériques selon Porter

Caractère unique du produit perçu par la

Situation de la firme : coûts faibles
clientèle

Secteur entier
DIFFERENCIATION DOMINATION PAR LES COÛTS
(industrie)

Segment particulier CONCENTRATION / FOCALISATION

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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Les stratégies génériques selon Porter

Avantage concurrentiel

Coûts moins élevés Différenciation

Stratégie de coût / volume Différenciation vers le haut ou

le bas
Secteur entier

Exemple : rasoirs jetables Exemple : BMW (vers le haut)

Cible stratégique Lidl (vers le bas)

Concentration fondée sur des Focalisation fondée sur la

coûts réduits différenciation
Segment particulier
Exemple : transports Exemple: vêtements pour femmes
internationaux en autocar enceintes

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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Les stratégies génériques selon Porter

Avantage concurrentiel

Différentiation Domination par

les coûts

Enlisement dans la voie médiane

Volume
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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Les stratégies génériques selon Porter : Limites

Dans un contexte de globalisation de la concurrence et d’accélération des

changements technologiques, les éléments constitutifs du modèle de Porter ne
permettraient plus de rendre compte de la complexité de l’environnement des
entreprises (Mintzberg, 1988).

D’autres modèles ont vu le jour :

• Horloge stratégique (C. bowman).
• Stratégie Océan Bleu (Kim et Mauborgne)

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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Les stratégies génériques : Horloge stratégique (C. bowman)

Élevée Sophistication sans surprix

Surcroît de valeur perçue par le client permettant
de conquérir des parts de marché

Hybride 4
Stratégie de prix évoluant vers Sophistication avec surprix
la différenciation
3 5 Surcroît de valeur perçue par le client permettant
de pratiquer un surprix

Prix
VALEUR Surcroît de prix/valeur
PERÇUE Risque d’une guerre de prix et de 2 6 standard
faibles marges : nécessité de
Marge supérieure si les concurrents ne suivent
disposer des coûts les + bas
pas mais risque de perte de parts de marché

Épuration 1 7 Surcroît de prix / baisse de

Risque de se limiter à un segment valeur
spécifique Possible uniquement en cas de monopole
8
Baisse de valeur/prix standard
Faible
Perte de parts de marché
6,7 et 8 des Stratégies vouées à l’échec

Faible PRIX Élevé

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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Les stratégies génériques : Horloge stratégique (C. bowman)

Exemple : Pénétration du marché européen par les constructeurs japonais

La stratégie d’attaque : l’épuration.

La stratégie de prix.
La stratégie hybride.
La sophistication sans surprix.
La sophistication avec surprix ..

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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Créer un différentiel entre le prix et le coût

Prix
La différenciation vers le haut
Profit (sophistication)
Coût
On augmente plus le prix que le coût

Prix des
concurrents

Prix et coûts Profit de la concurrence

Coût des
concurrents

La différenciation vers le bas

Prix Profit (épuration)
On réduit plus le coût que le prix

Coût

Stratégie Océan Bleu

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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Stratégie Océon bleu : Une démarche en 4 actions

RÉDUIRE
Quels facteurs devraient être
réduits parmi les standards du
secteur

ELIMINER! Une nouvelle CRÉER!

Quels facteurs sont évidents et donc courbe Quels facteurs devraient être crées,
peuvent être éliminés de valeur ceux que le secteur n’a jamais offerts

DÉVELOPPER
Quels facteurs devraient être
développés, en aval des standards du
secteur

Management Stratégique : Choix Stratégiques

Le succès des strategies océan bleu : l’analyse des facteurs de compétition du produit
Stratégie : Résultat :
Rechercher la qualité dans Toutes les sociétés
Qualité tous les facteurs compétitifs développent les mêmes
connus facteurs

élévé

Guerre des prix,

faible Océan rouge

1 2 3 4 5 6
Facteurs de compétition :
Ceux sur lesquels la qualité du
produit/service est construite

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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Océan Rouge les sociétés sont en compétition dans les mêmes secteurs. Leur objectif est de satisfaire le client actuel.

Océan Bleu les sociétés ont un profil stratégique qui diffère significativement des autres. Au commencement, ces
sociétés sont laissées seules car elles ne sont pas considérées comme des compétiteurs potentiels.

