UNIVERSITÉ CHOUAÏB DOUKKALI

École Nationale de Commerce et de Gestion - El JADIDA

Filière: ACG
Semestre 9
Module: Audit et contrôle de gestion II
Élément de module: Contrôle de
gestion approfondi

« L’application de la comptabilité analytique pour

calculer le coût dans le domaine agricole »
Realisé par :
• ESSITRI Nabil
• BOUZIANE Nouhaïla
• ELIDRISSI MAKHLOUFI Samah
Encadré par :
• FARHI Meriam Pr. RAHMOUNI AHEMD FATH ALLAH

Année Universitaire : 2020-2021

Chapitre 1 : Concepts et méthode de la gestion de l’entreprise agricole

1. L’entreprise agricole

2. Différentes approches de la gestion de l’entreprise agricole

3. Le risque en gestion d’entreprise agricole
Chapitre 2 : Les approches de calcul des coûts – les méthodes conventionnelles

1. Définition et typologie des charges

2. Méthodes traditionnelles de calcul des coûts et de la rentabilité
3. Synthèse & interprétation délicate des coûts

Chapitre3 : Méthodes complémentaires de coûts pour la prise de décision

1. La comptabilité de gestion à base d’activités

2. Les budgets partiels comme outil d’aide à la décision à court moyen terme
Chapitre 4 : Le prix de vente en faveur du coût cible

1. Deux notions essentielles : le prix et le coût

2. Le marché et ses différentes situations au regard des prix
3. La méthode du coût cible

Chapitre 5 : Le tableau de bord d’une exploitation

1. Les principes et finalités

2. La méthode à utiliser pour identifier les indicateurs
3. La forme du tableau de bord
4. La représentation visuelle
Chapitre 1 : Concepts et méthode de la
gestion de l’entreprise agricole

4
 1- L’entreprise agricole :

L’entreprise agricole : système

Un système est un ensemble d’éléments

en interaction dynamique, organisés en
fonction d’un but multidimensionnel
 L’entreprise agricole est un ensemble de 
sous-systèmes

Cette entreprise peut être constituée des sous-systèmes à savoir: travail, bâtiments et matériel,
système fourrager, animaux, productions végétales commerciales, services et gestionnaires.
Mais on pourrait avoir aussi d’autres sous-systèmes tel que : conditionnement, mise en marché.
 L’entreprise agricole est un ensemble de sous-systèmes 
en interaction

Les différents sous-systèmes qu’on peut identifier sont, à l’évidence, en interaction. Pensons aux relations
entre les bovins et le système fourrager, par exemple, mais aussi avec les bâtiments et les ressources de
travail. Tout se tient. Un nombre plus élevé d’animaux exige plus de fourrages, mais aussi plus d’espace
en bâtiments et plus de ressources en travail et risque de provoquer une restriction des surfaces en cultures
commerciales. Et tout cela doit être sous le contrôle des gestionnaires. Par exemple, pour certains
agriculteurs, une production animale intensive sera choisie, alors que, pour le système fourrager, une
production extensive.
 Cycle de vie de l’entreprise agricole

Le cycle de vie de l’entreprise est plus lié à la personne (ou à la famille) qui en est
responsable qu’à l’entreprise elle-même. Tout dépend des personnes qui sont impliquées,
de leurs âges respectifs, de leurs liens de parenté.
Il est clair que ce concept de cycle de vie d’entreprise est très relatif et peut être différent
d’une entreprise à une autre, voire ne pas exister tout simplement.
 Etape 1 : L’établissement

Cette étape génère le plus souvent des revenus faibles avec des remboursements
élevés à faire sur les emprunts contractés.
 Etape 2 : La croissance

Le niveau de revenus s’améliore habituellement

pendant cette période.
 Etape 3 : La vitesse de croisière

Il ne s’agit plus de croissance mais de perfectionnement de ce qui existe déjà.

Pendant cette étape, il y a généralement réduction de l’endettement et
amélioration du revenu.
 Etape 4 : Préparation de la cessation d’activité et
de la transmission

Les projets d’entreprise sont limités pendant cette étape, le but étant de réduire
l’endettement, s’il y en a, et d’obtenir un bon niveau de revenus.
Cette étape s’accompagne le plus souvent d’une implication progressive dans la
gestion de l’enfant qui reprendra l’entreprise.
 Etape 5 : Cessation d’activité et transmission

Les parents de retirent de l’entreprise

et la transfèrent à un ou à plusieurs
enfants, selon le cas ( ou à une autre
personne). C’est la jonction de
deux cycles (retrait-établissement).
2- Différentes approches de la gestion de l’entreprise agricole
Approche économique
Approche
classique et de rationalité
analytique
limitée

