Management Stratégique

Partie II – Choix stratégique

RHALIMI M. A. Management stratégique 1

 I- Les stratégies génériques (DAS)

Les stratégies génériques ou concurrentielles ont pour but de

positionner l’entreprise pour lui offrir un « avantage concurrentiel
durable ».

RHALIMI M. A. Management stratégique 2

 Management Stratégique : Choix Stratégique
Les stratégies génériques

« Une stratégie concurrentielle met en place une action offensive ou défensive pour
créer une position défendable dans une industrie, afin de faire face avec succès aux
forces de la concurrence et générer un niveau supérieur de Retour sur
Investissement »
M. Porter

RHALIMI M. A. Management stratégique 3

 Management Stratégique : Choix Stratégique

Les stratégies génériques selon Porter

 Selon Michael Porter, il n’y a que deux sources d’avantage concurrentiel :

o Faire la même chose que les concurrents, mais moins cher : stratégie de domination par les coûts
o Faire autre chose que les concurrents, soit mieux mais plus cher, soit moins bien mais moins cher :
stratégies de différenciation.

 De même, il n’y a que deux cibles stratégiques possibles :

o Le marché entier : on s’oppose alors aux autres concurrents, et on entend devenir leader.
o Un segment de clientèle particulier : on évite alors la confrontation directe avec les autres (la majorité)
concurrents, mais on entend dominer ce segment.

Il n’y a donc que trois stratégies génériques possibles, qui sont la domination (volume-coût), la
différenciation, et la focalisation sur une niche.

RHALIMI M. A. Management stratégique 4

 Management Stratégique : Choix Stratégique

Les stratégies génériques selon Porter

Caractère unique du produit perçu par la

Situation de la firme : coûts faibles
clientèle

Secteur entier
DIFFERENCIATION DOMINATION PAR LES COÛTS
(industrie)

Segment particulier CONCENTRATION / FOCALISATION

RHALIMI M. A. Management stratégique 5

 Management Stratégique : Choix Stratégique
Les stratégies génériques selon Porter

Avantage concurrentiel

Coûts moins élevés Différenciation

Stratégie de coût / volume Différenciation vers le haut ou

le bas
Secteur entier

Exemple : rasoirs jetables Exemple : BMW (vers le haut)

Cible stratégique Ikea (vers le bas)

Concentration fondée sur des Focalisation fondée sur la

coûts réduits différenciation
Segment particulier
Exemple: vêtements pour femmes
Exemple : vin en briques enceintes

RHALIMI M. A. Management stratégique 6

 Management Stratégique : Choix Stratégique
Les stratégies génériques selon Porter

RHALIMI M. A. Management stratégique 7

 Management Stratégique : Choix Stratégique

Les stratégies génériques selon Porter

Avantage concurrentiel

Différentiation Domination par

les coûts

Enlisement dans la voie médiane

Volume
RHALIMI M. A. Management stratégique 8
 Management Stratégique : Choix Stratégique
Les stratégies génériques selon Porter : Limites

Dans un contexte de globalisation de la concurrence et d’accélération des

changements technologiques, les éléments constitutifs du modèle de Porter ne
permettraient plus de rendre compte de la complexité de l’environnement des
entreprises (Mintzberg, 1988).

D’autres modèles ont vu le jour :

• Horloge stratégique (C. bowman).
• Stratégie Océan Bleu (Kim et Mauborgne)

RHALIMI M. A. Management stratégique 9

 Management Stratégique : Choix Stratégique
Les stratégies génériques : Horloge stratégique (C. bowman)

Élevée Sophistication sans surprix

Surcroît de valeur perçue par le client permettant
de conquérir des parts de marché

Hybride 4
Stratégie de prix évoluant vers Sophistication avec surprix
la différenciation
3 5 Surcroît de valeur perçue par le client permettant
de pratiquer un surprix

Prix
VALEUR Surcroît de prix/valeur
PERÇUE Risque d’une guerre de prix et de 2 6 standard
faibles marges : nécessité de
Marge supérieure si les concurrents ne suivent
disposer des coûts les + bas
pas mais risque de perte de parts de marché

Épuration 1 7 Surcroît de prix / baisse de

Risque de se limiter à un segment valeur
spécifique Possible uniquement en cas de monopole
8
Baisse de valeur/prix standard
Faible Perte de parts de marché
6,7 et 8 des Stratégies vouées à l’échec

Faible PRIX Élevé

RHALIMI M. A. Management stratégique 10
 Management Stratégique : Choix Stratégique
Les stratégies génériques : Horloge stratégique (C. bowman)

Exemple : Pénétration du marché européen par les constructeurs japonais

La stratégie d’attaque : l’épuration.

