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I.

gouvernance dentreprise 1. La thorie de lagence

Cette thorie met en avant les divergence dobjectifs entre les dirigeant (lagent) et les actionnaires (principal) et peuvent dans certains cas conduire a des dysfonctionnement . Le dirigent est cens avoir une vision L.T. de lentreprise dont lobjectif principal est le choix dorientation stratgiques rationnelles qui aura pour mission lamlioration de la performance globale de lentreprise gnre par l amlioration de la position concurrentielle Lactionnaire quant a lui a une vision court-termiste dans le sens ou ils attendent de lentreprise une amlioration non pas des indicateurs de performance mais des indicateurs financiers (mesure) tels que le cash-flow ou encore le bnfice par action Lorsque ces objectifs diffrent suite des diffrences dopinion entre les deux acteurs il y a conflit qui a son tour gnre des cots cest dire des cots dagence Horizon temporel objectifs Aversion au risque Dirigeant L.T. Maximiser sa rmunration en rapport avec la performance de lentreprise Positive Actionnaire C.T. Maximiser sa rmunration en lien avec les dividendes et plus values Positive ou negative

Charreaux voque comme autre source de conflit , la politique de prlvement et plus prcisment dans certains investissements de prestige ( financement de clubs) dont lintrt direct pour le dveloppement des activits de lentreprise nest pas toujours vident.

2. La thorie de lenracinement Il y a enracinement lorsque les diffrents partenaires sont contraints daccepter des comportements des dirigeants qui ne maximisent pas la valeur de la firme 1 Cette thorie sinscrit dans le prolongement de la thorie de lagence , elle met en vidence limportance de lintrt personnel du dirigent dans la pense managriale .(finet) dans le sens ou le dirigeant ,fort de son statut, obtient au sein de lorganisation une position 1 Paquerot M (1996)., Lenracinement des dirigeants et ses effets

dominante et dont le seul but est daugmenter son pouvoir . la stratgie de lentreprise est le reflet de la pense du dirigeant Paquerot estime quil y a enracinement ds que la performance de lentreprise baisse, sagissant alors dun pouvoir illgitime. Cela voudrait alors dire que le pouvoir du dirigeant vis--vis de ses partenaires saccrot au fur et mesure que la performance de lentreprise baisse. Notons quune amlioration de la performance de lentreprise entrane un pouvoir lgitime des dirigeants li leurs comptences.

Les dirigeants adoptent des stratgies denracinement ayant pour but de prolonger la dure de leur mandat tout en modifiant leur environnement ( relations avec les partenaires) et augmenter leur pouvoir sur les actionnaires et les diffrents partenaires de la firme.

2.1. Les stratgies denracinement La stratgie de lentreprise va tre influence par lobjectif denracinement du dirigeant. On distingue trois types de stratgie de neutralisation des mcanismes disciplinaires 1. LES INVESTISSEMENTS SPECIFIQUES AUX DIRIGEANTS Les investissements sont dits spcifiques au dirigeant si son remplacement entrane une perte de valeur pour les actionnaires. Leur ralisation permet aux dirigeants de rduire le risque dtre remplacs. Ils obtiennent ainsi des rmunrations plus importantes sous formes de salaires ou davantages.

Pour Shleifer et Vishny2, le dirigeant vise maximiser la valeur des investissements dont le caractre spcifique3 dpend de sa prsence la direction. Le dirigeant cherche ainsi rendre son remplacement coteux pour les actionnaires. Lasymtrie dinformation Il est question pour le dirigeant de manipuler linformation , de la cacher ce qui constitue une barrire lentre pour la concurrence. Linformation permet de crer des rentes4 cest dire une rmunration suprieure au cot dopportunit quils supportent. Hirshleifer (1993) distingue trois types de manipulations de linformation : Amliorer les indicateurs de performance court terme, de faon crer un biais de visibilit. Avancer larrive des nouvelles favorables et de retarder celles dfavorables. Imiter cest dire copier les dcisions des dirigeants les plus rputs ou se diffrencier en vitant dtre assimil aux dirigeants les moins comptents.

Les rseaux relationnels : Le dirigeant va essayer de tisser un rseau relationnel avec ses collaborateurs et avec les salaris, en accordant beaucoup davantages en nature ou des sursalaires, ainsi quen promettant des promotions abondantes. Cela conduit souvent accrotre la taille de la firme et le nombre dchelons hirarchiques. Les salaris auront, alors, intrt ce que le dirigeant ne soit pas remplac, et peuvent mme uvrer pour son maintien au sein de lorganisation. Le dirigeant peut aussi nouer des relations avec les administrateurs de la firme ou encore privilgier un enracinement bas sur le rseau relationnel actionnarial, en liant des relations avec un ou plusieurs groupes dactionnaires ou encore, en augmentant sa participation au capital de lentreprise quil dirige.

Le financement de lentreprise Le dirigeant prfrera recourir une augmentation de capital plutt que dutiliser les organismes de crdit pour financer ses investissements. En cas dendettement bancaire, la banque aura un certain pouvoir et une prsence que le dirigeant voudra tout prix viter . A linverse, Laugmentation de capital, permet au dirigeant dacheter des parts de lentreprise et donc de renforcer son enracinement. Le cumul des mandats Le dirigeant prend souvent le rle de Prsident du Conseil dAdministration dont les
2 Shleifer et Vishny, (1989), Management Entrenchment: The case of manager-Specific Investments. , Journal of Financial Economics, Vol n25, p123-139. 3 Un investissement est dit spcifique au dirigeant quand il subit une perte de valeur en cas licenciement du dirigeant 4 Charreaux G. ,(1997), Le gouvernement des entreprises p107

comptences sont les nominations, les rvocations mais galement les valuations des quipes dirigeantes. De par son intronisation dans ledit Conseil, le dirigeant met invitablement la main sur une faille du systme de gouvernance. En effet, en raison des comptences nonces, le dirigeant aura alors la mainmise sur les mcanismes de contrle auxquels il est lui-mme soumis, revenant ds lors se contrler lui-mme. Prcisons quil est des cas o le cumul des mandats de dirigeant et de Prsident du Conseil dAdministration peut savrer bnfique pour lentreprise notamment en ce qui concerne lacclration des dcisions. Les mesures anti-opa La mise en place de mesure anti-OPA permet au dirigeant de renforcer son enracinement. Il est noter que, dans la plupart des cas, lors dune prise de contrle (OPA), il y a remplacement de lquipe dirigeante en place. Lasymtrie dinformation Il est question pour le dirigeant de manipuler linformation , de la cacher ce qui constitue une barrire lentre pour la concurrence. Linformation permet de crer des rentes5 cest dire une rmunration suprieure au cot dopportunit quils supportent. Hirshleifer (1993) distingue trois types de manipulations de linformation : Amliorer les indicateurs de performance court terme, de faon crer un biais de visibilit. Avancer larrive des nouvelles favorables et de retarder celles dfavorables. Imiter cest dire copier les dcisions des dirigeants les plus rputs ou se diffrencier en vitant dtre assimil aux dirigeants les moins comptents.