Les approches
de gestion d’une
entreprise
agricole

4 Approche
stratégique
Approche de
la RSEA
 Approche économique classique
Approche
économique Cette approche repose sur plusieurs hypothèses plus ou
classique et moins explicites qui sont, pour l’essentiel, les suivantes :
de rationalité
limitée • Le décideur est rationnel sur le plan économique,
c’est-à-dire qu’il vise le gain maximum ;
• Le décideur n’a qu’un critère de choix :
le profit maximum ;
• Le décideur dispose de toutes les informations
pertinentes pour prendre ses décisions ;
• Le décideur a les moyens et le temps d’analyser toutes
les solutions possibles.
 Approche économique de rationalité limitée
Approche
économique
classique et L’agriculteur :
de rationalité • Vise plusieurs objectifs à la fois et, parfois, certains peuvent
limitée
être en contradiction. Il se satisfait d’une situation caractérisée
par un compromis de risques, de revenus, d’agrément ou non
au travail, de valorisation sociale et professionnelle, etc.
• Ne dispose pas de toutes les informations nécessaires lors de
ses prises de décision. Il décide en fonction de ce qu’il
connaît au moment de sa décision ;
• Dispose, le plus souvent, de peu de temps et de moyens pour
analyser en détail un grand nombre d’hypothèses.
 L’approche analytique permet de décomposer l’entreprise
Approche en activités, on calcule la marge par activité, le coût de
analytique production, les coûts des machines etc., et on étudie les
façons de réduire les charges et/ou d’augmenter les
produits, ceci est réalisée par type de production (lait,
culture… etc.).
 En se basant sur la Stratégie mondiale de la conservation ainsi
Approche que le rapport Brundland sur l’environnement et le
de la développement durable, l’approche de la responsabilité sociale
RSEA pour les entreprises agricoles a commencé à être appliqué tout
d’abord dans la façon de produire (agriculture biologique par
exemple) mais son utilisation a été élargie par la suite vers une
gestion plus globale de l’entreprise.
Les trois volets de gestion d’une entreprise
agricole
✔ Volet économique

✔ Volet environnementale

✔ Volet social
 C’est une approche très utilisée par les grandes entreprises
Approche (industrielles et commerciales) depuis de nombreuses années.
stratégique
Elle s’agit d’une méthode de gestion stratégique adaptée à
l’entreprise agricole.
 3- Le risque en gestion d’entreprise agricole

Quelques réflexions sur la gestion du risque

« Un risque zéro n’existe pas »

Prendre conscience de l’importance du
risque pris permet d’être motivé pour
prendre les mesures visant à le réduire.
Évaluation du niveau de risque

Vérifier si ce niveau est supportable

 Les différentes attitudes devant le risque

▪ Décideurs défavorables au risque

▪ Décideurs favorables au risque

▪ Décideurs neutres devant le risque

Les principaux risques en agriculture
Les principaux risques en agriculture

• Risques liés aux politiques • Risques humains

gouvernementales
• Risques légaux
• Risques financiers
• Risques liés aux changements de
• Risques technologiques comportement des consommateurs
 Des moyens simples pour faire face aux risques

• Assurer le risque • Disposer d’un autofinancement minimal

• Faire des provisions relatives aux risques • Disposer d’une bonne marge de sécurité

• Chercher des solutions à faible capitalisation :

Outils de mesure de la sensibilité aux risques de l’entreprise agricole
A- Coefficients d’amplitude des produits et des charges

1- COEFFICIENT D’AMPLITUDE DES

PRODUITS

Si x = 3 et que les produits ont diminué de 4%, la valeur ajoutée

va diminuer de (3*4)=12%.
Évidemment, l’objectif est que ce x ou coefficient d’amplitude
des produits soit le plus faible possible.
2- COEFFICIENT D’AMPLITUDE DES CHARGES

Si y = 3 et que les charges telles qu’elles sont définies augmentent de 10%,

la valeur ajoutée va diminuer de (3 * 10) = 30%.

Plus ce coefficient est élevé et plus l’entreprise est sensible aux variations
de prix sur ses charges.
B- Diagramme d’évaluation des risques, prix et rendements

Le résultat calculé est la capacité de remboursement maximale, moins

les annuités (CDR maxi - annuités ou EBE + produits financiers - frais
financiers CT - prélèvements privés (si entreprise individuelle) -
annuités), c’est-à-dire la capacité de remboursement en emprunts
nouveaux CREN.

*L’application de cette méthode se réalise en quatre étapes

1 CALCUL AVEC DES CHIFFRES RÉALISTES.

2 DÉFINITION DES SITUATIONS PESSIMISTES.

CALCUL DE L’IMPACT DE CHACUNE DES SIUATIONS

3 PESSIMISTES.

1. CALCUL DE LA CDR MAXI - ANNUITÉS POUR TOUTES

4 LES SITUATIONS.
 Le résultat à interpréter est la CDR
maximale moins les annuités,
c’est-à-dire la CREN. L’objectif est
de vérifier s’il y a des situations
(parmi les quatre) où l’entreprise
ne pourrait plus faire ses
remboursements sur ses emprunts.

Figure: Quatre situations à partir de deux paramètres.

L’interprétation du résultat CDR maxi - annuités

o CDR maxi - annuités ≥ amortissements = aucun risque, situation verte.

o CDR maxi - annuités > 0 et < amortissements = risque modéré, situation orange.

o CDR maxi - annuités ≤ 0 = risque élevé, situation rouge.

