Rapport de Diagnostic Innovation De: L'avenir Prend de La

L’avenir prend de la
Projet financé par l’Union

européenne
Renforcement des Capacités d’Innovation des Entreprises Industrielles
RAPPORT DE DIAGNOSTIC INNOVATION DE
- Avril 2013 -
_____________________________________
Performé par : Mustapha BOUBAYA avec la contribution directe de l’Équipe Innovation de l’entreprise
(A partir d’une 1ère version réalisée par M. Hassen Ammar en octobre et novembre 2012)
Diagnostic innovation – APAVE avril 2013 Page 1 / 34

TABLE DES MATIÈRES
INTRODUCTION......................................................................................3
1- PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE........................................................................................ 4
2- MARCHÉ...................................................................................................................................... 5
3- CADRE RÉGLEMENTAIRE ET NORMATIF...............................................................................5
4- ÉLÉMENTS CHIFFRÉS............................................................................................................... 8
5- ORGANIGRAMME GÉNÉRAL.................................................................................................... 9
ÉTAT DES LIEUX DU POTENTIEL INTERNE INNOVATION...............10

1- MANAGEMENT STRATÉGIQUE..............................................................................................11
2- MARKETING ET QUALITÉ....................................................................................................... 12
3- MANAGEMENT DU CAPITAL HUMAIN ET COMMUNICATION..............................................13
4- INNOVATION............................................................................................................................. 14
PROTECTION INTELLECTUELLE............................................................................................14
ALLIANCES ET PARTENARIATS TECHNOLOGIQUES...........................................................14
5- MANAGEMENT DES RISQUES................................................................................................16
6- SYSTÈME DE VEILLE – Matrice des veilles...........................................................................17
PLAN DE DÉVELOPPEMENT...............................................................18
1- POTENTIEL INNOVATION........................................................................................................ 19
QUOTIENT INNOVATION.......................................................................................................... 19
RADAR INNOVATION............................................................................................................... 19
PERSONNALITÉ DE L’ENTREPRISE.......................................................................................20
VALEURS DE L’ENTREPRISE.................................................................................................. 21
BESOINS ET ATTENTES – Récapitulation................................................................................22
MATRICE DE DÉPLOIEMENT DES FONCTIONS QUALITÉ – QFD........................................23
BENCHMARKING...................................................................................................................... 25
ANALYSE SWOT - PESTE........................................................................................................ 28
2- VISION ET ORIENTATIONS STRATÉGIQUES........................................................................29
3- OPPORTUNITÉS ET PISTES D’INNOVATION.........................................................................29
4- STRATÉGIE............................................................................................................................... 29
AXES STRATÉGIQUES............................................................................................................. 31
PORTEFEUILLE DES PROJETS INNOVANTS.........................................................................31
ACTIONS ADOPTÉES............................................................................................................... 32
5- ACTIONS À LANCER................................................................................................................ 33
6- PLAN D’ACTIONS..................................................................................................................... 33

INTRODUCTION

1- PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE
FICHE SIGNALÉTIQUE
Raison sociale Agence de Contrôle Technique Internationale - APAVE
Sigle
Nom et prénom M. Hassen SELLAMI : Directeur Général

du dirigeant
Tél. 71.949.580
Adresse du siège 51 Rue des Entrepreneurs. ZI Ariana Aéroport (B.P
110) 1180 Tunis Cedex. Tél. 71.940.580
dg@apavetunisie.com
Adresse e-mail Fax : 71.949.530
mohamed.abdelmoula@apavetunisie.com
Adresse des Agence de Sfax : Rue Habib Thameur. Immeuble El Tél. 74.228.250
Manar, 3000 Sfax
agences
régionales Agence de Sousse : Immeuble Dabbou, avenue du Tél. 73.324.710
14 janvier 2011 (Route touristique), 4011 Hammam
Sousse
Adresse e-mail mohamed.abdelmoula@apavetunisie.com
Site web www.apavetunisie.com
Forme juridique Société Anonyme Date d’entrée en activité : 1960

Capital social 1.434.000 DT Participation étrangère : APAVE International
ACTIVITÉS
Secteur d’activité Services Techniques.
Principales activités Contrôle Technique / Expertise, Essai & Inspection / Formation
 Services de contrôle technique des

constructions neuves, des appareils à vapeur, à
pression de gaz, ouvrage de transport de gaz,
installations électrique et installations intérieures
de gaz, appareils de levage et ascenseurs.
 Services d’expertise, essais et inspections

techniques : Génie civil et ouvrages,
Produits et services
Instrumentation des sols, Béton, Chaussées et
voiries ; et inspection d’équipements et produits
d’importation.
 Services de formation en : Électricité, Levage

et Manutention, Énergie et Pression, Incendie,
Santé et Sécurité au Travail, Soudage.

HISTORIQUE SOMMAIRE DE L’ENTREPRISE
APAVE était à l’origine une Association créée en 1867 en France par la Société industrielle de
Mulhouse sous la dénomination de « Association des Propriétaires d'Appareils à Vapeur »,
dénommée ensuite par l’acronyme "APAVE".
Elle a été initiatrice, avec l’APAVE du Nord fondée en 1873 par la Société industrielle du Nord de la
France, de la première réglementation sur la sûreté de fonctionnement des machines à vapeur en
France .
Son premier Ingénieur en Chef, Paul Bonet, fut membre de la Commission centrale des machines à
vapeur auprès du Ministre de l'industrie jusqu'en 1924.
Pendant plus d'un siècle, les Ingénieurs en Chef d’APAVE étaient tous issus de l'École centrale des
Arts et Manufactures : Walther MEUNIER (1874-1876), H. ROLAND (1876-1899), G. MARECHAL
(1899-1913), Louis CAUCHOIS (1914-1952), Henri BASTARD (1952-1960) et Henri HERON (1960-
1976).
C’est sous Henri BASTARD que l’Agence de Contrôle Technique (ACT) a été créée en 1936, par
APAVE France.
Après l’indépendance de la Tunisie, l’Agence a été transformée en Société Anonyme tunisienne, en
1960, avec un capital détenu à 47,1% par la société APAVE International.
Elle a réalisé, en 2011, un chiffre d’affaires d’un peu plus de 4.000.000 dinars, sur le marché tunisien.
En effet, l’entreprise « nationale » APAVE est tenue d’opérer exclusivement dans son pays
d’implantation, et ne peut intervenir dans d’autres pays qu’avec l’accord des entités APAVE
concernées.
L’entreprise, qui emploie un effectif de 80 personnes, a été accréditée ISO 17020 en juin 2012.
L’accréditation est en cours d’extension aux activités de contrôle des constructions.
2- MARCHÉ
Le marché tunisien des services de contrôle et d’inspection technique est très concurrentiel.
Plusieurs entreprises ont été récemment créées (cf. Tableau de benchmarking, p. 24). Le
marché compte une vingtaine d’entreprises dont ¼ de taille comparable à celle de APAVE.
Implantations APAVE dans le monde :

