La réussite de la création d’une entreprise exige au futur entrepreneur des qualités et des

capacités entrepreneuriales pour conduire de manière progressive et efficiente les différentes

étapes du processus de création : Chercher une bonne idée de création d’entreprise, vérifier
si cette idée constitue réellement une opportunité exploitable, transformer cette opportunité
en une entreprise viable qui, dès son démarrage maximise son potentiel de rentabilité et de
croissance, tel est le but de tout créateur d’entreprise. Le parcours du créateur d’entreprise
suit une progression en étapes présentées dans la figure n°1.
Figure n°1.

1. Quelques définitions :
• Entreprise : Les théoriciens de l’entreprise capitaliste (XIXème siècle) n’ont pas pris en
compte immédiatement l’élément humain dans l’organisation de l’entreprise. Avec la
révolution industrielle et le développement de l’économie, plusieurs définitions ont
été attribué à l’entreprise.
« L’entreprise est une unité économique autonome disposant de moyens humains et
matériels qu’elle combine en vue de produire des biens et services destinés à la vente. » (
G.BRESSY et C.KONKUYT ,2000)
 • Entrepreneuriat :
« L’entreprenariat est la poursuite d’une opportunité au-delà des ressources que vous
contrôlez. La poursuite implique une certaine détermination et concentration dans
l’effort ». Howard Stevenson. L’INSEE définit la création d’entreprise comme « la mise en
œuvre de nouveaux moyens de production », C’est- à-dire de la démarche qui consiste à
créer une entreprise et des capacités de « l’entrepreneur » à la développe

2. Le Business Plan :
Le BP est un document écrit, synthétique et prospectif qui présente le projet et prouve sa
viabilité et sa création de valeur. Il est complet et retrace « l’histoire d’une idée » qui se
transforme en « projet d’entreprise ». De ce fait, il compte deux parties liées ; une partie
stratégique (l’histoire du projet et des créateurs, le projet et sa technologie, le business
model, les moyens nécessaires pour atteindre ces objectifs et les aspects juridiques) et une
partie chiffrée qui traduit ce projet en termes financiers. Il démarre par un Executive
Summary et se termine par les perspectives d’avenir

Présentation conseillée :

Les objectifs d’un BP :

• Outil de communication : montrer que le projet est cerné avec ses problèmes et
solutions
• Outil de management : Mesurer et évaluer ses progrès
• Outil de planning : se Situer par rapport au cycle de développement de l’entreprise
 3. Le créateur / entrepreneur : « connais-toi toi-même » Socrate.
Première étape de la construction du business plan, un bilan personnel du créateur (ou des
créateurs) s’impose car créer une entreprise ne se résume pas à une aventure économique ; c’est
également une aventure humaine ! deux approches principales pour définir l’entrepreneur.

• L’approche par les traits de caractère

L’entrepreneur et le non-entrepreneur doivent pouvoir être différenciés par des tendances
entrepreneuriales et des traits psychologiques distincts (Basso, 2006). La question principale
est : Qui est l’entrepreneur ?
• L’approche par les faits
C’est-à-dire par les actions et les comportements qu’il engage tout au long du processus de
création d’entreprise. La question principale est : que fait l’entrepreneur ?

• Typologies de l’entrepreneur :

Organisation

Souple (organiste) Formalisée(mécaniste)

Degré d’innovation Faible ARTISAN MANAGEUR

Technicien » « Professionnel »
« Réacteur » « Adaptateur »

Elevé INNOVATEUR OPPORTUNISTE

« hight tech » « Prospecteur »

4. Le projet :
La Seconde étape de la construction du business plan, définir son projet avec précision est une
nécessité pour pouvoir se concentrer ensuite entièrement sur son « coeur de métier ». Définir
son projet consiste à délimiter son périmètre puis à formaliser très vite une première offre
(une version 0) que l’on testera auprès de early adopters avant d’aller plus loin dans le
processus de construction.
Type de projet : service, commerce, high-tech, industriels, artisanaux, start-up…etc
Le périmètre du projet : Délimiter précisément son projet vise à en définir le périmètre, c’est-à-
dire son positionnement dans la chaîne valeur du secteur d’activité (producteur, spécialiste de RD,
vendeur, etc.) par rapport aux offres existantes et aux types de clientèle visée :

• Des clients particuliers ou B to C (Business to Consumer) ;