Chapitre 2 : Les approches de calcul des coûts
– les méthodes conventionnelles

4
 1- Définition et typologie des charges
1- Identification des charges d’une exploitation agricole :

o La plupart des charges sont « incorporables » et proviennent de la comptabilité

générale des comptes de classe.
o Certaines charges intitulées « non incorporables » ne seront pas retenues, car elles
ne correspondent pas aux conditions normales de fonctionnement et de réalisation
de l’objet de l’entreprise.
o Les charges supplétives, quant à elles, ne sont pas comptabilisées dans les comptes
de classe 6. Elles devront être ajoutées dans les coûts de revient.
 Charges à retenir dans les coûts de revient =
Charges incorporables – Charges non incorporables
+ Charges supplétives
2- Typologie des charges :

o Les charges de structure sont fixes, elles ne varient pas à court terme avec le volume de
production ou la dimension de l’activité.

o Les charges opérationnelles sont variables, car elles varient à court terme de façon
significative avec le volume de production ou la dimension de l’activité.

o Les terminologies de charges directes/indirectes sont aussi utilisées. Les charges directes
sont reliées et affectables à l’activité sans répartition préalable comme le coût de la
récolteuse spécifique qui ne sert qu’à l’activité pommes de terre.
Les charges retenues se répartissent dans une matrice à quatre blocs

Figure: Matrice conceptuelle de typologie des charges de la ferme

3- Grands principes de comptabilité analytique :

o Les coûts de revient complets : ils sont souvent désignés par commodité coûts de
production en agriculture. Ce coût de production agricole agrège toutes les charges
des quatre cadrans de la matrice, c’est-à-dire toutes les charges de structure.

o Les coûts partiels : ces coûts imputés à un atelier ou une activité n’impliquent pas de
calculs intermédiaires ni de répartition préalable de charges communes. C’est la
façon la plus simple et efficace d’affecter les coûts à une culture ou un atelier.
 Coûts de revient = Coûts complets =
Ch. de structure + Ch. opérationnelles ⇔
« coûts de production » en agriculture
Marge brute d’une activité (végétale ou animale)
= Produits bruts de cette activité – charges
opérationnelles affectées à cette activité
2- Méthodes traditionnelles de calcul des coûts et de la rentabilité
Rentabilité d’une production par sa contribution

Marge brute (MB) = produits d’activités – charges opérationnelles (ou variables)

Marge brute (MB) = produits d’activités – charges opérationnelles (ou

variables)

Les charges opérationnelles retenues sont directement liées aux activités, car
elles apparaissent et disparaissent avec elles
Rentabilité d’une production par sa contribution

Approche 1 Approche 2

Consiste à ne pas intégrer dans la La deuxième approche considère que

marge brute ni dans les coûts ces aides compensatoires qui sont
économiques les indemnités et des significatives font partie du modèle
subventions d’exploitations économique de l’exploitation
 Niveau et interprétation d’une marge brute

La marge brute dépend des rendements obtenus, eux-mêmes fonction des aléas
climatiques, du niveau des prix des produits et des facteurs variables à savoir les
aléas climatiques et les fluctuations des cours des marchés largement subis ces
dernières années.
Elle résulte donc de la technicité et de la vigilance de l’agriculteur ainsi que de
l’adéquation entre son outil de production et ses besoins.
 Intérêt des marges brutes

Elles constituent un outil d’orientation à travers la recherche d’une meilleure combinaison

des activités. À court terme, en prévision du cycle de production à venir, l’agriculteur
recherche à optimiser son résultat en misant sur les productions les plus contributives
dans la limite de ses contraintes agronomiques et de sa capacité de production
 Intérêt des marges brutes

Les trois cultures blé, orge et maïs

semences couvrent les charges fixes
rapportées à l’hectare avec un excédent.
Par conséquent, la marge brute du colza
ne couvre pas les charges fixes, elle a
générée un manque à gagner.
 Coûts de production comme spécificités agricoles

o Attribuer aux activités les charges qui n’avaient pas été encore
affectées dans le calcul des marges brutes. Coût de
revient
/!\ Dans les grandes entreprises, les coûts de revient sont plus
complets que les coûts de production

Coûts de revient (ou complets) = coûts de production + coûts de distribution

+ frais généraux
 La problématique de la répartition des charges de structure

Dans les approches classiques, la répartition uniforme

des coûts de structure en domaine agricole est
généralement retenue à l’hectare, par tête de bétail,
ou encore au prorata du produit

Les divers spécificités et méthodes de calcul des coûts de production

On distingue deux approches fondamentales, une économique qui repose sur

le cout et une financière qui repose sur le prix de vente.
 Approche économique Approche financière

Charges ( comptables, supplétives Dépenses (décaissements)

et/ou retraitées)

Charges variables directes Charges de culture ( intrants )

Charges d’élevage ( alimentation et soins )
Coûts de main-d'œuvre Salaires main d’œuvre salariée et charges sociales
MSA de l’exploitant non salarié
Rémunération forfaitaire de l’exploitant Prélèvements réels de l’exploitant
non-salarié ( MSA incluse)
Coûts de mécanisation Carburant
Entretien des matériels
Prestation de services
Dotat. aux At des matériels ( linéaires ) Remboursement des emprunts des
matériels ( en capital )
 Charges de constructions Entretien des constructions

Dot. Aux At des constructions Remboursement d’emprunts des

constructions ( en capital )
Charges foncières Fermages et locations

Taxe foncière

Entretien du foncier

Frais généraux et autres charges Frais financiers court terme

Frais financiers moyen et long terme

Taxes

Assurances

Autres charges de gestion

Emprunts fonciers Remboursement d’emprunts fonciers

( en capital )
∑Charges ou dépenses Coût de production (ou de revient) Coûts-dépenses

Subventions et aides compensatoires

A l’hectare ou par tonne, tête,1000 Prix plancher ou seuil économique Seuil de commercialisation
litres
 CAS : Établir le seuil de commercialisation des récoltes

L’objectif est de calculer :

o les marges de ses productions ;

o Le coûts de revient
o les seuils de commercialisation de ses cultures ;
o Le résultat d’exploitation prévisionnel.
 CAS : Établir le seuil de commercialisation des récoltes

On va essayer d’estimer les contributions et les seuils de commercialisation pour

chacune de ses cinq cultures de la campagne 2016. tout en basant sur des informations
prévisionnelles déjà préparé .

