Conduite de projet :
2) Contrôle des coûts
1) Introduction
1.1)Eléments de gestion
1.1.1)Pourquoi le gestion de projet
1.1.2)Qu’est-ce qu’un projet
1.1.3)Qu’est-ce que la gestion de
projet
1.2) Les acteurs de la gestion de projet
1.2.1) Le maitre d’ouvrage
1.2.2) Le maitre d’œuvre
1.2.3) Les entreprises
1.3) Les différents types de marché
1.3.1) Les marchés privées
1.3.2) Les marchés publics
1.3.3) Différences
2) Objectifs et moyens
2.1) Les objectifs
2.2) Les moyens
2.3) Les composantes de la gestion de
projet
2.3.1) Coût, délais, ressources
2.3.2) Modélisation
2.3.3) Cycle de vie d’un projet
2.4) Les axes du management
2.4.1) La planification
2.4.2) Le contrôle
2.4.3) Le management humain
2.5) La typologie de projet
3) Pourquoi et comment choisir un projet
3.1) Pourquoi estimer un projet
3.2) La démarche d’estimation
3.3) La qualité
3.4) Les outils d’estimation
3.5) Conseils
4) La planification
4.1) La décomposition en tâches
4.1.1) Procédure de
décomposition
4.2) Le diagramme de PERT
4.3) Prévision budgétaire
4.4) Exercices
5) Le contrôle
5.1) Le contrôle des délais
5.1.1) Mesure de
l’avancement
5.1.2) Métrique d’avancement
5.
5.2.1) Chiffres d’affaires,
bénéfices, frais généraux
5.2.2) Décomposition des
coûts d’un projet
5.3) Contrôle de la qualité
5.3.1) Contrôle de la qualité
technique
5.3.2)Contrôle de la qualité de
gestion
5.4) Gestion du risque
6) Le rôle du chef de projet
6.1) Position par rapport au projet
6.2) Organisation hiérarchique
6.3) Missions et responsabilités
6.4) Rôle en phase de créativité
6.5) Rôle en phase de verrouillage
6.6) Rôle en phase de mise en œuvre
6.7) Rôle en phase de management
1) INTRODUCTION
1.1.1) Pourquoi de la gestion de projet ?
Les projets n'atteignent pas souvent leurs
objectifs:
– dépassement de délais
– surcoûts importants
– qualité technique du produit insuffisante
Les projets se déroulent dans un milieu
complexe:
– acteurs divers dans une entreprise : étude,
production, marketing
– environnement extérieur non maîtrisable :
marché, social, politique,
concurrence
La solution : une méthode
- Le déroulement du projet est formalisé par
l'entreprise qui capitalise son expérience,
par le client qui impose des contraintes pour
garantir le bon déroulement du projet
- Des spécifications de management sont
édictées par :
des entreprises, les états
Stratégiques, beaucoup de ces informations
sont
confidentielles ; elles représentent le savoir-
faire des entreprises.
Des principes fondateurs • 1.2) Les acteurs de la gestion de
• La gestion par objectifs projet
• La gestion des éléments critiques
• 1.2.1) Maître d'ouvrage
• Des besoins clairement exprimés
• C’est une personne physique ou
• Les hommes, les méthodes, les
morale, propriétaire de l'ouvrage. Il
moyens
détermine les objectifs, le budget et
• Un seul point de responsabilité
les délais de réalisation.
• La délégation d'autorité (confiance)
• Rôle d’une assistance à maitrise
• La communication entre fonctions et
d’ouvrage (AMO)=> Gros projet
niveaux
1.2.2) Maître d'oeuvre
• Il est plus important d'être clair que
C’est une personne physique ou morale qui
parfait
reçoit mission du maître d'ouvrage pour
• Le droit à l'erreur
assurer la conception et la réalisation de
• 1.1.2) Qu’est-ce qu’un projet?
l'ouvrage.
• Action spécifique, nouvelle, qui - Le maitre d’œuvre peut avoir une
structure méthodiquement et double casquette MO/MOE
progressivement une réalité à venir - Architecte
pour laquelle on n‘a pas encore - Groupement de MOE pour les gros
d'équivalent exact. projets
• C'est une réponse apportée à une - 1.2.3) Les entreprises
demande
- Ensemble des sociétés spécialisées
• élaborée pour satisfaire aux besoins
dans un domaine particulier afin de
d'un maître
réaliser un projet. Ces entreprises sont
• d'ouvrage.
choisies par le MO.