Les rseaux relationnels : Le dirigeant va essayer de tisser un rseau relationnel avec ses collaborateurs et avec les salaris, en accordant beaucoup davantages en nature ou des sursalaires, ainsi quen promettant des promotions abondantes. Cela conduit souvent accrotre la taille de la firme et le nombre dchelons hirarchiques. Les salaris auront, alors, intrt ce que le dirigeant ne soit pas remplac, et peuvent mme uvrer pour son maintien au sein de lorganisation. Le dirigeant peut aussi nouer des relations avec les administrateurs de la firme ou encore privilgier un enracinement bas sur le rseau relationnel actionnarial, en liant des relations avec un ou plusieurs groupes dactionnaires ou encore, en augmentant sa participation au capital de lentreprise quil dirige. Le cycle de vie des dirigeants dans le cas denracinement

5 Charreaux G. ,(1997), Le gouvernement des entreprises p107

Le facteur temps jouant un rle majeur dans ces dites stratgies, il est important de sattarder sur chacune des tapes que connat lenracinement et ce, eu gard au cycle de vie du dirigeant qui souhaite tout prix conserver sa place , devant ds lors faire preuve de discrtion pour viter que son image ne soit ternie Selon Paquerot (1996), les stratgies denracinement peuvent tre dcomposes trois phases , savoir : la phase de valorisation ; la phase de rduction des moyens de contrle ; la phase de consommation

Il est prciser quau fil du temps, les prfrences du dirigeant de mme que lvolution de sa personnalit peuvent amener modifier son comportement . sil y a volution et changement , ceux-ci peuvent constituer et donner lieu une ventuelle quatrime phase Phase 1 : la phase de valorisation Dans cette phase, les dirigeants nouvellement nomms ont peu de connaissances spcifiques lentreprise. Leur pouvoir est faible , ce qui suppose que les dcisions prises vont tre en phase avec les attentes des actionnaire comme des dcisions de licenciement qui ferons augmenter le cours boursiers6 Au cours de ce cycle, la gestion du nouveau leader est trs contrle ce qui est du au scepticisme gnral quant aux capacits relles du nouveau leader. Phase 2 : la rduction des moyens de contrle Lorsque le dirigeant offre une rentabilit suprieure aux actionnaires grce aux dcisions prises lors de la phase de valorisation , celui-ci pourra ds lors grer la firme avec beaucoup plus dindpendance et un pouvoir discrtionnaire plus important . Il pourrait raliser des investissements spcifiques ou alourdir la structure organisationnelle. Il peut aussi cumuler entre les fonctions de PDG et dadministrateur (Paquerot, 1997) et se lgitimer auprs des administrateurs16. Cette lgitimit peut aboutir en nommant, par exemple, des administrateurs internes17 et en ralliant des administrateurs externes qui sont supposs pouvoir mieux le contrler. De plus, le nombre de mandats cumuls par le PDG est important pour la poursuite de sa stratgie denracinement (Paquerot.1997) Phase 3 : la phase de consommation Au cours des deux phases prcdentes , nous avons appris que le dirigeant modifiait lenvironnement de sorte que le contrle de leur gestion soit plus difficile. Durant cette phase, les dirigeants vont effectuer des investissements qui peuvent servir leur intrt personnels sans tre ncessairement profitables aux partenaires (Finet, 2005).

2. Les mcanismes du contrle


6 Finet A. , cours de corporate governance

Il existe deux catgories de contrle, soit externe soit interne la firme. Les mcanismes de contrle externe sont reprsents par le march des biens et services, le march financier, le march du travail des cadres dirigeants, lenvironnement lgal et rglementaire ainsi que les organismes financiers prteurs. Les mcanismes de contrle interne la firme reposent, quant eux, sur le contrle des actionnaires, la surveillance mutuelle entre dirigeants, le contrle des salaris ainsi que le conseil dadministration. 2.1. mcanismes du contrle externe Mcanismes de Contrle Le march des biens et services Le march financier Le march du travail des cadres dirigeants Lenvironnement lgal et rglementaire Les organismes financiers prteurs Leviers dactions Via lviction des entreprises non performantes Les prises de participation hostiles Concurrence exerce par les autres dirigeants Limitations imposes la libert daction managriale Clauses contractuelles, prises de garanties, rationnement du crdit, hausse des taux dintrt.

a. Le march des biens et services : Le principe de concurrence est tel que les entreprises les moins bien gres seront appeles disparatre pour laisser place aux entreprises plus performantes. On peut soutenir que ce march exerce un contrle sur le dirigeant contraint grer au mieux lentreprise sous peine de voir sa position remise en cause. b. Le march financier : Si les dcisions prises par lquipe dirigeante provoquent une chute de la valorisation boursire de la firme, lentreprise diminue de valeur et il est des cas o une entreprise concurrente se sentant capable deffectuer une meilleure gestion que celle pratique par le dirigeant actuel veuille la racheter. Durant cette priode transitoire, lentreprise devient alors cible impliquant avec elle un risque de rvocation de lquipe dirigeante lissue de la prise de contrle 30. Parmi tous les mcanismes, ce systme de contrle semble tre le plus efficace et est le corollaire du risque de perte de parts de march. c. Le march du travail des cadres dirigeants : Existe-t-il quelque autre dirigeant disponible sur le march du travail susceptible de remplacer celui actuellement en place ? Cette question se pose frquemment aux yeux des actionnaires. Il est permis de se questionner sur la mesure dans laquelle le dirigeant pourrait tre remplac, en sachant pertinemment que les dirigeants de qualit se retrouvent rarement sans emploi. Une solution consisterait convaincre financirement ces derniers susceptibles de quitter leur poste amenant de la sorte le dirigeant accorder de lattention sa rputation. Cette proccupation est essentiellement prsente en dbut de carrire. En effet, en cas dun ventuel licenciement, une rputation mdiocre pourrait savrer nuisible dans la recherche dun nouvel emploi. De cette situation, il pourrait rsulter que le dirigeant gre la socit en fonction des intrts des actionnaires. d. Lenvironnement lgal et rglementaire : Les mcanismes de contrle sont fonction de lenvironnement lgal et rglementaire. Lorsque ce dernier se modifie, les mcanismes se transforment ipso facto31. e. Les organismes financiers prteurs : Au cours de son cycle de vie, il est probable que lentreprise fasse appel des fonds de

tiers et contracter de la sorte un emprunt. Lautofinancement constitue un contrle naturel dans la situation o le dirigeant est dans lincapacit de rembourser le capital emprunt ou de payer les intrts aux chances inscrites lors de la signature du contrat demprunt, constituant ds lors un problme au sein de lentreprise pouvant mener au licenciement du dirigeant. Tous ces mcanismes ont pour fonction dassurer une sanction disciplinaire en cas de non-respect des clauses lgales et contractuelles (les reliant aux partenaires externes) ainsi que des rgles de la concurrence. 2.2. Fonctionnement des mcanismes de contrle interne Mcanismes de Contrle Le contrle des actionnaires La surveillance dirigeants mutuelle Leviers dactions Lassemble gnrale (suivant la sparation des droits de vote) entre Possibilit dintervention en temps rel au cours du processus dcisionnel Possibilit dalerte des tribunaux en cas de non-respect des dispositions lgales ou de difficults graves de lentreprise Par la dtermination de la rmunration du dirigeant et pouvoir de rvocation de ce dernier.