L’assolement, les rendements attendus et les charges opérationnelles prévisionnelles

sont déjà regroupés dans ce récapitulatif
CAS : Établir le seuil de commercialisation des récoltes
CAS : Établir le seuil de commercialisation des récoltes
CAS : Établir le seuil de commercialisation des récoltes
 CAS : Établir le seuil de commercialisation des récoltes

Ainsi, la dernière ligne de ce tableau ci-dessus montre que la somme des contributions
prévisionnelles s’élève à 131 535 €, ce montant couvre tout juste les charges de
structure maximales (CS Max de 130 700 €)
 CAS : Calculer et analyser le coût de production du lait

L’intérêt de la méthode :

o Regrouper de façon simple les charges par postes fonctionnels, tout en retraitant de
façon homogène les charges supplétives
o Fixer ou déduire la rémunération du travail théorique de l’exploitant ;
o Ramener l’ensemble des charges, non pas à l’hectare, mais à l’unité de mesure la plus
adéquate et répandue pour l’atelier lait
o Permettre des analyses de groupe et comparer les coûts de production à des références
techniques.
 Chef d’exploitation (non salarié) et éleveur dans
le grand ouest, Rodrigue produit et livre 295 000
litres de lait au prix moyen de 325 €/1 000 L
(prix moyen campagne 2012-2013). Le troupeau se
constitue de 46 vaches Prim’Holstein avec 48 ha
de SFP en fermage, dont 38 ha en herbe.

L’atelier lait couvre :

- 3 catégories de produits : la vente de lait, de viande
(veaux et génisses), et les subventions
- 2 catégories de coûts : les charges opérationnelles ou
courantes de l’année ainsi que les amortissements du
matériel, des bâtiments et des installations.
 Estimation des charges supplétives à retraiter :

• La rémunération conventionnelle du travail de l’exploitant (MONS) :

1 425 € × 12 × 1,5 = 25 650 €

• La rémunération conventionnelle des capitaux d’exploitation :

2 360 € (= 118 000 × 2%)

Source : grand livre comptable + charges supplétive Charges en Charges/1000 L en Ch./1000 L
K€ regroupées par
grands postes
Travail main-d’œuvre Salaires et charges salariales (0.33 UMO) 8465 29 116
Rémunération MONS
25650 87
Foncier et capital Fermage et frais du foncier 7965 27 42

Frais financiers 2065 7

Rémunération des capitaux en propriété 2360 8

Frais divers de gestion Transport, assurance, frais de gestion 7965 27 27
Bâtiments et installation Eau, électricité, gaz 3540 12 24

Entretien et location de bâtiments 885 3

Amortissements des bâtiments-installations 2655 9

Mécanisation Travaux par tiers 12980 44 115

Carburants et lubrifiants 4720 16

Entretien du matériel 3540 12

Achat de petit matériel 1770 6

Amortissement du matériel 10915 37

 Frais d’élevage Frais vétérinaires et frais de litière 4425 15 38

Divers (Reproduction, identification, 23

contrôles de performance...)
6785

Approvisionnement des Engrais et amendements 5310 18 42

surfaces
Semences 2950 10

Autres charges végétales (phyto…) 4130 14

Approvisionnement des Achat de concentrés et minéraux 17995 61 61

animaux
Achat de fourrages 0 0

Total coût de production (Charges incorporables + charges supplétives) 137070 465 465
Dois-je arrêter le lait et de
convertir mon exploitation
sur des grandes cultures ?

« Pour que l’opération soit rentable, il faudrait s’assurer

de remplacer le lait par des cultures qui génèrent plus de
marge brute directe que le lait ; il faut donc utiliser la
méthode des marges »
 Totaux euros A l’hectare de SPF

Produits bruts 110 330 2 299

Aides 18 585 387
Produits totaux (1) 128 915 2 686
- Charges opérationnelles (2) (41 595) (867)
Marge brute (aides incluses) (1)-(2) 87 320 1819
-Salarié tiers-temps (3) (8 465) (176)
Marge directe de l’atelier lait (1)-(2)-(3) 78 856 1 643
Charges de structure (MONS de 1,5 SMIC inclus) (87 010) (1 813)

Résultat/(Perte) (8 154) (170)

 Points de vigilance
o La prise en compte de la main-d’œuvre doit être clairement intégrée, elle peut
varier d’une exploitation à une autre (la méthode préconise un standard au moins
homogène de 1,5 UMO) ; le traitement de la MSA par exemple n’est pas sans
impact d’une méthode à une autre (soit forfaitaire soit réelle, mais différée d’un
exercice sur l’autre).

o Si le coût de revient est l’un des outils incontournables du tableau de bord de la

gestion
d’une unité agricole, ce n’est pas le bon indicateur pour la prise de décision de
l’arrêt
 3- Synthèse : interprétation des coûts