3- CADRE RÉGLEMENTAIRE ET NORMATIF
Deux principales réglementations et une norme régissent étroitement l’activité de APAVE :
 Réglementation nationale sur le contrôle technique – une Loi de 1982 et plusieurs

décrets parus entre 1932 et 1975, et notamment l’Arrêté du Ministre de l’industrie du
22 février 2000 relatif à l’agrément des organismes de contrôle technique.
 Agrément du Ministère de l’Équipement et de l’Habitat pour le contrôle technique des

constructions dans la catégorie A : tous types de constructions et d’ouvrages d’art.
 Système de Management de la Qualité selon le référentiel ISO/CEI 17020, faisant

référence à plusieurs normes NT relatives surtout au contrôle technique réglementaire
et au contrôle technique des constructions.
Et voici en détail toutes les réglementations et normes appliquées par APAVE :
INSTALLATIONS ÉLECTRIQUES
- Décret n° 75-503 du 28 Juillet 1975 du Ministre des Affaires Sociales, portant réglementation des
mesures de protection dans les établissements qui mettent en œuvre des courants électriques.
PRÉVENTION INCENDIE
- Loi n° 66-227 du 30 Avril 1966, portant promulgation du Code du Travail, Articles 293 à 324, sur la
réglementation des Etablissements dangereux, insalubres ou incommodes.
- Norme tunisienne – NT. 109.14 (1988) – Hydrocarbures liquides – Règles d’aménagement et
d’exploitation des dépôts d’hydrocarbures liquides de 1ère et 2ème classe.
- Loi N° 2009-11 du 02 Mars 2009 portant promulgation du code de la sécurité et de la prévention
des risques d’incendie, d’explosion et de panique dans les bâtiments.
ENGINS DE LEVAGE ET MANUTENTION
- Décret n° 62-129 du 18 Avril 1962, relatif aux prescriptions de sécurité dans l’Industrie du
Bâtiment (Titre II).
- Arrêté du Ministre de l’Economie Nationale du 16 Janvier 1986, portant homologation des normes
tunisiennes relatives aux ascenseurs et monte charge.
APPAREILS À PRESSION
- Décret du 25 Octobre 1932, portant règlement sur les appareils à Pression de Vapeur, autres que
ceux placés à bord des bateaux.
- Décret du 10 Janvier 1933, portant règlement des appareils à pression de gaz.
- Décret du 8 Décembre 1955, modifiant le Décret du 25 Octobre 1932, portant règlement sur les
appareils à vapeur à terre.
- Décret du 8 Décembre 1955, modifiant le Décret du 10 Janvier 1933, portant règlement des
appareils à Pression de Gaz.
- Décret du 12 Juillet 1956, portant règlement pour les appareils à Pression de Gaz.

- Arrêté du Ministère des Travaux Publics du 14 Décembre 1956, réglementant les appareils de
production, d’emmagasinage ou de mise en œuvre des gaz comprimés, liquéfiés ou dissous.
- Arrêté du Ministère des Travaux Publics du 26 Mai 1957, règlement dans les appareils à vapeur et
à pression de Gaz, la soudure à bords fondus sur fer ou acier.
- Décret du 2 Septembre 1961, réglementant les Générateurs d’acétylène.
- Normes Tunisienne enregistrée NT. 109.09 (1987) : Conditions à remplir par les réservoirs
enterrés dans lesquels sont emmagasinés les liquides inflammables.
- Arrêté du Ministère de l’Industrie et de la Technologie du 25 Mars 2011 relatif au contrôle
périodique, à l’exploitation et à la fabrication des bouteilles de gaz de pétrole liquéfiés en acier
soudé transportables et rechargeables et leurs accessoires.
TRANSPORT DE GAZ COMBUSTIBLE PAR CANALISATION
- Arrêté du Ministre de l’Economie Nationale du 15 Août 1985, portant homologation de la norme

Tunisienne relative à la sécurité des ouvrages de transport de gaz combustible par canalisation -
NT 109.01 (1983).
- Arrêté du Ministre de l’Industrie et du Commerce du 17 Septembre 1987, portant homologation de
la norme tunisienne relative à la sécurité des ouvrage de transport des hydrocarbures liquides
par canalisation NT. 109.02 (1985).
- Arrêté du Ministre de l’Industrie et du Commerce du 17 Septembre 1987, portant homologation de
la norme tunisienne relative à la sécurité des ouvrage de transport des hydrocarbures liquéfiés
par canalisation – NT 109.03 (1985).
- Arrêté du Ministre de l’Economie Nationale du 12 Novembre 1991, portant homologation de la
norme tunisienne relative aux règles d’installation des appareils et équipement fonctionnant au
gaz naturel (NT 109.05).
CONTROLE TECHNIQUE DES CONSTRUCTIONS
- Décret n° 95-416 du 6 Mars 1996, relatif à la définition des missions du contrôleur Technique et
aux conditions d’octroi de l’agrément.
- Loi n° 94-9 du 31 Janvier 1994, relative à la responsabilité et au Contrôle technique dans le
domaine de la construction.
- Loi n° 94-10 du 31 Janvier 1994, relative à l’insertion d’un troisième titre dans le code des
assurances.
CIRCULAIRES :
- N° 365 du 1er Avril 1968 du Secrétaire d’Etat au Plan et à l’Econome Nationale, concernant les
Sociétés Pétrolières.
- N° 6 du 13 Février 1970, du Premier Ministre, relative aux mesures de gardiennage et de sécurité.
- N° 28 du 10 Juin 1976, du Premier Ministre, relative aux mesures de sécurité pour les réalisations
économiques.
- N° 538 du 8 Avril 1981, du Ministre de l’Economie Nationale, concernant le contrôle technique des
installations.
- N° 46 du 26 Juin 1986 du Ministre de l’Industrie et du Commerce, relative à la construction et
l’utilisation des récipients – mesures de grande capacité.
- N° 63/88 du 14 Juin 1988, du Ministre de la Santé, relative aux règles de sécurité des personnes
et des biens dans les établissements hospitaliers alimentés en gaz naturel.
- N° 87-89 du 26 Octobre 1989, du Ministre de la Santé Publique, concernant les Contrôles
Techniques périodiques de sécurité dans les établissements hospitaliers.
- Décret n°93-1915 du 31 août 1993 Ministère de la Santé Publique, fixant les structures et les
spécialités ainsi que les normes en capacité (Article 54 de la section 5).