Le contrle par les salaris Le conseil dadministration

a.Le contrle des actionnaires : Les actionnaires tant les propritaires de lentreprise, ils possdent un pouvoir de contrle certain sur lquipe dirigeante. Au plus les actionnaires possdent de parts, au plus ils sont influents. Nabet met en avant le fait que les actionnaires dominants rduisent le risque de mauvaise gestion de leur investissement en rachetant eux-mmes lentreprise ou en motivant des tierces personnes le faire en cas de performance mdiocre du management . b. La surveillance mutuelle entre les dirigeants : Les dirigeants adoptent un comportement de surveillance et de dnonciation envers les dirigeants non-performants. Ce mcanisme pourrait agir efficacement mais connat pourtant un bmol en raison de lexistence de contrats implicites conclus entre les diffrents membres de lquipe dirigeante. c. Les salaris : En raison de leur position favorable les salaris disposent dun accs direct et facile Linformation - ils sont les plus mme contrler le comportement du dirigeant. Selon Fama34, les salaris ont tout intrt ce que la performance de lentreprise soit maximale. De ce fait, la valeur dinvestissement desdits salaris dans lentreprise semble tre corrlative ce contrle. d. Le Conseil dAdministration : Cest par le biais du Conseil dAdministration que les actionnaires sassurent de la bonne gestion de leur entreprise. Parmi ses adhrents, on peut compter des membres internes et externes la firme. Les dcisions importantes prises par le dirigeant doivent imprativement tre soumises lapprobation du Conseil avant leur excution. En outre, le Conseil dispose dun pouvoir de rvocation et de nomination de lquipe dirigeante. Son rle est de ratifier les dcisions managriales en tenant compte, bien videmment, de la performance des dirigeants, soit en prolongeant leur mandat actuel soit en les rvoquant. Le contrle exerc par le Conseil ne fonctionne pas lorsque le PDG et le Prsident du

Conseil sont une seule et mme personne. Ces mcanismes de contrle interne bnficient pour leur part dun accs direct linformation et ont une vue interne et directe sur les comportements des dirigeants. Ce qui leur permet thoriquement de mieux contrler les dirigeants.

Types de comportement le dirigent acquire un caractre actif au sein de lorganisation dans le sens ou il va accroitre son espace discrtionnaire ou encore sa valeur sur le march du travail en applicant plusieurs avtions : amliorer les indicateurs de performance C.T. avancer larrive de nouvelles favorables et retarder celles dfavorables copier les dcisions prises par les dirigeants les plus rputs et viter dtre assimil aux dirigeants les moins comptents Le comportement des dirigeants en fin de carrire Les dirigeants en fin de carrire peuvent choisir de consommer , de conserver ou daccroitre leur pouvoir

Lorsque le dirigeant arrive en fin de carrire , il sait trs bien que la probabilit de se reprsenter sur le march de lemploi est trs faible . ds lors ils choisissent de saccorder des avantages en nature ou en rmunration. Ces avantages diminuent la performance de lentreprise et nut la rputation du dirigeant. En effet les dirigeants consomment leur stock de pouvoir en augmentant leur prlvements dans lentreprise. La conservation ou laugmentation de pouvoir Les dirigeants peuvent galement conserver ou accroitre leur pouvoir en fin de carrire pour trois raisons : le choix des successeurs

Les dirigeants en place Le dirigeant en place aimerait designer son successeur et le faire profiter de son pouvoir, il va transmettre linformation quil possde et qui lui permet de crer les rentes lorigine de leur pouvoir, aux personnes quil a choisi. Pour que le dirigeant puisse dsigner son successeur, il faut quil ait suffisamment de pouvoir sur les diffrents partenaires de lentreprise. Le dsir de rester Le dirigeant proche de la retraite et dsireux de prolonger son mandat, est contraint de disposer dun pouvoir relativement consquent en fin de carrire pour faire face aux pressions exerces par les diffrents partenaires de lentreprise. Ces dites pressions prennent en ralit naissance dans la volont des partenaires remplacer le dirigeant actuel par une personne capable de lui succder en cas de maladies, accidents ou encore dcs. Il est en ralit incontestable que la dsignation dun ventuel bras droit est loin de combler lenthousiasme du dirigeant alors dsireux de poursuivre son mandat. En effet, une telle situation aboutirait augmenter la concurrence interne et rduire ses facults de ngociation auprs des diffrents membres de lorganisation. Cest pour cette raison et parce que les stakeholders considrent que le risque de disparition du dirigeant saccrot avec le temps quun renforcement de pouvoir simpose aux yeux du dirigeant. Mais pour que lquipe dirigeante puisse connatre un changement, il est ncessaire denvisager cette potentialit de manire anticipative afin de favoriser lapprentissage et de disposer de toutes les informations ncessaires. Prcisons demble que le changement de dirigeant est susceptible dtre source de problme au sein de la firme, faisant lobjet de nombre de questions et interrogations : les contrats ou accords passs par lquipe prcdente conserveront-ils leur application ? Quen est-il des promesses de promotion et des avantages octroys aux clients et/ou aux fournisseurs ? Lenracinement ou linstinct de survie Cest en raison du manque de garanties relatives la fin de son mandat et la pression des partenaires que le dirigeant se doit de dvelopper des stratgies denracinement. De par un enracinement de plus en plus accru, il se prserve lui-mme, ainsi que sa scurit et ses avantages et ce, au-del de lge lgal de la retraite.

Dfinition Litz dfinit lentreprise familiale comme: la concentration du pouvoir et de la proprit entre les mains dune mme famille, dont les membres cherchent maintenir des liens sociaux et des influences au sein de lorganisation. Ces entreprises possdent trois caractristiques fondamentales, savoir la multiplicit des rles jous par les membres de la famille, linfluence que peut exercer linstitution familiale sur la vie de lentreprise et lintention de continuit inter-gnrationnelle 7. Une autre caractriqtique spcifique lentreprise familiale est celle du contrle majoritaire du capital , ceci dans un souci de protger lorganisation dune ventuelle OPA.