3-1 La difficulté de construire les coûts

La construction ou la comparaison de coûts soulèvent un certain nombre de points de
vigilance. Leur appropriation passe par ces actions :
∙ Comprendre le référentiel retenu, les terminologies précises et les retraitements
appliqués pour maîtriser l’exhaustivité et la pertinence des charges ;
∙ S’approprier par étape les phases de calcul, l’idéal étant d’associer les deux
approches du coût (économique/financière) sur plusieurs années
∙ Prêter une attention particulière à la répartition des charges de structure entre les
activités ;
∙ Isoler et mesurer l’impact des subventions ;
∙ Comparer les valeurs à des moyennes de groupes
3-2 Avantages et inconvénients des différentes méthodes
3-2 Avantages et inconvénients des différentes méthodes
 3-3 Alternatives et perspectives

D’une façon générale en ce qui concerne le pilotage économique d’une entreprise, tout l’art du gestionnaire
va consister à déployer concomitamment différentes techniques :

❖ L’analyse des marges brutes pour la rentabilité technique et l’optimisation des activités ;

❖ La revue des coûts de revient pour identifier des sources d’économie et fixer une stratégie de vente;

❖ L’établissement de budgets partiels comme outils d’aide à décision dans le cadre de projets d’abandon,
de remplacement ou de lancement d’activité
Chapitre3 : Méthodes complémentaires de
coûts pour la prise de décision

4
1- La comptabilité analytique à base d’activités

Logique traditionnelle de
répartition forfaitaire des
coûts fixes
Logique technico-économique
établie sur la consommation de
ressources par des activités
opérationnelles ou des
processus.
Comparaison de la logique de la méthode ABC avec celle de l’approche classique :

Méthode traditionnelle Méthode ABC

1- Compilation des charges de structure 3-Consommation de ressources ( ou de charges

communes à toutes les productions indirectes fixes) par chaque culture ou atelier

2- Répartition uniforme des charges de 2- Recensement de toutes les activités utilisant

structure à l’hectare toutes productions un certain nombre de ressources ( machines,
confondues fuel, consommable, temps homme )

3- Imputation des charges de structure aux 1- Définition de l’itinéraire technique de la

productions au prorata des surfaces assolées culture ( du déchaumage jusqu’à la récolte)
 Stockage,
« L’ITK conventionnel Moisson
manutention
et transport à
schématisé du blé. » Traitements et l’organisme
protection ( stockeur
Semis engrais et
Labour phytosanitaires)

Déchaumage

- Le niveau supérieur du processus correspond

par analogie à la conduite chronologique des
Processus activités techniques plus communément désignée
itinéraire technique du blé (ITK)

Activité - Le niveau intermédiaire de l’activité désigne alors

l’ensemble des tâches ordonnées du « chantier de
labour » et associe ainsi plusieurs matériels

- Le niveau élémentaire de la tâche : par exemple, le passage

de la charrue dans la parcelle prévue à l’assolement de blé est
Tâche souvent la deuxième opération de l’itinéraire technique cette
dernière engendre des coûts de mécanisation spécifiques
 Les spécificités d’un itinéraire technique

o Les pratiques culturales appliquées

o La technicité des moyens de production
o Le potentiel des terres ou du cheptel
o Le savoir-faire
o Les objectifs visés par l’exploitant
 L’approche ABC apporte un réel intérêt aux coûts de mécanisation

o « Directifier » les charges indirectes comme les consommations de fuel qui peuvent
différer d’une production à une autre en fonction du nombre d’interventions tractées
pour chaque culture et de la dispersion des parcelles ;

o « Variabiliser » les charges fixes comme les charges d’amortissement des machines
qui pourront être réparties à partir des temps d’utilisation de chaque culture.
 La problématique des charges de mécanisation : La hausse des coûts

L’indispensabilité de pratiquer une gestion technico-économique des équipements agricoles

avec une mesure précise des coûts d’utilisation des différents types de matériels.

o Décortiquer les coûts d’utilisation unitaires du matériel (heure, hectare, etc.)

selon les interventions techniques de l’itinéraire
 Le calcul des coûts de mécanisation

Les chiffrages analytiques dépendent en réalité du niveau du système d’information

existant et de la praticité recherchée.

En outre, le coût d’utilisation dépend des investissements en matériels, mais aussi

directement de la durée annuelle d’utilisation : notamment, il diminue
proportionnellement quand les heures ou les hectares augmentent. C’est le moment
d’introduire les charges fixes annuelles et les charges variables telles que le
carburant, les fraisd’entretien et les charges de réparation
 Le calcul des coûts de mécanisation

Charges fixes :
Elles se basent essentiellement sur les amortissements « économiques » de la chaîne de
matériels utilisés, Il ne faut donc surtout pas confondre l’amortissement économique
(perte de valeur d’un équipement) et le remboursement de capitaux empruntés pour
l’acquisition du matériel, nous ne retiendrons ici que la première notion dans une logique
purement économique.
De fait, la valeur d’amortissement du tracteur est égale au prix d’achat moins la valeur
estimée de revente (qui peut être nulle dans une approche très prudente), rapportée à
une durée d’amortissement qui s’exprime en heures annuelles
Le calcul des coûts de mécanisation
Application du coût de mécanisation d’un labour
Application du coût de mécanisation d’un labour
 Les forces et faiblesses de la méthode – aide à la décision