La stratégie de prix.
La stratégie hybride.
La sophistication sans surprix.
La sophistication avec surprix ..

RHALIMI M. A. Management stratégique 11

 Management Stratégique : Choix Stratégique
Créer un différentiel entre le prix et le coût

Prix
La différenciation vers le haut
Profit (sophistication)
Coût
On augmente plus le prix que le coût

Offre de référence Profit de la concurrence

La différenciation vers le bas

Prix Profit (épuration)
On réduit plus le coût que le prix

Coût
RHALIMI M. A. Management stratégique 12
Stratégie Océan Bleu
 Management Stratégique : Choix Stratégique
Stratégie Océon bleu : Une démarche en 4 actions

RÉDUIRE
Quels facteurs devraient être
réduits parmi les standards du
secteur

ELIMINER! Une nouvelle CRÉER!

Quels facteurs sont évidents et donc courbe Quels facteurs devraient être crées,
peuvent être éliminés de valeur ceux que le secteur n’a jamais offerts

DÉVELOPPER
Quels facteurs devraient être
développés, en aval des standards du
secteur
RHALIMI M. A. Management stratégique 14
 Management Stratégique : Choix Stratégique
Le succès des strategies océan bleu : l’analyse des facteurs de compétition du produit

Stratégie : Résultat :
Rechercher la qualité dans Toutes les sociétés
Qualité tout les facteurs compétitifs développent les mêmes
connus facteurs

élévé

Guerre des prix,

faible Océan rouge

1 2 3 4 5 6
Facteurs de compétition :
Ceux sur lesquels la qualité du
produit/service est construite

RHALIMI M. A. Management stratégique 15

 Management Stratégique : Choix Stratégique

Océan Rouge les sociétés sont en compétition dans les mêmes secteurs. Leur objectif est de satisfaire le client actuel.

Océan Bleu les sociétés ont un profil stratégique qui diffère significativement des autres. Au commencement, ces
sociétés sont laissées seules car elles ne sont pas considérées comme des compétiteurs potentiels.

Profil ordinaire
Nouveau profil Espace stratégique traditionnelle

Nouvel espace stratégique

élevé

faible

1 2 3 4 5 6
RHALIMI M. A. Facteurs compétitifs
Management stratégique 16
 Management Stratégique : Choix Stratégique

Strategy Canvas: Cell Devices

2.5

2
Offering Level

1.5

0.5

n
ce
e

e
er
s
t

ns

io
os

ag

ie

vic
fa

ri

at
io

ilit
C

ar
Im

er

r
ov
at

Se
ab

C
nt

ic

n
ap

l
rI

pl

In

er
el
Ap
se

om
C
iPhone
U

t
te

us
ra Blackberry

C
eg
t

Other Cell
In

Feature

RHALIMI M. A. Management stratégique 17

 Management Stratégique : Choix Stratégique
Le Business Model corollaire de la stratégie Océan Bleu

Concept : Une montre comme accessoire

de mode (montre jetable): Innovation Technologique: prix bas

• Ni montre-bijou garantie à vie (prix • Simplifier l’assemblage (51 composants)

élevé) pour réduire les Coûts

• Ni montre à quartz Japonaise sans âme • Améliorer la fiabilité

(prix très abordable)

Innovation Marketing :

• Image de marque forte positionnement

• différencié => produit non standard

Innovation de rupture transforme le modèle d’affaire dans l’horlogerie

RHALIMI M. A. Management stratégique 18
 I- Les stratégies Corporate

RHALIMI M. A. Management stratégique 19

 Axes de Développement Stratégiques Corporate
Management Stratégique : Choix Stratégique
Orientations stratégiques Corporate

Oui Stratégie de
Activité Stratégie intra industrielle
Unique ? unique Spécialisation

Non

Stratégie Horizontale Stratégie de

interindustrielle diversification
Stratégie
d’internationalisation
Verticale

Stratégie
Si activités
D’intégration
À l’international

RHALIMI M. A. Management stratégique 20

 Management Stratégique : Choix Stratégique
Les stratégies corporate

• Stratégies de croissance
• Stratégie d’internationalisation

RHALIMI M. A. Management stratégique 21

 Management Stratégique : Choix Stratégique
Les stratégies de croissance
• Croissance interne :