• Il implique :
- Tous les corps d’état, CSPS, BE
• – un objectif physique ou intellectuel,
- Groupement solidaire, non solidaire
• – des actions à entreprendre avec des
- Co-traitance, sous-traitance
ressources données.
• Caractéristiques
- Phases et implication des acteurs
• Généralement novateur (technique,
dimension,
• géographie, procédé,…).
• Non répétitif, donc organisation
spécifique, temporaire
• Début et fin propre, bilan propre non
forcément annuel
• Tourné vers l'objectif final
• Adaptable à des modifications
fréquentes 1.3) Les différents type de marché
• Equilibrer les contraintes techniques, 1.3.1) Les marchés privés
de coût et de délais - Pas d’obligation d’appel à la concurrence
• Cela s'oppose à la structure - Négociation (Acompte, délais de paiement,
permanente de l'entreprise : Négociation du prix)
• hiérarchie - Plus grand risque de paiement pour
• bilan annuel les entreprises mais marges souvent
• pérennité plus importantes
1.3.2) Les marchés publics exploitation

- Obligation d’Appel d’Offres

2.2.3)Le processus
(Procédure des marchés publics : le
Prévision Analyse
code des marchés publics), Plusieurs
Processus
types de contrats (AO, DSP, PPP)
Apprentissage
- Références aux documents
contractuels (CCAP, CCTP, AE, RC,
BPU, DQE, DPGF) 2.3.1) La Planification
- Assurance des paiements • Construction d'un scénario de référence
- 1.3.3) Différences décrivant :
– les objectifs
– le contenu (les activités,…)
– les moyens (ressources humaines,
financières,…)
– l' organisation (circulation de l'information,
…)
On contrôle par rapport à ce qui est prévu…
2) OBJECTIFS ET MOYENS
2.3.2) Contrôle
2.1.1)Les objectifs sont : • mise en oeuvre du système d'information
– Techniques • mesurer la situation du projet
– Economiques • comparer à la référence
– Délais • prévoir les conséquences (délais, coûts,
2.1.2)Les moyens : qualité)
– Humains • définir des actions correctives si nécessaire
– Matériels • appliquer ces actions
– Financiers Détecter les problèmes et les anticiper
2.2) Les composantes de la gestion de 2.3.3) Management humain
projet
• Mettre en place les conditions optimales de
2.2.1)Dilemme du management de projet
participation au projet :
Défaut = non Qualité
– définir clairement les responsabilités
Délais
– délimiter les zones conflictuelles
Coût
– motiver, animer
X
2.4) Typologie des projets
A ressource égale, vouloir améliorer
Projet Entreprise
un paramètre,
influe négativement sur les autres …
3) POURQUOI ET COMMENT CHOISIR UN
2.2.2) Une modélisation
PROJET
Processus de gestion
3.1)Pourquoi estimer ?
Processus de production
• Connaître le coût d'une "vue de l'esprit" qui
Estimation, planification, suivi, analyse
deviendra
Processus
peut-être réalité ... au bout d'un temps qu'on
Qualité
espère fini.
Documentation
• On estime :
Processus qualité
– Les immobilisations corporelles (terrains,
organisation
bâtiment, équipement, ...)
conception
– Les immobilisations incorporelles (frais
réalisation
d'études, frais de
démarrage, frais financiers,...) • Homogène en précision
– Les dépenses d'exploitation (frais liés à • Honnête
l'activité, frais financiers,...) • Complète
Objectifs • Afficher les hypothèses
• De la bonne définition des objectifs • Réaliste
dépendra en • Proche du coût réel
grande partie le succès réel du projet. Best Estimate
• Les questions à se poser :
– Quel est le besoin que doit satisfaire le 3.3) Qualités de l'estimation
produit fini du projet ? 3.3.1) Avantages de bien estimer
– Quels besoins sont essentiels, secondaires, • Rendue dans les délais
superflus ? • Homogène en précision
• Les décisions sont prises par référence aux • Honnête
objectifs. • Complète
• Les objectifs sont hiérarchisés. • Afficher les hypothèses
Analyse des besoins • Réaliste
3.2) Démarche d'estimation • Proche du coût réel
3.2.1) La démarche d’estimation Best Estimate
Entrées
– Objectifs techniques
3.3.2) Qualités de l'estimateur
– Objectifs de délais
• Utile au client
– Environnement
• Organisé
– Période
• Objectif
– Historique
• Compétent
– Références
• Créatif
Sortie
• Réaliste
– Estimation
• Manier l'analogie
Comparaison avec le résultat
Peut faire faux, pas idiot
3.2.2) Pièges à éviter
• Faire trop précis 3.4) Outils d’estimation
– travailler avec des marges d'erreur Ajustements
importantes - inflation
• Sous-estimer - révision