Forces Faiblesses
o Incitation à la réflexion et à l’analyse des coûts o Lourdeur des calculs à réaliser étape par étape,
d’utilisation des matériels en vue d’une meilleure alors que le poids des charges de mécanisation ne
optimisation. cesse de croître.
o Identification des dysfonctionnements et des o Complexité des traitements extracomptables avec
leviers de productivité au travers des coûts des des risques d’erreur.
différentes activités ⇒ économies envisageables
o Difficulté d’obtention des données réelles,
poste par poste.
nécessité de mettre en place des relevés fiables à
o Outil d’aide à la décision pour simuler des l’aide de carnets de bord de suivi des matériels.
investissements de matériels (seuil de rentabilité)
o -Solution dans l’absolu : digitalisation des carnets
ou rémunérer son matériel en intervenant chez des
de bord par matériel, connectés à une comptabilité
tiers
analytique paramétrée en conséquence.
2- Les budgets partiels comme outil d’aie à la décision à
court moyen terme
Le budget partiel est un instrument d’aide à la décision couramment utilisé par les organismes
publics, qui vise à présenter une évaluation des effets bénéfiques et néfastes de projets ou de
politiques dont on envisage l’implantation
 Budget d’adaptation
Objectifs intervenant Identification des Grille de décision
dans le raisonnement changements induits Pour Contre
(combinés ou non) (par rapport à la
situation
existante)

Résultat économique Variation (∆) du Produits en plus Produits en moins

du projet résultat =
solde du budget partiel Charges en moins Charges en plus
Grille de décision et analyses complémentaires

La grille de décision s’enrichit en intégrant dans le tableau de synthèse

les appréciations estimées des différents facteurs de risques qualitatifs
non directement chiffrables
Objectifs intervenant dans le raisonnement (combinés Identification des changements induits (par Grille de décision enrichie
ou non) rapport à la situation existante)

Résultat économique et financier du projet – ∆ du résultat = solde du budget partiel Produits en plus Produits en moins
– Gestion du financement et de la trésorerie
Charges en moins Charges en plus

Besoin en fonds Besoin en fonds

de roulement de roulement
et du taux et du taux d’endettement
d’endettement

Activité et outil de production (compétences ∆ du risque Risque (-) Risque (+)

techniques, qualité des sols, transformation, incendie
et risque divers de l’outil de production)

Charge de travail du chef d’exploitation et pilotage du ∆ des volumes horaires Charge de travail Charge de travail (+)
projet et de la qualité du travail (-)

Sécurité (risque humain du dirigeant et des employés) ∆ du risque Exposition (-) Exposition (+)

Risque économique de marché (dépendance, volatilité ∆ de la dépendance Dépendance (-) Dépendance (+)
des cours, qualité des débouchés)

Risque environnemental (risque sanitaire, pollution, ∆ dans ce domaine Amélioration (-) Dégradation (+)
réglementation et conformité)
 Est-il possible d’arrêter le lait?

Le cas initial se situe en 2014 avec des cours de céréales favorables. Christophe s’interroge sur la
pérennité de son atelier lait, sachant que les cours peuvent fluctuer. Il nous confie les données 2014
de son élevage :
Gaec père/filssur 250 hectares (80 ha de prairies temporaires de moins de 5 ans qu’il peut donc
retourner) et un troupeau de 70 VL produisant550 000 l de lait par an.
Coût de production avant rémunération du travail et des capitaux: 320 €/100 l(dans la moyenne
nationale)dont 154 €/1000 l de charges opérationnelles (48 %)et 166 €/1000 l de charges de
structure. Prix de vente du lait de 330 €/100 l
Le père prend sa retraite cette année. Au regard du prix du blé et des difficultés à trouver de la
main d’œuvre, le fils Christophe est tenté d’arrêter l’atelier lait.
 Objectifs

Élaboration du budget partiel avec les bases suivantes Rend Prix Prix Aide Char Coût
emen de de spéci ges des
t vente vente fique opér trava
• prix du lait à 330 €/1 000 L et prix de vente du blé à 180 €/t objec €/t de la €/ha ation ux
tif paille nelles tiers
• taux de réforme : 27 %, poids de réforme moyen : 320 kg, (t/ha) €/ha €/ha €/ha

• prix de la viande de réforme : 2,8 €/kg

Blé 8 t/ha 180 100 450 150
€/t €/ha €/ha €/ha
• ventes de 30 veaux par an pour 80 € chacun
Colz 3,5 370 380 90
• taux moyen des cotisations MSA : 40 % (barème moyen 2014) a t/ha €/t €/ha €/ha

Pois 4 t/ha 250 150 430 80

données technico-économiques des cultures.. €/t €/ha €/ha €/ha

Identification des pistes d’amélioration opérationnelle à court

moyen terme
 La structure du budget partiel

• Produits en moins et charges en moins

• Produits en plus

• Le maintien des charges de structure

• Nouvelles charges
 Produits en moins Produits en plus
Produit lait (550000*0,33£)
181500£ Vente du blé (48 ha *8t/ha*180£/t +paille 48ha* 100£/ha)
73920£
Produit réforme (taux de réforme 27%)
Poids réforme 320 kg à 2,8£/kg Vente du colza (24ha*3,5t/ha*370£/t) 31080£
16940£
Vente des pois (8ha*150£/ha)+ aide aux protéagineux 8ha*150
Produit veaux (30 veaux à 80£) £/ha) 9200£
2400£
Total 114200£
Total
200840£