7 LITZ, R. A., (1995), The Family Business: Toward Definitional Clarity , Academy of Management Best Papers Proceedings.

Tagiuri et Davis caractrisent lentreprise familiale comme un systme compos de trois groupes chevauchs mais distinctifs. La figure indique quun individu peut tre dans un ou plusieurs diffrents rles dans lentreprise familiale.

Lorsque la famille est implique dans le contrle de lentreprise, on peut supposer quil y a transfert des objectifs et des valeurs du domaine de la famille au domaine de lentreprise et vice versa (Lansberg, 1983) I. La performance des entreprises familiales8 Beaucoup dauteurs estiment que les entreprises familiales ralisent de meilleures performances et que leur gestion est caractrise par deux lments essentiels : les liens unissant leurs membres et la structure de gouvernement. Des tudes se sont attaches comparer les entreprises familiales sous contrle familial et les entreprises sous contrle managrial. Les rsultats ont montr une diffrence significative sur plusieurs ratios conomiques tels que la rentabilit financire, lendettement et la capacit dautofinancement . 1. Au niveau de la rentabilit La rentabilit moyenne des entreprises familiales est largement suprieure celle des entreprises non-familiales. En effet : Le rentabilit financire (indicateur de la capacit des entreprises familiale rmunrer leurs actionnaires) est plus lev .
8 https://studies2.hec.fr/jahia/webdav/site/hec/shared/sites/compta-

gestion/acces_anonyme/Events-seminars/Ateliers%20et%20articles%20recherche %202007-2008/ALLOUCHE%20performances.pdf

Le bnfice dgag des entreprises familiales pour un euro de chiffre daffaires ou pour un euro dactif, est plus important. 1. Au niveau de l endettement Gallo et Vilaseca (1996) ont montr que les entreprises familiales ont tendance moins sendetter , le ratio Dettes/Fonds propres est ainsi plus faible que dans les entreprises nonfamiliales . Ceci est du principalement la crainte de faillite, la perte de contrle de lentreprise mais aussi la volont de transmission de lentreprise familiale la gnration suivante. Les entreprises familiales vont prfrer sautofinancer plutt que de recourir des fonds externes 2. Point de vue autofinancement Deux ratios concernent la structure de financement de lexploitation : la capacit dautofinancement et la part dautofinancement. L aussi les entreprises familiales dmontrent leurs performances par rapport aux entreprises managriales :

Diffrents auteurs reconnaissent les bonnes performances conomiques et financires des entreprises familiales, du en partie un management dirig vers la rentabilit. Cependant , si de nombreuses entreprises familiales ont russi et continuent simposer sur le march, telles que Solvay ou Colruyt, bon nombre dentre elles ont d un moment ou un autre relguer leur pouvoir ( Citron, Guitton). En effet, diriger une entreprise familiale est plusieurs gards plus complexe que diriger dautres types dentreprises et de nombreuses firmes sont souvent conduites voluer en socits actionnariat ou anonyme. Les relations familiales doivent tre gres en plus des relations commerciales. Des dissensions au sein de lactionnariat familial ou entre celui-ci et les autres actionnaires surgissent. Nous pouvons, ce titre citer plusieurs exemples : En 1997, les conflits familiaux au sein du groupe bordelais Marie-Brizard poussent certains cousins vendre leurs parts, En 1997, larrive de Carrefour dans le capital de Cora fut mene bien grce des divergences au sein des familles hritires de Cora. Ainsi, nous pouvons remarquer que cest la solidit des liens familiaux, lpreuve du temps qui doit constituer la base des entreprises familiales. Le cas chant elles en perdent souvent le contrle. Nous allons dsormais mettre en vidence la nature des diffrents liens qui rgissent les entreprises familiales.

B.

Les diffrents liens unissant les membres

Pour limiter les comportements opportunistes et les cots de transaction, le systme familial doit sarticuler autour de certaines valeurs partages par tous les membres de la famille comme lquit, la loyaut, laltruisme, quand il sagit de satisfaire les besoins conomiques et sociaux des membres de la famille. Une des consquences est que les relations unissant les membres dune mme famille sinfluencent alors mutuellement. Cest dire que les actions dun membre familial affectent et refltent le bien-tre des autres membres. Ainsi, en gnral le comportement altruiste du chef de famille suffit aligner les comportements des autres membres sur lintrt familial. Quatre dimensions sont mises en avant pour identifier les liens familiaux : affective, financire, informationnelle et politique.

1. Les liens affectifs Cest lexistence des liens affectifs entre ascendants et descendants dune famille qui explique, par exemple, le transfert intra familial de lentreprise. Lentreprise fonctionne sur un mode affectif, agissant comme forme de rgulation. G. Hirigoyen, sinspirant des propos de Davis et Stern (1980), affirme que : les liens affectifs et motionnels constituent la force primaire et le point central de la vie organisationnelle formant ainsi les dterminants essentiels de la structure et du comportement organisationnel de lentreprise familial . 2. Les liens financiers Pour exister et subsister lentreprise familiale est tenue par des forces conomiques. Bourdieu9 considre notamment que les membres de la famille sont lis au volume et la structure des capitaux possds par les autres membres et donc unis par le capital conomique. Pollak10 souligne que les liens personnels et conomiques sont associs et les liens dintrt sont lune des caractristiques majeures des liens familiaux. 3. Liens informationnels Concernant les liens informationnels, il faut sintresser la relation particulire des membres de ce type dentreprise. En effet, ils communiquent la fois en tant que parents et en tant que collgues. Cette communication est riche et anarchique. Elle se caractrise par un aspect informel, oral imprvu, par sa complexit, son motivit et sa rationalit. La communication, si elle fonctionne bien entre les membres de la famille dtermine la qualit des affaires (Gersick) et permet dviter les conflits. Lentreprise familiale possde un autre avantage par rapport aux firmes managriales puisque les liens familiaux attnuant, voire neutralisant lasymtrie informationnelle, rendent improbable lhypothse dopportunisme. 4. Les liens politiques
9 Bourdieu P. A propos de la famille comme catgories ralise , Actes et recherches en sciences sociales (n100, dcembre 1993) 10 Pollak R.A., A transaction cost approach to families and households , Journal of Economis Literature (Vol XXIII, 1985)

