UNIVERSITÉ CHOUAÏB DOUKKALI

École Nationale de Commerce et de Gestion

Filière: Marketing et Action Commerciale

RAPPORT DU PROJET DE FIN D’ÉTUDES

Pour l’obtention du

Diplôme de l’École Nationale de Commerce et de Gestion

Sous le thème :

Audit marketing de l’Agence Maritime OCP JORF LASFAR

Objectif : « Contribuer à la satisfaction des clients »

Réalisé par :

Noureddine Malak

Encadré par : M. Ennabih Abdessamad, encadrant pédagogique

Encadré par : M. Hmich Hassan, encadrant professionnel

Année universitaire 2018-2019

 Remerciements

Je tiens à rеmеrciеr toutes les personnes qui ont contribué au succès dе mon stage еt qui
m'ont aidé lors dе la rédaction dе cе rapport. Tout d'abord, j'adresse mеs rеmеrciеmеnts à mon
professeur, Mr. Ennabih Abdessamad qui m'a beaucoup aidé dans ma rеchеrchе dе stage еt qui
m'a permis dе rédiger cе rapport еn toute aisance grâce à sеs directives claires еt concises.

Jе le rеmеrciе tout particulièrement pour son aide précieuse lors dе la phase dе rédaction еt
dе rеlеcturеs du manuscrit. Sеs remarques critiques еt constructivеs еt sеs conseils avisés m’ont
toujours amеné à prendre du rеcul, mе rеmеttrе еn quеstion еt ainsi approfondir mеs réflеxions.
Jе tiеns à rеmеrciеr vivеmеnt mon еncadrant dе stagе, Mr Hmich Hassan, pour son accueil, lе
temps passé еnsеmblе еt lе partagе dе son еxpеrtisе au quotidien. Grâcе aussi à sa confiance, j'ai pu
m'accomplir totalеmеnt dans mеs missions. Il fut d'unе aidе préciеusе dans les momеnts les plus
délicats.

Jе souhaite exprimer ma reconnaissance à toutе l’équipе dе l’agence maritime OCP JORF

LASFAR qui m’a accuеilli chalеurеusеmеnt pеndant toutе la duréе du stage. Chaquе membre dе
cеttе équipe a contribué d’une manière ou d’unе autre à l’aboutissеmеnt dе cе travail.

Merci à Mr Nadini Alae qui m’a aidé à mieux structurer mes idées mais aussi pour les
discussions enrichissantes que nous avons partagés ainsi que pour toutes les réflexions intéressantes,
d’une aide précieuse et d’une amabilité incroyable.

Mes remerciements vont également à mes parents et mes proches pour leur soutien,
encouragement et leur aide pour achever mon projet dans les meilleures conditions.
 Sommaire 

Remerciements

Sommaire

Liste d’abréviations

Introduction………………………………………………………………………………. 1

CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LE MARKETING RELATIONNEL…………… 5

Section 1 : Notions sur le marketing relationnel………………………………………… . .. 5

Section2: Optimiser la satisfaction client……………………………………………….. 13

CHAPITRE 2 : La contribution à la satisfaction client de l’agence maritime OCP……. 28

Section 1 : Présentation de l’entité d’accueil…………………………………………… 28

Section 2 : Méthodologie de l’étude……………………………………………………. 42

CHAPITRE 3 : Analyse des résultats et axes d’amélioration………………..…………. 72

Section1 : Analyse des résultats………………………………………………………… 72

Section 2 : Recommandations ………………………………………………………….. 74

Conclusion générale…………………………………………………………………….. 77
 Liste d’abréviations
▲ SOF (Statement of Facts,) : document qui trace toutes les activités du navire au port.
▲ NOR : Notice Of Readness, notice prêt à charger / décharger le navire
▲ Laytime : C’est un document qui reprend les faits tracés sur le SOF à partir du début de
laytime jusqu’à la fin du laytime avec les dates, heure début et de fin, et le temps
utilisé.
▲ OCP SA : Office Chérifienne de Phosphate (Société Anonyme)
▲ ACP : Acide Phosphorique
▲ FOB : Free on board
▲ CFR : Cost and freight
▲ DAP : Di ammonium Phosphate
▲ MAP : Mono ammonium Phosphate
▲ PDA : Proforma disbursement account (facture proforma)
▲ FDA : Final Disbursement Account
▲ SIGMA : Application informatique de gestion de frais d’escale
▲ APRAM : Association professionnelle des agents maritime
▲ AR: Account Receivable. Module Oracle comptabilité clients
▲ ETA : Estimated Time Arrivals.
 Introduction
Dans le temps d’avant, il suffisait de produire pour vendre. La seule exigence pour l’entreprise était de
perfectionner la qualité technique de ses produits et d’augmenter sa production. Depuis les années 1950 jusqu’à
la fin des années 70 l’offre et la demande de produits s’équilibraient. Cependant, l’apparition de
la concurrence a obligé les entreprises à développer des outils et techniques de vente.
L’objectif était donc d’écouler la production en développant l’aspect commercial.
La multiplication des produits répondant à la même utilité, le changement des tendances
de consommation , la prépondérance du besoin ainsi que la présence d’ une communauté de
consommateurs plus exigeants et mieux formés a obligé les entreprises à intégrer le client au
cœur de sa stratégie de production. A partir des années 80, le marketing a évolué davantage,
avec la prise en compte des besoins des consommateurs comme moteur de vente et la volonté
de bâtir une relation durable entre le client et la marque.
Nous sommes passés en quelques années d’un marketing de l’offre vers un marketing
de la demande, d’un marketing de masse au marketing de segmentation, d’un marketing de
production à l’optique client, d’un push marketing au marketing de fidélisation. La relation
client devient’ interface clé de l’entreprise. Elle est désormais au cœur des stratégies marketing
des entreprises.
Ainsi, un client n'est pas acquis pour toujours, et toute entreprise doit développer sa
relation avec ses clients en essayant de les satisfaire davantage, d'analyser leurs besoins en
profondeur ; tout ceci dans un cadre de marketing relationnel.
C’est dans ce contexte que le groupe OCP, premier producteur et exportateur mondial
de PHOSPHATE, a fait choix de satisfaire davantage ses clients et entreprend aujourd’hui une
gestion solide de son portefeuille client.
Ce présent travail effectué au sein de l’agence maritime OCP JORF LASFAR, qui a
pour mission, la consignation des navires présents sur les quais OCP au niveau du port JORF
LASFAR Afin de piloter et aider l’entité à atteindre ses objectifs prévus, en la satisfaction de
ses clients, il s’ est avéré indispensable de mettre en place une analyse et une évaluation des
motifs d’ insatisfaction des clients de l’ agence , de détecter les défaillances et
dysfonctionnement du processus de servuction et d’ étudier la faisabilité de proposer des
actions correctives afin de réguler la situation et permettre ainsi à cette entité un avantage par
rapport à ses concurrents sur le marché.

1
Intérêts du thème:
 Intérêt personnel :
Le sujet choisi est un thème directement et étroitement lié à mon cursus au sein de
l’ENCGJ dans le domaine du marketing et action commerciale, et c’est une opportunité
d’approfondir mes connaissances professionnelles et mettre en application mes savoirs et mes
savoirs faire.
 Intérêt pour l’agence maritime OCP JORF LASFAR:
Ce projet peut présenter un intérêt pour l’agence maritime, car le client est au cœur de
son métier, garantir sa satisfaction va permettre de renforcer sa situation sur le marché et
consolidera les résultats du groupe OCP en général. Enfin cette étude est primordiale pour
toutes les entreprises, du fait que la gestion de l’insatisfaction clients reste un élément
indispensable pour la gestion éclairée de toute société industrielle.
 Intérêt scientifique :
Ce sujet en question présente un manque d’études et de recherche au sein de l’agence
maritime OCP JORF LASFAR. Pour cela, ce rapport constitue une référence pour toute
recherche ultérieure, en ce qui concerne la gestion de l’insatisfaction des clients, contribué à
améliorer un degré de satisfaction élevé. De plus, ce rapport est orienté dans le domaine de la
relation client qui met en évidence des données qualitatives, réelles et vérifiables pour toute
recherche et analyse ultérieure.
 Délimitation du travail :
Pour éviter le traitement d’un sujet vague nous allons faire une délimitation dans le temps, dans
l’espace et dans le domaine marketing.
o Dans le temps : L’analyse et l’évaluation des motifs d’insatisfaction clients dans la
partie pratique se baseront essentiellement sur les données de 2017,2018et début 2019
pour faire une évaluation bien détaillée de la situation de l’agence maritime OCP JORF
LASFAR.
o Dans l’espace : l’étude sera portée sur l’agence maritime OCP JORF LASFAR basé
sur le port JORF LASFAR.
o Dans le domaine : Une analyse de satisfaction client intégral en se fondant sur les
outils d’analyse , principalement l’ audit marketing afin de mieux cerner les problèmes
et se couvrir contre l’ insatisfaction client.

2
  Problématique de la recherche :
Ces dernières années, l agence maritime OCP JORF LASFAR a procédé par évaluer la
qualité de ses prestations en faveur des armateurs de navires. Les écarts étaient frappants entre
ses réalisations auparavant et la situation des 4 dernières années La concurrence devient de
plus en plus accrue sur le secteur, les dirigeants sont conscient que leur client ne sont plus
satisfaits. Les résultats des statistique internes sont choquants : Sur la base de 404 navires
consignés en 2017, 30% de ce chiffre a été réalisé par des agences du secteur privée, contre
50% en 2018(396 navires consignés) partant de 0% de concurrence lors de la création de l’
agence en 19861.Pour cela, dans ce rapport nous allons procéder à une évaluation de la chute de
la performance de l’ agence maritime, de détecter surtout les motifs d’ insatisfaction clients et
de contribuer à la satisfaction de ces derniers.. Donc notre problématique peut être reformulée
dans la question suivante :
« Comment peut-on analyser et évaluer les motifs d’insatisfaction clients et la
performance des prestations fournies, afin de maximiser le degré de satisfaction à l’
égard des services de l’agence maritime OCP JORF LASFAR? »
 Objectif du travail :
L’objectif du travail c’est d’évaluer et de gérer les motifs d’ insatisfaction clients de l’
agence maritime, tout en analysant les données principales de processus de servuctionn, et en
proposant notamment des recommandations afin de mieux gérer la relation client.
Méthodologie de recherche:
Quant à la méthodologie de recherche qu’on va suivre est comme suit :
- 1 ère étape : Observation de la méthode du travail au sein des différents services, et prise
de notes.
- 2ème étape : Choix du sujet.
- 3ème étape : Collecte de données d’audit nécessaires.
- 4ème étape : La réalisation de l’audit marketing.
- 5ème étape : Interprétation des résultats et recommandations pour la contribution à la
satisfaction des clients de l’agence maritime OCP JORF LASFAR.

1
Données internes.

3
Subdivision du travail:
A part cette partie d’introduction générale et une partie de conclusion générale ce
rapport sera subdivisé en trois grandes parties :
1ére Partie : Une partie théorique qui comporte le cadre théorique sur le marketing relationnel,
à savoir les notions clés du sujet, ainsi que les différents aspects de ce concept, puis la
satisfaction des clients et la gestion de l’insatisfaction ainsi que le cout de l’insatisfaction.
2éme Partie : La partie pratique va comporter en premier lieu une présentation du groupe OCP 
du port JORF LASFAR et de l’agence maritime, ensuite nous allons analyser et évaluer les
défaillances du processus de servuction via l’audit marketing pour ensuite lister les motifs
d’insatisfaction.
3éme Partie : Finalement, nous allons proposer des recommandations qui visent à améliorer et
corriger les anomalies, pour une meilleure gestion d’ insatisfaction client et contribuer à la
satisfaction maximale des clients de l’ agence maritime OCP JORF LASFAR.

4
CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LE MARKETING RELATIONNEL
▲ Section 1 : Notions sur le marketing relationnel

1) Définition

Le marketing relationnel recouvre des logiques d’actions qui se sont développées

originellement dans les champs du marketing industriel et du marketing des services (Gronroos,
1994 ; Parasuraman et Berry, 1991).
Cependant, la définition académique la plus répandue consiste à ce que le marketing relationnel
est l’art d’établir, développer et maintenir des relations d'échanges avec succès (Morgan et
Hunt, 1994). « Le marketing relationnel est une perspective stratégique multilatérale basée sur
une connaissance profonde des partenaires et sur un certain nombre de normes contractuelles,
ayant pour objectif de créer, développer, consolider et éviter la rupture d'une relation, et qui
permet la maximisation des bénéfices à long terme de l'ensemble des parties prenantes
impliquées » (Durif, 2008 ; p 118).
Le marketing relationnel est en fait une politique, un ensemble d’outils mis en place par
l’entreprise afin de créer des relations individualisées et interactives avec ses clients et dont le
but principal est de renforcer le lien client-entreprise à long terme et aussi le développement
des attitudes positives à l’égard de la firme. Pour ce faire, l’entreprise doit proposer des
avantages spécifiques qui représentent une réelle valeur ajoutée relationnelle.
2) Domaines d’application du marketing relationnel :
Malgré la place qu’occupe le client dans l’optique relationnelle, le marketing relationnel ne
s’applique pas à tous les clients.
Différents aspects comme les coûts qui y sont associés, demandent une sélection des
clients qui ont un fort potentiel de rétention et de rentabilité (Berry 1995). Le marketing
relationnel est particulièrement applicable aux entreprises du secteur des services pour les
raisons ci dessous (Berry, 2002) :
1-Il s'agit d'un secteur dont le besoin du client est continu ou périodique. Ce besoin nécessite
l'entretien d'une relation récurrente avec le fournisseur (exemples: bancaire, médical, coiffure
ou assurances). Les biens impliquent une consommation immédiate, ou une notion de propriété
plus ou moins étendue dans le temps, sans nécessité de relation avec le fournisseur.
2-Le client sollicitant un service donné a le contrôle sur son fournisseur, par exemple la
sélection d'un produit de consommation quotidienne, d'une boulangerie et pas une autre versus
l'achat d'une voiture ou d’une maison.
3-Le service est le motif unique de la relation fournisseur- client. Dans le cas d'un bien, le
fournisseur peut s'appuyer sur le bien tangible pour établir la relation, et poursuivre avec le
service adéquat pour renouveler celle-ci. La pertinence de ce dernier point réside dans le fait 5
que le client a le contrôle de ses choix et a des alternatives à tout service et toute relation qui lui
sont proposés.
3) Du marketing transactionnel au marketing relationnel :
Le marketing transactionnel est orienté vers un seul objectif, à savoir la vente, tandis
que marketing transactionnel cherche à générer le maximum de ventes possible dans un
minimum de temps.
Dans ce contexte, Marion (2000) considère que le marketing transactionnel constitue le cœur
du marketing, et repose par ailleurs, sur le modèle des 4P : (Product, Price, Promotion,
Place) :
Le marketing relationnel repose sur l’idée qu’il est moins coûteux de fidéliser un client
existant que d’en générer un nouveau.  C’est une stratégie à long terme conçue pour encourager
l’interaction et l’engagement entre la marque/le vendeur et le client/le prospect. Le but est de 
développer des liens avec les clients en leur fournissant des solutions adaptées directement à
leurs besoins et attentes en leur permettant une communication ouverte et interactive.

La distinction entre le marketing relationnel et le marketing transactionnel n'a pas toujours été
évidente, car la majorité des transactions comporte des aspects relationnels (Dwyer, Schorre et
Oh, 1987). Les principaux facteurs du passage d'un marketing principalement transactionnel au
marketing relationnel seraient entre autres, la concurrence qui est de plus en plus rude et intense
dans les marchés et le développement de la technologie (Sonkovaet Grabowska, 2015).

Le marketing relationnel peut être considéré comme opposé au marketing transactionnel

en ce qui concerne le renouvellement de la relation entre vendeurs et clients (Schorre et
Ozanne, 1985).
  Tableau1 : les variables du marketing relationnel et du marketing transactionnel (Schorre et
Ozanne, 1985).
Variables Marketing Marketing relationnel 6
transactionnel
Origine grande consommation Industries et services
Stratégie recrutement Développement,
fidélisation
Avantage Economie d échelle Economie de champs
Performance Part de marche Taux de nourriture
Interlocuteur Consommateur passif Coproducteur actif
Relation indirecte Directe
Mode Mefiance, conflis Confiance, coopération
Horizon Court terme Long terme
Échange simple Complexe
Obligation Contractuelle Conventionnelle
Rapport Indépendance Interdépendance

4) Les objectifs d’une stratégie relationnelle :

Dans le cadre de la GRC, le marketing relationnel est utilisé pour des fins biens précis  :
Identifier et connaitre ses clients, mener une bonne compagne de communication avec eux
et les fidéliser.
a) Identifier et connaitre ses clients
Pour y arriver, il faut créer une base de données permettant d’analyser et d’étudier le
comportement d’achat du client. Pour gagner de nouveaux prospects, le marketing
relationnel conseille de mettre en place des jeux-concours et des newletters. Certes, cette
méthode n’a rien de simple, mais elle est meilleure que l’achat d’une base de données. 2
b) Communiquer avec les clients
Le marketing relationnel est par essence même un marketing de communication, basé
sur un échange interactionnel entre l’entreprise et chacun de ses clients. Les entreprises ont
développé de nombreux moyens de communication (au sens large) avec leurs clients pour
les fidéliser.
2
(http://www.collectif-webmarketing.com/2017/02/10/le-marketing-relationnel-les-objectifs/)
  Communiquer en direction des clients
La communication entreprise – client repose sur des outils classiques tels que le mailing
(sous toutes ses formes, traditionnel, fax ou avec Internet, le téléphone... L’envoi de magazines
d’information est également pratiqué par certaines grandes sociétés (Danone et sa revue Danoé,
7
MAIF avec sa revue MAIF infos...). Cette communication peut parfois prendre un aspect
différent quand l’entreprise sélectionne certains clients et les invite à une manifestation
spécialement organisée pour eux (la Fnac organise pour ses meilleurs clients des présentations
de matériels en avant – première).
L’entreprise peut également offrir à ses clients des cadeaux lorsqu’ils parrainent de nouveaux
clients (certaines sociétés de téléphonie offrent à leurs clients des heures de communication
gratuite en échange d’un nouvel abonné). Cette communication vers les clients vise à
augmenter le chiffre d’affaires réalisé avec chacun d’entre eux en leur proposant des offres
personnalisées et parfaitement adaptées à leurs besoins.
 Savoir écouter la communication en provenance des clients
Le développement des centres de contact (centres d’appels ou call centers en anglais)
est un exemple significatif de cette communication client – entreprise qui se développe de
manière très importante. Pour le client, les points de contact avec l’entreprise sont nombreux :
appel téléphonique, e-mail, prise de rendez-vous avec un conseiller...
Un autre moyen d’obtenir des informations en provenance des clients est de réaliser des
enquêtes de satisfaction3.
c. Fidéliser ses clients
Le marketing relationnel est par essence même un marketing de communication, basé
sur un échange interactionnel entre l’entreprise et chacun de ses clients. Les entreprises ont
développé de nombreux moyens de communication (au sens large) avec leurs clients pour les
fidéliser. Moins élevés que les coûts engendrés par la transformation d’un suspect en client. On
comprend alors mieux les dépenses de fidélisation effectuées par les entreprises.
 La fidélité
Un client fidèle est un client qui manifeste un attachement certain à une entreprise et à
ses produits. Sa fidélité le pousse à rester client de cette entreprise sans y avoir été encouragé
par quelque forme de stimulation commerciale que ce soit.