Charges en plus Charges en moins

Fin des charges opérationnelles du lait (48%
48 ha Blé (charges opérationnelles 450£/ha +travaux tiers 150£/ha) du coût de production, soit 0,154£/I*550000)
28800£ 84500£
24 ha colza (charges opérationnelles 430£/ha +travaux tiers 90£/ha)
11280£ Arrêt de la rémunération du père 30000£

8 ha pois (charges opérationnelles 430£/ha +travaux tiers 80£/ha) 4080£ Total

114500£
Total 44160£
 Les pistes d’amélioration

Gérer la main d’œuvre: la main-d’œuvre et son coût sont un point central en élevage laitier. Par
exemple, pour remplacer un départ à la retraite d’un exploitant on peut procéder soit:
-Au délégation des travaux
-trouver un salarié à plein temps ou à temps partagé
Réfléchir à une association (enfant, voisin…) Augmenter l’efficacité et la productivité: c’est à
travers la maîtrise de la productivité tout en agissant sur le profil d’élevage et le système mis en
œuvre.
 Les points de vigilance

Le chiffrage des changements favorables et défavorables aide à raisonner une décision.

Les exigences réglementaires sont particulièrement importantes en agriculture
Le budget partiel est insuffisant pour se prêter aux investissements importants engageant
des capitaux sur de longues années.
Les impacts de trésorerie induits par le changement doivent enrichir l’étude chiffrée.
Chapitre 4 : Le prix de vente en faveur du
coût cible

4
 1- Deux notions essentielles : Le prix et le coût

La problématique

Le monde agricole est de plus en plus intéressé à valoriser sa production

et à retrouver un lien fort de proximité avec les clients consommateurs.
Ce lien est d’autant plus intéressant que l’exploitant agricole dispose
d’une meilleure maîtrise de ses prix plutôt que de dépendre de cours de
marchés mondiaux.
 1-Le prix 2- Le coût

Figure : Schéma de la constitution de résultat

2- Le marché et ses différentes situations au regard des
prix
Cas d’une situation monopolistique
Un monopole existe quand l’entreprise maîtrisant l’offre se trouve la seule ou quasiment la
seule (position dominante) à pouvoir satisfaire le marché de la demande.
Dans un tel cas de figure, la fixation du prix de vente repose principalement sur la
connaissance précise du coût. En effet, l’entreprise veut être garantie que le prix de vente
sera bien supérieur à l’ensemble de ses charges afin de bénéficier d’une marge importante.

Prix = Coût + Marge additionnelle décidée

 Cas d’une situation concurrentielle pour les produits agricoles transformés

Dans le cas d’une situation concurrentielle le prix dépend du marché c’est-à-dire

des clients sur toute la chaîne de valeur.

Les enquêtes marketing

Le prix idéal
Analyse de la valeur
Les conséquences en matière de gestion de l’exploitation sont importantes :

Coût = Prix marché – Marge nécessaire

Deux challenges a relever :

o Atteindre le coût cible ;

o Aligner ses composantes de coût avec les composantes de prix
 2- La méthode du coût cible
Guider les choix internes en matière d’allocation de ressources pour
les aligner avec les attentes des clients et à vérifier que la marge
financière nécessaire sera bien obtenue.

Le coût cible global Prix de vente final Les marges bénéficiaires des
intermédiaires éventuels.
 Les spécificités agricoles à prendre en compte

« Les méthodes d’analyse de la valeur et du coût cible s’adressent

plutôt à des produits transformés qui ne subissent pas l’offre et la
demande mondiale des produits bruts non différenciés. »
 Les limites de la démarche

L’étude marketing est la base de la bonne compréhension du besoin et donc de la

véracité de l’analyse fonctionnelle. Elle ne doit donc pas être négligée. C’est toute
la difficulté de la démarche proposée. L’analyse fonctionnelle n’est pas non plus
dépourvue de tout biais dans la définition des fonctions. En fin le prix obtenu
n’est qu’indicatif et doit au final s’ajuster aux conditions du marché au moment
du lancement
 Les apports de la démarche

Cette démarche qui a été adoptée par les grandes entreprises positionnées sur les biens
de consommation courante est assez nouvelle pour le monde de l’agriculture et de
l’agro-alimentaire. Elle est maintenant bien éprouvée et, sans être la réponse absolue,
fournit de bons points de repère au moment de décider. C’est donc une aide précieuse
à connaître
 Réussissez vos yaourts avec la méthode
du coût cible !
Un éleveur laitier qui compte fabriquer et commercialiser en direct auprès
d’épiceries régionales bio des yaourts bio aux fruits selon une méthode
traditionnelle. Ces produits ultra-frais seront fabriqués à base de lait
produit localement, de bactéries, protéines et différents additifs.

L’exploitant est très attentif au niveau de rentabilité de son entreprise (tout

produit doit apporter une marge estimée à 60 %).