Les liens politiques font le plus souvent rfrence lexercice du pouvoir et particulirement aux conflits de pouvoir. Lorsquelle est en phase de croissance, lentreprise familiale est souvent contrainte par linsuffisance des ressources financires familiales comme par celle des ressources humaines en terme de comptences. Elle doit faire appel des ressources extrieures, sa taille ne lui permettant plus datteindre le seuil defficience. Certaines dentre elles dcident alors intentionnellement de brider leur croissance, afin de maintenir leur modle originel dorganisation. Mais pour celles qui dcident de rorganiser leur structure pour crotre, la dpendance croissante de lenvironnement externe qui en rsulte, leur impose de grer linterface (en terme de ngociation et darrangement) avec les partenaires externes. Lintroduction de partenaires externes, de plus en plus importante au fur et mesure du dveloppement de lentreprise, peut aboutir une attnuation des liens informels et personnels au sein de lentreprise : En effet, la divergence entre les perceptions des deux catgories dacteurs est source de tensions. De plus, la prsence dlments externes la famille au sein de lentreprise modifie les expriences et les perspectives de certains membres familiaux, attnuant lintensit des liens sociaux qui les unissaient. Une telle attnuation saccompagne souvent de lapparition de conflits familiaux. Nous avons mis en vidence que la nature des liens familiaux constitue la base des entreprises familiales. Celles-ci doivent tre apprhendes comme un rseau de liens particuliers qui unissent les personnes entre elles et ces liens influencent les modes de gouvernement. A. La famille dans la gouvernance Il convient de dfinir deux objectifs cls assigns aux structures et aux processus de gouvernement que sont la viabilit et la lgitimit. La viabilit signifie le maintien et le dveloppement long terme de lentreprise. La lgitimit serait, dans un sens large, lacceptation par la socit et plus prcisment le reflet de lobligation pour une entreprise de saligner sur les intrts des parties prenantes. Ces deux objectifs interviennent dans la ncessit de maintenir un traitement quitable des membres familiaux internes et externes lentreprise. La proccupation principale est de trouver un juste quilibre entre les pouvoirs dvolus au conseil dadministration et ceux assigns aux dirigeants mais aussi de faire en sorte que lquilibre adopt soit compatible avec les proccupations dominantes de lentreprise. 1. Evolution de la gouvernance : Les formes de gouvernement au sein des entreprises familiales varient selon la taille de lentreprise. Plus celle-ci crot, plus les mcanismes de gouvernement sont dfinis de manire explicite, incarns par des organes prcis. Le modle de Ward analyse lvolution de lentreprise familiale travers le management et la proprit :

Evolution de la gouvernance Phase 1 : Lactionnaire principal Phase 2 : le partenariat entre frres et surs Phase 3 : la confdration entre cousins

Les proccupations relatives aux actionnaires propritaires La transition du leadership La planification de la succession Les assurances pour le conjoint Le maintien de la cohsion Le maintien de la proprit et du contrle familiaux La succession Les proccupations financires (dividendes niveaux dendettement et de profit) Le niveau de liquidit des titres de proprit La culture, les traditions familiales La rsolution des conflits familiaux La participation et le rle de la famille Les liens entre famille et entreprise

Dans la phase 1, la famille tant rduite, il y a confusion entre la proprit et le pouvoir de dcision. Dans la phase 2, le contrle par la famille sest tendu (regroupant plus de deux gnrations). Cela entrane des contraintes inhrentes la dilution de la proprit. Au cours de la troisime phase, les mcanismes explicites de gouvernement savrent primordiaux. En effet, il faut viter dventuels conflits (avec lextension de la famille, les relations familiales sont plus difficiles) ou lasymtrie informationnelle entre les membres familiaux actifs dans lentreprise et ceux externes celle-ci. Pour Gersick 11, deux proccupations caractrisent la phase n3: dune part, la gestion de la complexit de la famille et des actionnaires (lextension de la famille rend la cohsion familiale plus instable), dautre part, la cration dun march de capital interne lentreprise familiale, notamment travers lintroduction des clauses dagrment et de premption au profit des associs dans les statuts. 2. Les conflits dans lentreprise familiale Les valeurs et idaux de la famille, rsultant de la culture dentreprise, sont une source potentielle de russite des entreprises familiales. Cest pourquoi la gestion des conflits familiaux est importante. Lorsque les entreprises familiales sont diriges par le fondateur le mode de gestion adopt est gnralement celui de lautocratie. Quand elles sont diriges par les descendants ou des dirigeants externes la famille, hormis celles qui utilisent lautocratie comme mode de gouvernement, elles adoptent plus facilement des mcanismes tels que la rconciliation, le compromis. Ces dernires mthodes de rsolution de conflits refltent la prise en compte des intrts des autres et des relations comme critres de dcision. Nous venons de voir que le dirigeant dtient une place importante dans la gestion et les prises de dcisions de lentreprise familiale. A ce titre, linfluence du dirigeant est significative. On peut donc se poser la question de la lgitimit du dirigeant.
11 Gersick et al., Generation to generation : life cycle of the family business, Boston, Harvard business School Press, 1997

Les rlations des dirigeants La relation dirigeant-salaris

Le cadre de lentreprise familiale accorde a priori une grande place la personnalit du fondateur. Cest bien souvent un leader, reconnu pour sa volont de russir, sa prise de risque, ses initiativesDe par ses qualits, le dirigeant fondateur est prdispos exercer une forme de domination charismatique, au sens de Weber, sur les autres membres de lorganisation. La lgitimit charismatique repose sur la soumission au caractre sacr, la vertu hroque ou la valeur exemplaire dune personne ou encore manant dordres rvls ou mis par celleci. La prsence physique auprs des salaris est un lment important de la lgitimit charismatique. En effet, des recherches effectues sur lautorit en psychologie sociale expliquent en partie quun leader peut dautant plus imposer sa vision quil est prsent dans 12 lentreprise . Selon Allouche et Amann (1998), les relations de confiance entre dirigeants et salaris (dterminant important de la performance des entreprises familiales) doivent tre objectives. Des exemples montrent que cette objectivisation passe par des politiques de fidlisation des salaris, de cohrence salariale forte avec un ventail resserr de rmunrations, une volont de dvelopper les comptences des salaris Des chercheurs montrent limportance de rendre les pratiques objectives. En effet, la cohsion sociale repose davantage sur la disparition du leader derrire le systme gestionnaire que sur la lgitimit du leader, par la confiance. Ainsi, pour Courpasson (1997) la cohrence de lorganisation est vise travers un ensemble de mcanismes de contrle social et organisationnel renforcs. Par contre, la relation du dirigeant avec sa famille rsiste davantage aux tentatives de lobjectivisation, et ce cause du poids considrable des facteurs psychologiques de la relation. La relation du dirigeant avec la famille