3
. http://mice.ifrance.com/
  La mesure de la fidélité d’un client
Plusieurs indicateurs permettent de mesurer la fidélité d’un client :
– le cycle de vie d’un client, fonction du temps et du chiffre d’affaires réalisé avec ce client, qui
permet de situer le tout nouveau client, le client récurrent, le client en déclin..., 8
– la méthode RFM (récence, fréquence et montant des achats), qui permet d’avoir une idée
précise sur la qualité de la fidélité d’un client,
– l’indice de satisfaction d’un client, qui peut également donner des indications quant à sa
fidélité,
– le taux de résonance d’un client (un client satisfait a tendance à faire connaître une entreprise
ou un produit particulier, et à en recommander l’achat).
 Les facteurs de fidélité
La fidélité d’un client peut avoir plusieurs origines :
– la satisfaction du produit ;
– la satisfaction du service rendu autour de ce produit ;
– la satisfaction de la marque (dans le cas d’achat de plusieurs produits de lamême marque, un
processus de généralisation s’opère et la satisfaction du produit s’étend à la marque) ;
– la qualité de la relation établie entre le commercial et le client ;
– la force de l’habitude.
Il est intéressant de les étudier pour mieux maîtriser les processus de fidélisation et adopter une
démarche proactive à ce sujet envers les clients.4
5) Les Piliers du marketing relationnel :
a. La satisfaction:
Selon KOTLER : « la satisfaction est le jugement d’un client vis-à-vis d’une expérience de
consommation ou d’utilisation résultant d’une comparaison entre ses attentes à l’égard du
produit et ses performances perçus»5.Tandis que LINDON la définit comme étant le sentiment
de plaisir ou déplaisir qui nait de la comparaison entre les attentes préalable et une expérience
de consommation »6.
Cependant, la satisfaction dans une optique relationnelle, renvoie à un état cognitif et
affectif résultant d’un cumul d’expériences d’achat et de consommation d’une marque. Elle

4
. business-place.net
5
KOTLER ( P) et DUBOIS (B), ” marketing management “, Paris, 2000, P68
6
LENDREVIE (J), LEVY (J), Mercator, paris, 2003, p911

9
s’oppose donc à la satisfaction transactionnelle, qui est en effet le résultat d’un acte d’achat
particulier.
b. La confiance :
La confiance est un concept qui intègre à la fois la notion de crédibilité et celle de la bienveillance
du partenaire. En effet, la crédibilité concerne l’aspect relationnelle de la prestation, c’est-à-dire la
perception du client de la fiabilité de son fournisseur, de ses compétences et son expertise, afin
d’évaluer sa capacité à répondre efficacement à ses attentes.
Quant à la bienveillance, le réfère surtout à l’intention de préserver et rechercher des intérêts
communs des parties plutôt que de ses propres intérêts.
En outre, si la satisfaction du client implique d'arriver à combler ses besoins, la notion de
confiance se définit donc comme l'assurance que l'intérêt du client sera pris en compte au
moment de le servir (Crosby et al. 1990). C'est également la croyance que la promesse d'un
partenaire est fiable et que celui-ci remplira ses obligations, dans une relation d'échange
(Moorrnan et al., 1992 ; Morgan et Hunt, 1994 ; Schorre et Ozanne, 1985).
c. L’engagement :
L'engagement est définit comme étant la croyance qu'une relation avec un partenaire
d'affaires est suffisamment importante pour justifier les efforts pour l'entretenir à long terme.
Deux types d'engagements sont à retenir: l'engagement calculé (la relation est une nécessité
pour le consommateur) et l'engagement affectif (la volonté d'être en relation) (Gustaffsson et al.
2006).
A noter que de nombreux facteurs peuvent empêcher d'atteindre l’engagement dans une
relation (Dwyer et al. 1987):
l'augmentation des coûts de transaction
une plus grande accessibilité à un partenaire alternatif (ou concurrent)
l'évolution des besoins personnels ou organisationnels, (Dwyer et al. 1987)
d. La communication :
La communication est un antécédent à la confiance (Cetina et al., 2015 ; Hunt, 1994
;Palmer, 1997; Parasuraman et Berry, 1991). Selon Kakeeto-Aelen et al. (2011), cela se
matérialise par le fait que le client reçoive des mises à jour constantes par rapport au service.
En effet, une communication accrue permet de renforcer la confiance dans la relation. D'où son
importance dans le perspectif marketing relationnel. L'incertitude dans la relation, est un des
éléments qui rend la communication indispensable, et ce, peu importe le type de stratégie
marketing : transactionnelle ou relationnelle. Dwyer et Schorre (1987) insistent d'ailleurs sur le
lien qui existe entre la confiance et la communication à savoir que dans une situation de
relation.

p
s
é
f
d
o
l
g
n
i
t
e
k
r
a
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confiance faible, la communication permet de contrebalancer en faveur de la continuation de la

6. Les missions du marketing relationnel :

 Figure1 : Les missions du marketing relationnel (élaboré par l’auteur)

La relation de l’entreprise avec sa cible a pour objectif la suggestion des améliorations du

produit utilisé et le recueille des idées de produits nouveaux. L’entreprise doit aider le client à
identifier, à structurer ou à exprimer ses besoins :



Dans le cadre d’un marketing relationnel adaptatif, l’entreprise prend l’initiative pour
s’assurer que le produit comble effectivement les attentes de son client. Elle se
renseigne sur les suggestions d’amélioration et les déceptions spécifiques et éventuelles.
L’entreprise devra mettre accent sur la construction et le maintien du dialogue.
Dans un marketing relationnel de fidélisation, la dimension réactive est fondamentale.
L’entreprise doit démontrer qu’elle peut faire mieux, proposer des améliorations
répondant instantanément aux problèmes, créés en permanence de la valeur pour le
client. Pour cela, L’entreprise doit inciter le client, elle doit le pousser à réagir
clairement et fermement il y a des questions, des revendications concernant le produit,
car il n y a pas de si infidèle qu’un qui ne se plaint jamais.
Dans le marketing relationnel de partenariat, le client est un complice. Ce dernier
travaille en collaboration avec l’entreprise pour satisfaire les besoins du client et
mutuellement dénicher les idées de produits nouveaux, créer de la valeur.
7. Les outils du marketing relationnel :
Le Costumer Relashionship Management est au croisement des NTIC (Nouvelles
Technologies de l’Information et de la Communication) et du marketing relationnel. C’est le fait
d’exploiter le potentiel des technologies de l’information afin de définir et d’implémenter les
perspectives relationnelles. Le CRM est donc l’ensemble de solutions qui soutiennent les échanges
d’informations et les interactions entre prestataire et client. . La gestion de la relation client et au
service des stratégies relationnelles dans la mesure où il vise à développer la connaissance du client
afin de sélectionner ceux les plus rentables et adapter les actions marketing avec leur besoins et
attentes. Ainsi, les entreprises ont besoin de collecter l’information, de la comprendre mais aussi
l’utiliser de manière efficace dans la stratégie relationnelle.
Il existe pratiquement trois types de CRM : CRM stratégique, analytique et celui
opérationnel.
 CRM stratégique : Les enjeux du CRM sont principalement d’ordre stratégique. D’une part,
les entreprises se trouvent en contraintes d’adaptation avec les attentes évolutives des
consommateurs .Ces derniers sont devenus exigeants davantage. D’autre part, le CRM
influence la culture de l’organisation et plus précisément son orientation client. Cette dernière
signifie le fait qu’une entité se donne pour priorité la maximisation de l’expérience client et
de sa satisfaction, de manière durable et en continu.
Ainsi, le CRM stratégique impose sur l’entreprise à expliciter la mission de la relation client
dans son Busines Model, dans quelle manière la relation client affectent le Capital Client et la
profitabilité de l’entreprise.
La notion du CRM stratégique se confond généralement avec celle du marketing relationnel,
la différence réside dans le fait que le premier englobe l’ensemble d’outils organisés,
analytiques et opérationnels mis adoptés pour mener à bien une stratégie relationnelle.
 CRM analytique : Il concerne la capacité d’une organisation à construire sa propre
communication avec ses clients dans le but d’élaborer des modèles prédictifs et explicatifs des
clients. Il réfère à la fois à la collecte d’informations, la construction des BDD clients,
analyses des données et leur diffusion aux services concernés en interne afin d’optimiser les
efforts en matière d’expérience client.
 CRM opérationnel : Il a pour objectif la mise de la connaissance client au service des
processus marketing et vente. En se référant sur les données du CRM analytique, les
dirigeants peuvent donc adopter une politique omni canal, réagir davantage avec ses clients,
lancer de nouvelles compagnes et offres. Autrement dit, c’est une phase de CRM qui consiste
en la gestion des canaux marketing, flux d’informations et événements clients. Son rôle se
résume en la coordination entre le Front office, Middle office et Back office, ainsi que
l’optimisation de leurs relation.

12
 ▲ Section2: Optimiser la satisfaction client
1. La satisfaction des clients  :
La satisfaction est un jugement, une évolution qui intègre à la fois la qualité perçue et
aussi les attentes préalables d’un client. Une expérience de service supérieure ou égale aux
attentes crée un sentiment de satisfaction, alors qu’une expérience inférieure aux attentes
provoque une insatisfaction, nous pouvons nous inspirés du modèle de satisfaction d’Oliver
pour bien appréhender la satisfaction :
 Figure2 : Le modèle de satisfaction d’Oliver

Cette figure démontre que lorsque les attentes et les attitudes sont identiques, nous
constatons une intention de l’achat, cela aura comme résultat un jugement pour la satisfaction
et l’insatisfaction qui intègre d’un coté la qualité perçue et d’autre part les attentes préalables.
Une expérience supérieure ou égale aux attentes crée un sentiment de satisfaction tandis qu’une
expérience inférieure aux attentes provoque une insatisfaction. Plusieurs auteurs se sont
intéressés aux caractéristiques du concept satisfaction…
L’évaluation d’un client d’un service donné résulte de regroupement de plusieurs critères : la
subjectivité, la relativité et l’évolutivité.
 La subjectivité7 : La satisfaction des clients dépend de leur perception des services et
non de réalité évaluatif portant sur une expérience résultant de processus cognitifs, et
intégrants des éléments affectifs
 L’évolutivité8 : La satisfaction évolue avec le temps en fonction des attentes et des
standards, et du cycle de vie de l’utilisation du produit/service.
 La relativité : la satisfaction varie entre les expériences vécues par le consommateur et
une base de référence d’achats antérieurs.

7
Ibid. P25.
8
Dabiel.RAY, opcit, P 27

13
 Ces trois caractéristiques participent à la formation du jugement d’un client qui évalue
un service. Le jugement d’un client ne repose donc pas sur des bases absolues, mais
s’échafaude de façon subjective, relative et évolutive. Pour une même expérience de services,
le degré de satisfaction éprouvé par des individus sera inévitablement différent.
(Source : DANIEL. Ray, mesurer et développer la satisfaction clients, édition d’organisation,
Paris, 2001, P24)

A. Les dimensions de la satisfaction :

Il existe de multitudes dimensions de satisfaction qu’une organisation peut vouloir évaluer,
nous pouvons citer les plus répondus dans la littérature : la courtoisie ; l’empathie ; la sécurité ;
le cout ; l’empressement ; la confidentialité ; la rapidité ; l’accessibilité de service. Cependant,
selon (Bartikowski, Brown et Bellulo), quatre types de dimensions la satisfaction d’un client
vis-à-vis d’un service à savoir9 :
 Les dimensions de mécontentement : si les dimensions sont perçues comme
inadéquates, le client sera très insatisfait, mais toute amélioration au-delà d’un seuil
adéquat n’aura pas d’impact.
 Les dimensions de contentement : l’absence de la dimension a peu d’impact sur la
satisfaction, mais sa présence à une grande influence positif.
 Les dimensions critiques : ces dimensions sont à la fois des dimensions de
contentement et de mécontentement. Leur présence a une forte influence positive sur la
satisfaction, alors qu’à l’inverse leur absence a une influence très négative.
 Les dimensions linéaires : un changement .dans la prestation de ces. dimensions
affect.era de façon proportionnelle la satisfaction du client.
B. La mesure de la satisfaction des clients :
La mesure de la satisfaction client permet d’identifier les différents éléments qui génèrent la
satisfaction ou l’insatisfaction des clients ensuite les hiérarchiser par leur contribution à la
satisfaction globale, d’identifier le degré de satisfaction des clients à l’égard des services ou de
l’entreprise par rapport aux concurrents ou par rapport a une période précédente, et enfin de
déterminer des axes d’amélioration prioritaires.

Mettre en place un dispositif de mesure de satisfaction client permet à l’entreprise de :

9
BARTIKOWSKI, 1999; DONOVAN, BROWN et BELLULO, 2001; MORI Social Research Institute, 2002

14
  Apprécier l’adéquation de son portefeuille de service aux besoins des segments de
clientèle ciblé ;
 .Evaluer en permanence l’adaptation de chaque service, de chaque bouquet de
prestations, aux attentes des clients.
 Estimer la valeur d’image associée à ses offres de services ;
 Se positionner par rapport aux offres concurrentes ;
 Détecter les disfonctionnements de ses processus opérationnels ;
 Mesurer l’efficacité des actions qualité qu’elle a engagée.
C. Les indicateurs de la mesure da satisfaction des clients :
Il existe plusieurs indicateurs, cependant, les deux principaux indicateurs sont 10:
1. Les réclamations : le traitement des réclamations, s’il est bien suivi, peut être un
indicateur de satisfaction des clients : un niveau élevé de réclamation est un signe d’une
mauvaise qualité qui appelle une correction. Mesurer la satisfaction des clients par le
suivi des réclamations et cependant très imparfait puisque beaucoup de clients
mécontents ne se manifestent pas et presque le suivi des plaintes ne permet pas de se
faire une idée sur la satisfaction de l’ensemble des clients.
2. Le taux de défection des clients : la mesure de la défection des clients est également
un indicateur utile d’insatisfaction : un taux d’attrition (défection) élevé est un signe de
problème de satisfaction des clients. Cet indicateur est particulièrement suivi dans la
politique de la fidélisation. Cependant, le taux d’attrition est un symptôme et il
n’indique pas la raison des difficultés. Il est donc nécessaire d’enquête apurée de client
pour mesurer et évaluer leur satisfaction.
D. Diversité des déterminants de la satisfaction :
La satisfaction des clients peut être déterminée par plusieurs facteurs, la qualité de service
est retenue comme le déterminant le plus important.
1. La qualité de service comme déterminant de la satisfaction
L’amélioration de la qualité est devenue une grande priorité pour améliorer la satisfaction
des clients. Il faut une cohérence entre la qualité et les besoins du consommateur sinon on
augmente les risques d’insatisfaction.
En vue de mieux cerner la notion de la qualité des services dans le domaine des services, il est
nécessaire de passer par la définition du concept d’évoquer ses spécificités, et ses différentes
dimensions.