Profil ordinaire
Nouveau profil Espace stratégique traditionnelle

Nouvel espace stratégique

élevé

faible

1 2 3 4 5 6
Facteurs compétitifs

Management Stratégique : Choix Stratégiques

Canevas stratégique

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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Le Business Model corollaire de la stratégie Océan Bleu

Concept : Une montre comme accessoire

de mode (montre jetable): Innovation Technologique: prix bas

• Ni montre-bijou garantie à vie (prix • Simplifier l’assemblage (51 composants)

élevé) pour réduire les Coûts

• Ni montre à quartz Japonaise sans âme • Améliorer la fiabilité

(prix très abordable)

Innovation Marketing :

• Image de marque: fort positionnement

• différencié => produit non standard

Innovation de rupture transforme le modèle d’affaire dans l’horlogerie

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II- Les stratégies Corporate

. A. Master 1- Comptabilité, Contrôle, Audit (Préparation au DSCG) 2015-2016 18

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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Les orientations stratégiques: Matrice d’Ansoff

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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Pénétration

• Stratégie visant à augmenter de façon significative la PdM de l’entreprise.

• L’augmentation de la PdM est particulièrement plus facile sur un marché
jeune et en croissance
• La pénétration de marché nécessite :
• des dépenses en communication et marketing importantes
• une politique de qualité au moins équivalente à celle des principaux concurrents
• souvent des niveaux de coûts plus faibles que les concurrents
• souvent une PdM initiale non négligeable dans le secteur (notoriété)

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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Produits existants / Nouveaux marchés

L’expansion peut prendre trois formes :

• l’extension vers des segments de marché non encore couverts

• l’extension des usages des produits, entraînant la naissance de nouveaux marchés
• l’extension géographique.

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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Nouveaux produits / Marchés existants

• Le développement de nouveaux produits et services est devenu en quelques

décennies une voie d’évolution stratégique quasi obligatoire dans la plupart des
secteurs d’activité.
• Le développement de produits et services passe par la capacité d’innovation de
l’entreprise et repose alors sur deux types principaux de compétences
fondamentales :
• innovation déduite (tirée) : qui suit les évolutions des attentes des consommateurs /
Nécessite des compétences fondamentales de compréhension des consommateurs et de
leurs attentes
• innovation construite (poussée) : innovation proactive cherchant à optimiser dans l’offre
faite au consommateur l’utilisation des compétences de l’entreprise / Nécessite des
compétences fondamentales de R&D

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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Diversification

• Développement de nouveaux produits sur de nouveaux marchés.

• La diversification peut être:
• Liée: La nouvelle activité présente un lien avec une activité existante. Ce lien
peut concerner la technologie, la marque ou la distribution .
• Non liée: l’entreprise développe une nouvelle activité n’ayant aucun lien avec
ses activités existantes.

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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Diversification (liée)
• La diversification liée correspond à un développement vers de nouvelles
activités qui présentent des points communs avec les activités existantes.
• La diversification est liée aux activités préexistantes de l’entreprise par un
pivot :
• commercial si le même réseau de distribution est utilisé;
• technologique si les compétences technologiques de l’entreprise sont transférées dans
un nouveau domaine d’activité;
• de compétence s’il utilise un domaine d’excellence de l’entreprise obtenu par
combinaison de différentes compétences à différents stades de la chaîne de valeur.
• La diversification liée vise à exploiter les synergies entre plusieurs domaines
d’activité

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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Diversification (non liée)

• La diversification non liée (conglomérale) correspond au développement

d’activités qui ne présentent aucun point commun avec les activités existantes.

• La diversification conglomérale vise à :

• limiter les risques liés à un seul domaine d’activité;
• développer de nouvelles compétences pour éventuellement redéployer la stratégie de
l’entreprise dans une nouvelle direction;
• faire fructifier avec des ambitions entrepreneuriales, les ressources financières dégagées
par l’activité initiale.
• Les risques associés à la diversification conglomérales sont importants (risque
financier mais surtout perte de cohérence et de compétences)

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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Les stratégies corporate: intégration verticale (amont)

• Développer les activités en amont des processus de

production afin de réduire la dépendance vis-à-vis des
fournisseurs.

Exemple: Dans le domaine automobile, plusieurs

constructeurs ont choisi d’intégrer certaines activités clés en
amont

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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Intégration verticale (aval)

• Permet aux entreprises de contrôler les activités de vente

et de distribution en aval. Elle pourrait permettre de
représenter une barrière pour les nouveaux entrants.

• Exemple: des entreprises comme H&M et Zara ont

intégré les activités de vente et de production et contrôler
ainsi les activités en aval de la production.

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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Les stratégies corporate: spécialisation

• La spécialisation s’oppose à la diversification.

• « La stratégie de la spécialisation s’inscrit dans le cadre exclusif d’un

domaine d’activité particulier, sur lequel l’entreprise concentre tous ses
efforts. Elle se donne pour objectif d’atteindre le meilleur niveau de
composante possible et d’en faire un avantage concurrentiel décisif ».
Detrie et al. (1997)

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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Les stratégies corporate: internationalisation

• Développement à l’international notamment à travers :

• L’exportation (relations de type client-fournisseur);

• Transfert de savoir-faire (via des octrois de licences ou
franchises);
• Implantation à travers un investissement direct à l’étranger
(filiales).