Le développement interne correspond à un développement progressif et

continu de l’entreprise fondé sur un accroissement des capacités existantes ou la
création de nouvelles capacités productives ou commerciales » (Meier et Schier)

• Croissance externe :
La croissance externe est un mode de développement fondé sur la prise de
contrôle de moyens de production déjà organisés et détenus par des acteurs
extérieurs à l’entreprise » (Meier et Schier)
• Fusion
• Absorption
• L’apport partiel d’actifs

RHALIMI M. A. Management stratégique 22

 Management Stratégique : Choix Stratégique
Les stratégies de croissance

• Pénétration
• Expansion du marché
Croissance Interne • La diversification (liée et non liée)
• L’innovation

• Fusion / Acquisition
• Alliances stratégiques
Croissance Externe • Coopération

RHALIMI M. A. Management stratégique 23

 Management Stratégique : Choix Stratégique
Croissance Interne : Stratégie de pénétration

• Stratégie visant à augmenter de façon significative la PdM de l’entreprise.

• L’augmentation de la PdM est particulièrement plus facile sur un marché
jeune et en croissance
• La pénétration de marché nécessite :
• des dépenses en communication et marketing importantes
• une politique de qualité au moins équivalente à celle des principaux concurrents
• souvent des niveaux de coûts plus faibles que les concurrents
• souvent une PdM initiale non négligeable dans le secteur (notoriété)

RHALIMI M. A. Management stratégique 24

 Management Stratégique : Choix Stratégique
Croissance Interne : Stratégie d’expansion

Produits existants / Nouveaux marchés

L’expansion peut prendre trois formes :

• l’extension vers des segments de marché non encore couverts
• l’extension des usages des produits, entraînant la naissance de nouveaux marchés
• l’extension géographique.

RHALIMI M. A. Management stratégique 25

 Management Stratégique : Choix Stratégique
Croissance Interne : Stratégie de Diversification liée
• La diversification liée correspond à un développement vers de nouvelles
activités qui présentent des points communs avec les activités existantes.
• La diversification est liée aux activités préexistantes de l’entreprise par un
pivot :
• commercial si le même réseau de distribution est utilisé
• technologique si les compétences technologiques de l’entreprise sont transférées dans
un nouveau domaine d’activité
• de compétence s’il utilise un domaine d’excellence de l’entreprise obtenu par
combinaison de différentes compétences à différents stades de la chaîne de valeur.
• La diversification liée vise à exploiter les synergies entre plusieurs domaines
d’activité

RHALIMI M. A. Management stratégique 26

 Management Stratégique : Choix Stratégique
Croissance Interne : Stratégie de Diversification non liée

• La diversification non liée (conglomérale) correspond au développement

d’activités qui ne présentent aucun point commun avec les activités existantes.

• La diversification conglomérale vise à :

• limiter les risques liés à un seul domaine d’activité
• développer de nouvelles compétences pour éventuellement redéployer la stratégie de
l’entreprise dans une nouvelle direction
• faire fructifier avec des ambitions entrepreneuriales , les ressources financières dégagées
par l’activité initiale
• Les risques associés à la diversification conglomérales sont importants (risque
financier mais surtout perte de cohérence et de compétences)

RHALIMI M. A. Management stratégique 27

 Management Stratégique : Choix Stratégique
Croissance Interne : Stratégie d’innovation
Nouveaux produits / Marchés existants

• Le développement de nouveaux produits et services est devenu en quelques

décennies une voie d’évolution stratégique quasi obligatoire dans la plupart des
secteurs d’activité.
• Le développement de produits et services passe par la capacité d’innovation de
l’entreprise et repose alors sur deux types principaux de compétences
fondamentales :
• innovation déduite (tirée) : qui suit les évolutions des attentes des consommateurs /
Nécessite des compétences fondamentales de compréhension des consommateurs et de
leurs attentes
• innovation construite (poussée) : innovation proactive cherchant à optimiser dans l’offre
faite au consommateur l’utilisation des compétences de l’entreprise / Nécessite des
compétences fondamentales de R&D

RHALIMI M. A. Management stratégique 28

 Management Stratégique : Choix Stratégique
Les stratégies de croissance : Internes

C’est une stratégie est adaptée à l’expansion horizontale, dans le cadre des
activités actuelles de l’entreprise