Le marché que l’entreprise espère obtenir devrait être d’environ 1 000

pots par mois pour un prix de vente au consommateur final de 2,90 € TTC
(taux TVA : 5,5 %).
Selon une étude menée auprès des consommateurs
de yaourts, les qualités recherchées sont au nombre
de six : le goût, l’odeur, la texture, l’apparence, la
notoriété, l’aspect pratique.
La chaîne de valeur du produit peut se décomposer
ainsi :
• chaîne de distribution en épiceries bio : magasins ;
• chaîne de consommation finale : acheteur final.

Les magasins, qui réalisent une marge de 25 %, sont

surtout sensibles à la notoriété de la marque.
Tableau des coûts par attribut de valeur
Composants Total Goût Texture Odeur Apparence Notoriété Pratique
Coûts directs unitaires
Lait et poudre de lait 0.24€ 0.24€
Bactéries 0.01€ 0.01€
Conservateurs 0.02€ 0.02€
Fruits : fraises 0.10€ 0.10€
Matières grasses, protéines 0.03€ 0.01€ 0.01€ 0.01€
de lait
Pot en verre 0.11€ 0.11€
Étiquette et emballage 0.04€ 0.04€
Couvercle doré 0.02€ 0.02€
Publicité et PLV 0.30€ 0.30€
Arômes 0.02€ 0.02€
Cuillère collée plastique 0.05€ 0.05€
Sous-total des coûts directs 0.94€ 0.38€ 0.01€ 0.02€ 0.18€ 0.30€ 0.05€
Calcul du coût unitaire 0.21€ 0.05€ 0.01€ 0.02€ 0.10€ 0.01€ 0.02€
indirect
Fournisseur 0.10€ 0.03€ 0.00€ 0.01€ 0.04€ 0.01€ 0.01€
Commande 0.09€ 0.01€ 0.01€ 0 .01€ 0.05€ 0.00€ 0.01€
approvisionnement
Pièces à assembler 0.02€ 0.01€ 0.00€ 0.00€ 0.01€ 0.00€ 0.00€
Coût complet unitaire en € 1.15€ 0.43€ 0.02€ 0.04€ 0.28€ 0.31€ 0.07€
CONSIGNE :

Nous allons calculer le coût cible total du

produit de l’éleveur puis déterminer les
indices de valeur pour bâtir un plan d’action.
Le coût cible global
Client final Unitaire

Prix de vente TTC 2.9€

Prix de vente HT au client final 2.7€

Prix de vente au distributeur 2.1€

Marge demandée 60%

Coût cible 0.82€

 Le poids des critères selon la chaîne de valeur
Tableau de répartition des points par attribut de valeur
En nombre de TOTAL Goût Texture Odeur Apparenc Notoriét Pratique
points e é

Poids 20€ 0€ 20€

distributeur

Poids client 80€ 25€ 5€ 5€ 20€ 20€ 5€

final

Poids total 100€ 25€ 5€ 5€ 20€ 40€ 5€

% 100 % 25 % 5% 5% 20 % 40 % 5%

Coût cible 0,82 € 0,21 € 0,04 € 0,04 € 0,16 € 0,33 € 0,04 €

 Tableau récapitulatif du coût estimé par attribut de valeur.

Goût Texture Odeur Apparenc Notoriét Pratique

e é

Coût 1.15€ 0.43€ 0.02€ 0.04€ 0.28€ 0.31€ 0.07€

complet
unitaire

En % du 37% 2% 4% 24% 27% 6%

coût total
Tableau des coûts par attribut de valeur.

Goût Texture Odeur Apparenc Notoriét Pratique

e é
Indice de valeur 67 % 258 % 136 % 83 % 149 % 80 %
: satisfaction
client/coût
interne
 Les points de vigilance
o Constituer une équipe pluridisciplinaire et rechercher un
consensus dans les choix.
o Veiller à construire des échantillons représentatifs de clientèle.
o Tester la sensibilité du nombre de points de valeur par maillon
o Oublier un des maillons de la chaîne de valeur.
o Ne se concentrer que sur les coûts directs.
o Attendre un stade avancé dans le cycle de vie du produit pour se
lancer dans l’analyse.
 Chapitre 5 : Le tableau de bord d’une
exploitation

4
 1- Les principes et finalités

Le tableau de bord s’articule autour de deux catégories d’indicateurs :

les indicateurs de performance d’une part, qui mesurent le résultat
des actions, et les indicateurs de pilotage d’autre part, qui eux
mesurent l’avancement des actions.

chaque indicateur doit être comparé à une référence soit historique,

soit une cible représentative d’une ambition pour l’organisation. Ce
qui est mesuré « compte » et ce qui compte est mesuré.
2- La méthode à utiliser pour identifier les indicateurs

O désigne les objectifs, c’est-à-dire les missions assignées à l’organisation. C’est à partir
des éléments caractéristiques des objectifs (rapidité, qualité, coûts…) que les indicateurs
de performance pourront être définis.

VA désigne les variables d’actions. Il s’agit pour le responsable de l’organisation étudiée

de définir quelles actions seront les plus contributives à la réalisation des missions qui lui
ont été confiées. En d’autres termes, les relations de cause à effet doivent être établies.
C’est donc à partir de ces variables d’action que les indicateurs de pilotage seront définis

R désigne les responsabilités sur le domaine d’action et les moyens à mettre en œuvre. Il
s’agit, ici, de vérifier que les variables d’action identifiées précédemment appartiennent
bien au champ de responsabilités et pourront donc bien être mises en œuvre.
3- La forme du tableau de bord
4- La représentation visuelle
Conclusion