• Des entreprises pour leur propre utilisation ou B to B (Business to Business) ;
• Des entreprises qui vendront ou donneront ensuite à des particuliers ou B to B to C
• Des institutions ou B to G (Business to Government).
Comment le faire ? Méthodologie et conseils :
Définir sa cible au démarrage et s’y concentrer, tout en pensant à l’élargir au fur et à mesure
de l’exploitation de l’entreprise : démarrer « petit » et centré (focus) mais avec de grandes
ambitions pour les années futures !
Déterminer son périmètre permet d’organiser l’étude de marché nécessaire à réaliser pour
définir le business model du projet :
• si le projet est B to B, B to C ou B to G, on aura un seul client et donc une seule étude de
marché à réaliser ;
• si le projet est B to B to C, on aura un client (B to B) et un utilisateur final (B to C) : deux
études seront nécessaires en commençant par celle sur les utilisateurs B to C pour apporter
des preuves au client B to B et le convaincre d’acheter le produit ou service.
• Le choix du périmètre de démarrage est crucial car il donnera une image à l’entreprise
(innovante, sérieuse, de qualité, etc.).

5. Le business model (BM)

Le Modèle économique traduit le mécanisme de création de valeur de la nouvelle entreprise
qui peut s’exprimer ainsi : « Comment générer des revenus et de la rentabilité à partir de cette
idée et avec les moyens envisagés ? » C’est la partie centrale du business plan qui prouve que
le projet est viable et peut passer de l’état de projet à celui d’entreprise. L’ensemble des
éléments constitue la trame du pitch de présentation orale du projet.
Comment être plus efficace ?

1. Centrer sa promesse sur ce qu’on sait le mieux faire et qui représente une valeur réelle
pour le client
Ex : Zara repose sur un business model fast fashion. L’entreprise propose un grand nombre
de collections, donc un renouvellement des articles fréquents, une proximité entre le lieu de
production et de commercialisation qui permet une réactivité : 15 jours lui suffisent pour
concevoir une collection, la fabriquer et la mettre en rayon. IKEA et la maîtrise de la chaîne
de valeur. Le contrôle des coûts se situe à chaque niveau de la chaîne : design maison, achats
centralisés auprès des 2 000 fournisseurs et implication du client pour réduire les coûts (choix,
transport, montage des meubles). Résultat : l’entreprise réalise deux fois plus de chiffre
d’affaires au mètre carré avec une marge souvent supérieure que ses concurrents ; et ce,
depuis 20 ans.
2. Centrer sa promesse sur une cible de clients très identifiés. Les marchés de niche offrent
de belles opportunités en période de crise.
Ex : MyConcierge : Conciergerie qui permet aux salariés des entreprises clientes de libérer du
temps pour se concentrer à leurs fonctions. Les entreprises clientes externalisent le
renouvellement de papiers administratifs, les réservations, le lavage de voiture, etc.) à la
conciergerie.
Mum & Babe Salon de coiffure et de beauté pour les mamans et leurs enfants : les enfants
sont pris en charge, pour des tarifs attractifs, pendant le temps de soins des mamans. L’idée
de cette créatrice est venue en voyant ses proches débordées par leurs jeunes enfants et ne
pouvant pas s’occuper d’elles.
3. Centrer sa promesse sur une valeur d’usage importante aux yeux des clients :
Ex : Apple promet de rendre la vie plus simple et plus gaie grâce aux multiples usages de ses
iPhone. En échange, le consommateur est prêt à payer le prix en conséquence.
Les exemples de business model :
Les business models ne sont pas nouveaux. Au-delà des modèles économiques traditionnels,
certaines stratégies comme le low-cost ou la désintermédiation se sont développées. Et dans
le monde de plus en concurrentiel de l'Internet, de nombreux business models ont émergé :
SAAS (Software As A Service) : principe de l'abonnement ;
peer to peer : l'entreprise prélève une commission sur une mise en relation ;
Freemium : l'entreprise offre une prestation gratuite et un accès payant pour des contenus
plus riches ;
Partage de revenu : l'entreprise partage les revenus avec des ayants droit (exemples des
plateformes de streaming) ;
Tout gratuit : la prestation est gratuite, mais la publicité génère des gains ;
Affiliation : l'entreprise prélève une commission en cas de clic sur une bannière publicitaire.
1. L’étude du marché actuel :
C’est une démarche structurée qui étudie l’environnement, le marché et la demande actuelle
des clients, la distribution, la technologie, les fournisseurs et tout aspect particulier de ce
marché. Sa synthèse permettra de visualiser le panorama du marché, pour ensuite effectuer
les premiers choix stratégiques de positionnement et de conquête du premier (ou des
premiers) couple produit-marché sur la base de ses avantages concurrentiels.
Étapes
1. Comprendre l’environnement dans lequel se situe le projet qu’il soit réglementaire (rôle
des pouvoirs publics nationaux et européens, existence de groupes de pression),
technologique ou économique.
2. Identifier les grandes tendances et l’évolution du marché visé : sa taille (en volume ou en
valeur), les prévisions (développement, stagnation ou déclin), ses principales caractéristiques.
3. Analyser la demande actuelle des clients qui se servent chez les concurrents : qui sont-ils
(âge, sexe, comportement et fréquence d’achat en B to C et taille des entreprises, secteur
d’activité, localisation géographique en B to B) et combien sont-ils ? Quelle est leur fréquence
d’achat et de renouvellement ? quel rythme d’innovation souhaitent-ils ? Où achètent-ils ?
Que recherchent-ils ? Et que rechercheront-ils dans les 3 ans à venir ?
4. Réaliser une synthèse des principaux éléments : cette synthèse fera partie du document BP.
Tous les autres documents qui apportent des « preuves » (rapport d’experts, sondages
effectués des organismes professionnels, etc.) pourront servir d’annexes au BP.
2. L’étude de la concurrence actuelle :
C’est une démarche structurée qui vise à identifier les concurrents directs (ceux qui proposent
la même offre) et les concurrents indirects (ceux qui proposent une offre qui apporte une
satisfaction similaire aux clients) et les causes de leur réussite ou de leurs difficultés. Cette
photographie de la concurrence permettra ensuite de choisir son positionnement. Pour
compléter cette étude, on peut zoomer sur certaines entreprises qui réussissent bien dans un
domaine précis (benchmark).