Avantages Limites
 Contrôle de la stratégie  Temps nécessaire pour créer un avantage
concurrentiel (délais d’apprentissage
organisationnel)
 Développement de compétences
spécifiques
 Difficultés à atteindre une taille critique

 Préservation de l’indépendance

 Maîtrise de la vitesse d’évolution de

l’organisation

RHALIMI M. A. Management stratégique 29

 Management Stratégique : Choix Stratégique
Croissance Externes : Stratégies de Fusion/Acquisition

Augmentation du Contrer un
pouvoir de marché concurrent
Accéder à des
Comportement ressources
managérial spécifiques
F&A
Limiter les coûts de
Synergies de coûts
transaction

Synergies liées à la Synergies liées au

complémentarité des partage des
ressources ressources
RHALIMI M. A. Management stratégique 30
 Management Stratégique : Choix Stratégique
Croissance Externes : Stratégies d’alliance et de partenariat
Les alliances : (les entreprises sont concurrentes)

• Co-intégration (un seul maillon) Supplémentarité pour atteindre un effet de taille critique
• Pseudo-concentration (un seul produit)
• Complémentarité ( combinaison des chaînes de valeurs)

Les partenariats : ( les entreprises ne sont pas concurrentes)

• Partenariats d’Impartition (partenariat Clients-Fournisseurs; ex. Singapore Airlines et Airbus (A380))

• Partenariats Symbiotiques (ex. Disney – McDonald’s)

RHALIMI M. A. Management stratégique 31

 Management Stratégique : Choix Stratégique
Croissance Externes : Stratégies de Co-intégration

• Elles unissent des firmes qui s’associent pour réaliser des économies d’échelle
sur un composant ou un stade du processus de production isolés. Ces éléments
communs restent spécifiques à chaque entreprise et se font concurrence sur le
marché.
• La concurrence peut rester frontale.

• La recherche d’un accroissement d’efficacité lié à la taille se traduit le plus

souvent par la mise en place d’une structure commune (joint-venture).

RHALIMI M. A. Management stratégique 32

 Management Stratégique : Choix Stratégique
Croissance Externes : Stratégies de Pseudo-concentration

• Elles associent des entreprises qui développent, produisent et commercialisent un produit

commun. Les compétences et contribution de l’entreprise sont de nature similaire et
l’objectif recherché est un objectif de taille. C’est un seul et même produit qui est mis en
commun sur le marché. Les alliés s’y comportent comme des entités fusionnées. Cela
n’exclut pas des rivalités internes dans la structure.

• L’objectif principal est de procurer un projet commun des avantages de taille, entraînant
soit des mises en commun pour certaines tâches, soit une répartition entre les partenaires
pour certaines autres. L’arbitrage s’opère à partir de la nature des tâches.

RHALIMI M. A. Management stratégique 33

 Management Stratégique : Choix Stratégique
Croissance Externes : Stratégies de complémentarité

• On associe des entreprises dont les compétences et les contributions

sont de nature différente. Pour que s’établisse une alliance de
complémentarité, il faut que le produit amené par un allié ne soit pas
directement concurrent de celui d’un partenaire.

• chaque allié prend la responsabilité des tâches liées aux compétences

qu’il possède. Dans ce cas les alliés n’ont pas besoin de créer une filiale
commune.

RHALIMI M. A. Management stratégique 34

 Management Stratégique : Choix Stratégique
Les stratégies de croissance : Externes

Limites
Avantages

 Acquisition rapide de nouvelles compétences

 Besoins en capitaux
 Développement à l’international
 Intégration structurelle et culturelle (coûts
 Augmentation du pouvoir de marché d’intégration)

RHALIMI M. A. Management stratégique 35

 Management Stratégique : Choix Stratégique
Les stratégies de désengagement

• L’abandon
• L’externalisation
– Sous-traitance
– Co-traitance
– Concession, licence

RHALIMI M. A. Management stratégique 36

 Management Stratégique : Choix Stratégique

Etude de cas :
HPS, un modèle de transfert de technologie Sud-Nord

1. Proposez une analyse SWOT du marché de la monétique.

2. A partir de vos connaissances théoriques, dégagez les stratégies
génériques et de portefeuille contenues dans ce cas.
3. A la lecture du cas, quel serait l’avantage concurrentiel d’HPS ?
4. Quels sont les avantages et les limites de l’internationalisation
d’HPS?

RHALIMI M. A. Management stratégique 37