La cohsion familiale, qui reprsente un avantage stratgique significatif, est dautant plus forte quelle dcoule de solides liens familiaux et des sentiments de confiance, loyaut et altruisme. Nanmoins, ces liens, sentiments voluent au cours du temps. En effet, les membres de la famille vont connatre des pressions externes et voluent eux-mmes en modifiant leurs schmas dinterprtation. Il peut galement y avoir une confusion des rles : les enfants sont plus rticents contester la direction des parents et les parents peuvent avoir des difficults pour discipliner un membre de la famille (Lansberg, 1988). La bonne entente familiale ne pourra tre maintenue que grce un processus culturel accordant une grande place la lgitimit du dirigeant chef de famille. Cest lui qui soude les intrts pcuniaires, personnels et familiaux, ce qui incline les autres membres de la famille adopter un comportement dintendance ou dadhsion. Toutefois, les conflits seront plus violents car ils sont fonds sur une appartenance, sur une unit brise par un membre du groupe. La peur du conflit risque dinhiber lorganisation et conduire certaines entreprises limiter leur dveloppement. (ex : secteur oligopolistique sudois des peintures)

12 Alain Finet , gouvernance dentreprise , syllabus

Lvolution de lentreprise : Au cours du dveloppement de lentreprise, le dirigeant est confront au dilemme entre la croissance, faisant appel des partenaires extrieurs, et le souci de prserver lindpendance de lentreprise. Laffectivit, la scurit et la tradition sont directement concurrences par des valeurs de profit, comptitivit et changement dont est porteur lobjectif de croissance. Cette dynamique est inscrite dans le modle dvolution trois dimensions de Gersick (1997), qui distingue lvolution des axes familial, de proprit et de gestion, chaque axe voluant de manire indpendante et influenant les autres. Axe familial Axe de proprit Axe de gestion Dmarrage : les anciennes gnrations sont Contrle du fondateur Dmarrage aux commandes La gnration suivante est employe dans la Partenariat Expansion / firme formalisation Coopration intergnrationnelle Consortium familial Maturit Passage de relais Au sein de chaque axe, le passage dun stade lautre est susceptible dentraner des crises de lgitimit du dirigeant dans la mesure o la prise de dcision exige une harmonisation simultane des diffrents axes. Ce passage implique une transformation des modes de gouvernance, cest--dire des mcanismes organisationnels qui dlimitent les pouvoirs des dirigeants et des modes relationnels dirigeant-salaris. Ladaptation des mcanismes de gouvernance suppose : la constitution ou lamnagement des institutions familiales une dlgation dcisionnelle plus importante lorsque la croissance de lentreprise empche le contrle des dcisions par une personne unique lamnagement du conseil dadministration

Le souci de la succession : Reinganum a soulign en 1985 les diffrences entre le processus de succession des dirigeants familiaux et des dirigeants non familiaux. Pour les dirigeants non familiaux, la date de remplacement du dirigeant est gnralement connue lavance et contrle par le conseil dadministration. Pour les dirigeants familiaux, le consensus sur la succession du dirigeant est plus difficile trouver et une rsolution du conseil dadministration est gnralement insuffisante. Hirigoyen (1987) constate que les prfrences des dirigeants vont dabord la famille, puis des tiers et enfin des salaris. La recherche dun consensus est une condition essentielle de la russite du passage du relais. Sinon, le successeur perdra de sa lgitimit et entranera une rupture des relations particulires du dirigeant avec clients, fournisseurs, institutions financires, avec pour corollaire un risque plus important de rupture de performance de la firme. Afin de faire face ce risque, de nombreux dirigeants familiaux socialisent leur successeur. rajouter

III. L'enracinement des dirigeants familiaux : On constate une tendance de plus en plus rpandue des dirigeants familiaux s'enraciner. En effet, leur dure de mandat s'allonge par rapport celle des dirigeants non familiaux et ils restent gnralement dans l'entreprise aprs l'ge lgal de la retraite. L'objectif du dirigeant va tre de rester au pouvoir ou d'assurer la transmission dans le primtre familial, tout en cherchant se crer une relle marge de manuvre. L'enracinement consiste pour un dirigeant dtourner les moyens de contrle son profit en rduisant son risque de rvocation, notamment par une asymtrie d'information entre le dirigeant et le conseil administration, un contrle du chiffre d'affaires ou encore un surinvestissement dans des actifs spcifiques13. Les ressources d'enracinement des dirigeants familiaux : Nous allons voir quelles sont les ressources dont dispose le dirigeant familial pour son enracinement dans lentreprise. La volont d'enracinement du dirigeant : D'une manire gnrale, le dirigeant est incit une gestion active du pouvoir par le salaire, la position sociale et les avantages que son statut lui procure. Le dirigeant est galement plus sensible au risque de perte d'emploi car il ne peut pas diversifier son risque surtout si l'investissement apport est spcifique et que ses comptences et savoirs sont adapts l'entreprise seule. Tous ces facteurs sont intensifis dans une entreprise familiale, except concernant la rmunration dont l'impact est plus faible chez les dirigeants familiaux. La volont d'enracinement du dirigeant familial sera particulirement visible chez ceux qui ngligent les questions de succession, et se sont fortement attachs et identifis l'entreprise. Ils sont donc dpendants notamment cause des relations trs dveloppes noues avec les clients. La structuration informelle et formelle du pouvoir : La structuration informelle du pouvoir va se rencontrer travers le capital relationnel dvelopp par le dirigeant familial. En effet, le rseau local va constituer un verrou face aux menaces extrieures. Il va galement se former un capital relationnel en interne travers les contacts que le dirigeant noue aux diffrents niveaux hirarchiques de l'organisation. La structuration formelle du pouvoir va se former par la configuration des organes de contrle. La plupart des entreprises familiales sont des socits anonymes. Ce choix de la forme juridique conditionne la forme des organes de contrle.
13 Alain Finet , Management II

En effet, les administrateurs de SA peuvent entamer la marge de manuvre du dirigeant et son enracinement par la sanction et le contrle. Mais l'influence du dirigeant sur les administrateurs peut compenser ces pouvoirs notamment s'il y a dans l'entreprise une forte proportion d'administrateurs internes et que ce sont des membres de la famille. Les liens personnels entre dirigeant et administrateurs vont en effet rendre le conseil d'administration moins indpendant. La performance s'en trouvera alors amliore grce un climat de loyaut, une plus grande implication stratgique des administrateurs, et des changes d'ides plus frquents entre le conseil et le dirigeant. Le processus d'enracinement du dirigeant familial Nous allons comparer le processus denracinement du dirigeant familial face aux entreprises non familiales, puis voir les effets de lenracinement sur le dveloppement de lentreprise. Dirigeants familiaux vs non familiaux : Dans les entreprises non familiales, les nouveaux dirigeants sont limits au niveau de leurs dcisions managriales surtout en dbut de mandat et s'ils ont t slectionns en interne. En effet, ils dlguent beaucoup de dcisions, limitent les changements stratgiques, et s'attachent raliser de bonnes performances afin de ne pas s'imposer trop rapidement. Le dirigeant familial peut lui s'appuyer sur son capital de lgitimit d son appartenance familiale. Toutefois, la marque laisse par le prdcesseur peut limiter la marge de manuvre du nouveau dirigeant. L'implication du dirigeant est plus forte dans les entreprises familiales. Son pouvoir est galement plus lev, surtout en dbut de mandat o il est faible pour le dirigeant dans les entreprises non familiales. Comparaison de l'enracinement entre entreprises familiales et non familiales14 :