4- ÉLÉMENTS CHIFFRÉS
Indicateur 2011
Chiffre d’affaires (C.A.) 4.265.000
Taux d’exportation Néant
Part de marché (Local) 20 – 30%
Effectif total 80
C.A. / Effectif total 53.312
Taux d’encadrement total 30%
Taux d’encadrement technique 15%
Taux des dirigeants diplômés de l’enseignement scientifique et technique 100%
Turn-over des cadres 0%
Dépenses formation / C.A (~ 45.000 D/an) 1%
Taux d’utilisation des TIC 100%
Nombre de brevets déposés 0
Nombre d’enregistrements effectués (marque, modèle, …) 0
Taux de rebuts NA
Taux de réclamations (nombre de réclamations / nombre de livraisons) 100 / 7000 1%
Évolution des activités sur les 3 dernières années (contrôle Technique / Expertise-

Essai et Inspection / Formation) :
60%
50%
40%
30%
CTC EEIT Formation
20%
10%
0%
2010 2011 2012

5- ORGANIGRAMME GÉNÉRAL
Diagnostic innovation – APAVE Avril 2013 Page 9 / 34

ÉTAT DES LIEUX DU POTENTIEL INTERNE INNOVATION

1- MANAGEMENT STRATÉGIQUE
Éléments d’appréciation ++ + O - --
L’entreprise dispose d’une vision, tenant compte de son environnement
(politique, économique, social, technologique et environnemental), et d’un
1
projet clairement définis et portés par une stratégie visant à améliorer ses
performances.
La vision est partagée par les cadres qui jouent un rôle actif dans la
définition et la mise en œuvre de plans d’action visant les développements 1
majeurs.
L’entreprise établit annuellement un plan d‘affaires avec des objectifs de
performance mesurables.
1
Le personnel est impliqué dans l’élaboration du plan d’affaires et la
définition des objectifs individuels et d‘équipes.
Des projets stratégiques appuyés par des plans d’actions sont définis en
1
concertation avec les principaux clients et partenaires
Les actions et projets de développement font l’objet d’une planification,
avec allocation des ressources nécessaires, et d’une évaluation 1
systématique des résultats et des processus de réalisation.
L’entreprise dispose d’une organisation claire et bien comprise par
l’ensemble du personnel (organigramme, missions, fiches de fonction, 1
attribution de pouvoirs et autorités, …).
L’organisation favorise le travail d’équipes, par la création d’équipes projets
en cas de besoin, et le personnel est formé à cet effet et à intégrer les 1
changements.
L’organisation est axée sur l’atteinte des résultats plutôt que sur le respect
1
scrupuleux des procédures de travail.
Les indicateurs de performance sont régulièrement examinés par rapport

aux plans stratégiques.
L’évaluation des résultats des actions et projets menés est axée sur le profit 1
immédiat, la croissance pouvant être générée et l’épanouissement du
personnel ayant participé aux réalisations.
L’entreprise procède à la capitalisation des connaissances du savoir-faire et

des expériences à l’aide d’un système d’enregistrement et de partage des 1
données.
Score = - 3 6 1 -
Commentaires
- Des projets stratégiques sont définis par l’entreprise, mais ils ne sont pas soutenus par une
stratégie claire et formalisée et des plans d’actions appuyés sur des indicateurs de
performance.
- L’encadrement exprime le besoin d’un système formel d’évaluation des résultats pour mesurer
les réalisations par rapport aux objectifs, et capitaliser les progrès aux attentes.
Progrès récents
- Réalisation d’un site web refondu et développement d’un système d’information (en cours) qui
devraient favoriser le partage et la culture des performances.
- Recrutement récent d’un responsable de développement.

- Idées de développement sont en gestation.

2- MARKETING ET QUALITÉ
L’entreprise suit, d'une façon permanente, les tendances du marché ainsi
que les évolutions réglementaires, technologiques et environnementales, et
surveille constamment les mouvements et évolutions de la concurrence sur
1
le marché, analyse les informations recueillies et agit en conséquence.
Les plans de développement de nouveaux produits ou services se basent
essentiellement sur l’analyse des marchés et le recueil des attentes des 1
clients.
L’entreprise établit régulièrement des rapports relatifs à la satisfaction de la

clientèle et prend des mesures, au besoin.
1
L’entreprise procède régulièrement à une comparaison de ses

performances à celles de ses principaux concurrents.
1
Les plans de marketing font l'objet d'examens stratégiques périodiques et

d'activités d'amélioration continue, et profitent des idées du personnel, des 1
clients, des fournisseurs et des partenaires.
L’entreprise vérifie en permanence son efficacité à répondre aux attentes et

aux besoins futurs de la clientèle.
1
L’entreprise fait appel aux outils de la qualité pour améliorer le

fonctionnement interne et les performances, résoudre les problèmes,
éliminer les dysfonctionnements et réduire en permanence les coûts de non
1
qualité.
L'amélioration continue des performances constitue un élément essentiel

de la politique qualité de l’entreprise.
1
L’entreprise a mis en œuvre un plan de lutte contre le gaspillage d’énergie

et de matières.
1
L’entreprise saisit l’impact de ses activités sur l’environnement, en

disposant d’informations fiables et systématiquement mises à jour.
1
Score = - 2 4 4 -
Commentaires
- L’entreprise n’a pas jugé nécessaire, jusqu’ici, la création d’une fonction marketing , et les
activités existantes à ce titre sont confiées au Responsable Développement.
- Les enquêtes de satisfaction client sont récentes et ne sont pas bien mises à profit pour
améliorer les performances.
- L’absence de plans formels de lutte contre le gaspillage d’énergie et des ressources ne

préoccupe pas assez le management de l’entreprise.
Progrès récents
- L’accréditation ISO 17020, pour les activités de contrôle réglementaire, est de nature
à favoriser la position de l’entreprise, et le projet de son extension au Contrôle
Technique des Constructions devrait impacter la croissance des activités.

3- MANAGEMENT DU CAPITAL HUMAIN ET COMMUNICATION
Sur la base d’une analyse régulière des performances, un plan de
développement des compétences et d’amélioration des performances du
1
capital humain est établi, planifié et mis en œuvre pour aider à atteindre les
objectifs définis.
Une culture d’entreprise, définissant en particulier la charte, les valeurs, les
règles de conduite, ainsi que les droits et obligations individuels et 1
communs est établie et communiquée au personnel.
Les dirigeants mettent en place des stratégies et des moyens encourageant
chacun à proposer des idées d’amélioration de sa propre performance ou 1
de celle des autres.
Une stratégie de reconnaissance et de récompense est mise en œuvre afin
de stimuler la motivation, d’assurer l’implication de l’ensemble des acteurs 1
et la cohésion des équipes.
L’entreprise mesure systématiquement l'impact des actions de formation
1
sur les performances des individus et des équipes.
Un tableau de bord comportant des indicateurs pertinents permettant de
faire un rapprochement systématique entre les objectifs établis et les
1
résultats obtenus est mis en œuvre et alimenté en permanence par les
informations.
Une politique de communication interne, intégrant la communication
1
transversale, verticale et promotionnelle, est mise en œuvre.
L’entreprise dispose d’un système d’information bien établi et structuré et