10
LENDREVIE (J), LEVY (J), LINDON (D), op.cit, P 863.
15
 a- Définition de la qualité de services
La qualité d’une prestation ne peut pas se définir à priori à partir d’une modèle idéal à
atteindre, mais on peut la considérer plutôt comme « la résultante complexe de tension au sein
et entre trois force » :
- Le client qui cherche à satisfaire au mieux l’ensemble de ses besoins mais dispose de moyen
limités,
- Le prestataire qui doit optimiser son offre en fonction de ses capacités (techniques,
financières…) et de ses objectifs de rentabilités,
- La concurrence qui représente une alternative aux choix du prestataire par le client ou pour le
moins, un référentiel pour l’appréciation de ses services.
b- Les déterminants de la qualité perçue dans le domaine des services :
PARASURAMAN, ZEITHAML et BERRY ont engagé durant les années quatre vingt
ambitieux programme de recherche sur la qualité de service. En effet il développer en 1985
SERVUQUAL (service qualité), c’est un outil permettant d’opérationnaliser la mesure de la
qualité de service et d’en trouver des indicateurs, il constitue le point de départ de la majorité
des travaux sur la qualité de service11. Ce modèle récence cinq principaux écueils en matière de
gestion de la qualité. Ces zones difficultés apparaissent sous formes d’écarts qui sont représenté
dans la figure suivante :

 Figure3 : Le modèle de qualité

16

11
Phillip KOTLER, Kevin KELLER, « marketing management », 13ème edition, Pearson Education, Paris, P425
L’écart n° 01 : l’écart entre les perceptions de l’entreprise et celles des clients : l’entreprise ne
reçoit pas toujours ce que les consommateurs attendent ni la manière dont ils jugent la qualité
des services proposés
L’écart n°02 : l’écart entre les perceptions de l’entreprise et les normes de qualité : l’entreprise
peut fixer des normes floues ou inadéquates.
L’écart n°03 : l’écart entre les normes de qualité et les prestations effectives : les prestations
de services peuvent être handicapées par de nombreux facteurs : un personnel mal préparé ou
surchargé, des pannes d’équipement, parfois des directives contradictoires.
L’écart n°04 : l’écart entre la prestation et la communication externe : les attentes des clients
sont influencées par les promesses faites dans la publicité.
Ecart n°05 : l’écart entre le service perçu et le service attendu : cet écart résulte de tous les
écarts précédents et détermine la qualité perçue du service. D’autres travaux ont été plus loin
dans l’analyse des perceptions et des attentes des clients, en montrant que ces attentes évoluent
au cours du temps en fonction de la perception des clients sur ce que la prestation sera (en
fonction de leurs expériences passées) et de ce qu’elle devrait être (en fonction de leurs besoin).
E. Impact de la satisfaction client dans la rentabilité des entreprises  :
La recherche de la satisfaction est un moteur fondamental efficace dans l’optimisation de la
rentabilité des entreprises. Les managers ont intégré le cercle vertueux des 19 rouages qui
conduisent de la satisfaction client à la rentabilité ! (Barbaray, 2016)

-Des clients satisfaits :

17
 1. Ils sont moins sensibles aux promotions donc plus rentables.
2. Achètent plus souvent (cross selling).
3. Achètent plus le même produit (up selling) plus souvent ou avec des options.
4. Sont plus fidèles (impact sur la gestion)
5. Résistent plus facilement à la pression des concurrents.
6. Recommandent l’entreprise leurs entourage (impact sur la notoriété)
Impact sur la réputation :
7. Des clients satisfaits contribuent à l’image de marque et à la bonne réputation de
l’entreprise.
8. Cela favorise la prospection et le recrutement des nouveaux clients via un bouche à
oreille favorable.
9. Cela optimise les investissements commerciaux et publicitaires.
Impact sur la gestion :
Une entreprise qui a la volonté de satisfaire:
 10. Est une entreprise qui sait écouter.
 11. Est plus tournée vers l’innovation produits et services.
 12. Peut acquérir de nouvelles compétences.
13 . Optimise sa politique de R & D fondée sur les vraies attentes des clients.
 14. Connaît moins d’échecs lors des lancements de nouveaux produits.
 15. Met de « bons produits » sur le marché.
 16. Élargit sa gamme (ce qui impacte son image)
 17. Gérer et facturer 1000€ à un client est plus rentable que de gérer et de facturer 100€ à
10clients.
 18. Optimisation de l’efficacité des investissements commerciaux et publicitaires via le
bouche à oreille et une meilleure réputation.
 19. Optimisation du potentiel offert par chaque client.

Source : étude de Jon Picoult de Watermark Consulting aux US en 2013 intitulée «

Experience Index Forrester’s Customer-EIFC »
F. La satisfaction client et la part de marché :
La part de marché et la satisfaction client sont des concepts clés de performance des
entreprises. Cependant, la satisfaction client entraine ses achats futurs et reproduit un bouche à
oreille positif. Ces deux facteurs influenceront positivement la part de marché d’une entité.
Lorsque les coûts de changement de marque sont faibles, la satisfaction client est un bon
prédicateur de la progression des parts de marché entre concurrents.
18
• Sur les marchés où la demande est homogène, la relation entre satisfaction et part de marché
est réelle.
• Sur les marchés où la demande est hétérogène, la relation entre satisfaction et part de marché
n’est pas toujours prouvée (les plus petits acteurs ont parfois des clients plus satisfaits).Le lien
entre satisfaction et part de marché est donc fort sur un marché à demande homogène mais
n’est pas linéaire sur un marché très hétérogène. La baisse ou la hausse du niveau de
satisfaction des leaders est prédictive de la baisse ou de la hausse de leur part de marché. Sur
certains marchés, il existe parfois une relation négative entre part de marché et satisfaction
(les plus grosses marques n’ont pas toujours les clients les plus satisfaits)12.
G. La satisfaction et l’image de marque :
L’entreprise anglaise ABA a mené une étude sur 11 fournisseurs de services afin au
Royaume Uni. Pour évaluer la satisfaction des clients de chacun. Les résultats les plus
performants étaient de la banque Nationwide, qui:
• réalise la meilleure performance en qualité de service ;
•elle a le plus fort taux de recommandation ;
• obtient le plus fort taux d’envie et d’intention d’ouvertures de comptes.
 Figure4 : Les résultats de l’évaluation de satisfaction clients

Satisfaction clients, bouche à oreille positif et image de marque favorable sont

intimement liés ! La qualité de service d’aujourd’hui, c’est l’image de marque de demain
et les profits d’après- demain ! Une loi anglaise vient d’obliger les banques à faciliter le

12
19
© Dunod, Paris, 2016
 parcours et la sortie de leurs clients qui veulent changer d’établissement: la procédure doit être
faite en 7jours maximum, par rapport aux obligations précédentes de 31jours.
Il faut savoir que les moteurs de la fidélité à une banque sont le plus souvent: la
paresse, l’inertie et la peur d’affronter un processus administratif compliqué. Une autre
étude de Yougov menée auprès de 2 114 personnes en septembre2012 en Angleterre a ainsi
montré que 65 % des clients trouvent que les banques n’arrivent pas à améliorer leur offre
de service mais que 38 % des clients n’ont jamais changé de banque !
Maintenant que les choses vont être plus simples pour changer de banque en Angleterre, les
établissements vont sans doute revoir leur offre de service à la clientèle, sous réserve de
voir le taux de fuite clients augmenter…

Source: « Are UK Banking customers being switched on » paru surCustomer Experience Magazine UK

H. Satisfaction et Fidélité :
La satisfaction est le principal moteur de la vraie fidélité, dans la mesure où elle influence
particulièrement sa dimension attitudinale. En effet, c’est au fil du temps et de ses
expériences d’achat et de consommation que le client évalue sa satisfaction via un processus
de disconfirmation des attentes. Le client compare les performances de l’entreprise à ses
attentes pour déterminer sa satisfaction, et cette satisfaction impacte ensuite son attitude vis-
à-vis de la marque. Cette attitude traduit notamment une préférence pour l’entreprise, c’est-
à-dire un jugement fondé sur sa comparaison avec les autres, et elle détermine les
comportements de telle manière que Dis/confirmation :Satisfaction → Attitude →
Comportement.
La satisfaction relationnelle exerce une double influence sur la fidélité, à la fois directe et indirecte
via la dimension attitudinale de la fidélité. . Par ailleurs, comme le souligne Oliver (1999), la
satisfaction peut également constituer un but suffisamment rentable en lui-même dans les nombreux
cas où la fidélité semble inatteignable.

Figure10 : Le rôle de la satisfaction en tant que déterminant de la fidélité ( Oliver 1999)

20
 2. L’insatisfaction des clients :
a. Définition :
L’insatisfaction est considérée comme une information marketing particulièrement
utile, elle peut être définie comme : « la manifestation d’un écart négatif entre la qualité
attendue et la qualité perçue et exprimée du service » 
b. Causes :
Le niveau d'insatisfaction des clients est fonction de l'existence de cinq fossés :
-Entre les attentes des clients et la perception du service.
-Entre les promesses faites aux clients et le service offert
-Entre le service planifié et le service offert
-Entre les attentes des clients et les perceptions qu'en entretient l'organisation
-Entre les perceptions des attentes et leur traduction en normes de services
c. La gestion de l’insatisfaction :
 Post-insatisfaction :
La question que doit se poser toute entreprise qui cherche à gérer ses insatisfactions  est
la suivante :
« Quelles sont les réponses envisageables par un client envers une insatisfaction ?
L’entreprise doit établir une taxinomie des différents types de réponses possibles à
l’insatisfaction. Ce classement se base sur deux dimensions distinctes : le type de réponse et
l’entité visée par celle-ci. La réponse admet donc une intensité différente en fonction de ces
deux dimensions, variant de l’inaction à l’action juridique, dans le but, soit d’exprimer
simplement l’insatisfaction, soit d’obtenir réparation ou dédommagement.
 Tableau2 : Typologie de réponses clients
21
  L’intensité de l’insatisfaction, ainsi que la nature et l’importance du service
concerné sont les principaux antécédents de l’hétérogénéité des différents types de
réponse à l’insatisfaction. Et voila une schématisation des différents types de réponses
utilisables par un consommateur insatisfait.

 Figure6: Réponses utilisées par un client insatisfait

 les facteurs influençant le post-insatisfaction :

TIMELINESS : Vitesse avec laquelle l’entreprise  traite la réclamation. 
Une des premières variables à être observée est la vitesse avec laquelle les organisations
répondent aux plaintes. Selon des études traitant la vitesse de réponse, un rapport positif entre
la vitesse de réponse perçue et le comportement de post-insatisfaction client. 
Le consommateur semble avoir une idée de ce que constitue un temps d’attente raisonnable.
Il semble en effet logique qu’un organisme prenne un peu de temps pour examiner la
réclamation et répondre en conséquence. Une réponse trop rapide de la part d’une entreprise
peut donner l’impression au client insatisfait, que l’organisme n’a pas examiné sa réclamation
en profondeur, laissant probablement le client encore plus frustré qu’auparavant.

22
   D’un point de vue managérial, le délai de réponse qui importe est en fait celui perçu par le
client.  Ce qui nécessite de convenir du délai avec le client et ensuite de le respecter.
Cependant, il est important de souligner l’interaction des dimensions entre elles. En effet, la
vitesse de réponse n’aura pas le même impact sur le comportement de post-plainte suivant la
nature de la réclamation (monétaire ou non monétaire). Quand l’argent est impliqué, le client
considère qu’il doit être remboursé, c’est sa priorité. Cependant quand le facteur financier ne
rentre pas en jeu, les autres facteurs, comme la vitesse de réponse deviennent beaucoup plus
importants aux yeux du client, Il s’agit en fait d’un jeu d’espérance différent, en raison d’une
perte monétaire, le client s’attend à une réparation financière tandis qu’après une plainte non
monétaire, il s’attend à ce que l’entreprise soit à son écoute, qu’elle fasse quelque chose pour
lui, c’est une disposition d’esprit différente.  
    
On peut conclure que la vitesse de réponse n’est importante que dans des situations de
réclamation concernant des pertes non financières ? En fait, pris unilatéralement, c’est
seulement quand le retard de réponse est vraiment significatif que cette dimension devient
importante aux yeux du client.
La meilleure façon de gagner du temps dans la gestion des insatisfactions, est bien
entendu de ne pas en perdre en envoyant les réclamations de services en services Il est donc
impératif pour une entreprise de bénéficier de son propre service recovery, entièrement dédié à
la gestion des réclamations.
Par ailleurs, il n’y a pas de délai standard de réponse à une insatisfaction, tout dépend de la
situation, du contexte, de l’enjeu… La maxime “au plus vite au mieux” serait alors le modèle
de référence !
 FACILITATION : Ensemble des infrastructures mises en place par une entreprise
facilitant l’expression des comportements de réclamation client.
            Cette dimension concerne l’ensemble des actions qu’une entreprise met en place pour
faciliter l’expression de l’insatisfaction de ces clients. Une oreille attentive de la part des
employés, un numéro de téléphone gratuit à composer … Il existe de nombreuses choses à
mettre en place dans le but de favoriser l’expression  de l’insatisfaction clientèle.
La “facilitation” n’était pas un un facteur significatif dans le comportement de post-
insatisfaction. Mais il apparaît clairement qu’il ait un impact significatif sur la satisfaction des
clients.

23
 D’un point de vue managérial, “facilitation”, est une dimension de réponse que l’on
peut prévoir. C’est d’ailleurs  la seule dimension qui puisse être anticipée, les autres
dimensions, étant évidemment spécifique à la réclamation. C’est donc pour cette raison que la
“facilitation”  représente l’un des aspects les plus importants de la réponse d’un organisme.
            Tout doit donc être mis en place pour faciliter la tâche au client qui désire exprimer une
réclamation, et l’inciter à le faire. Il en va de l’image de l’entreprise. C’est pourquoi, il est
important de communiquer sur la présence de telles infrastructures afin que le client en
connaisse l’existence.
 REDRESS : Compensation que le client reçoit de l’entreprise en réponse à sa
réclamation.           
Remplacement du produit ou service, remboursement, réparation, compensation
financière… les possibilités de dédommagement suite à une insatisfaction sont diverses. Leur
impact sur le comportement de post-insatisfaction est ambigu mais certain. D’une manière
générale, les auteurs s’accordent à dire que la compensation a un impact positif sur la
satisfaction et sur les intentions de rachat. 
Le principe de base étant, en fait, que le réclamant, grâce à la compensation de l’entreprise,
se retrouve au moins dans une situation dans laquelle il était avant l’épisode d’insatisfaction.
Sinon, il ne serait pas satisfait de la réponse qui lui a été faite, ce qui augmenterait davantage
son insatisfaction générale.
       Certains types de réparation peuvent affecter différemment le comportement du client.
Tout dépend de la situation, du contexte, du motif de l’insatisfaction…de nombreux paramètres
sont à évaluer lors de l’établissement d’une réparation suite à une réclamation. Selon le produit
ou les dégâts, les consommateurs pourraient préférer la réparation ou le remplacement plutôt
que le remboursement.
 APOLOGY : Reconnaissance (et excuses) de la part de l’entreprise des
désagréments causés au client.
   L’excuse devrait être considérée comme une compensation psychologique, le fait de
présenter des excuses au client, a un effet significatif positif sur la justice interactionnelle et un
effet indirect sur la satisfaction du traitement de la réclamation. L’excuse affecte vraiment le
comportement de post-insatisfaction client. Mais peut-elle l’influencer différemment suivant les
cas?
Une  excuse sans réparation n’est pas significative. Il y a une réelle interaction entre
l’excuse et la réparation.  Comme nous l’avons vu jusqu’ici et comme nous allons le revoir par

24
la suite, les dimensions étudiées sont toutes plus ou moins en interaction, ce qui modifie
fortement leur analyse individuellement.
Le fait qu’une entreprise présente ses excuses au client, en plus de la réparation des
dommages causés, augmente sensiblement la satisfaction du réclamant.
A l’inverse, si aucune réparation n’est effectuée, la présence d’excuses de la part de
l’organisme n’affectera pas le niveau de satisfaction du client. Cependant, le fait que tout
réclamant s’attend à recevoir au minimum des excuses de la part de l’entreprise, et devrait en
recevoir quelque soit la réparation envisagée, c’est la moindre des choses. Il en va de l’image
de l’organisme.
D’un point du vue managérial, présenter des excuses au client insatisfait, est un gage de
courtoisie et de respect à son égard. Cela peut également témoigner de la compréhension de
l’insatisfaction du client sans admettre n’importe quelle culpabilité. La principale crainte des
managers est que les excuses soient considérées comme une acceptation de culpabilité 
 CREDIBILITY : Consentement de l’entreprise à faire quelque chose pour que
l’incident ne se renouvelle plus.
     Bien qu’il semble évident que le client insatisfait se plaigne pour obtenir réparation, il veut
également savoir ce que l’entreprise va mettre en place pour empêcher le phénomène de se
renouveler.
Cette explication va établir la crédibilité de l’entreprise aux yeux du client, ce qui influencera
considérablement la satisfaction de la réponse. 
Les clients attendant une complète explication du pourquoi du problème et ce qui va être
mis en place pour y remédier.           
   D’un point de vue managérial, la dimension “crédibilité” est donc une chance pour
l’entreprise de regagner la confiance du client, cela lui donne la possibilité de s’expliquer.
Il est important de noter que cette dimension gagne en efficacité lorsqu’elle est jumelée avec
une réparation appropriée. On retrouve donc une nouvelle fois l’importante interaction entre les
dimensions. Il est intéressant de souligner le fait qu’une explication convenable de la part d’une
entreprise prenne du temps. Cependant il ne faut pas aller à l’encontre de la première dimension
décrite ; “Timeliness”.
 ATTENTIVENESS : Attention accordée au client de la part de l’entreprise.
Le fait d’être attentif fait référence au soin et à l’attention que l’entreprise porte au client
insatisfait.

25
Le fait d’être attentif comprend quatre points distincts :
 Le respect
 L’effort
 L’empathie
 L’empressement d’écouter le client
La forme est aussi importante que le contenu de la réponse, ils déterminent la satisfaction
du client. Ils soulignent également que la qualité d’un produit n’est pas la seule cause
fondamentale de l’insatisfaction, la réponse de l’employé qui en est le plus souvent la cause.