14 Caby Jrme, Hirigoyen Grard, La gestion des entreprises familiales, Economica, 2002.

Caractristiques Capital humain spcifique Expertise Conservatisme Sources d'informations Implication Pouvoir

Entreprises non familiales Dbut de mandat Fin de mandat Relativement Trs important important Faible (mais Eleve croissante) Fort Faible Plusieurs sources non filtres Eleve (et croissante) Faible (mais croissant) Peu de sources trs filtres Faible (et dcroissante) Trs lev (et croissant)

Entreprises familiales Dbut de mandat Fin de mandat Trs important Trs important Faible (mais croissante) Varie selon le prdcesseur Peu de sources trs filtres Trs leve Elev Eleve Trs fort Peu de sources trs filtres Trs leve Trs lev

Le processus de l'enracinement stratgique commence par la contrainte pour le dirigeant de satisfaire les diffrents acteurs de l'entreprise (actionnaires, clients). Le dirigeant familial va alors s'assurer la satisfaction de certains d'entre eux et se btir ainsi sa rputation surtout si c'est lui qu'on doit d'importants changements stratgiques, et augmenter les cots de transaction lis son remplacement. Ainsi, il largira sa zone de ngociation et son pouvoir. On peut parfois remarquer un dsengagement du dirigeant aprs un certain nombre d'annes passes la tte de l'entreprise : celui-ci va alors entamer une phase de forte consommation du pouvoir qui se traduira par une baisse des dpenses de recherche et dveloppement, une plus grande de prise de risques, ou une tendance laisser le dividende fluctuer plus librement. Ceci peut alors se faire au dtriment des bonnes performances de l'entreprise. Mais cette phase s'observe plus rarement chez les dirigeants familiaux cause de leurs dsirs, contradictoires, de prolonger leur mandat (en ngligeant la prparation de la succession), et de transmettre l'entreprise au descendant. Cela explique le conservatisme observ des dcisions en fin de mandat du dirigeant. Enracinement du dirigeant familial versus dveloppement de l'entreprise : Le dirigeant familial va devoir faire un choix entre son enracinement et la croissance de l'entreprise. Il sera souvent conduit privilgier une politique financire conservatrice qui se caractrisera par un endettement insuffisant. Cela peut s'expliquer par l'importance du capital humain dpos dans l'entreprise par le dirigeant qui le rend sensible au risque de faillite, surtout quand celui-ci a cre l'entreprise et la dirige depuis longtemps. On constate que ce type d'entreprise est moins endett que les autres entreprises familiales. Le conservatisme s'explique galement par la reprsentation largie de la famille au sein des organes de direction et de contrle dans l'entreprise. Celle-ci peut galement conduire un renforcement des biais qui peuvent intervenir en matire stratgique et dcisionnelle.

Concernant le passage aux gnrations suivantes, sa russite passe par une formation plus pousse des dirigeants familiaux et une professionnalisation des quipes dirigeantes. L'accession la prsidence du conseil de surveillance sera souvent le moyen pour l'ancien dirigeant de passer le relais tout en continuant se tenir au courant de l'volution de l'entreprise. Le capital spcifique du dirigeant (ses relations et comptences) est un pralable aux systmes de contrle. Mais le verrouillage du conseil d'administration suppose une dpendance des membres familiaux de l'entreprise envers le dirigeant. Mme si l'enracinement du dirigeant familial peut nuire au dveloppement et la croissance des entreprises par une prise de pouvoir encore plus forte que dans les entreprises non familiales, ses effets peuvent galement tre accentus grce au rseau de relations dvelopp par le dirigeant, tant avec les partenaires extrieurs qu'avec les salaris et membres de l'entreprise.

IV. Lactionnariat salari dans les entreprises familiales : un outil de cration de valeur ? De rcentes recherches ont montr la supriorit des entreprises familiales en termes de cration de valeur. Lobjet de cette partie va alors consister identifier dans quelle mesure la performance suprieure des entreprises familiales se trouverait accrue par la prsence dun actionnariat salari. Lactionnariat salari recouvre lensemble des politiques menes par les entreprises afin de permettre leurs salaris de devenir dtenteurs dactions de leur entreprise dans le cadre dun processus organis, gnralis et caractre volontaire. Limpact suppos positif de lactionnariat salari sur la performance nest pas confirm. Ds lors, il va sagir, dans un premier temps de nous appuyer sur des lments de thories relatifs la relation entre actionnariat salari et cration de valeur ; et dans un deuxime temps, nous nous attacherons la vrification de plusieurs hypothses grce des recherches empiriques. A. Les apports thoriques sur les relations entre actionnariat salari et cration de valeur actionnariale, dans le cadre des entreprises familiales : Les rsultats de recherche en gestion font apparatre, dune part, les effets positifs mais incertains de lactionnariat salari, et dautre part, la plus grande cration de valeur des entreprises familiales. Les effets positifs, mais incertains, de lactionnariat salari sur la cration de valeur actionnariale : Lanalyse des motivations conduisant certains dirigeants dentreprises recourir lactionnariat salari permet de mieux apprhender ses effets en termes de cration de valeur. Selon Hirigoyen, on peut distinguer deux types dapproches : Une approche humaniste qui considre lactionnariat salari comme une technique de valorisation de la personne et un instrument daccomplissement ; Une approche productiviste qui cherche concilier les salaris avec leur industrie de faon augmenter les moyens financiers de lentreprise. insi, lactionnariat salari ne semblerait comporter que des avantages. En ralit, les liens supposs entre la prsence dun actionnariat salari et la cration de valeur sont beaucoup plus difficiles mettre en vidence. Tout dabord la part de la rmunration des salaris relevant de la dtention dactions se rvle souvent minime. Il est donc peu probable que la possession de quelques actions puisse dclencher un surcrot de motivation, entranant une cration de valeur supplmentaire. De plus, les salaris bnficient de conditions trs avantageuses et attractives pour acqurir des actions. Les risques de pertes financires sont donc trs rduits. Par consquent, la prise de risque des salaris, cense traduire leur confiance dans les potentialits de leur firme est considrablement attnue.