1
répondant aux besoins des différents processus.
Des réunions de travail sont systématiquement organisées d’une manière
structurée, afin d’atteindre des objectifs précis, de résoudre des problèmes 1
et d’aider à la prise de décisions.
L’entreprise fait appel aux TIC (e-mail, site web, EDI, …) pour gérer le
partage de renseignements communs avec ses clients, ses partenaires et 1
ses fournisseurs.
Score = - 2 7 1 -
Commentaires
- L’entreprise n’a pas encore mis en place une politique formelle de gestion des ressources
humaines.
- Les outils de communication interne ne sont pas bien développés, et occasionnent parfois des
problèmes de coordination et un manque de partage des informations.
- L’entreprise ne dispose pas de tableau de bord intégrant toutes les activités et permettant de
mesurer périodiquement les progrès réalisés.
Progrès récents
- Les éléments de rémunération mis en place sont très élaborés et constituent un cadre incitatif
aux résultats, notamment pour stimuler / renforcer la motivation du personnel.
- Le système d’information en cours de développement devrait favoriser une meilleure
communication entre les responsables, et la mise en place d’un tableau de bord performant.

4- INNOVATION
PROTECTION INTELLECTUELLE
Oui Non Oui Non
Brevets nationaux X Marques déposées X
Autres brevets Marques non

X X
déposées
Les demandes de brevets Les designs déposés

X X
nationaux
Autres demandes de brevets Les designs non

X X
déposés
Les licences octroyées à les licences provenant

X X
d’autres entreprises d’autres entreprises
ALLIANCES ET PARTENARIATS TECHNOLOGIQUES
Oui Non Oui Non
Les entreprises
Les universités X X
manufacturières
Les instituts d’enseignement

X Bureaux d’études X
supérieur
Les organismes de recherche X Autres X

__________________
Commentaires :
 L’entreprise n’a pas conclu d’alliances ou de partenariat avec des entités économiques ou de
recherche.
 Cependant, l’entreprise est en réseau avec les autres APAVE dans le monde, étant elle-
même « filiale » d’APAVE International. Ce qui lui permet de bénéficier des évolutions liées à
ses métiers, voire d’opérer en joint venture avec l’entreprise du réseau.
 APAVE reçoit régulièrement des étudiants (futurs techniciens et ingénieurs) pour leur
permettre de travailler sur des projets de fin d’étude liés aux métiers de l’entreprise. Ce qui est
une opportunité pour recruter certains.
 Des responsables de l’entreprise dispensent des cours dans les ISET.

L’entreprise dispose d’une démarche claire pour soutenir une approche
novatrice des produits et services.
1
La démarche d’innovation est en cohérence avec la vision et la stratégie de

développement de l’entreprise et elle est soutenue par l’ensemble du 1
personnel.
L’entreprise procède à l’échange d’idées de développement de produits ou

services avec ses principaux clients et fournisseurs et les associe à la
conception de nouveaux produits et services ou pour développer des
1
concepts et approches innovatrices.
L’entreprise fait appel aux outils de créativité, tels que les séances de
brainstorming, d'une façon systématique pour trouver de nouveaux produits
et services, ou améliorer ceux qui existent, ou bien pour résoudre des
1
problèmes
Un processus de gestion des idées portant sur la production, l’examen et la

sélection de nouveaux produits et services est mis en œuvre.
1
L’entreprise fait appel à la formule de l’équipe pluridisciplinaire pour

développer et lancer des produits et services.
1
L’entreprise a un certain nombre de projets d'alliance et de collaboration,

tels que des programmes de R&D, concertés avec des universités ou des
organismes de recherche et procède systématiquement à une évaluation
1
détaillée des alliances et partenariats mis en œuvre.
L’entreprise dispose de processus de sélection et d'intégration des

meilleures technologies de soutien pour ses besoins.
1
Toute idée de produit ou service nouveau fait l’objet d’examens internes

rigoureux. L’entreprise procède à l’examen et l’analyse des risques et des
opportunités, et définit des mesures préventives avant d’établir des plans
1
de développement de nouveaux produits.
L’entreprise procède à la protection de ses innovations et avantages

concurrentiels en recourant aux mécanismes de protection industrielle et 1
intellectuelle.
Score = - 1 8 1 -
Commentaires
- L’entreprise n’a pas développé des alliances ou de partenariats technologiques.
- La culture des équipes pluridisciplinaires n’est pas développée au sein de l’entreprise.
Progrès récents
- L’entreprise est en ouverte aux idées et aux projets d’amélioration et d’innovation.
- Les cadres semblent très intéressés par la démarche d’innovation et voudraient qu’elle soit
menée jusqu’au bout de façon participative.
- Des améliorations ont été récemment proposées et des idées sont en cours de gestation /
examen par la DG.

5- MANAGEMENT DES RISQUES
Les activités de veille (commerciale, concurrentielle, technologique,
réglementaire, normative, sociétale, géopolitique) sont bien organisées.
1
L’entreprise est en mesure d’identifier les opportunités et les menaces. 1
L’entreprise est consciente des risques liés à l’exercice de ses activités. 1
L’entreprise intègre le traitement des risques dans les différents projets

menés et actions entreprises.
1
L’encadrement (le personnel) est formé sur les techniques et outils

d’identification, d’analyse et de gestion des risques.
1
L’entreprise est en mesure de valoriser l’impact financier des risques, lui

permettant de prendre des décisions quant à leurs traitements.
1
Chaque investissement réalisé est précédé d’une étude de rentabilité

sérieusement menée.
1
L'entreprise dispose de partenaires financiers lui permettant de se

développer sans soucis particuliers.
1
L’entreprise s’informe régulièrement des avantages liés à l’investissement,

des mécanismes d’aide extérieure et des sources de financement.
1
L’entreprise procède à la valorisation chiffrée des indicateurs de réussite,

des dysfonctionnements, des échecs, des gâchis et des incidents, afin 1
d’avoir une visibilité sur le rendement des processus et des activités.
Score = - 2 7 1 -
Commentaires
- L’activité de veille concurrentielle est assurée par la DG, mais la veille commerciale et
technologique sont assez peu développées en l’absence d’un système formel.
- La gestion des risques fait partie, en général, des métiers de l’entreprise.
Progrès récents
- APAVE dispose de cadres qualifiés et capables d’identifier les opportunités qui se présenter
ainsi que les facteurs pouvant menacer la position de l’entreprise, même en l’absence de
système formel de veille.
- Les activités de veille réglementaire sont assurées dans le cadre de l’accréditation depuis
2012, qui pousse également à mettre en place des indicateurs de performance.