– être exhaustif dans la liste des choses à - localisation
estimer Méthodes
• Sur-estimer - globale (expert/oracle)
– ne pas intégrer systématiquement tous les - par analogie
coûts des aléas possibles - analytique (PERT)
• Confondre objectif et estimation - paramétrique
– résister à "Il ne faut pas que ça coûte plus de
..." 3.5) Quelques conseils
• Vouloir tout estimer Toute information est bonne à prendre et
– savoir avouer son ignorance classer
Les projets déjà réalisés sont la meilleure
3.3) Qualités de l'estimation source
3.3.1) Avantages de bien estimer Exploiter les offres de ses fournisseurs
• Rendue dans les délais Adhérer aux associations professionnelles
Lire les revues spécialiser de sa profession
Etre organisé
Etre créatif, affûter ses outils
Constituer une check-list
Vérifier ses estimations
Remettre à jour ses données
4) LA PLANIFICATION
4.1) Décomposition du projet
• Découpage technique : PBS : Product
Breakdown Structure
– Eléments livrables au client (équipement,
documentation,
installation,…)
• Décomposition des activités : WBS : Work…
– Activités nécessaires à la réalisation de
chacun des éléments du
PBS (étude, coordination, spécification, tests,
…)
• Décomposition des coûts : CBS : Cost…
– Représentation des lignes budgétaires
• Décomposition des ressources : OBS :
Organization…
– Hiérarchie
4.1.1) Procédure de décomposition
1- Etablir les décompositions par le chef de
projet
2- Revue par les différents responsables de
chaque sous-projet et/ou activité
3- Identifier toutes les tâches élémentaires
4- Pour chaque tâche élémentaire définir :
- Le responsable
- L’estimation durée planification, coût
- Les ressources
- Les contrats de sous-traitance et les
achats
Problèmes liés à la décomposition
liste des activités recensées dans l'entreprise.
comment ne pas oublier des activités ?
jusqu'où aller dans le découpage ? Ca dépend
! dépendantes
quels critères pour le découpage ?
Géographiques,
fonctionnels, budgétaires, techniques,
responsabilités.
Les éléments peuvent être plus ou moins
détaillés selon leur nature :
- réalisation externalisée, si pas de contrôle de
dépense très précis
- précision du détail voulu en interne
Planification
La planification permet de calculer la durée du
projet et
les différentes marges des activités.
La technique la plus employé (PERT) consiste
en :
– établir les liens logiques entre activité
– estimer le temps de réalisation de chacune
d'elles
– calculer les dates au plus-tôt et au plus tard
– déduire les marges, et le chemin critique
– élaborer un scénario qui permette
d'atteindre les objectifs en :
» modifiant la durée des tâches
» modifiant la logique d'enchaînement des
tâches
Jalons
Les jalons (événements clés) servent de points
de repères
et d'objectifs "macroscopiques" pour le projet.
Ils doivent être non ambiguë et leur
franchissement
pouvoir être constaté sans discussion possible.
Leur nombre va de quelques unités (petits
projet), à une
centaine (très gros projets).
5.1) Contrôle des délais
• Par rapport à la référence prévisionnelle, à
une date
donnée, mesurer pour chaque activité :
– début
– fin
– avancement
• Le réseau montrera les implications pour les
tâches
• A-t-on une surestimation (ou une sous-
estimation)
systématique des durées ?
=> Nouvelles prévisions
5.1.1) Mesure de l’avancement
• Ce qui est prévu
• Ce qui est fait 5.3) Contrôle de la qualité
• Ce qui reste à faire La référence : un plan qualité du projet
• Ce qui est ré-estimé • – Définition des objectifs
• • prise en compte de la valeur observé • – Définition des processus
de la productivité • – Définition des moyens
• ré-estimation budgétaire
• Mettre en évidence et expliquer 5.3.1) Contrôle qualité technique
• – l'écart • Portée
• – la dérive – documents de spécification, de
• – les tendances conception, plans, produit
• 5.1.2) Métriques d'avancement • Modalités
– lecture simple ou croisée, inspection,
• • 0/100 Une chose est faite, ou non.
revue
On sous-estime
– tests
• une activité en cours de réalisation.
• Fond
• • 20/80 Une chose commencée est
– détection de contradiction, de silence,
mesurée à 20%
d'ajouts
• tant qu'elle n'est pas finie.
fonctionnels,etc
• • Par jalons Un pourcentage
• Forme
d'avancement est associé à
– redondance, bruit, non-respect des
• chaque jalon.
normes, etc
• • Linéaire Associé à une mesure
objective, physique.