Dondi15 observe que la rentabilit financire augmente au fur et mesure que la part du capital dtenue par lactionnariat salari saccrot. Toutefois, au del dune part de capital de 10% dtenue par les salaris actionnaires, la rentabilit financire a tendance dcrotre. Ainsi, lactionnariat salari pourrait contribuer amliorer la performance financire, sous rserve dune ouverture modre du capital aux salaris. Lhypothse denracinement peut expliquer les rsultats obtenus par Dondi. Il semble, en effet, que lactionnariat salari puisse tre utilis par les dirigeants des fins de protection anti-OPA. Les salaris actionnaires constituent un actionnariat stable et dpendant et leurs titres sont gnralement logs pour une priode fixe de plusieurs annes dans un FCPE (Fonds Commun de Placement dEntreprise). Ds lors, le reprsentant des salaris actionnaires peut faire lobjet de pression de la part de la direction. De plus, la position de dpendance des salaris, soucieux de sauvegarder leur emploi, peut les conduire exiger de leur reprsentant un soutien leur dirigeant. Cest ainsi que les salaris actionnaires, redoutant un ventuel licenciement, sont instrumentaliss leur insu pour faire chec dventuelles prises de contrle hostiles. Dans ces circonstances, les mcanismes de gouvernance assurant une discipline externe des dirigeants, ne sont plus efficaces : assurs de la prennit de leur poste, en dautres termes de leur enracinement, les dirigeants peuvent alors cder plus volontiers des politiques plus risques pouvant conduire une rduction sensible des performances financires. En dfinitive, on voit difficilement comment un actionnariat salari conduisant un enracinement des dirigeants ou une limitation de la prise de risque pourraient se traduire par un surcrot de cration de valeur. B. La plus grande cration de valeur des entreprises familiales :

Les tudes de Allouche et Amann (1995) concluent une rentabilit suprieure des entreprises familiales comparativement celle des entreprises non familiales. Leurs tudes confirment la performance suprieure des entreprises familiales et apporte une srie de prcisions au sujet de leurs caractristiques spcifiques. Parmi celles-ci figurent une rmunration, une formation et une fidlisation bien meilleure des employs16. Toutefois, les auteurs nvoquent pas dventuels liens de causalit entre performances et gestion des ressources humaines. Ils reconnaissent dailleurs la difficult dexpliquer la meilleure performance des entreprises familiales. Selon eux, il y aurait deux types de facteurs explicatifs : - dune part, des facteurs lis au comportement de gestion et la culture de la famille ; - dautre part, des facteurs propres la structure de proprit, avec une faible divergence des intrts entre propritaires et dcideurs, au sein dune entreprise familiale. Selon Allouche et Amann17, la notion de confiance parat susceptible de fournir une explication en termes de performances des entreprises familiales. Cette explication travers la notion de confiance peut tre recherche lintrieur de la famille, dans la nature des liens entre les dirigeants de lentreprise familiale et leurs salaris.
15 DONDI J : Contribution la connaissance de lactionnariat salari dans les entreprises franaises : rsultats empiriques , Thse de doctorat en Sciences de Gestion, Universit de Bordeaux I 16ALLOUCHE et AMANN : Le retour triomphant du capitalisme familial , LExpansion Management Review, Juin 1997 17 ALLOUCHE et AMANN : La confiance : une explication des performances des entreprises familiales , Economies et Socits, Srie Sciences de gestion, 1998

Charreaux18 explique que linstauration de relations de confiance avec les diffrents partenaires agirait favorablement sur la cration de valeur en diminuant les cots (cots dagence, dinfluence, denracinement) et en largissant lespace discrtionnaire des dirigeants, ce qui favoriserait la mise en uvre dune politique dinvestissement plus rentable. En consquence, le degr de confiance dont bnficieraient les entreprises familiales, associ un profil de risque plus limit, du fait de leur prennit traditionnellement plus importante, permettrait dexpliquer les performances suprieures de ce type dentreprises. C. Les recherches empiriques sur le dveloppement de lactionnariat salari dans les entreprises familiales : motivation du personnel ou stratgie denracinement du dirigeant ? Le paragraphe prcdent a montr les apports thoriques permettant dexpliquer la relation entre actionnariat salari et cration de valeur. Une tude ralise auprs de 109 entreprises cotes dont la cration de valeur a t mesure par le cabinet Stern et Stewart entre 1995 et 1998, va nous permettre de mieux comprendre les raisons qui poussent les dirigeants des entreprises familiales recourir lactionnariat salari. Nous illustrerons ensuite nos propos grce lexemple de lactionnariat salari dans lentreprise Bouygues. 1. Les raisons du dveloppement de lactionnariat salari au sein des entreprises familiales : On peut observer un dveloppement plus limit de lactionnariat salari dans les entreprises familiales. Toutefois, lorsque lactionnariat salari est prsent, le pourcentage de capital dtenu par les salaris actionnaires nest pas diffrent quil sagisse dentreprises familiales ou non familiales. On constate une baisse significative du contrle exerc par lactionnaire principal en prsence dun actionnariat salari. Cette observation montre que lactionnariat salari est vou demeurer une variable mineure aussi longtemps que la famille dtient le contrle. Par consquent, on peut alors considrer lactionnariat salari comme un instrument utilis afin de prenniser le contrle familial. Dans le cas de figure o le bloc familial ne disposerait que de 32% du capital et lactionnariat salari que de 1.5%, ce dernier pourrait disposer dun rle pivot en cas dOPA en permettant datteindre une minorit de blocage fixe au tiers du capital. Il semble donc que plus lactionnaire principal dispose dun contrle fort, plus la probabilit de prsence dun actionnariat salari se trouve rduite. Cette affirmation est globalement conforme lhypothse denracinement. De plus, le caractre familial de lentreprise semble rduire sensiblement la probabilit de prsence dun actionnariat salari.
18 CHARREAUX : Le rle de la confiance dans le systme de gouvernance , Economie et Socits, Sciences de gestion, 1998

En dfinitive, les entreprises les plus cratrices de valeur semblent tentes dintroduire un actionnariat salari. Toutefois, bien quelles soient plus cratrices de valeur, les entreprises familiales nacceptent de recourir lactionnariat salari que lorsque lactionnaire principal nest plus en mesure dassurer seul la prennit du contrle familial. Les rsultats de ltude permettent davancer lhypothse dun dveloppement opportuniste de lactionnariat salari au sein des entreprises familiales. En effet, il permet de conduire une stratgie denracinement, en assurant la constitution dune minorit de blocage. Toutefois, il y demeure sans effets en termes de cration de valeur. Cependant, un actionnariat salari peut tre mis en place initialement afin de motiver le personnel et peut devenir ultrieurement un outil denracinement des dirigeants lorsquil sagit de contrer une OPA hostile. Afin dillustrer nos propos, nous prendrons lexemple de Bouygues.