Sans oublier l’utilisation du model PLESTE et les cinq forces de porter pour une meilleure
analyse et étude.
 Les projets de start-up
Une start-up est une jeune entreprise innovante dans le secteur des nouvelles technologies le
plus souvent, risquée, à fort potentiel qui vise dès sa création une niche de marché. Elle est
souvent internationale born. Son modèle économique est particulier : il repose sur la vitesse,
l’adaptation permanente au marché et nécessite d’importants capitaux pour démarrer et
croître. Le recours à des financements extérieurs est de rigueur pour démarrer et se développer
mais aussi valoriser l’entreprise.
Business Model Canvas

Partenaires clés Activités clés Offre (proposition Relation client Segments de

Qui sont vos Quelles sont les de valeur) Quel type de relation clientèle
partenaires clés ? activités clés Quelle proposition de chaque segment de Quels sont les
Qui sont vos nécessaires pour valeur pour les clientèle attend-il de segments de clientèle
fournisseurs clés ? produire l’offre ? clients ? l’entreprise ? cibles ?
Quelles sont les (logistique, marketing, Quelles solutions Lister les types de Pour qui crée-t-on de
ressources clés que production…) concrètes l’offre relations client. la valeur ?
vos partenaires Quel lien avec les apporte-t-elle aux Comment la relation
proposent ? canaux de clients ? client s’intègre-t-elle
Quelles sont les distribution ? Quelles solutions au reste du modèle
ressources dans Quel lien avec la l’offre apporte-t-elle à économique ?
lesquelles vos relation client ? chacun des segments Quel en est le coût ?
partenaires excellent Quel coût, et pour de clientèle ?
? quelles sources de Quelle réponse l’offre
revenus ? apporte-t-elle aux
besoins concrets des
Ressources clés clients ? Canaux de
Quelles ressources distribution
clés la production de A travers quels
l’offre requiert-elle ? canaux de distribution
Quelles ressources souhaite-t-on
sont nécessaires en atteindre les
fonction des canaux différents segments
de distribution de clientèle ?
choisis, et du type de Comment les
relation client visé ? différents canaux
s’intègrent-ils ?
Quel est le canal
privilégié ?
Quels sont les canaux
les plus adaptés aux
habitudes des clients ?

Structure des coûts Sources de revenus

Quels sont les coûts (dépenses) les plus importants
générés par le modèle économique ?
Quelles ressources-clés sont les plus coûteuses ?
Quelles sont les activités clés les plus coûteuses ?
Pour quelle proposition de valeur les consommateurs
sont-ils prêts à payer ? Combien sont-ils prêts à payer ?
Quel est le mode de paiement préféré des
consommateurs ?
Quelle est la part de chaque source de revenus sur le total
des revenus ?