5.3.2) Contrôle qualité de la gestion
• Portée
5.2.1) Notions de gestion
– processus de gestion
- Chiffre d’affaires : C’est le montant de
– processus qualité lui-même
la commande, celui-ci peut varier en
– démarche technique (méthode)
fonction des travaux supplémentaires,
• Modalités
des quantités (BPU) pas dans un DPGF
– revue, audit
- Frais généraux (%) : Dépenses d’une
• Fond
entreprise qui n’entrent pas dans les
– existence des processus, respect des
frais de fabrication d’un produit
procédures, etc
(secrétariat, locaux, certains salaires
• Forme
(PDG, directeur d’agence), charges des
– conformité des contenus, des circuits de
bâtiments)
validation, etc
- Prix de revient (PR) : Somme des
coûts d’achat, de fabrication, avant
5.4) Risque, problème, cause
d’appliquer les marges
• Les praticiens de la gestion de projet
considèrent leur
- Marge Nette (%) : Bénéfice
métier comme un art, où l'expérience et le
- Marge Brute (%) : Marge Nette + Frais
bon sens
généraux
prédominent.
- Prix de vente (PV) : PRx(Frais
• Les outils communs (organigramme
généraux + Marge nette)
technique pour
- Trésorerie : Différence entre les
définir les tâches, diagrammes PERT, GANTT,
encaissements et les décaissements à
outils
un instant t (Différences trésorerie
de contrôle de gestion) sont orientés vers la
positive et négative)
détection
de problèmes.
• On pense en général que peu de choses
peuvent être
dites sur les risques encourus (causes de
problèmes)
compte tenu de leur diversité.
• Des classifications on pourtant déjà été
esquissées
échec -> causes possibles -> actions
envisageables (5)
Externalisation du risque
• Choix des risques assumés par l ’entreprise
• Choix des risques transférés vers d’autres
entités
– externes (fournisseurs, sous-traitants)
– proches (filiales, GIE) -- possibilité de
responsabilité plus
vague, contrats moins formels, et assurance
illusoire...
• Elaboration d ’un cahier des charges
spécifiant les
objectifs économiques, techniques et les
délais
• Sinon, obligation de moyen, pas de résultat,
et le
risque n’est que partiellement couvert...
Réactivité en phase d ’exécution
• Capacité à modifier rapidement la définition
du projet
pour tenir compte d ’informations nouvelles
remettant en
cause de manière significative des hypothèses
de travail
sur lesquelles le planning courant est fondé
– détection des aléas (alertes)
– décision de modification (ressources,
contenu, liens, délais)
– éviter le renouvellement des aléas
• Peut-on réagir ? Qui ? Comment ? Avec
quels moyens ?
Quand ? Quels objectifs privilégier ? Etc.
Réactivité par anticipation
• En progressant, l'information sur le projet
augmente
(sous-tâches, délais, coûts mieux définis)
– prise en compte des nouveaux éléments
• Vérifier régulièrement la disponibilité des
ressources
réservées.
– Interaction entre projets => arbitrages
– pannes, départs, ...
Réactivité par rapport aux dérives (1/3)
Réajustement des objectifs
– délais augmente => négociation avec le
client
– spécification technique baisse => accord du
client
– coût augmente
Constat d'échec, donc on préférera
– modifier la liste des tâches, leurs liens ou
leur contenu
– ou s'adjoindre des ressources additionnelles.
Réactivité par rapport aux dérives (2/3)
• Chevauchement de tâches critiques
– Travail en condition dégradée. Par exemple,
on commence
une activité avant que celle lui fournissant
toutes ses entrées
soit terminée, validée.
• Suppression de tâches "accessoires"
– Associée à une démarche analyse de la
valeur
• Adjonction de tâches
– Tâches de surveillance sur des paris
technologiques, pour
pouvoir prendre des décisions plus tôt
• Contenu différent
– Abandon d'un procédé nouveau au profit
d'un mieux maîtrisé
Réactivité par rapport aux dérives (3/3)
• Adjonction de ressources additionnelles
– internes (heures supplémentaires,
dimanches, personnel d'autres
projets, ...)
– externes (intérim, sous-traitance)
• Attention aux problèmes des compétences
et des
connaissances requises
– formation coûteuse, perturbatrice et longue.
Réactivité de l'organisation
• Acquisition collective de compétence en
gestion du risque.
• Mettre en place une structure de gestion de
projet.