6- SYSTÈME DE VEILLE – Matrice des veilles
Ridha HALOUI (SESL)

Samir DAMAK (CAC)
Samir DAMAK (RSC)
Ridha CHAABANE
Samir DAMAK (TI)
Med Hedi SAYAHI

Med Felah MEJRI
Hassen SELLAMI
Ridha BEN NSIR

ABDELMOULA
Med Ali KRIDA
Mohamed
(PISG)
(CTC)
Veilles Composantes
Besoins des clients et du marché   

Appels d'offres   
Actualité et santé financière des clients        
Veille
Actualité & santé financière des fournisseurs/sous-traitants        
commerciale
Potentiels des sous-traitants  
Mécanismes de financement        
Projets de coopérations internationales         
Repérage des nouveaux concurrents        
Stratégie des concurrents   
Veille
Offres des concurrents   
concurrentielle
Politiques tarifaires        
Politiques de communication        
Évolution des valeurs sociales         
Évolution des univers influents    
Aspects réglementaires et juridiques          
Veille sociétale
Perception de la profession   
Tendances internationales   
Facteurs géostratégiques   
Évolution des normes  
Veille Brevets et protection intellectuelle   

technologique Évolution des technologies   
Résultats des recherches  
Responsable de l'activité  Concerné par l'activité

Participe à l'activité
Commentaires :
- Très bonne couverture de la veille technologique, particulièrement les normes et la recherche.
- Bonne couverture des veilles commerciale et concurrentielle.
- Les activités de politique tarifaire et de communication sont les moins loties en responsables.
- Deux responsables interviennent très peu dans les différentes veilles.
- La DG intervient dans toutes les veilles, et elle est même responsable de plusieurs activités dans
les veilles commerciales et concurrentielles.

PLAN DE DÉVELOPPEMENT

1- POTENTIEL INNOVATION
QUOTIENT INNOVATION
BONNES PRATIQUES DE GOUVERNANCE ++ + O - -- Score Poids
A1 MANAGEMENT STRATÉGIQUE - 3 6 1 - 2 20%
A2 MARKETING & QUALITÉ - 2 4 4 - -2 20%

MANAGEMENT DU CAPITAL HUMAIN ET
A3 - 2 7 1 - 1 20%
COMMUNICATION
A4 INNOVATION ET TECHNOLOGIE - 1 8 1 - 0 20%
A5 MANAGEMENT DES RISQUES - 2 7 1 - 1 20%
NIVEAU GÉNÉRAL - 10 32 8 - 2 100%
QUOTIENT INNOVATION +2 %
RADAR INNOVATION
MANAGEMENT STRATÉGIQUE
10
MANAGEMENT DES RISQUES 0 MARKETING & QUALITÉ
-10
INNOVATION & TECHNOLOGIE CAPITAL HUMAIN & COMMUNICATION
L’analyse du radar révèle :

- Deux atouts à consolider : le management stratégique et la gestion des risques ;
- Une faiblesse à traiter au plan du marketing et de la qualité ;
- Deux zones de progression : le capital humain / communication, et l’innovation.

PERSONNALITÉ DE L’ENTREPRISE
APAVE
 Confiance développée autour de l’Accréditation ISO, et instrumentée par un dispositif de gestion des risques et de
traitement des réclamations qui documente leur réception et leur traitement.
 Capacité d’apporter les solutions adaptées (technique, commerciale et organisationnelle) aux besoins et attentes
des clients.
 Culture fondée sur 3 valeurs : réactivité à l’évolution du marché, saisie d’opportunités d’amélioration continue et
développement de nouveaux domaines d’activités stratégiques.
Siège au cœur d’une ZI et à

Localisation proximité d’un grand nombre Relation clients - Qualité des rapports
d’entreprises économiques.
Unicité Facturation indexé sur la

Portefeuille de clients
valeur du point
exigeants mais fidèles
(équipements)
Portefeuille clients Processus ventes
Métiers dominants : CT Abonnement pour le CT
périodique périodique
Notoriété et reconnaissance Choix pour la

par les pairs spécialisation des métiers
Inimitabilité En externe En interne
Exercice des métiers de la Développement du
formation professionnelle savoir-faire de formateur
Mise à niveau des

Communication - Clients agences régionales -
métiers
Engagement En externe En interne Efforts d’élargissement à

Accréditation ISO 17020
d’autres métiers
Déploiement des
Qualité
fonctions qualités

VALEURS DE L’ENTREPRISE
Valeurs et Règles internes Clients Environnement Profession
Miser sur le capital humain X
Recrutements assurés avec impartialité,

X
objectivité et de façon non discriminatoire.
Appartenance / Identification à l’entreprise X
Respect des règles d’incompatibilité pour

assurer l’indépendance du jugement et X X
l’intégrité.
Refus de tout conflit d’intérêt et actes de

X X
compromission pour assurer la probité.
Respect de l’éthique /déontologie

X X
professionnelle avant l’intérêt commercial
Fidélité à l’image de l’entreprise pour

X X
assurer sa pérennité
Orientation écoute client / respect des

X
exigences contractuelles
Confidentialité et obligation de réserve. X X
Relation mutuellement bénéfique avec les

X
fournisseurs.
Ouverture (Université, recherche, ...) X

BESOINS ET ATTENTES – Récapitulation
CLIENTS BESOINS ATTENTES

(Parties Intéressées) (exprimés ou perçus comme tels) (caractéristiques anticipées - valeurs personnalisantes)
INSPECTIONS ET CONTRÔLE TECHNIQUE
Meilleure présentation des livrables Bonne communication - formation
Consultation des rapports en temps réels Faire des formations liées aux problèmes techniques
Précision en matière des exigences légales et normatives Rapports sous support informatique
Délai court de réponse aux demandes de prix Fournitures des affiches des consignes de sécurité
Traitement efficace des réclamations Réduction de prix
FORMATION
Réponse rapide aux demandes de prix Bonne présentation des attestations de formation
Bonne communication (cours interactifs) Document de formation sous support informatique
Clarté et bonne qualité rédactionnelle des supports de cours Faire les évaluations à chaud des participants en fin de formation
Réduction de prix

MATRICE DE DÉPLOIEMENT DES FONCTIONS QUALITÉ – QFD
Étude QFD de corrélation Offre / Demande - 2010/2011

Pondération
/ Poids Réponses (offres & atouts) de "APAVE" Pondératio
Abonnements/Expertises
Poids pour les clients
documentaire sur 100%

Elaboration d'indicateur
Portail sur le site web

Publication sur le site
Pondération - VA
pour téléchargement
modèles de rapports
enquête annuelle de
journées techniques
Projet de revue des
Programmation de
de suivi des délais
Les rapports Hors