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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Les stratégies de désengagement

• L’abandon

• L’externalisation

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Axes de Développement Stratégiques Corporate

Management Stratégique : Choix Stratégiques
Orientations stratégiques Corporate

Oui Stratégie de
Activité Stratégie intra industrielle
Unique ? unique Spécialisation

Non

Stratégie Horizontale Stratégie de

interindustrielle diversification
Stratégie
d’internationalisation
Verticale

Stratégie
Si activités
D’intégration
À l’international

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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Les stratégies corporate: modes de croissance

• Modes de croissance:

• Interne
• Externe

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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Les modes de croissance
• Croissance interne :

« Le développement interne correspond à un développement progressif et

continu de l’entreprise fondé sur un accroissement des capacités existantes ou la
création de nouvelles capacités productives ou commerciales » (Meier et Schier)

• Croissance externe :
« La croissance externe est un mode de développement fondé sur la prise de
contrôle de moyens de production déjà organisés et détenus par des acteurs
extérieurs à l’entreprise » (Meier et Schier)
• Fusion
• Absorption
• Alliances et partenariats

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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Mode de croissance: Interne

Avantages Limites
 Contrôle de la stratégie
 Temps nécessaire pour créer un avantage
concurrentiel (délais d’apprentissage
 Développement de compétences organisationnel)
spécifiques
 Difficultés à atteindre une taille critique
 Préservation de l’indépendance

 Maîtrise de la vitesse d’évolution de

l’organisation

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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Modes de croissance externes: Fusion/Acquisition

Augmentation du Contrer un
pouvoir de marché concurrent
Accéder à des
Comportement ressources
managérial spécifiques
F&A
Synergies de coûts

Synergies liées à la
complémentarité des Synergies liées au
ressources partage des
ressources
35
35

Management Stratégique : Choix Stratégiques

Modes de croissance externe: Alliances et de partenariats
Les alliances : (les entreprises sont concurrentes)

• Co-intégration (un seul maillon: sur la production en amont par exemples) Supplémentarité pour atteindre un effet de taille critique
• Pseudo-concentration (un seul produit)
• Complémentarité (combinaison des chaînes de valeurs)

Les partenariats : ( les entreprises ne sont pas concurrentes)

• Partenariats d’Impartition (partenariat Clients-Fournisseurs; ex. Singapore Airlines et Airbus (A380))

• Partenariats Symbiotiques (ex. Disney – McDonald’s)

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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Mode de Croissance Externe : Co-intégration

• Elles unissent des firmes qui s’associent pour réaliser des économies d’échelle
sur un composant ou un stade du processus de production isolés.
• La concurrence peut rester frontale.
• La recherche d’un accroissement d’efficacité lié à la taille se traduit le plus
souvent par la mise en place d’une structure commune (joint-venture).

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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Mode de Croissance Externe : Pseudo-concentration

• Elles associent des entreprises qui développent, produisent et commercialisent un produit

commun. Les compétences et contribution de l’entreprise sont de nature similaire et
l’objectif recherché est un objectif de taille. C’est un seul et même produit qui est mis
en commun sur le marché. Les alliés s’y comportent comme des entités fusionnées. Cela
n’exclut pas des rivalités internes dans la structure.

• L’objectif principal est de procurer un projet commun des avantages de taille, entraînant
soit des mises en commun pour certaines tâches, soit une répartition entre les partenaires
pour certaines autres. L’arbitrage s’opère à partir de la nature des tâches.
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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Mode de croissance Externe : Complémentarité

• On associe des entreprises dont les compétences et les contributions

sont de nature différente. L’alliance complémentaire consiste donc à
échanger des pôles d’excellence et à assurer un apprentissage commun
en s’appuyant sur l’expertise de chacun.
• Dans ce cas, les alliés n’ont pas besoin de créer une filiale commune.

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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Modes de croissance: Externes

Limites
Avantages

 Acquisition rapide de nouvelles compétences

 Besoins en capitaux
 Développement à l’international
 Intégration structurelle et culturelle (coûts
 Augmentation du pouvoir de marché d’intégration)

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Management Stratégique : Choix Stratégiques

Références

Livres: Articles:
-Porter , Competitive Advantage: - Bowman, C. and Faulkner, D., (1997), 'Corporate
Creating and Sustaining Superior Competitive Strategy‘
Performance, NY: Free Press, 1985. -Ansoff H. I. (1957). Strategies for Diversification.
-Porter, Choix stratégiques et Harvard Business Review. 35, pp.113-24
concurrence
-Kim & Mauborgne, Blue Ocean
Strategy, 2005
-Kalika et al., Management stratégique

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