– Procédures de détection et surveillance du
risque
– Procédures de suivi des temps et des coûts
• Procédures de circulation de l'information
fiable et rapide.
– communication ascendante, descendante et
transversale
– rapide => formelle (relance) et moyens
(réseaux, pré-imprimés)
– fiable => recoupement, relecture et moyens
informatiques
• Dynamique de groupe
– Intérêt de chacun = intérêt du groupe, du
projet de l'entreprise
6) LE RÔLE DU CHEF DE PROJET
6.1) Positionnement du Chef de Projet
• Cadre temporel
– durée limitée
– avancement continu (bâtiment) ou par à
coup
• Qui assume le risque économique du projet
? l'irréversibilité du projet ne dicte une solution.
– le client s'engage (aéronautique, bâtiment)
– le client est virtuel (pharmacie, automobile)
=> marketing, design.
Plus de paramètres à prendre en compte, plus
de risques, plus de complexité
6.2) Organisation hiérarchique
• Les grands projets induisent une
organisation
transversale, on parle d'organisation
matricielle
• Mais, selon la nature du projet, sont
privilégiés
– Les aspects métier (hiérarchie habituelle de
l'entreprise)
– La décomposition du projet en sous projets
• Des solutions intermédiaires, mettent en
pratique ces
deux approches en fonction des différentes
phases du
projet.
6.3) Missions et responsabilités
• Incarner l'identité du projet
– Ni plus (d'autres projets de l'entreprise),
– Ni moins (des sous ensembles du projet)
• Gérer la convergence du projet
– Définir l'objectif
– Etre la mémoire du projet
– Agir pour converger
6.4) Rôle en phase de créativité
• Définition initiale : objectif et méthodes
– Participation à la définition du cahier des
charges. Définition (ou remise en
cause) des méthodes de travail.
• Mobilisation
– Recrutement des ressources nécessaires.
• Adaptation des normes métiers
– Lien entre projet et normes et stratégies
desmétiersparticipants ; adaptation.
•Recherche de compromis inter-métiers
optimaux
– Styliste, ingénieur d'étude, commercial n'ont
pas les mêmescritères
d'évaluation. Le chef de projet a pour rôle
d'accorder tous lespoints de vue.
– Homme de communication pour détecter les
problèmes avant que
6.5) Rôle en phase de verrouillage
• Stabilisation progressive du projet
– Il faut clore les débats ouverts dans la
première phase. Le
désir de retarder le plus possible les prises de
décisions,
pour avoir le plus d'information possible, doit
être tempérer.
– De même l'arrivée probable et incessante de
nouvelles
données par la hiérarchie quant à la
conjoncture, aux
alliances, aux stratégies ne doit pas faire
oublier la nécessité
de converger.
• Mise sous contrôle et mémorisation
– Une fois le projet stabilisé, le processus de
développement
doit être continûment suivi.
6.6) Rôle en phase de mise en oeuvre
• Améliorer la dynamique du système – On s'intéresse moins à justifier les décisions
– Fini le temps des prospectives, des passées qu'à
prévisions, voici venu le résoudre les problèmes à venir.
pompier. – Socialement, il faut avoir la force d'assumer
– Le directeur de projet se mobilise sur les ces
innombrables raisons contradictions apparentes.
apparemment dérisoires qui pourraient
entrainer des pertes
importantes. Il faut accroître la vitesse de
réaction du système quitte
à modifier les procédures de fonctionnement
standards :
» limiter les remonté hiérarchiques,
» gérer les problèmes par lots plutôt qu'au cas
par cas,

6.7) Evolution du type de management

• déroulement du projet

Spécificités diverses
• Profils individuels improbables
– Stratège créatif et volontariste au départ,
– il doit se muer en gestionnaire réaliste et
scrupuleux,
– puis en pompier expéditif.
• Solution : un collectif. Il n'est pas question
de changer
d'équipe (rôle de mémoire).

Spécificités diverses
• Apprentissage permanent et accéléré
– Le rôle évolue en permanence, et les
compétences mises en
oeuvre à plein régime font que l'apprentissage
ne peut être
que rapide. Une stratégie de prise de fonction
lente est vouée
à l'échec : ce qui ne peut être fait à l'instant T
ne peut plus
l'être à T+1, puisqu'il faut faire autre chose.

Contradiction de la gestion du reste-à-faire

– Les décisions prises en amont du projet
peuvent être
remises en cause en aval. Les critères de
qualité évoluent
avec le temps. Ce qui compte est ce qui reste
à faire.