Pondération - %
Elaboration d'une
Application d'une
Identification des
rapports + Projet
supervision
Extranet
1à3
Attentes des clients
Améliorer le délai d'envoi des rapports et les délais de programmation des visites 5% 2 2 2 0,05% 5%
Pertinence et précision des informations émises 5% 3 3 0,05% 5%
Qualité rédactionnelle des livrables 10% 3 3 0,1% 10
Ajouter des photos aux rapports 5% 2 1 0,05% 5%
Précision des exigences légales et normatives 5% 1 1 0,05% 5%
Planifier des journées dans lesquelles vous présentez le retour d'expérience des clients
10% 2
Attentes des clients
et des échanges des idées 0,1% 10

Communication des inspecteurs avec le client 10% 3 3 0,1% 10
Développement d'une plateforme sur internet pour permettre aux clients de consulter
10% 2 1 3
leurs rapports et dossiers spécifiques 0,1% 10
Plus de recommandations des inspecteurs 5% 2 1 0,05% 5%
Un système de suivi des inspections pour éviter la réalisation d'une double inspection
0% 1
pour la même société 0,00% 0%
Affiches des consignes de sécurité 5% 3 1 0,05% 5%
Réduction de prix 0% 3 0,00% 0%
Traitement efficace des réclamations 15% 3 2 0,15% 15
Programmer des séances de formation liées aux problèmes techniques 5% 3 2 0,05% 5%
Qualité rédactionnelle des supports de cours 5% 2 0,05% 5%
Évaluation des participants à la fin de la formation 5% 2 0,05% 5%
100% 1 100%

Poids des caractéristiques - Valeur absolue 10 15 10 45 5 10 10 60 30 195

Poids des caractéristiques - % 5% 8% 5% 23% 3% 5% 5% 31% 15%

COMMENTAIRES :
1. L’attente concernant l’ajout de photos aux rapports ne devrait pouvoir être satisfaite sans difficulté, pour les clients Hors Abonnements (à l’image des
rapports d’expertises).
2. D’autre part, donner plus de précisions sur les exigences légales et normatives, et inclure plus de recommandations dans les futurs rapports de
visite, constitueront sûrement une valeur ajoutée pour les Clients, et il faudrait les prévoir lors de la prochaine revue des modèles de rapports.
3. Quant à la publication sur le site web pour téléchargement, elle devrait faire l’objet d’une attention plus marquée en communiquant mieux là-dessus
avec les clients qui, manifestement, sont encore en attente de pouvoir accéder en ligne à leurs dossier et rapports. Un coffre-fort ou boîte électronique
sécurisée mérite d’être prévue parmi les fonctionnalités du futur Extranet.
4. La réponse d’APAVE consistant à superviser tous les rapports produits est un gage de qualité incontestable, qu’il faudrait vérifier par les enquêtes
annuelles de satisfaction-clients à lancer par l’entreprise.
5. Enfin, les clients ont exprimé une attente précieuse, relative à l’organisation de séances de formation liées aux problèmes techniques, qui peut faire
l’objet d’une action innovante distinguant APAVE encore plus par rapport à la concurrence.
Ce qui passe par la mise en place d’une « veille sur les besoins de formation » en général auprès des clients, associant étroitement les inspecteurs à
cette veille et facilitant ainsi l’identification - à la source - des besoins de formation.

BENCHMARKING
 PRINCIPAUX CONCURRENTS - INSPECTION & CONTRÔLE PÉRIODIQUE
ENTITÉS
PROFESSIONAL
APAVE TIC BECA SECURAS S.C. SUPERVISE VERITAS SAYBOLT TUNISIE TCT PREVENTEC
INSPECTORS
CRITÈRES
Année création 1936 1993 1980 1980

A1 14 5 4 3 2 3 3 2 1 _
A2 26 7 10 5 7 5 3 2 3 3
Domaines A3 9 2 5 _ 4 2 3 _ 4 _
d'intervention
B1 7 11 2 5 2 2 2 3 1 3
agréés / Effectif
Technique agréé B2 16 20 10 11 4 4 2 4 2 4
B3 17 21 10 6 1 5 1 2 3 2
B4 12 2 2 1 3 _ 6 1 5 _
Total Effectif Technique agrée 68 101 43 31 23 21 20 19 14 12
A1 X X X _ _ _ X _ _ _
A2 X X X _ _ _ X _ _ _
Domaines A3 X _ X _ _ _ _ _ X _
d'intervention
B1 _ X _ _ _ _ _ _ _ _
accrédités ISO/CEI
17020 B2 _ X X _ _ _ X _ _ _
B3 _ X _ _ _ _ _ _ _ _
B4 X _ _ _ _ _ _ _ _ _

ENTITÉS
PROFESSIONAL
APAVE TIC BECA SECURAS S.C. SUPERVISE VERITAS SAYBOLT TUNISIE TCT PREVENTEC
INSPECTORS
CRITÈRES
ISO 9001 ISO 9001

ISO 14001 ISO 14001 ISO 9001
Certifications ISO 9001
OHSAS OHSAS ISO 14001
18001 18001

CA 3,5 MD 14 MD
France,
Libye, Maroc,
Libye,
Présence / marchés à l'étranger _ Soudan,
Arabie
Mauritanie
Saoudite

POIDS 1 3 4 2 - 4 - - - -

 PRINCIPAUX CONCURRENTS - CONTRÔLE TECHNIQUE DES CONSTRUCTIONS
ENTITÉS
EXCEL MED AFRIQUE
APAVE VERITAS SECURAS SOTUPREC TIC GC ASSISTAS BECA BEST CONTROL
CONTROL CONTROL CONTRÔLE
CRITÈRES
Année création 1985 1980 1980 2002 2004 - 2010 1998 2012 2012 2012
A x x x x _ x _ _ _ _ _
B1
Catégorie
B2 _ _ _ _ x _ x x x x x
C _ _ _ _ _ _ _ x x _ _
Total Effectif Technique agréé 13 13 12 8 7 6 4 4 3 3 3
Accréditation _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
ISO 9001 ISO 9001
ISO 9001 ISO 9001 ISO 14001 ISO 14001
Certifications ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001
ISO 14001 ISO 14001 OHSAS OHSAS
18001 18001
CA 1 MD
Présence / marchés à l'étranger
CRITÈRES Grille de notation= 1= concurrent faible 2= concurrent compétitif 3= concurrent plus performant
Prix 2 2 3 3 3 3 3
Qualité 2 2 1
Proximité 2 3 3
Délai 3 1 1
Savoir-faire 3 3 2
Réactivité 3 2 2
Flexibilité 3 2 2
POIDS 18 15 14 3 3 3 0 3 0 0 0