Le fait d’être attentif est la dimension la plus importante à prendre en compte dans la gestion
des comportements de réclamation. Elle a le plus grand effet, sur la satisfaction, comparée aux
autres dimensions étudiées. C’est également la seule variable qui ait un impact important sur la
probabilité d’engagement dans une activité de bouche à oreille.
 Le coût de l’insatisfaction :
Ce que coute l’insatisfaction des clients peut être résumé en ce qui suit :
• Un client perdu, c’est avant tout une perte d’image d’entreprise : Si un seul client est
mécontent en parle à dix personnes, un client satisfait à trois.
• C’est aussi une perte financière correspondant à la valeur des contrats actuels, proches
ou futurs compromis à cause de cette insatisfaction.
• C’est enfin des dépenses supplémentaires, en temps et en argent, pour trouver de
nouveaux clients.
À ces coûts s’ajoute enfin le coût du traitement des insatisfactions des clients :
▲ Coûts des retours, des remises, des remplacements de matériel générés par cette
insatisfaction.
▲ .- Coûts de gestion des réclamations, des conflits, des procès…

26
 Conclusion du premier chapitre
Le marketing relationnel repose sur l’idée qu’il est moins coûteux de fidéliser un client
existant que d’en générer un nouveau. C’est une stratégie à long terme conçue pour encourager
l’interaction et l’engagement entre la marque/le vendeur et le client/le prospect. Le but est de
développer des liens avec les clients en leur fournissant des solutions adaptées directement à
leurs besoins et attentes en leur permettant une communication ouverte et interactive,
contrairement au marketing transactionnel cherche à générer le maximum de ventes possible
dans un minimum de temps.

Afin de définir les axes de la stratégie relationnelle il convient d’analyser les quatre
déterminants de l’optique relationnelle à savoir : la satisfaction, la confiance, l’engagement et la
communication.

Pour garantir la bonne mise en œuvre de la stratégie relationnelle, il convient d’exploiter

le potentiel des technologies de l’information afin de définir et d’implémenter les perspectives
relationnelles. Le CRM est donc la solution qui soutient les échanges d’informations et les
interactions entre prestataire et client. . La gestion de la relation client et au service des
stratégies relationnelles dans la mesure où il vise à développer la connaissance du client afin de
sélectionner ceux les plus rentables et adapter les actions marketing avec leur besoins et
attentes. Ainsi, les entreprises ont besoin de collecter l’information, de la comprendre mais
aussi l’utiliser de manière efficace dans la stratégie relationnelle.

La satisfaction est un jugement, une évolution qui intègre à la fois la qualité perçue et
aussi les attentes préalables d’un client. Une expérience de service supérieure ou égale aux
attentes crée un sentiment de satisfaction, alors qu’une expérience inférieure aux attentes
provoque une insatisfaction.

27
CHAPITRE 2 : La contribution à la satisfaction client de l’agence maritime OCP
▲ Section 1 : Présentation de l’entité d’accueil
A. Présentation générale du groupe OCP :

1. Fiche technique du groupe OCP :

Dénomination: Groupe Office Chérifien des Phosphates (OCP)
Siège social : 2 Rue, El Abtal, Hay Erraha Casablanca, Maroc
Date de Création : 7 Août 1920
Direction général : Mustafa TERRAB
Effectif du personnel : 21 050 dont 785 ingénieurs.
Activité du Groupe: Extraction, Traitement, Transformation et Commercialisation des
Phosphates et leurs dérivées.
Produits commercialisés: Phosphates et dérivés phosphatés (acide Phosphore,engrais).
Chiffre d’affaire:50,8milliards de dirhams en 2011.
Statut juridique: Société Anonyme (SA) 
Centres de Production: 4 centres d’exploitation minière : Khouribga, Benguèrir,
Youssoufia, Boucraâ -Laâyoun.
2 centres de transformation Chimique : Safi et JorfLasfar
2. Rôle économique de l’OCP :
L’OCP occupe une place de leader que ce soit à l’échelle nationale ou internationale Il
joue un rôle primordial sur le plan économique et social par la source des revenus qu’il
présente et par le nombre d’agents qu’il emploie. Il faut remarquer que le groupe OCP et ses
filiales bénéficient de trois principaux privilèges qui sont comme suit :
 Principal exportateur mondial de phosphates brut.
 Principal exportateur mondial de l’acide phosphorique.
 Principal exportateur de phosphates sous toutes formes.
A. Les rentrées de devises :
L’OCP, grâce à ses exportations, assure à l’Etat environ le un quart des rentrées des
devises au Maroc qui sont utilisées pour le règlement de paiement extérieur par l’achat à
l’étranger des produits et des biens d’équipements dont il a besoin.

28
 B. Les entreprises en partenariat:
Sur le plan économique, l’OCP est un grand acheteur en fournitures et matériaux
pour son fonctionnement. La plupart des achats sont effectués auprès des
fournisseurs nationaux pour participer à l’économie nationale.
C’est pour que cette dernière évolue que l’OCP ne s’est pas limité à l’extraction du
phosphate.
Dans le but d’étendre ses activités mais aussi pour éviter d’avoir à faire appel
à des Sociétés extérieures. L’OCP a créé des filiales ou il a acquis des participations dans
différentes sociétés.
 Le groupe OCP possède les f iliales suivantes:
o CERPHOS (possédé à100%) : centre d’études et de recherches des phosphates
minéraux.
o MAROCPHOSPHORE: qui fait partie intégrante de l’organisation interne de
l’OCP.
o MARPHOCEAN (100%) : société de transport maritime.
o PHOSBOUCRAA (100%) : société d’exploitation du phosphate Boucràa.
o SMESI (100%) : Société marocaine d’études spéciales industrielles.
o SOTREG (100%): Société de transports régionaux.
o STAR (100%): Société de transports.
o IPSE : Institut de promotion socio-éducative.
 La présence du groupe OCP au Maroc :
 Trois régions au Maroc concentrent les activités minières du Groupe avec 4  sites
miniers à Khouribga (Sidi Daoui, Merah El Ahrach, Sidi Chennane et Béni Amir),
3 à Gantour (Benguérir, Bouchane et Mzinda) et 1 à Boucraâ. Les activités de

transformation du phosphate en acidephosphorique et en engrais phosphatés sont

essentiellement concentrées au niveau des sites de Jorf Lasfar et de Safi.
 Figure 7: Les centres d’exploitation des phosphates au Maroc (www.ocpgroup.ma)


La
 présence du groupe OCP à l’international :
Avec plus de 160 clients à travers les 5 continents, le Groupe OCP consolide
davantage ses positions sur les produits finis tout en renforçant sa présence en particulier
en Afrique, en Amérique du Nord et en Amérique Latine. La  flexibilité industrielle et
l'agilité commerciale du Groupe se reflètent sur ses portefeuilles produits et régions de
plus en plus diversifiés. 

 Figure 8 : Position du groupe OCP à l’international (IFA,2017, Statistiques préliminaires

3. Activités:
Le rôle de l’OCP est de gérer les réserves du pays en matière de phosphate, selon
les opérations suivantes :
- La prospection : consiste a creusé des puits pour délimiter le gisement et s’informer sur
la puissance de la couche et de leurs teneurs afin de décider de la méthode d’extraction
adéquate à adopter.
- L’extraction : elle est réalisée dans des gisements à ciel ouvert ou couvert. Celle –ci
s’avérant plus couteuse, il a été décidé d’abandonner cette technique dans le centre
d’exploitation de Khouribga. Il existe maintenant un seul centre d’exploitation souterraine
à Youssoufia. La stratégie du groupe OCP vise donc le développement de projet
d’exploitation des phosphates à ciel ouvert.
- Le traitement : cette opération permet de purifier le phosphate de tout résidu et
d’améliorer sa qualité minière, elle se fait selon les étapes suivantes : classification,
lavage, enrichissement à sec, séchage et calcination.
- La valorisation : consiste à transformer le phosphate en produits chimiques,
principalement phosphorique et sulfurique (produit dérivés) ou sous forme d’engrais
(produit finis).
- La commercialisation : le phosphate et ses dérives sont commercialisés aussi bien à
l’intérieur qu’à l’extérieur du Maroc. La production mondiale de phosphate de roche est de
168 millions de tonnes, elle est assurée à 60% par trois pays : le Maroc, la chine et les
30
USA.
 Figure 9 : Les activités du groupe OCP (www.ocpgroup.ma)

4. Produits de l’OCP :
L’OCP produit une large gamme de produits à travers l’intégralité de sa chaîne de
valeur, Les engrais sont le plus souvent utilisés pour améliorer la fertilité des sols, par le
renforcement des éléments nutritifs contenus dans ces derniers, et par là, pour augmenter les
rendements agricoles. Voici le différent produit de l’OCP :
• Roche phosphatée : la roche phosphate est utilisé pour fertiliser le sol, elle peut être
directement transformé en engrais également utilisée pour la production de compléments
alimentaires pour les animaux
• L’acide phosphorique : il est essentiellement obtenu par la réaction du phosphate extrait
de la mine broyé avec l’acide sulfurique (procédé par voie humide). Ce produit entre dans la
composition des engrais, mais est également utilisé dans de nombreux secteurs industriels :
traitement de surface des métaux, industrie pharmaceutique et de la fermentation, traitement
des eaux usées, produits de nettoyage, cosmétiques, boissons, etc.
• Les engrais phosphatés : ils sont fabriqués à partir d’acide phosphorique. Les processus
de fabrication démarrent par l’attaque de la roche par de l’acide sulfurique pour produire de
l’acide phosphorique, et aboutissent au superphosphate, simple ou triple, qui est utilisé
directement comme engrais. L’acide phosphorique peut également être associé à de
l’ammoniaque (source d’azote) ou du potassium pour produire des engrais composés (DAP,
MAP, NPK).

31
• Compléments Alimentaires pour Animaux (Animal Feeds) : Les phosphates
alimentaires sont des compléments nutritifs à base de phosphore et de calcium, destinés à la
fabrication des aliments composés pour l’alimentation des animaux d’élevage.
 Figure 10: Les parts de marché du groupe OCP par produit.(SOURCE :ocp.ma)

5. Direction Pôle Chimie JORF LASFAR :

A. Le Site Pôle Chimie JORF LASFAR
Dans une perspective stratégique de doubler sa capacité de valorisation des phosphates, le
groupe OCP a créé le pôle chimique Jorf Lasfar en 1985. Le site de Jorf Lasfar a été retenu
pour l’implantation du nouveau pôle chimie, compte tenu de nombreux avantages :
 Proximité des zones minières permettent son alimentation en phosphates
(KHOURIBGA).
 Existence d’un port à tirant d’eau important.
 Disponibilité de l’eau de mer et d’eau douce.
 Disponibilité de terrain pour les extensions futures.
Après de nombreuses études, le complexe s’étend sur une superficie d’environ 1700 ha et
constitue le prolongement des unités déjà construites et mises en service à Safi.
B. Le Port Jorf LASFAR :
Le port Jorf Lasfar est exploité par plusieurs entreprises (TAQA, Marsa Maroc …etc.)
de caractère industriel et logistique. Parmi ces entreprises, on trouve le groupe OCP qui
possède actuellement les infrastructures suivantes :
 Des installations de chargement/déchargement (portiques et convoyeurs) ;
 Des installations pour le soufre solide composées de deux hangars de stockage de 100
000 Tonnes du soufre solide importé, deux unités de fusion-filtration et de 3 bacs de
stockage final du soufre liquide filtré.

32
  Deux bacs atmosphériques de stockage d'ammoniac.
 Une station de filtrage et de pompage de l'eau de mer.
 Une station d'ensachage des engrais destinés à l'exportation.
 Des quais destinés à l’import des matières premières, voire le soufre solide/liquide,
l’ammoniac, l’acide sulfurique et à l’export tel que les engrais et l’acide phosphorique
purifié.
 Figure11: Port de Jorf Lasfar

L'ensemble

l’usine, les stockages principaux implantés sur la falaise surplombant le port, les
installations du port.
 Les installations du port:
Il convient de dire que le port a été l’une des principales raisons de l’implantation de
l’OCP dans la région vu l’existence d’un tirant d’eau important pouvant accueillir des
navires de grand tonnage pour les opérations d’import et d’export, mis à part la proximité
des zones minières permettant l’alimentation du complexe en phosphates à partir des mines
de Khouribga qui se trouvent à 180Km de Jorf Lasfar. L’arrivée de l’OCP a poussé à la
création de plusieurs entités qui étaient inexistantes auparavant, telles que les douanes, la
marine marchande, la capitainerie, les services de ravitaillement…
Ouvert au commerce international depuis 1982, le port Jorf Lasfar a constitué l’un des
maillons de l’infrastructure industrielle. Situé à 17km au sud de la ville d’El Jadida, il a donc
eu pour vocation première le transit des produits phosphatiers provenant du gisement de
Khouribga et valorisés dans le complexe chimique de l’OCP. Mais une partie de ses activités
touche également aujourd’hui le transit des produits énergétiques et conventionnels.
Disposant de capacités nautiques qui lui permettent d’accueillir des navires de 12.000
tonnes, il a été conçu pour répondre à un trafic maritime de 25 millions de tonnes, grâce à
ses infrastructures, à son outillage et au développement phosphatier et thermique d’une zone

33
industrielle de Jorf Lasfar. Il est ainsi devenu le plus grand port minéralier du Royaume et
du continent africain
 Quais :
Quatorze quais parmi lesquels certains sont réservés au chargement et d’autres au
déchargement d’une matière bien précise. Leurs caractéristiques sont les suivantes :
1er quai : c’est un quai desservi par 2 convoyeurs liés directement de l’usine jusqu’au port, le
plus grand quai du port avec 730 m de longueur.
2ème quai : il est plus moderne que le premier, avec une longueur de 610 m. Il est réservé pour
le chargement des engrais (MAP, DAP, TSP) en vrac ou en sac.
3ème quai : c’est un quai exploité par la société TAQA, il permet le déchargement du charbon
naturel.
4ème quai : il est de 250m de longueur, dans ce quai se passe les déchargements du Soufre
solide en vrac.
5ème quai : 180m de longueur, ce quai est destiné au déchargement du Soufre Liquide.
6ème quai : réservé pour le déchargement de l’ammoniac et pour le chargement de l’acide
phosphorique, pour longueur il a 225m.
7ème quai : il est de 225m de longueur, réservé pour le chargement de l’acide normal et l’acide
purifié, aussi on peut l’utiliser pour le déchargement de l’acide sulfurique.
8ème quai : c’est un quai d’attente utilisé pour toute raison que celle du chargement ou
déchargement (Saisie Douane, eau potable, etc…).
9ème quai : ce quai est réservé pour le déchargement du gaz.
10, 11, 12, 13, 14ème quai : sont des quais à usage divers.
▲ Les hangars et bacs de stockage principaux :
o 1 hangar pour le soufre solide
o 5 hangars pour le phosphate
o 7 hangars pour les engrais
o 3 bacs au port et 12 à l'usine pour le soufre liquide 14 bacs pour P2O5
o 2 bacs pour acide phosphorique purifié.
 L'USINE :
L'usine comprend divers ateliers de production :
L’atelier sulfurique comprend 6 unités d'une capacité 2650t/j chacune.
L’atelier phosphorique est composé de 8 lignes de production d'acide unitaire de 500 t/j
de P2O5 et de 20 échelons, concentration de 29% à54% en P2O5, de 300 t/j chacune, 8

34
 unités de broyage de phosphate, de capacité unitaire 150 t/h, de décanteurs de
sursaturation et de bacs de stockage.
L'atelier des engrais est composé de 5 unités de production de DAP dont deux peuvent
produire du TSP, MAP et NPK (azote de phosphate potassium) :
 Capacité en DAP (Di ammonium phosphate) : 1400t/j/unité
 Capacité en TSP (Triple Super Phosphate) : 1100t/j/unité
 Capacité en MAP (mono ammoniac phosphate) : 1200t/j/unité
 L'atelier des utilités assure l'alimentation des différents ateliers de production en énergie et
fluides. Il comprend :
 Une centrale thermoélectrique avec 3 groupes turboalternateurs de 3/7MW chacun.
 Une réserve d'eau douce et une station de traitement de 2000m3/h./
 Une station de compression d'air.
C-Présentation du Service gestion de flux :
En matière logistique, la notion de délai apparaît désormais comme un élément essentiel
de la compétitivité de l'entreprise. En effet le délai, qui se traduit par le temps s'écoulant entre
le moment où la demande est formulée et le moment de satisfaction de cette demande, peut
représenter une part importante du délai global de la transaction commerciale. Une bonne
maîtrise des flux d'informations, documentaires et physiques permettra à l’entreprise d'obtenir
un avantage concurrentiel certain et durable, sous les contraintes telles que : la complexité des
flux, l'incertitude dans les prévisions du marché et la réduction des délais des clients. L'OCP
par son approche système, est vue sous l'angle d'un ensemble d'éléments en interaction
dynamique fonctionnant pour un but. Autrement dit, elle est considérée comme un système,
dans laquelle transitent les flux d'informations, documentaires, financiers et physiques. De ce
point de vue, la survie, la performance et le niveau de compétitivité d'une telle organisation
sont assujettis à la bonne maîtrise de cet ensemble de flux qui la traversent d’où la nécessité
d’un service spécialisé pour gérer le maillon le plus important de ces différents flux physiques
et d’informations notamment les quantités colossales de matières premières et de produits finis
manipulés par les différentes entités de la plateforme.
L'objectif de la gestion optimale de l'ensemble des flux qui alimentent l’entreprise serait
donc, la recherche de l'agilité et la souplesse de sa chaine logistique. Autrement dit, la
recherche des caractéristiques telles que : la flexibilité, l'élasticité et la réactivité.