ANALYSE SWOT - PESTE
ORGANISATION MARCHÉ
Forces Faiblesses Opportunités Risques
 Marché réglementé mais

concurrentiel
 Disponibilité de compétences reconnues  Politique de ressources humaines peu  Instabilité politique impactant la croissance
P  Environnement favorable aux
 Organisation plate et souple participative des activités des entreprises
activités innovatrices, malgré
l’instabilité politique
 Prix de vente élevés  Confiance de la clientèle  Concurrence agressive et parfois déloyale
 Spécialisation empêchant l’optimisation favorable à la croissance des
 Spécialisation-métiers renforçant la notoriété de parts de marché  Obstacle d’accès aux marchés extérieurs
E des ressources disponibles
l’entreprise  Contexte économique caractérisé par une
 Croissance des charges compte tenu de la  Reconnaissance par les
pairs sur le marché baisse de l’activité économique
qualification du personnel / coût de la vie
 Environnement social sain  Personnel bien formé et
 Effort limité de formation professionnelle  Changement des habitudes et des
S  Conditions et ambiance de travail favorables motivé appartenant en
interne relations sociales après la révolution
 Grille des salaires et motivations avantageuses majorité à la classe moyenne
 Avantage de l’accréditation ISO 17020  Réseau mondial APAVE

 Choix pour un recours massif aux technologies facilitant l’accès aux
 Qualité des rapports évolutions technologiques  Non visibilité / valorisation de l’avantage
de l'information et de la communication
T comparatif de l’accréditation
 Avantage comparatif en tant qu’opérateur de la  Technologie informatique et
formation professionnelle  Communication - clients : proximité débit internet favorisant la  Obsolescence de "technologies"
communication, la production
 Filiation à un groupe international et le partage des données
 Exploitation des "plus"

 Capacité à prodiguer aux clients du conseil sur  Absence d'outils ou de plans de lutte
(conseil et formation) pour
E la prévention des risques environnementaux et contre le gaspillage d'énergie et des
repositionner les offres de
les gaspillages d’énergie matières
l’entreprise

2- VISION ET ORIENTATIONS STRATÉGIQUES
Vision :
- Entreprise engagée dans l’innovation et le développement des compétences pour
mieux servir ses clients et se positionner au 1 er rang dans ses 3 domaines d’activité
stratégiques (DAS).
3- OPPORTUNITÉS ET PISTES D’INNOVATION
 Innovation produit : Prestations de meilleure qualité et livrables accessibles à distance.

 Innovation process : Nouvelles technologies pour de nouvelles applications.
 Nouveaux métiers : Nouvelles activités connexes au cœur de métier.
 Innovations organisationnelles : redéploiement d’activités et performances internes.
4- STRATÉGIE
Dans un marché réglementé, de taille limitée et de plus en plus concurrentiel - comme celui
des services de contrôle et d’expertise technique, APAVE Tunisie est appelée à faire des
choix stratégiques pour assurer une croissance plus soutenue de ses activités.
Ces choix seront basés sur de nouveaux leviers et relais de croissance, dans le but de
modifier les relations de l’entreprise à son environnement dans un sens plus favorable.
La mise en œuvre de chacun des choix stratégiques sera précédée des 3 préalables "V.I.P"
suivants :
1. la définition du modèle de création de Valeur afin d'assurer des profits durables et une
croissance soutenue ;
2. l’adoption d’un dispositif permettant d’éviter une Imitation rapide de ce modèle par les
concurrents, pour se ménager un avantage concurrentiel sur une période optimale ;
3. la délimitation du Périmètre sur lequel sera déployé le modèle de création de valeur :
développement d’autres métiers, internationalisation, intégration horizontale ou verticale,
externalisation, fusions-acquisitions, alliances-partenariats.
Pour chacun des 3 Domaines d’Activité Stratégiques (DAS : CT/ EEI/ Formation), APAVE
décide de déployer les stratégies ci-après :

1. Concernant le domaine du "Contrôle technique" APAVE opte pour une stratégie
d’expansion à partir de son cœur de métier, avec pour objectifs à moyen terme de
développer les métiers connexes suivants :
- Contrôle technique Non Destructif ;
- Contrôle technique aéronautique ;
- Contrôle technique chez les particuliers ;
- Métiers d’arbitrage privé et d’expertise judiciaire ;
- Métier des d’études.
2. Pour le domaine "Expertise, Essai et Inspection", une stratégie de différenciation sera

mise en œuvre, avec pour objectifs de :
- Valoriser les moyens techniques performants d’expertise et essai en génie civil ;
- Développer les activités d’inspection par "thermographie infrarouge".
3. En ce qui concerne le domaine de la Formation, une stratégie de focalisation sera mise

en œuvre, afin de développer :
- Une réponse adéquate en matière d’ingénierie de formation ;
- Les formations de maîtrise des risques et sécurité.
4. Enfin, et pour conforter sa stratégie d’expansion à moyen et long terme, APAVE compte
performer certaines activités en interne et éventuellement en partenariat dans le but de :
- Assurer une veille périodique des besoins de formation des clients, en parallèle à la
mise en place de "l’ingénierie de formation" ;
- Organiser des "évènements-rencontres" annuels avec les clients ;
- Déployer une stratégie de webmarketing ;
- Adopter le "Lean management" pour traiter les dysfonctions et mieux communiquer-
coordonner en interne1 ;
- Envisager la création de "APAVE-Formation certifiante".
Les modèles de création de valeur innovants seront déclinés dans un Plan d’affaires et
appuyés, ultérieurement, sur une nouvelle segmentation des DAS dans l’organisation de
l’entreprise.
Et pour opérer un réel gain d’efficacité dans chaque DAS, le plan d’affaires aura à
reconsidérer, si nécessaire, les 4 couples suivants :
 couple clients-marchés : qu’il faudrait recadrer en fonction des choix stratégiques ;
 couple réseau commercial-supports marketings : à redéployer selon les segments ;
 couple produits-technologies : à redéfinir en fonction des opportunités saisies ;
 couple coûts-prix : à rationaliser compte tenu des marges et/ou des performances.
AXES STRATÉGIQUES
1
Tout problème identifié et traité rapidement est une source d’amélioration, voire d’innovation organisationnelle.