35
 1. MISSION :
Le Service Gestion des Flux est situé aux locaux du Groupe OCP au port de Jorf Lasfar.
Sa mission consiste à assurer la réception des matières premières nécessaires à la marche
normale de l’ Ensemble Industriel du Groupe OCP à Jorf Lasfar (Phosphate, Soufre,
Ammoniac, acide sulfurique,...) ainsi que le suivi des enlèvements des engrais,
phosphate, acide Phosphorique normal et Acide phosphorique purifié à l’export, et au
marché national (engrais, acides, ammoniac, soufre, etc...) Pour cela le Service Gestion des
Flux veille à :
 La détermination des tonnages du soufre solide et liquide, de l’acide sulfurique et
de l’ammoniac à bord des navires à l‘import.
 La détermination des tonnages des engrais, phosphates et acides à bord des
navires à l’export.
 Le suivi de l’approvisionnement du marché national en engrais, acides, ammoniac,
soufre, etc .
 La supervision du chargement et déchargement des navires;
 Le suivi de la programmation de l’acheminement du phosphate pour l’usine et pour
l’exportation à partir des zones d’extraction via le site de JorfLasfar;
 Le suivi de la situation quotidienne des navires, des stocks et des trains;
 L’établissement des dossiers navires;
 Le suivi et le contrôle des factures émanant des différents intervenants:
(EMAPHOS, IMACID, PMP, BMP, différents Services à CIJ, Agences maritimes,
ANP, DOUANE, Surveillants maritimes etc…)
 Les déclarations auprès de la douane des opérations d’importations et
d’exportations des produits à partir de JorfLasfar.
2. ORGANIGRAMME DE DEPARTEMENT D’ACCUEIL :
 Figure12 : Organigramme : Service gestion des flux. (Source : documentation interne)

Assistant Equipes Export

Chef département Flux Export Principal

Chef Section Backoffice

Flux Import
Contremaitre Equipes Import

Section Douane
Agence Maritime Contremaitre
Equipes Agence Maritime

36
 a. Chef du département :
Le Chef du département est responsable de la coordination du travail entre les différents
services ;
 Il est responsable de la gestion logistique et des ressources humaines.
b. Chef de service :
 Il veille sur l’organisation des Travaux effectués au sein du service et sur la gestion du
personnel. Il se fixe des objectifs et met en place des plans de réalisations de ces objectifs
tout en les déclinant sur l’ensemble de ses collaborateurs.
c. Chef d’agence :
 Le chef d’agence est le garant du bon déroulement de toute les taches et les opérations
effectues au sein de l’agence, il veille à :
 La mise en place des plans d’actions pour les réaliser ;
 Suivi et programmation des documents des navires ;
 Formalités administratives avec les autorités du port (Douane, ODEP13, Police, …etc.) ;
 Assurer la formation et l’encadrement du personnel ;
 Définir et exécuter le plan d’action individuel ;
 Relation avec les différents services de la CM et les Agents déchargement ;
 Assurer la gestion du personnel conformément au règlement en vigueur ;
d. Le Secrétariat :
 Le secrétariat de l’agence a la charge :
 Assurer l’application du manuel de gestion du personnel ;
 Améliorer les taux de réalisation des prestations sous- traitées ;
 Améliorer le taux de disponibilité des équipements de 5% ;
 Assurer le classement et archivage permettant de retrouver un document
 dans un délai maximum de 30 secondes ;
 Assurer la mise à jour quotidienne de la base de données « message reçus » ;
 Le suivi du matériel ;
 Dépôts et retraits des documents douaniers ;
 Enregistrement des factures émanant des différents prestataires.

13
Office d'Exploitation des Ports

37
 e. Les Agents Maritimes :
 Les tâches des agents sont comme suit :
 Préparation quotidienne de la situation journalière ;
 Préparation des prévisions d’Accostage et d’Appareillage des navires auprès
 de la capitainerie ;
 Réduire le temps de réalisation du dossier navire (30mn entre réception du
 chiffre et documents à bord) ;
 Assurer un délai de réponse aux requêtes des commettants (armateurs,
 Commandant, CM, etc.…) dans un délai maximum de 01 heure après réception de
cette requête ;
 Assurer une présence effective auprès des commandants de navire au plus
 tard 30mn après l’accostage du navire ;
 Visite des navires à l’accostage ;
 Avancement des dossiers navires ;
 Relations avec les autorités portuaires, la capitainerie, L’ODEP, les Agents de
chargement, ainsi que les agents du quai.
f. Section export :
La section export est une section dont la tâche est la prise en charge du navire dès son
arrivée et tout au long de son chargement. Ainsi que la préparation de son dossier en
collaboration avec des équipes postiers. On distingue différentes qualités pour exploitation :
 Engrais DAP vrac et sac ;
 Engrais MAP granule ;
 Engrais DAP noir vrac ;
 Phosphate brut en vrac ;
 Acide phosphorique ;
 Acide phosphorique purifié.
g. Section Import :
La politique de l’OCP se base sur la valorisation des phosphates, cette valorisation fait
appel à des matières premières autre que le phosphate, c’est pourquoi le recours au marché
mondial est inévitable.
L’OCP accorde une attention particulière au choix de ses fournisseurs. Son système
d’approvisionnement repose sur une procédure d’appel d’offres restreint basée sur un fichier de
fournisseurs préalablement référencés. Reçues sous plis fermés et scellés, les offres sont

38
examinées par une commission. En matière d’approvisionnement, la stratégie du Groupe OCP
vise à diversifier régulièrement ses sources d’approvisionnement, à accentuer la mise en
concurrence en renouvelant son fichier fournisseur pour ne retenir que les plus performants.
La décentralisation de certains achats et marchés vise à favoriser la création de pôles
économiques autour des sites de production et à stimuler la création d’entreprises locales.
L’OCP importe le soufre a l’état liquide, l’ammoniac et l’acide sulfurique, ces matières
entrent dans la production de l’acide phosphorique, en solution, l’acide phosphorique purifie,
les engrais : DAP, TSP, MAP, pour être réexportes ou livres au marché local. Ces importations
s’opèrent sur deux façons :
 Importation simple ou définitive ;
 Importation en admission temporaire
h. Section Flux :
Chaque marchandise chargée ou déchargée doit obligatoirement être déclarée à
l'administration des douanes sous un régime douanier qui déterminera l'entrée ou la sortie
provisoire ou définitive de cette marchandise au Maroc. Elle comprend deux sous-services à
savoir :
 La vente locale :
Se préoccupe par la satisfaction du besoin national. L’engagement permanent de l’OCP
aux côtés de cette filière est dû à la multiplication du potentiel agricole marocain. C’est dans
cette perspective que l’OCP continue de satisfaire la quasi-totalité des besoins locaux en
engrais phosphatés. Il n'est plus présent dans la distribution directe, mais il agit toujours
de façon à préserver l'agriculteur des hausses des prix. Dans la continuité de cet engagement
permanent envers l'agriculture nationale, l’OCP a l'ambition de s'impliquer plus encore dans
des partenariats de grandes envergures au plan régional, national, mais aussi au niveau de
l'Afrique ;

 La douane :
C’est un service sensible ayant une grande importance dans la gestion de relation du
Groupe OCP avec ses partenaires externes. Il suit toute une panoplie de procédures pour
atteindre ce niveau de satisfaction souhaité.

39
 ▲ Section 2 : Méthodologie de l’étude
Pour mener à bien notre étude, nous utiliserons un modèle d’analyse qui nous permettra de
définir les différentes étapes de la recherche. Ce modèle servira de guide d’analyse pour la
résolution du thème de recherche. Notre question de recherche a été explicitée : Nous allons
analyser et évaluer les facteurs d’insatisfaction client et la faisabilité de mettre en œuvre des
mesures correctives afin de maximiser la satisfaction des clients de l’agence maritime OCP
ainsi que l’évaluation de la qualité du service proposé. En suivant un nombre d’étapes et
d’outils d’analyse pour répondre à la problématique.
 Figure13: Modèle de démarche de travail

1. Presentation de l’approche méthodologique:

Face à un environnement concurrentiel, le groupe OCP veut se rapprocher plus de ses
clients, comprendre leur attitudes, leurs motifs d’insatisfaction et aussi d’évaluer la qualité des
services fournis par l’Agence Maritime JORF LASFAR. Nous avons écouté des chefs de
services, des équipes de chantiers, des représentants d’armateurs(dans notre cas les
commandants de navires) sur leurs besoins, motivations, opinions, freins, expériences ainsi que
leurs attentes vis-à-vis de la performance des services proposés par l’Agence Maritime JORF
LASFAR , nous avons choisi la méthode qualitative qui est essentiellement de caractère
subjective , ça veut dire qu'elle cherche à comprendre le comportement humain et les raisons

40
 qui régissent ce type de comportement et cela en choisissant un échantillon
représentatif de ces derniers. Afin de procéder à cette étude, j’ai été amené à réaliser un Audit
Marketing et une grille d’évaluation de satisfaction à travers plusieurs visites des navires et en
procédant par des entretiens individuels à un échantillon de 20 commandants de navires
présents dans les quais de chargement OCP.
L’objectif de cette grille est de détecter le degré de satisfaction des clients vis-à-vis de
l’ensemble des prestations fournies par l’agence maritime en faveur des navires en escale.
A noter que les prestations, « le port » n’est pas une entité monolithique. C’est au contraire une
juxtaposition de prestations et de services. La compétitivité portuaire est donc collective. Elle
est tributaire des infrastructures, leur mise en valeur et leur exploitation. Les services aux
navires et à leurs cargaisons revêtent ainsi une importance de premier ordre. Ainsi le navire qui
escale dans un port doit pouvoir bénéficier, quelque soient le moment et le temps de son escale,
de tous les services techniques et nautiques nécessaires à sa sécurité. L’entrée et l’accostage du
navire, en toute sécurité dans un port, requièrent l’intervention de plusieurs services portuaires
complémentaires: le pilotage, le remorquage et le lamanage et bien d’autres. 
a. La grille d’évaluation
 Tableau 3 : Grille d’évaluation (’élaboré par l’auteur)
Prestations fournies Très insatisfait Insatisfait Assez satisfait Très satisfait
Agent welcome visit
Garbage
Tug boat
Shipchandler
Pilot
Watchman
Autorities
Communication
Agent

41
  Tableau 4 : Description des prestations de l’agence maritime (document interne)

Prestation Fournisseur(s) du Description

service
Agent welcome Agents de l’agence C’est la première visite pour le navire, son objectif est
visit maritime de souhaiter la bienvenue sur le port, cette visite est
assurée généralement par l’un des agents de l’agence
maritime
Garbage  ;KOULKI ;JIMED ;FAL Le ramassage des ordures des navires au port Jorf
IL ;IDRISSI ;COJOSEM  Lasfar.
;YAKOULT ;MONDIA
L MARITIME »
TUG BOAT LASOCIETE Le remorquage consiste à assister le navire, en le
CHERIFIENNE DE tractant, le poussant ou le freinant, à l’aide d’une ou de
REMORQUAGE plusieurs remorques, lorsque celui-ci ne peut accoster
(SCRA) et la société ou partir seul d’un port.
OFSHORE.
Shipchandler SMAR SA Vente de fournitures et équipements pour les navires
shipping ;Atlas shipping
ship Taj sarl ;Overseas
ship supplier company
Pilot  pilotage casa-jorf  Le pilote assiste obligatoirement, à bord du navire, le
capitaine à l’entrée et à la sortie d’un port en lui
apportant les conseils opportuns pendant le passage du
navire Le pilotage a été rendu obligatoire pour
participer à la sécurité ainsi qu’à la police de la
navigation maritime. Les pilotes d’un port sont
toujours informés des mouvements locaux et de tous
les autres facteurs qui peuvent occasionner des risques
pour la navigation.

Watchman EL BENNA Gardiennage des navires à bord

MOHAMED,
DEROUICH
ABDELLATIF,NEW

42
 SIGHT,OURIAGHLI
LARBI,SOCRED,NJM,
MONDIAL
MARITIME,FINAB ».
Autorities la police, la douane, le Assurer et traiter les procédures légales pour l’escale
quartier maritime, la du navire.
gendarmerie et la
capitainerie.
Communication Agents maritimes Les bons moyens de communication et les systèmes
informatiques de pointe sont nécessaires pour les
départements maritimes des différents ports

Résultats : Sur la base des 20 grilles d’évaluation fournies à 20 commandants de navires

présents sur les quais OCP, de la période allant du 20/02/2019 au 20/03/2019, les résultats
étaient comme suit :
 Figure 14 : Résultats de la grille d’évaluation (effectué par Edraw Max)

 Interprétation : 57% des commandants

interrogés ont un degré insatisfaction élevé vis à vis
 Très
43
des prestations précitées. Les remarques négatives insatisfait
portaient généralement sur les prestations autres  Insatisfait
 Assez satisfait
que celles fournies par les agents de l’agence
maritime.
40% des commandants sont insatisfait, cela est du selon les réponses, à la mauvaise
qualité de travail, à la communication limitée et à la non ponctualité des agents.
Le reste des commandants étaient soit satisfait ou ayant un degré de satisfaction
élevé.
De manière globale, les motifs d’insatisfaction sont présentés comme suit et par
degré de gravité selon les commandants :
Mauvais comportement des prestataires.
 Prix très chers et mauvais comportement des ravitailleurs.
Non ponctualité des agents.
Mauvaise qualité de travail.
Communication limitée.
Nombre important de visites des autorités.
Problèmes d’identification (personnes qui se présentent à bord de navire sans
badge).
Manque de réactivité entre agent et commandant.
Temps de réponse aux réclamations long.
En cas de besoin auxiliaire (non figurant dans le contrat), la réponse est toujours
ambiguë.

Après le recueil des résultats de la grille d’évaluation, on peut dire que les clients de
l’agence maritime OCP Jorf Lasfar ne distinguent pas entre les prestations propre aux agents
OCP et celles des partenaires de l’agence maritime (police d’immigration, entreprises de
Garbage , douane…)mais évaluent la qualité globale des prestations car elle sont fournies tous
sous le nom de l’agence maritime OCP Jorf Lasfar.

Après des entretiens avec le chef de l ‘agence maritime, on a eu recours à l’établissement

d’un audit marketing qui va analyser les différents taches, missions et procédures mis en place
lors de ses prestations et de proposer des axes d’amélioration en la matière.

b. L’audit marketing :
44
L’audit marketing est un examen méthodique et indépendant réalisé sur les pratiques
marketing d'une entreprise en vue de déterminer si les activités et résultats sont adaptés aux
objectifs fixés.  (B.Bathelot, 2015).

Ce contrôle permet à l’entreprise de résoudre ses problèmes, d’améliorer la rentabilité

d’activités marketing. Il porte sur les objectifs de la firme, ses politiques, sa
structure/organisationnel, ses procédures de travail et de sa force de ventes.
 Figure 15 : Le processus de l’audit marketing
 5
é
4
q
x
y
A
3
P
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.
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1
e
s
a
h
p
▲ Check-list audit marketing :
Afin de mieux analyser les phases de l’audit marketing , chaque auditeur doit mettre
en place une check-list adaptée à l’organisation qu’ il souhaite auditer et qui regroupe
un ensemble de questions pertinentes ,à travers desquelles on pourrait mieux évaluer
l’ensemble des éléments, de détecter de manière spécifique les défaillances ,afin de
proposer des solutions qui vont aider davantage à résoudre les problèmes détecter en
phase d’analyse et de diagnostic.

Eléments d’audit externe Questions

Macro environnement

Micro environnement
Quelles sont les facteurs généraux extérieurs qui déterminent la

La demande : Quelle est la nature et les caractéristiques de la

demande ? Vos principaux clients ? Sont-ils satisfaits ? Quelle est
votre position sur le marché ? Saviez-vous les besoins et les motifs
d’insatisfaction de vos clients ? Avez-vous une BDD client ?
L’offre : Quelle est la capacité du secteur ? Son économie  et sa
structure ? Qui sont vos concurrents et leurs objectifs ?
45
stratégie, le fonctionnement et les actions marketing de l’entreprise ?
 Publics Directs : Vos principaux fournisseurs ? Y’ a ‘ t’il des
modifications dans leurs offre ? Evolution du transport et de la
logistique ?
Publics indirects : Y’ a t’il un écart entre l’image perçue et l’image
voulue de votre organisation ?
Dans notre cas, nous allons présenter les questions relatives à chaque phase d’analyse :
 Tableau 5 : Check-list audit externe

 Tableau 6 : Check-list audit interne 46

Eléments de l’audit interne Questions

Mission : A-t-on défini la mission en termes du marché
à atteindre ? Est-elle claire et réaliste ?
Objectif(s) : Les objectifs DG/MKT sont ils définis
clairement de façon à permettre la planification et la
mesure de performance ? Sont-ils atteignables et définis
La stratégie marketing en termes de temps (court, moyen et long termes) ? Qui
définit vos objectifs et ils sont de quel nature ? Les
objectifs définis par l’entreprise sont ils cohérent par
rapport à votre mission ?
La stratégie marketing : A-t-on articulé une stratégie
explicite grâce aux objectifs poursuivis ? La stratégie est
elle appropriée compte tenu de votre activité du
processus de servuction, de vos concurrents et
environnement ? Quelles sont vos critères de
segmentation et ciblage ? avez-vous défini votre
positionnement stratégique ? Quels sont vos grands axes
de développement ?
Y a-t-il un DM de rang supérieur coordonnant toutes les
activités ayant un impact sur la clientèle ? Les activités
sont elles bien définies en fonction du service, marché
Mode d’organisation et secteur ?
Structure et son efficacité : Y a-t-il de bonnes relations
de travail avec le personnel de l’agence maritime et le
siège (le commercial) ? La structure fonctionne bien ? Y
a-t-il un service qu’il faudrait former, motiver ou
superviser ?
Relation avec les autres services : Les relations sont
elles bonnes avec les autres départements ?
Système d’information : Engendre t il des
informations exactes, suffisantes et à jour aux différentes
évolutions du marché ? Faites vous des études de marché
chaque fois nécessaire ? Les résultats sont ils mis en
Systèmes et procédures
pratique ? Utilise-t-on des méthodes adéquates pour
prévoir le processus d’escale ?
Système de planification : Est t il conçu et efficace ?
Procède t on à des réexamens périodiques de la
rentabilité des prestations et qualité du service ?
Processus d’innovation : L’entreprise est elle organisée
de façon à recueillir, engendrer et évaluer les nouvelles
 idées ? En quoi consiste votre innovation ?
Système de contrôle : Les procédures de contrôles
procède-elles la performance financière, la performance
marketing, le d développement de l’innovation et de
l’apprentissage? Intègrent-elles l’analyse des résultats et
l’utilisation de ratios de performance? Existe-t-il une
analyse des couts marketing? Fréquence des procédures
de contrôle? Analyse de la rentabilité des différents
produits, marchés, secteurs et circuits de distribution.
La rentabilité financière : Disposez-vous d’éléments
d’évaluation financière ? taux de croissance comparé au
secteur d’activité ? Mesurer vous la régularité de la
La productivité performance (qualité et exactitudes de prévisions,
ventes…) ?
Performance marketing :
Évaluez-vous la part du marché
conquise ?
Taux de satisfaction client ? Taux de rétention ?
Mesurez vous le bénéfice net d’un client ?
La fonction marketing L’analyse des 7P