Axe 1 Ressources humaines et organisation.
Axe 2 Marketing et communication.
Axe 3 Développement des activités.
Axe 4 Stratégie et performances.
PORTEFEUILLE DES PROJETS INNOVANTS
Idées de projet par axe État actuel / Mise en perspective

Axe 1 : Ressources humaines et organisation
 Système existant à améliorer au niveau de
1.1 Organiser l’ingénierie de formation interne en l’expression des besoins.
impliquant les employés.  Project manager by numbrer (duplication en
interne des formations reçues en externe).
1.2 Politique formelle de GRH.  Gestion des carrières & Mobilité interne.
 Récompenser les idées innovantes.
1.3 Renforcer la motivation du personnel.  Système d’intéressement aux résultats, lié à
la croissance du CA.
1.4 Développer les pratiques de travail en équipe.  Former aux techniques de communication.
 Système en cours concernant la planification
1.5 Actualiser les procédures de planification.
des visites aux clients.
Axe 2 : Marketing et communication
2.1 Développer une Fonction Marketing dédiée.  Idée envisagée par le passé.
 Création en cours d’extranet avec les clients.
2.2 Communication externe via le site web.  Gestion du courrier (dématérialisation).
 Webmarketing.
2.3 Suivre l’évolution des normes.  Veille normative et veille concurrentielle.
Axe 3 : Développement des activités
3.1 Développer et diversifier les activités de formation  Approche globale de la sécurité.
professionnelle.  Partenariats dans le domaine de la sécurité.
3.2 Développer de nouvelles activités / nouveaux  Métiers de CT à valeur ajoutée
métiers.  Partenariats dans le domaine de la sécurité.
Axe 4 : Stratégie et performances
4.1 Développer une nouvelle image issue des valeurs  Organiser un atelier de réflexion sur ce volet.
de l’entreprise.  Rencontres périodiques avec les clients.
4.2 Choix stratégiques d’une croissance plus
 Plan de développement issu du diagnostic.
soutenue des activités.
4.3 Tableau de bord avec des indicateurs de résultat.  Projet en cours / Système qualité & SMI.
4.4 Système formel d’évaluation des résultats pour  Besoins pour les métiers administratifs, pour
mesurer les progrès par rapport aux attentes. les clients et pour l’activité formation.
4.5 Lean management : processus participatif de
 Innovation à porter par la Direction Générale.
résolution rapide des problèmes et dysfonctions.
ACTIONS ADOPTÉES

Axe 1 :
Action 1.1 Action 1.2 Action 1.3
Effets économiques
Effets organisationnels
Effets sur la qualité
Effets sur l’innovation
Effets sur le capital humain
Effets sur la maîtrise des risques
Effets écologiques
Axe 2 :
Effets économiques
Effets écologiques
Axe 3 :
Effets économiques
Effets écologiques
Axe 4 :
Effets économiques
Effets écologiques

5- ACTIONS À LANCER
ACTION :
 ..
Contenu de l’action  ..
 ..
 ..
Objectifs / résultats attendus
 ..
 ...
 ... Soit : …… DT
 ...
Budget prévisionnel  Autres investissements à préciser (logiciels, matériel, …)
 Budget total : .................. DT
Délai de mise en œuvre  ..
6- PLAN D’ACTIONS
Budget
Action Délai / Échéance
(en Dinars)
01
02
03
04
05
06

Rapport de Diagnostic Innovation De: L'avenir Prend de La

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L’avenir prend de la

Projet financé par l’Union

Renforcement des Capacités d’Innovation des Entreprises Industrielles

RAPPORT DE DIAGNOSTIC INNOVATION DE

Diagnostic innovation – APAVE avril 2013 Page 1 / 34

ÉTAT DES LIEUX DU POTENTIEL INTERNE INNOVATION...............10

Diagnostic innovation – APAVE avril 2013 Page 2 / 34

Diagnostic innovation – APAVE avril 2013 Page 3 / 34

Nom et prénom M. Hassen SELLAMI : Directeur Général

Site web www.apavetunisie.com

Forme juridique Société Anonyme Date d’entrée en activité : 1960

 Services de contrôle technique des

 Services d’expertise, essais et inspections

 Services de formation en : Électricité, Levage

Diagnostic innovation – APAVE avril 2013 Page 4 / 34

Diagnostic innovation – APAVE avril 2013 Page 5 / 34

Deux principales réglementations et une norme régissent étroitement l’activité de APAVE :

 Réglementation nationale sur le contrôle technique – une Loi de 1982 et plusieurs

 Agrément du Ministère de l’Équipement et de l’Habitat pour le contrôle technique des

 Système de Management de la Qualité selon le référentiel ISO/CEI 17020, faisant

Et voici en détail toutes les réglementations et normes appliquées par APAVE :

ENGINS DE LEVAGE ET MANUTENTION

Diagnostic innovation – APAVE avril 2013 Page 6 / 34

TRANSPORT DE GAZ COMBUSTIBLE PAR CANALISATION

- Arrêté du Ministre de l’Economie Nationale du 15 Août 1985, portant homologation de la norme

CONTROLE TECHNIQUE DES CONSTRUCTIONS

Diagnostic innovation – APAVE avril 2013 Page 7 / 34

Évolution des activités sur les 3 dernières années (contrôle Technique / Expertise-

Diagnostic innovation – APAVE avril 2013 Page 8 / 34

Diagnostic innovation – APAVE Avril 2013 Page 9 / 34

Diagnostic innovation – APAVE Avril 2013 Page 10 / 34

Les indicateurs de performance sont régulièrement examinés par rapport

L’entreprise procède à la capitalisation des connaissances du savoir-faire et

Diagnostic innovation – APAVE Avril 2013 Page 11 / 34

Diagnostic innovation – APAVE Avril 2013 Page 12 / 34

L’entreprise établit régulièrement des rapports relatifs à la satisfaction de la

L’entreprise procède régulièrement à une comparaison de ses

Les plans de marketing font l'objet d'examens stratégiques périodiques et

L’entreprise vérifie en permanence son efficacité à répondre aux attentes et

L’entreprise fait appel aux outils de la qualité pour améliorer le

L'amélioration continue des performances constitue un élément essentiel

L’entreprise a mis en œuvre un plan de lutte contre le gaspillage d’énergie

L’entreprise saisit l’impact de ses activités sur l’environnement, en

- L’absence de plans formels de lutte contre le gaspillage d’énergie et des ressources ne

Diagnostic innovation – APAVE Avril 2013 Page 13 / 34

L’entreprise dispose d’un système d’information bien établi et structuré et

Diagnostic innovation – APAVE Avril 2013 Page 14 / 34

Oui Non Oui Non

Brevets nationaux X Marques déposées X

Autres brevets Marques non

Les demandes de brevets Les designs déposés

Autres demandes de brevets Les designs non

Les licences octroyées à les licences provenant

ALLIANCES ET PARTENARIATS TECHNOLOGIQUES

Oui Non Oui Non

Les instituts d’enseignement

Les organismes de recherche X Autres X

Diagnostic innovation – APAVE Avril 2013 Page 15 / 34

La démarche d’innovation est en cohérence avec la vision et la stratégie de

L’entreprise procède à l’échange d’idées de développement de produits ou

Un processus de gestion des idées portant sur la production, l’examen et la

L’entreprise fait appel à la formule de l’équipe pluridisciplinaire pour

L’entreprise a un certain nombre de projets d'alliance et de collaboration,