 Cependant les éléments de l’audit marketing peuvent se présenter comme suit :

 Analyser l’environnement marketing (analyse sectorielle, analyse du macro- 48
environnement et du microenvironnement).
 Analyser la stratégie marketing (mission, objectif(s) et stratégie de l’entreprise.
 Analyser le mode d’organisation (la structure, son efficacité et la relation entre les
services /départements).
 Les systèmes et procédures (système d’information, système de planification, système
de contrôle et système d’innovation).
 Analyser la productivité et la rentabilité.
 Analyser la fonction marketing.
  Conclusion et axes d’amélioration.
▲ Application de l’audit marketing au sein de l’agence maritime OCP :
 Objectifs de l’audit marketing :
- Comprendre les causes d’insatisfaction clients, détérioration du capitale image de
l’agence et perte de clients.
- Détecter les anomalies qui contribuent à la chute de performance de l’entité
- Conserver les clients existants
- La contribution à l’amélioration de la qualité des prestations fournies par l’agence
maritime.
 La cible de l’audit :
- L’ensemble du personnel de l’agence maritime ainsi qu’un échantillon représentatif des
commandants de navires.
 Le contenu :
- Auditer les procédures de travail
- Détecter les anomalies relatives à la qualité du service et qui engendrent l’insatisfaction
des clients
- Proposer des mesures correctives afin de mieux servir les clients
 Justificatif de l’audit :
- Insatisfaction des clients Perte de clients
- Concurrence du secteur privée
- Réclamation client
 Timing : Du 01-03-2019 au 30-04-2019
 Auditeur : Mlle.Noureddine Malak
▲ Fiche technique :
L’agence maritime du groupe OCP fait partie des anciens métiers pratiqués par le 49
groupe. En effet cela a commencé avec les premières exportations des phosphates par voie
maritime à partir du port de Casablanca, pendant les années 20 du siècle dernier. L’ancienneté
de ce métier est prouvée par l’instauration des clauses d’un contrat avec les propriétaires des
navires destinés au transport vers l’export des produits OCP ou leurs représentants appelé
CHARTE PARTIE AFRICANPHOS qui apparut depuis 1950.
Depuis lors, L’agence maritime OCP a exercé ses activités dans tous les ports de
chargement (Casablanca, Safi, Laayoune) pour que le tour de Jorf Lasfar vienne à partir de
1986 avec la venue de l’Agence maritime OCP de Jorf Lasfar. Les 4 ports d’embarquement du
Groupe OCP comportent chacun une agence maritime qui joue un double rôle, en servant d’une
part de consignataire aux navires qui y font escale pour chargement ; et en veillant d’autre part
à la préservation des droits de l’OCP en tant que fournisseur et chargeur du produit.
 Tableau 7 : Fiche technique de l’agence maritime (source :documents interne)

Dénomination sociale Agence maritime OCP Jorf Lasfar (OIJ/I)

Département d’attachement Département programmation et coordination
Date de création 1986
Chef département Mr.Benhima Med Taib
Effectif 12
Objectif(s) -Améliorer la qualité des prestations fournies
-Satisfaction des clients
Siège social Route ELOualidiya,Km 20 Jorf Lasfar
I. L’environnement marketing :
Afin de mieux analyser l’environnement marketing d’une entreprise, il convient d’analyser son
secteur d’activité, son secteur géographique ainsi que son secteur économique .En plus de
l’analyse sectorielle, il est nécessaire d’étudier son environnement (macro et micro) à travers
la mise en place de l’analyse PESTEL  une matrice SWOT et les 5forces+1 de michael Porter.
Dans notre cas, l’analyse de l’environnement marketing se présente comme suit :
-Secteur d’activité : prestataire logistique (Consignation de navires).
-Secteur géographique : Locaux de l’agence maritime au port de Jorf Lasfar.
-Secteur économique : le secteur tertiaire (servuction).

 Analyse PESTEL : L’analyse PESTEL consiste en l’identification de l’influence des

facteurs macro-environnementaux sur une organisation donnée et sur son
fonctionnement. Il s’agit d’analyser six aspects, à savoir : Les facteurs politiques, les 50
facteurs économiques, les facteurs socioculturels, les facteurs technologiques, les
facteurs écologiques ainsi que les facteurs légaux. Afin de procéder à l’analyse
PESTEL, il convient de préciser que l’agence maritime est une entité qui fait partie du
groupe OCP, et donc tout facteur pouvant impacter la survie du groupe va impacter la
gestion des opérations concernant l’ensemble des prestations fournies par cette dernière.
L’analyse PESTEL de l’agence maritime OCP JORF LASFAR est comme suit :

 Tableau 8 : Analyse PESTEL

POLITIQUE Le groupe OCP a bénéficié de la politique de réduction des taxes
dans l’hémisphère occidental.
Le groupe devrait gérer les réglementations dans les différents
marchés sur lesquels il opère.
Conflits politique : la scène politique internationale (conflits armés)
n’impactent pas les activités liés aux engrais OCP.
 L’agence maritime OCP est une entité reconnue par l’état
marocaine comme représentant des affaires OCP au niveau
du port JORF LASFAR et donc tous les facteurs cités
auparavant vont l’impacter.
ECONOMIQUE Niveau de qualification de la main d’œuvre : le Maroc dispose
d’une MOD qualifiée et donc il serait primordiale pour le groupe
OCP de saisir cette opportunité afin de créer de la concurrence à
l’échelle mondiale.
 Le groupe devra recruter davantage des profils ayant comme
formation les métiers en relation avec le maritime afin de
garantir une meilleur qualité de service
Libéralisation croissante de la politique commerciale marocaine
peut servir la politique d’investissement OCP.
SOCIOCULTURELLE Les clients de l’OCP proviennent de plus de 50 pays et donc cela
implique une diversité culturelle. Les agents maritimes devront
donc s’adapter avec les différentes situations et instaurer un
dialogue avec les commandants de navires tout en respectant la
culture de chacun.
51
TECHNOLOGIQUE Il faut améliorer l’expérience des utilisateurs (salariés)
Problème de transfert de technologie et de licence.
Automatisation des partenaires de chaine d’approvisionnement.
ECOLOGIQUE OCP vise à l’optimisation de la consommation d’énergie et de
promouvoir l’usage des énergies renouvelables.
LEGAL Le gouvernement élabore des normes strictes afin de garantir la
bonne implication des salariés dans le milieu de travail (droit de
travail, normes de sécurité…)
  Analyse SWOT : C’est un outil puissant qui permet en fait d’évaluer le positionnement
stratégique de l’entreprise. Il s’agit de détecter ses forces et faiblesses en interne et de
lister les menaces et les opportunités de son environnement afin de déterminer les
options offertes dans son domaine d’activité stratégique(DAS).
 Force :
 Personnel qualifié et expérimenté.
 L’agence se situe en tête de liste des agences maritimes au Maroc.
 Rajeunissement de la masse salariale.
 Réintégration des retraités en tant que consultant OCP.
 Faiblesses :
 Tensions en interne.
 Absence des pratiques marketing.
 Dépendance vis-à-vis des partenaires.
 Problèmes techniques et en chaine logistique
 Monotonie d’offre et faible implication en digital.
 Bureaucratie accrue
 Opportunités :
 Diversité de partenaires.
 Proximité des zones d’extraction minières et exonération fiscale.
 Menaces :
 Concurrence du secteur privée.
 Changement du cadre légal.
 Marché de nature cyclique.
 Rendement en fonction des résultats des prestataires.
52

 Les 5 forces de Porter+1 :C’est un outil d’analyse stratégique permettant d’analyser

l’environnement d’une entreprise donnée afin d’anticiper les évolutions qui mettraient
en danger ses avantages compétitifs. Ce modèle prend en compte les cinq dimensions
sur lesquelles l'entreprise peut agir afin d'optimiser son avantage concurrentiel.

 Figure 16 : Les 5 forces de Porter +1

I,L
P
a
m
b
l:G
r
u
o
c
ié
s
te
n
fZ
d
M
&
x
N
v
U
g
p
h
y Conclusion de l’audit externe
ETAT :

-Exonération fiscale.

-Développement des
infrastructures afin de promouvoir
les projets d’investissement OCP.

-Adaptation de la politique
commerciale pour conquérir de
nouveaux marchés.

L’agence maritime OCP JORF LASFAR est un prestataire logistique et dont les
procédures du travail, le fonctionnement et les objectifs sont déterminés en fonction de la vision
du groupe OCP auxquelle elle est soumise et en fait partie.
53
A noter que l’agence maritime évolue dans un environnement qui est perpétuel mutations,
l’absence des barrières à l’entrée a stimulé la création de nouvelles agences de consignation et
qui, selon les armateurs, proposent des offres plus diversifiées et assurent un suivi d’escale
beaucoup plus satisfaisant que celui fourni par l’agence maritime OCP.

L’entité auditée exerce son activité au sein du port JORF LASFAR, ce dernier
enregistre une croissance supérieure à celle du port de Casablanca ces dernières années en
termes de tonnage globale traité. L’agence jouit donc d’une situation géographique favorable en
plus de sa proximité des zones d’extraction minières (Khouribga, Youssoufia…)

Le groupe OCP serve plus de 160 clients issus de plus de 50 pays (l’Inde, l’Amérique Latine et
l’Afrique sont son gros potentiel) via ses 4 agences présents au Maroc (Asfi, Jorf
Lasfar,Casablanca et Laayoune).
Après plusieurs entretiens avec les responsables et les commandants, il s’est avéré que le
taux d’insatisfaction des clients de l’agence est assez élevé et juge le niveau de service comme
médiocre vis-à-vis de leurs besoins mais aussi de leurs attentes.

L’entité est le leader sur le marché du fait qu’elle est agrémentée par OCP et le
gouvernement marocain mais la concurrence s’est acharnée ces dernières années. Un armateur
non satisfait lors d’une prestation passée fait appel à une autre agence maritime (Supervisor)
qui s’occupe du processus d’escale et communique à l’armateur les informations dont il a
besoin en moment opportun. Ceci fait ce client supporte une double charge : la commission de
l’agence maritime jorj lasfar en tant que représentant OCP et la seule à assurer l’escale du
point de vue réglementaire (imposée) et les frais relatifs aux prestations de l’agence de
consignation.

 Résultat : l’armateur agit sur le taux de fret (frais de transport maritime) d’où une
perte pour le groupe OCP. 54
 (Exemple : Situation 0 1t de souffre est transporté à 120 Dollars)
Situation 1 1t =130 Dollars

Les 3 principaux concurrents de l’agence maritime OCP JORF LASFAR sont Globe
Marine, Lasry shipping et Universel shipping .Ces derniers ont pu réaliser des marges élevés
grâce au suivi, l’accompagnement et la communication interactive avec les clients en plus des
mêmes prestations fournies par l’agence sujet d’audit. A noter que les fournisseurs de l’ agence
maritime sont ses partenaires en la garantie d’ un bon escale navire sous les normes
internationales, les principaux fournisseurs donc sont : ANP(agence nationale des ports),la
douane , la police d’ immigration, sociétés de gardiennage … ainsi que tout autre prestataire
pouvant être utile lors d’ un escale navire.
 Image perçue ≠ Image voulue.

II. La stratégie marketing :

Dans cette phase, il faudra entamer quatre éléments : le métier et la mission de la firme, 55
ses objectifs et sa stratégie. Pour ce faire, on a suit 4 niveaux d’analyses : analyser le ciblage et
positionnement ainsi que les grands axes de développement.
 Métier de l’agence maritime : la consignation des navires destinés aux expéditions
des produits OCP (comme exigé, et conformément aux instructions qui lui sont
attribuées).
  Mission de l’agence maritime : L’agent maritime s’occupe de toutes les mesures
d’ordre commercial, technique et administratif nécessaires à la bonne exploitation des
navires consignés chez l’OCP, depuis la première annonce d’arrivée, pendant l’escale
au port et peut aller jusqu’ après chargement et appareillage, ceci à travers :
▲ Préparation quotidienne de la situation journalière
▲ Préparation des prévisions d’Accostage et d’Appareillage des navires auprès de la
capitainerie tous les jours ouvrables à 10h00 et à 15h00
▲ Visite des navires à l’accostage (au plus tard 30mn après Accostage du navire)
▲ Relations avec les autorités portuaires, la capitainerie, ANP, les agents de chargement,
ainsi que les agents du quai.
▲ Réalisation et avancement des dossiers navires.
▲ Assure une communication en interne et en externe aux requêtes des commettants
armateurs, commandants, direction commercial OCP …etc.
 Objectifs marketing :
Les objectifs sont fixés par le représentant de la direction et diffusés par note interne au
sein de l’agence maritime. Les principaux objectifs de cette entité sont :
1. Suivre les processus d’amélioration continue.
2. La satisfaction totale des besoins des clients et l’anticipation de leurs attentes.
3. Le développement et l’épanouissement du personnel, à travers une plus grande
intégration dans la réalisation des objectifs d’entreprise.
4. L’amélioration soutenue des performances et résultats.
5. L’enrichissement de la dimension sociale et citoyenne.

La réalisation de ces objectifs appelle la mobilisation permanente des ressources

humaines de l’ agence et l’ optimisation des ressources matérielles, financières et
technologiques utilisées ainsi que la valorisation des ressources du groupe en matière de 56
savoir- faire et de connaissance.
 Stratégie marketing :
C’est l’exposé de la manière dont seront atteints les objectifs marketing. Elle énonce les
décisions et une direction sur la cible visée, les grands axes développement et le
positionnement. -Dans notre cas :
 La cible de l’agence maritime : Plus de 165 clients présents sur 60 pays partout dans le
monde
Les grands axes de développement : l’agence maritime est dans la perspective
d’améliorer la qualité de ses prestations afin de mieux satisfaire ses clients de les
fidéliser davantage et conquérir de nouveaux prospects.
Le positionnement : l’agence maritime se situe en tête de liste des agences de
consignation au Maroc et opère au sein du port JORF LOSFAR en tant que leader sur ce
territoire.
III. Mode d’organisation :
Au niveau de cette phase, il est nécessaire de décortiquer la structure de l’organisation,
de mesurer son efficacité ainsi que d’évaluer la qualité des flux informationnels entre les
différents départements et leurs relations.
 Figure17 : organigramme de l’ agence maritime(élaboré par l’ auteur)

Manager
CONSULTANT

CHEF AGENCE
MARITIME

BOARDING AGENT FACTURATION

(front office) STAY SPOC (back office)

: Flux d’informations Niveau hiérarchique

 Manager : Dans notre cas le manager c’est le chef de département gestion des flux. Il a
pour mission la coordination entre le département et la direction générale ainsi que le
contrôle de la performance du service. Il est aussi responsable de la gestion logistique et
57
des ressources humaines.
 Chef agence maritime : Il supervise toutes les pratiques d’ordre commercial, techniques et
administratif nécessaires à la bonne exploitation des navires consignés chez l’OCP. , il
veille à :
 La mise en place des plans d’actions pour les réaliser ;
 Suivi et programmation des documents des navires ;
  Formalités administratives avec les autorités du port (Douane, ODEP, Police, …etc.) ;
 Assurer la formation et l’encadrement du personnel ;
 Définir et exécuter le plan d’action individuel ;
 Maintenir un délai de réalisation du dossier navire inférieur à 30mn (entre la réception
de chiffre et document à bord) ;
 Réaliser un taux de satisfaction des commandants de 90% minimums ;
 Relation avec les différents services de la CM et les Agents déchargement ;
 Assurer la gestion du personnel conformément au règlement en vigueur ;
 Assurer la conformité totale des pièces comptables ;
 Formulation des réponses aux parties concernées

 STAY SPOC (single point of contact) : c’est le premier responsable d’escale.

 l ‘ objectif : Sold to count (, fournir la PDA, FDA et garantir le bon
déroulement de l’escale)
 Front Office :- Réaliser les prévisions d’accostage journalières via EXCEL. --
Communiquer directement avec les commandants à travers VPH, phone et courtes
visites.
 Facturation : A pour mission la saisie des factures sur ORACLE, gérer les avances
d’escale, établir les états de base (contrôle des factures, données et validité…) Ainsi que
la création d’ordre de paiement des divers partenaires.

 Consultant : Afin de profiter de l’expertise des anciens agents maritime opérant

auparavant au sein de l’agence maritime OCP JORF LASFAR, la direction générale
coopère avec ses derniers afin qu’ils partagent leurs expérience avec l’ensemble du
personnel de l’agence et porter aide en cas de besoin. Le consultant OCP est en contact
direct avec tous les niveaux hiérarchiques de l’agence maritime.
58
IV. Systèmes et procédures :
Il convient d’analyser le système d’information, de planification, de contrôle et d’innovation.
 Système d’information « Le système d’information est un ensemble de gens,
d'équipements et de procédures dont le rôle est de recueillir, de classer, d'analyser,
d'évaluer et de distribuer une information pertinente, précise et en temps opportun,
destinée aux décideurs de marketing ».14

14
Kotler, Filiatrault et Turner, 2000
L’agence maritime OCP JORF LASFAR adopte à cet égard trois systèmes afin de garantir le
bon fonctionnement de ces opérations à savoir ORACLE, PORTNET et SIGMA.
1. PORTNET est  un Guichet Unique National pour faciliter les procédures du commerce
extérieur : C’est une plateforme de dématérialisation des flux documentaires traite les
formalités entre les différentes parties prenantes au commerce extérieur, tels que les
organismes institutionnels, ministères et établissements publics (ANP, ADII, Ministère
Chargé du Commerce Extérieur...), les organismes de contrôle (ONSSA, MCDI..), les
banques de la place, les opérateurs de manutention, les agents maritimes, les importateurs
et exportateurs, les transitaires etc.(Annexe 1)
Le Guichet Unique PORTNET permet de simplifier et d’accélérer les procédures et formalités
pour l’entrée ou la sortie des marchandises; la fluidité des marchandises est améliorée, le
dédouanement accéléré et la transparence dans les relations Entreprises-Administrations accrue
(Source: https://www.anp.org.ma/Services/Pages/Portnet.aspx)
2. Oracle : Les progiciels 15de gestion financière, Oracle en fait partie avec ses différentes
versions et modules, incluent des outils et des processus permettant de gérer et régir les
revenus, les dépenses et les actifs. L’un des objectifs premiers de toute solution de
gestion financière n’est pas seulement de gérer l’activité quotidienne d’une organisation
mais également d’optimiser les bénéfices et de protéger en permanence les données
financières contre la fraude et le vol. Dans le module comptabilité, les responsables
facturation de l’agence maritime peuvent saisir de la comptabilité fournisseur et client,
l’accès du grand livre etc. Ils peuvent aussi gérer la trésorerie, les crédits et la taxe. Les
responsables vont consolider la gestion de la comptabilité et la finance. Cela permet la
réduction des coûts administratifs et le temps de traitement, grâce notamment aux
applications en libre-service.(Annexe3)
3. SIGMA : système de gestion des frais d’escale
Au départ, l’entité des opérations et prestations maritimes disposait d’un processus lent faisant
intervenir plusieurs interlocuteurs. Ce processus présentait plusieurs dysfonctionnements tels :
59
Absence d’archivage, Etablissement manuel de la PDA, Affectation erronée des débiteurs …
Suite à cette multitude de problème, l’ensemble du processus fût modifié et cela afin de
simplifier et d’améliorer sa fluidité et son efficacité, un nouveau système de gestion des frais
d’escale voit le jour, celui-ci à permis d’assurer une meilleure gestion tout en apportant
plusieurs améliorations tel :

15
Un progiciel est un ensemble complet et documenté de programmes conçu pour être fourni à plusieurs
utilisateurs, en vue d'une même application ou d'une même fonction.
- Mise en place d’une APPOINTMENT LETTER que les armateurs et agents locaux
remplissent avec l’ensemble des détails nécessaires à la création de l’escale et qui expriment
leur engagement à régler ces derniers.
- Mise en place d’une liaison avec DLP (système de planification): tous les shipments créés
sont versés dans SIGMA ce qui permet d’assurer que tous les navires soit traités.
- Etablissement et édition des PDA à partir du système.
- Etablissement des FDA (Annexe 6) sur le système tout en attachant les factures
correspondantes en pièce jointes permettant ainsi d’avoir un archivage automatique.
- Les dossiers ne sont validés que lorsque toutes les factures sont reçues.
Grâce à l’implantation du logiciel SIGMA l’entité des opérations et prestations maritimes a
donc pu bénéficier d’avantages considérable en termes de gestion de temps et en termes de
réduction du nombre d’erreurs lors de la création des PDA.(Annexe2)
 Système de planification :
La planification stratégique est l’élaboration, le développement et la mise en marche de
plusieurs actions et programmes de la part des entreprises ou des organisations, dans le but
d’atteindre des objectifs fixés. Ces actions et programmes peuvent être à court, moyen ou long
terme. Tandis que la planification opérationnelle  consiste à élaborer des plans détaillés à court
terme généralement une période ne dépassant pas 5 ans et dont la valorisation constitue les
budgets :
– Consiste à éclater les objectifs stratégiques en sous objectifs spécifiques;
– Consiste à attribuer à chaque service le sous objectif qu’il doit réaliser, ainsi que le rôle et la
responsabilité qu’il doit assumer, pour la mise en œuvre de la stratégie retenue.
– Planification à court terme qui traite de jour en jour les activités de maintenance
– Réalisée à une unité ou niveau départemental
– Fait dans le cadre de la planification stratégique globale
Source : http://lesdefinitions.fr/planification-strategique#ixzz5nqezl7qr 60
Dans notre cas l’agence maritime planifie non pas les objectifs à réaliser pendant une
période donnée, car elle ne fait qu’exécuter les objectifs fixés par la direction générale
du groupe et sa mission n’est que l’assistance et la garantie d’une escale dans les
normes et procédures, mais planifie via GANTT16 la durée d’escale d’un navire en plus
de l’ établissement d’ un fichier EXCEL concernant les prévisions d’accostage mensuel.

16
Outil utilisé en ordonnancement et en gestion de projet et permettant de visualiser dans le temps les diverses
tâches composant un projet. 
 Cependant l’ensemble des agences maritimes disposent d’un DLP (système de
planification).
 Système de contrôle  interne :
a) Définition : La notion de contrôle interne désigne l’ensemble des activités, méthodes et
mesures (mesures de contrôle) ordonnées par la direction afin de garantir un
déroulement conforme de la marche des affaires. Les mesures organisationnelles du
contrôle interne sont intégrées dans les flux d’exploitation, en ce sens qu’elles ont lieu
parallèlement à l’activité ou sont situées en amont ou en aval de l’exécution de celle-ci.
Le contrôle interne apporte un soutien pour atteindre les objectifs de la politique
d’entreprise par une gestion des affaires efficace et efficiente, pour respecter les lois et
les directives (compliance) ,pour protéger le patrimoine commercial, pour empêcher,
réduire et détecter les erreurs et les irrégularités pour garantir la fiabilité et l’intégralité
de la comptabilité pour garantir la ponctualité et la fiabilité des rapports financiers.
(Source :https://www.partagedesconnaissancesbw.be/attachment/425233)
Malgré le poids stratégique de l’agence maritime au sein du groupe OCP, aucune
procédure de contrôle interne n’a été jusqu’ au jour .Cependant l’identification des risques et
l’ensemble des éléments du contrôle interne feront l’objet de la présente étude.
 Systèmes d’innovation : Dans un contexte d’internationalisation, la motivation majeure
de la recherche de gain est à l’origine de l’innovation dans les entreprises. Les performances
de l’entreprise se mesurent par l’attraction des prix mais aussi par la compétitivité. Elle
provient de la qualité des produits, de la différenciation par rapport aux concurrents.
L’accélération du progrès technique, la diffusion rapide des informations conduisent
l’entreprise à lancer des nouveaux produits en permanence. L’entreprise innovante à un
avantage concurrentiel (Schumpeter) qui se traduit par du profit. L’entreprise doit anticiper les
évolutions et modifier son environnement. Cette volonté stratégique se traduit par
l’innovation. Toutes les fonctions de l’entreprise sont concernées.
On distingue donc 5 formes d’innovation : L’innovation technique : qui correspond à de
nouveaux procédés - L’innovation commerciale : nouveaux services, nouvelles techniques de 61
vente, nouveaux concepts - L’innovation organisationnelle : entrepris/e en réseaux, jat, TQM -
L’innovation sociale : épargne salariale, - L’innovation financière.17

17
Amable B. [2000] Institutional complementarity and diversity of social systems of innovation and production.
Review of International Political Economy, 7:4, 645-687.
 Dans la présente étude, l’innovation de l’agence maritime porte sur la nouvelle répartition
de sa structure. En fait l’instauration du STAY SPOC date de 6 mois en remplaçant l’ ancienne
répartition(back office et front office).La nouvelle structure est le résultat d’un effort en interne
afin de mieux répartir les taches entre les salariés et affecter à chaque agent une opération d’
escale depuis la première déclaration d’ arrivée d’ un navire jusqu’ à l’ appareillage.

Afin de renouveler sa version obsolète d’ISO9001 (2008) l’agence maritime a initialisé la

version ISO9001 (2015) afin de garantir son innovation et améliorer l’engagement de la
direction en termes d’objectifs conformément aux attentes clients, aux exigences réglementaires
et à l’amélioration continue des processus. Mais suite à l’absence du responsable qualité et un
degré insuffisant de compétence et connaissance au niveau de la démarche qualité iso
9001 :2015 au sein de l’agence (pour la mise en œuvre d’un SMQ) cette tentative a échoué.

V. Audit de performance :
L’audit marketing va s’interroger sur la performance et la rentabilité de l’entreprise.
Un indicateur de performance KPI est une mesure ou un ensemble de mesures braquées sur un
aspect critique de la performance globale de l'organisation. L’agence maritime élabore
quotidiennement des indicateurs de performance afin d’évaluer sa rentabilité et sa
performance.

 Figure 18: les KPI ‘S de l’agence maritime

62
63
64
 VI. Audit de la fonction marketing :
L’audit marketing va s’intéresser à l’analyse des éléments du marketing de service à savoir le
produit, le prix, la distribution et la communication ainsi que le personnel, le processus et
support physique.
▲ Le produit : L’agence maritime assure les meilleures conditions du coût et du délai de
toutes les prestations d’assistance aux navires. attribution à la préparation des dossiers
maritimes des navires consigné à l’OCP ainsi que la réception, le contrôle et le
traitement des factures et des prestations maritimes effectuées pour les navires
consignés à l’OCP. Elle a également comme tache d’élaborer les décomptes de frais
d’escale, et de veiller sur la programmation des mouvements des navires. L’OCP
produit une large gamme de produits à travers l’intégralité de sa chaîne de valeur, Les
engrais sont le plus souvent utilisés pour améliorer la fertilité des sols, par le
renforcement des éléments nutritifs contenus dans ces derniers, et par là, pour
augmenter les rendements agricoles. Voici le différent produit de l’OCP :
 Roche phosphatée : la roche phosphate est utilise pour fertiliser le sol, elle peut être
directement transformé en engrais également utilisée pour la production de
compléments alimentaires pour les animaux
 L’acide phosphorique : il est essentiellement obtenu par la réaction du phosphate
extrait de la mine broyé avec l’acide sulfurique (procédé par voie humide). Ce produit
entre dans la composition des engrais, mais est également utilisé dans de nombreux
secteurs industriels : traitement de surface des métaux, industrie pharmaceutique et de la
fermentation, traitement des eaux usées, produits de nettoyage, cosmétiques, boissons,
etc.
 Les engrais phosphatés : ils sont fabriqués à partir d’acide phosphorique. Les
processus de fabrication démarrent par l’attaque de la roche par de l’acide sulfurique
pour produire de l’acide phosphorique, et aboutissent au superphosphate, simple ou
triple, qui est utilisé directement comme engrais. L’acide phosphorique peut également
être associé à de l’ammoniaque (source d’azote) ou du potassium pour produire des
engrais composés (DAP, MAP, NPK).
 Compléments Alimentaires pour Animaux (Animal Feeds) : Les phosphates
alimentaires sont des compléments nutritifs à base de phosphore et de calcium, destinés
à la fabrication des aliments composés pour l’alimentation des animaux d’élevage.

65
▲ Le prix: la commission des services fournis par l’ensemble des agences maritimes
OCP est déterminée par l’APRAM (Association Professionnelle des Agents Maritimes,
Consignataires de navires et courtiers d’Affrètement du Maroc). Le montant perçu sur
toute les marchandises à charger ou a déchargé varie selon le types de la cargaison
(marchandises diverses / vrac solides / vrac liquide), selon le tonnage, selon la LOA,
selon la durée la durée de séjour et selon la taxe régionale fixée par l’APRAM (voir
annexe 4)
▲ La communication : les seuls moyens de communication entre les agents et les
commandants sont VPH, TEL et courtes visites ainsi qu’un suivi par emails.
▲ La distribution : L’agence maritime se situe en tête de liste des agences maritimes au
Maroc, tous les services de l’agence maritime sont fournis au sein du port JORF
LASFAR.
▲ Le personnel : L’ancienneté moyenne du personnel l’agence maritime est de 10 ans.
L’ensemble du personnel est issu soit d’une formation en logistique, en Draft Survey
ou encore des techniciens. l’absence des profils en maritime constitue une réelle menace
pour le fonctionnement de l’agence du fait que le secteur exige une bonne connaissance
du domaine maritime. Le personnel OCP bénéficie de logements situés à EL JADIDA,
du transport du personnel assuré par les moyens du groupe OCP, des activités
récréatives au profit des employés et de leurs familles. Conscient que la formation
constitue un pilier de développement pour l’entreprise, le groupe OCP assure une
formation continue dans divers domaines stratégique (technique, gestion, qualité,
sécurité bureautique…) et elle est destinée à l’ensemble personnel OCP. Le nombre
moyens d’heures – formation est de 60000 heures par an.
▲ Le processus : Le processus de traitement d’escale navire se subdivise en 6 phases et/
qui se présentent comme suit :
1. Avant arrivée du navire.
2. Navire en rade.
3. L’accostage du navire.
4. Début chargement.
5. Fin chargement.
6. Après fin de chargement.

66
 Voici ci-joint (tableau 9, documentation interne) le processus détaillé des prestations de
l’agence maritime OCP JORF LASFAR :
Avant l’arrivée du navire
Demander la lettre de nomination pour créer l’escale sur SIGMA
Dès réception de la nomination, envoyer « agency instructions » aux armateurs /
commandant.
Envoyer PDA (Annexe 5)
Avertir le capitaine des différentes réglementations locales auxquelles il doit prêter
attention et les documents à préparer ainsi que les personnes habilitées qui vont
monter à bord.
Demander au commandant les documents de pré arrivée, ainsi que les documents
nécessaire pour PORTNET ;
Saisir les documents nécessaires à l’accostage sur PORTNET (15 documents)
Message réponse au commandant concernant réception NOR ;
Créer l’escale sur portnet
Appeler par téléphone ou par VHF l’ANP pour avoir la liste des navires arrivés la
veille pour une mise à jour sur la situation journalière ;
Message réponse concernant les ETA et la position du navire 
Envoyer aux armateurs / commandant la position actuelle des navires au port (line
up) ;
En cas d’embarquement, il faut étudier le temps probable d’escale du navire et vérifier
la faisabilité de l’opération de changement d’équipage avant de confirmer ou
d’accepter l’assistance ;

Navire en rade
Faire signer déclaration de la santé « MDH » par l’officier de santé. Dans le cas où le
navire vient d’un port africain demander la libre pratique ;
Demander si nécessaire auprès de commercial l’accord arrivée avant ou après planche
surtout quand le quai libre et disponible ;
Message réponse concernant les ETA et la position du navire 
Réception de l’avis de chargement / cargo plan ;
Dans le cas des prévisions non planifiées préalablement, on est censé d’établir et
déposer une télécopie de mouvement (accostage, appareillage, déhalage,…) auprès de
la capitainerie ;

67
 L’accostage du navire
A l'accostage, soyez le premier à visiter le navire et aider le capitaine à remplir les
différents formulaires administratifs locaux ;
Représenter le commandant avec les autorités portuaires ;
Se conformer aux instructions de l’armateur et lui communiquer les détails
opérationnels qu'il pourrait souhaiter.
Confirmer les instructions de l’avis de chargement avec le bord
Demander au commandant les séquences de chargement et les communiquer aux
chargeurs
En cours de chargement
Etablir au quotidien la situation journalière des navires et l’envoyer aux destinataires
autorisés ;
Transmission tous les messages reçus des ARM/Commandant à notre direction
commercial
Envoyer régulièrement au moins une fois par jour l’état d’avancement de l’opération
de chargement aux armateurs ;
Assistance commandant et l’officier en cas de litige avec les surveillants (constante,
anciens rapports, documents, inspection des cales..) ;
Assistance l’officier / Capitaine avec les chargeurs pour faciliter l’opération de
chargement ;(CARGO PLAN, QUALITE)
Demander et relancer CMV pour les instructions documentaires manquantes ;

Préparation et avancement de dossier documents maritimes correspondants ;

Envoi de spécimens des documents maritimes aux concernés pour accord (armateurs,
CMV, agent superviseur) ;
Confirmer avec l’armateur / commandant la date BL (date de déconnexion ou date de
fin d chargement) ;
assister à la commande passée par le commandant au ravitailleur pour traduction et
étude des prix 
L’assistance pour chaque remise à bord de colis de piéce de rechange ou de documents
Fin de chargement
Demander une LOA (après avoir pris l’accord de commercial) en cas refus de
signature des connaissements par le commandant ;
Réalisation et signature de dossier avec le commandant 

68
 Remise à bord des docs destinés au port de déchargements
Demander au commandant, carburants de départ, l’eau douce, ainsi que l’ETA du port
de déchargement ;

▲ Le support physique :
Il s’agit de l’aménagement intérieur des lieux, du mobilier et de l’emplacement de l’entreprise,
en plus du matériel nécessaire à la production ou des services.
En raison de l’ambiance qu’il crée et du soutien qu’il procure à la réalisation de service, le

support matériel influe à la fois sur le personnel de contact sur la clientèle. Le support matériel
doit être en équilibre avec le système d’organisation interne.
-Les infrastructures de l’agence maritime selon les revues de direction comprennent :
Des locaux constitués de bureaux.
Un salon d’accueil des commandants des navires.
Des équipements (matériel et logiciel) associés aux processus.
Des ressources support (logistique et moyens de communication)

Conclusion audit interne

69
 L’agence maritime OCP JORF LASFAR, dont le domaine d’activité est la prestation
logistique, occupe une place de leader sur son périmètre d’activité (port).Sa mission qui est la
consignation des navires est défini de manière brève, précise et concise.

L’objectif principal de l’agence est d’améliorer la qualité totale de ses prestations afin de
pouvoir répondre efficacement aux attentes des armateurs et donc les satisfaire à court terme
pour pouvoir les conserver et les fidéliser à long terme. Ces objectifs sont recensés en interne
mais aucune démarche de réalisation n’a vu le jour. Cela est probablement du à l’absence des
pratiques marketing au sein de l’agence (négociation commerciale, étude de satisfaction, étude
de marché…) et même la négligence des aspects relationnels lors de la prestation. Cependant
les objectifs fixés sont vagues et concernent l’ensemble des entités qui opèrent au niveau du
port Jorf Lasfar.Les décisions stratégiques sont pris au niveau de la direction commerciale et
l’agence ne fait qu’exécuter ce qui constitue une réelle menace pour la performance de cette
dernière.

Concernant le mode d’organisation, le chef de département est l’intermédiaire entre les

différents services et la hiérarchie. Ce dernier communique toutes les informations relatives au
rendement de l’agence, l’avancement des projets et même signaler en cas de besoin urgent au
sein de l’agence. La relation entre les départements est stable, seule la qualité médiocre des
d’information entre eux qui impacte la performance globale de l’agence.

L’Agence maritime exploite 3 systèmes d’information à savoir : Oracle pour la comptabilité et

consolidation financière, SIGMA pour la gestion des frais d’escale et Portnet qui est une
plateforme pour faciliter les procédures du commerce extérieur. Les deux premiers SI sont
jugés performants par les utilisateurs (les agents), tandis qu’il y a des réclamations lors de
l’utilisation de SIGMA du fait que ce dernier est toujours en phases de mise à niveau. Les
prévisions d’accostage sont établies au niveau d’un fichier Excel et communiqué aux agents de
manière journalière et actualisée.

L’une des faiblesses de l’agence c’est le manque de la connaissance client pour plusieurs : le
commandant de navire est l’intermédiaire entre l’agence et l’armateur d’ où la difficulté de
70
bâtir et d’entretenir des liens durables entre entreprise et client. On peut citer aussi l’absence
des études de marché afin de segmenter ses clients et suivre les tendances du marché et se
différencier des ses concurrents et aussi le manque des études de satisfaction et qu’on a cessé d
réaliser il y a quelques années suite à la non collaboration des commandants ou encore les
résultats non significatives de ces études. On ne dispose d’aucune information documentée qui
illustre son orientation stratégique et sa finalité, ce qui éblouie la détermination de ses enjeux
internes et externes.

Quand aux systèmes de planification, seuls les résultats fournis par la direction, via DLP, sont
exploités. Cependant, l’ensemble des objectifs fixés sont planifiés et visualisés via GANTT.

CHAPITRE 3 : Analyse des résultats et axes d’amélioration

71
 ▲ Section1 : Analyse des résultats
Partant des résultats de l’audit marketing, j’ai pu recueillir dans l’agence maritime des
informations sur les différentes causes susceptibles d’impacter le degré de satisfaction des
clients. Ainsi le diagramme d'ISHIKAWA me servira de guide pour mieux exploiter ces
différents éléments.

Main d’œuvre Méthode Milieu

5M Causes Solutions

Main 1) Personnel insuffisant / Charge -Augmenter l’effectif de l’agence maritime afin de

1 3 5 7
d’œuvre de travail important. renforcer l’équipe de travail
2 2)Manque de 4 6
formation 8 des formations continues sur les pratiques
en -Organiser
Augmentation du degré d' insatisfactio
techniques marketing et en communication
commerciales et en marketing clients
9 11 13
3) Indisponibilité/ retard de -Assurer une communication et assistance entre agent et

10 réponse de l’agent
12responsable en commandant
14 tout au long du16séjour de ce dernier
cas de besoin de la part du
15
commandant.

Matériel 4) Retard de traitement

Matière des Management
-Planifier la saisie des documents et formalités
dossiers navires. administratives idéalement au moment de leur
réception.
-Augmenter l’effectif de l’agence maritime.
Méthode 5)Non respect du processus actuel -Mettre à la disposition du personnel de l’agence des
des prestations fournies(en qualité manuels de procédures à respecter.
et délais)
6) Manque de traçabilité et -Mettre une place une Check-list pour chaque dossier
absence de démarche navire ce qui permettra de visualiser les informations
qualité. utiles.
Milieu 7) Milieu du travail peu -Rendre le lieu du travail plus favorable et attractif
favorable. pour un meilleur rendement.
-Organiser l’arrangement des locaux
8) Niveau sonore élevé sur le - Il faut que toutes les mesures techniques appropriées
lieu de travail étant donné leur soit prises afin que le niveau sonore sur les lieux du
proximité des quais de travail soit réduit autant que possible et assurer des
72
 chargement, ainsi qu un niveau visites médicales davantage.
de pollution élevé.
Matériel 9) Arrêt occasionnel de la -Signaler au service informatique de l’OCP ce
connexion internet et du dysfonctionnement afin de régler l’origine du
Système SIGMA au port. problème auprès des operateurs
10) Appareil télécopieur -Renouveler les imprimantes défaillantes.
défaillant.
11) Données client et sl -Assurer une communication pertinente et fiable des
techniques, produit ue données.
Management peu fiable. r -Mettre en place un tableau de suivi des navires
consignés avec les délais de séjour au niveau de
l'agence.
-Assurer un état de suivi après fin de chargement et
appareillage
12) La résistence au -Obligation d' implication en digital et suivre les
changement et une tendances du secteur (nouvelles méthodes de travail).
bureaucratie accrue.
13) Absence d’un planning pour -Planifier et mettre à jour systématiquement les
Management l’exécution des tâches. activités et tâches.
-Mettre en place un planning de travail en
prenant compte les différentes dates d’arrivée
des navires.
14)Mauvaise gestion de connaissances et -Inciter le personnel à trouver les solutions des
manque d' implication des ressurces problèmes rencontrés en interne et le motiver à
humaines. contribuer à la performance de l' agence.
Matière 15) Rupture de formulaires. -Etablir et remplir périodiquement
16) Rupture des consommables des fiches internes
bureautiques. d’approvisionnement

▲Section 2 : Recommandations 

L’agence maritime étant le principal interlocuteur de l’armateur, offre diverses
prestations à celui-ci, cependant il est nécessaire d’évaluer la qualité de ses prestations via un
modèle d’autoévaluation. Au niveau d'une entreprise, la performance exprime le degré
 d'accomplissement des objectifs poursuivis. Une agence maritime performante doit être à la
fois efficace et efficiente. Elle est efficace lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixés. Elle
est efficiente lorsqu'elle minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle
s'est fixés.
Dans cette section je proposerai un modèle adéquat (modèle d’évaluation ou de
Scoring de l’agence maritime OCP JORF LASFAR) pour mesurer la performance de l’agence
durant chaque escale et pour chaque navire, Ce modèle devra être rempli vers la fin de l’escale
par le capitaine du navire, il permettra ainsi à l’agence maritime de mettre en place un plan de
progrès sur toutes prestations antécédentes.

- Les 4 paramètres d’évaluation choisis sont :

Le respect de la charte et des avis de chargement.
La qualité des prestations fournies.
La réactivité et la fiabilité vis-à-vis des réclamations / demandes d’informations.
La rapidité des interventions.
En plus d’une notation du degré de satisfaction globale.

Niveau de satisfaction
74
Paramètres 1 2 3 4
1/Respect de la charte partie et des avis de chargements.
2/Qualité des services rendus aux armateurs et équipage.
3/Réactivité et fiabilité par rapport aux réclamations ou demande
D’informations émanant du bord.
4/Rapidité des interventions.
Satisfaction globale
Critères d’évaluation
-Paramètre1: Niveau 1 (Non respecté), Niveau 2 (20%), Niveau 3 (50%), Niveau 4 (>50%)
-Paramètre 2 : Niveau 1 (20% satisfait), Niveau 2 (40%), Niveau 3 (50%), Niveau 4 (>50%)
-Paramètre3 :
- Niveau 1 : Information importante erronée ou non communiqué
- Niveau 2 : Retard de communication d’une information importante
- Niveau 3 : Communication fiable et dans les délais
- Niveau 4 : Réactivité immédiate, informations fiable et
 toutes les informations utiles sont communiqués
-Paramètre4 :
- Niveau 1 : Interventions extrêmement lentes
- Niveau 2 : Interventions lentes
- Niveau 3 : Interventions rapides
- Niveau 4 : Interventions immédiates
-Satisfaction globale:
1- Très insatisfait
2- Plutôt insatisfait
3- Plutôt satisfait
4- Très satisfait
Commentaire:

Date : Visa :

CONCLUSION
75

L’agence maritime OCP JORF LASFAR à pour mission de veiller au bon déroulement
de la distribution des produit phosphaté. Ce pôle à comme souci de réaliser les objectifs de
l’OCP avec le moindre coût et dans les délais impartis et garantir une satisfaction maximale de
ses clients.

Grâce aux points de contrôles clés identifiés et ceux que j’ai proposé pour leurs mise en
œuvre, l’agence maritime pourra bénéficier d’une meilleur maitrise de son processus de
servuction et sera également en mesure de minimiser les risques d’erreurs dans le futur.

Face au problème d’ insatisfaction des clients j’ai utilisé certains outils de qualité tel
qu’ une fiche d’ évaluation, l’ audit marketing et diagramme d’ Ishikawa, ces derniers m’ont
permis de mieux comprendre toutes les causes liés à l’ insatisfaction et d’en déterminer les plus
influentes.
 Les motifs d’insatisfaction sont généralement liés au manque de réactivité entre agent
et commandant à un temps de réponse aux réclamations trop long, au manque d’effectif au
sein de l’agence maritime et à’ absence de démarche qualité et connaissance client et même
négligence des techniques de communication et de négociation. L’analyse de toutes ces causes
m’a aussi permis de proposer des recommandations adéquates pour chacune afin de garantir
l’atteinte des objectifs fixés par l’agence maritime.

Mon travail de recherche s’est achevé par la proposition d’un modèle de Scoring sous
forme d’une fiche de satisfaction basé sur plusieurs critères de fiabilité de disponibilité et de
qualité. Cette fiche, à pour but d’assurer un meilleur suivi de performances de l’agence
maritime et permettra d’établir un plan d’action.

Conclusion générale
76

Tout organisme doit avoir la volonté stratégique de satisfaire ses clients et donc être
capable d’en mesurer et de surveiller le niveau de satisfaction dans le temps. Le client est
l’élément le plus fédérateur des faces internes d’un organisme ; La notion de client est
essentielle dans une économie de marché où les clients potentiels ont le libre choix de leurs
fournisseurs.

La survie d'une entreprise dépend alors de la satisfaction de ses clients et de sa capacité

à traiter leurs réclamations.

D’ après les résultats de l’ audit marketing de l’ agence , il s’ est avéré que cette
dernière doit fournir plus d’ effort en la gestion d’ insatisfaction client .Pour ce faire , il faudra
prendre en considération l’ ensemble des problèmes décryptés lors de la démarche d’ audit ainsi
que les axes d’ amélioration proposés.
 Ainsi l’aspect international des ventes qu’effectuent l’agence maritime OCP Jorf
Lasfar, agit directement sur le pouvoir de l’organisation du point de vue positionnement,
commercialisation ou fidélisation et établit de fait des relations profitables entre l’entité et ses
clients étrangers ; Ce qui fait du suivi de la satisfaction de ces derniers un centre de profit.

Il est important de noter que l’évolution de la satisfaction des clients s’inscrit maintenant
dans une logique commerciale très concurrentielle, d’après laquelle les clients essayent de
vendre leurs besoins aux fournisseurs et à quel prix ?!

Liste des tableaux

▲ Tableau 1 : les variables du marketing relationnel vs marketing transactionnel (Page 7) 77
▲ Tableau 2 : La typologie des réponses d’un client insatisfait. (Page22)
▲ Tableau 3 : La grille d’évaluation(Page41)
▲ Tableau 4 : La description des prestations de l’agence maritime OCP JORF LASFAR.(P.42)
▲ Tableau5 : Check-list audit externe(Page46)
▲ Tableau 6 : Check-list audit interne(Page47)
▲ Tableau 7 : Fiche technique de l’agence maritime(Page50)
▲ Tableau 8 : Analyse PESTEL(Page51)
▲ Tableau 9 : Le processus de servuction(Page67)
▲ Tableau 10 : Tableau de causes et solutions(Page72)
Liste des figures
▲ Figure1 : Les missions du marketing relationnel. (Page11)
▲ Figure 2 : Le modèle de satisfaction d’Oliver. (Page 13)
▲ Figure 3 : Le modèle de qualité. (Page 17)
▲ Figure 4 : Les résultats de l’évaluation de la satisfaction clients.(Page 19)

▲ Figure 5 : Le rôle de la satisfaction en la fidélité.(Page 21)

▲ Figure 6 : Les réponses utilisées par le client insatisfait.(Page22)
▲ Figure 7 : Les centres d’exploitation de phosphate au Maroc(Page29)
▲ Figure 8 : Le positionnement du groupe OCP à l’international (Page 30)
▲ Figure 9 : Les activités du groupe OCP (Page 31)
▲ Figure 10: Les parts de marché du groupe OCP par produit (Page 32)
▲ Figure 11 : Le port JORF LASFAR(Page33)
▲ Figure 12 : Organigramme du service gestion des flux (Page 36)
▲ Figure 13: Le modèle de ma démarche de travail(Page40)
▲ Figure 14 : Résultats de la grille d’évaluation (Page 43)
▲ Figure15 : Processus de servuction (Page 45)
▲ Figure 16 : Analyse de PORTER (Page 53)
▲ Figure17: Organigramme agence maritime (Page57)
▲ Figure18 : KPI’S (Page62)
Bibliographie/webographie
▲ TARIF DE REFEFENCE DE CONSIGNATION APRAM 78
▲ Direction des Etudes et des Prévisions Financières : Le transport maritime des
marchandises au Maroc : Evolution et perspectives

▲ KOTLER.P, DUBOIS.B et MANCEAU.D, « Marketing Management », 11ème édition Pearson

Education France, Paris, 2003.

▲ LENDREVIE (J), LEVY (J), Merca BARTIKOWSKI, 1999; DONOVAN, BROWN et

BELLULO, 2001; MORI Social Research Institute, 2002.tor, paris, 2003.

▲ LOVELOCK (C), WIRTH ( J ) et LAPERT ( D), « marketing des services »,6eme édition,
Pearson Education, France,2008.

▲ Marketing management Edition 13, P682

▲ Marketing management Edition 13, P 669
▲ Marketing management Edition 13, P 666 et 667
▲ Marketing management Edition 13, P 218

www.ocp.ma
www.Portnet.ma
www.apram.ma
http://www.collectif-webmarketing.com/2017/02/10/le-marketing-relationnel-les-objectifs/ )
http://www.e-marketing.fr/Thematique/academie-1078/ficheoutil/Entretien-etude-
qualitative-306874.htm#beveMIQe3P7Bb5ck.97
https://www.definitions-marketing.com/definition/guide-d-entretien/

79

79
 Liste des annexes

▲ Annexe 1 : Interface PORTNET

▲ Annexe 2 : Interface SIGMA
▲ Annexe 3 : Interface Oracle
▲ Annexe 4 : Tarification de l’APRAM
▲ Annexe 5 : Modèle de PDA
▲ Annexe6 :FDA

80
 ANNEXES
 Annexe 1(PORTNET)

 Annexe 2(interface SIGMA)

 Annexe 3( interface ORACLE)
 Annexe 4 : La tarification de l’ Apram(extrait)
 Annexe 5 : Modèle de facture proforma
 Annexe 6 : Modèle de FDA
Table des matières
Pages
Remerciements
Sommaire 1
Liste d’abréviations 1
Introduction 1
Intérêts du thème: 3
Délimitation du travail :
Problématique de la recherche : 4
Objectif du travail :
Méthodologie de recherche: 4
Subdivision du travail:
CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LE MARKETING RELATIONNEL 5
Section 1 : Notions sur le marketing relationnel 5
1-Définition 5
2-Domaines d’application du marketing relationnel : 5
3-Du marketing transactionnel au marketing relationnel : 6
4-Les objectifs d’une stratégie relationnelle : 7
a-Identifier et connaitre ses clients 8
b-Communiquer avec les clients 8
c-Fidéliser ses clients 8
5-Les Piliers du marketing relationnel : 9
a- La satisfaction: 9
b-La confiance : 10
c-L’engagement : 10
d-La communication : 10
6. Les missions du marketing relationnel : 10
7 . Les outils du marketing relationnel : 11
Section2: Optimiser la satisfaction client 13
1-La satisfaction des clients : 14
A-Les dimensions de la satisfaction : 14
B-La mesure de la satisfaction des clients : 15
C-Les indicateurs de la mesure da satisfaction des clients : 15
D-Diversité des déterminants de la satisfaction : 15
1-La qualité de service comme déterminant de la satisfaction 15
a-Définition de la qualité de services 16
b-Les déterminants de la qualité perçue dans le domaine des services : 16 81
E-Impact de la satisfaction client dans la rentabilité des entreprises : 17
F-La satisfaction client et la part de marché : 18
G-La satisfaction et l’image de marque : 18