RAPPORT DE STAGE BACHELOR

Franck Hours

NIKE, LE DETAIL AU SERVICE DE LA PERFORMANCE

Bachelor 1ère année

Nom de l’entreprise : Nike

Tuteur de stage : Sébastien Faure
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Remerciements

Avant toute chose, il me parait logique de remercier les personnes qui m’ont permis de réaliser ce
stage :
 toute l’équipe pédagogique AMOS, allant de Madame Karine Cure à Monsieur Patrick Touati
 la direction du Nike Factory Store dans lequel j’ai travaillé, représentée par Monsieur Fabien
Bournarie, qui a accepté de m’accueillir dans son établissement.
Ensuite, pour ce qui est du stage, mon tuteur Sébastien Faure, directeur-adjoint du magasin, et mon
coach, Julien Deville, responsable du rayon chaussures, m’ont particulièrement aidé et accompagné
tout au long de mon aventure. Ils m’ont permis de mieux connaître l’entreprise dans laquelle j’étais et
m’ont appris toutes les ficelles du métier de vendeur.
Enfin, j’ai aussi une pensée pour toute l’équipe Nike dans laquelle j’ai vécu pendant près de deux mois.
Une équipe dans laquelle il fait bon vivre, où règne la bonne humeur et l’envie de travailler et
d’apprendre. Des valeurs qui se retrouvent dans l’entreprise même.

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Sommaire

Introduction ............................................................................................................................................ 5

1. Nike, Une entreprise, Une marque, Une équipe ....................................................................... 6

1.1 Histoire ...................................................................................................................................... 6

1.1.1 La création.......................................................................................................................... 6

1.1.2 Les débuts .......................................................................................................................... 6

1.1.3 De 1972 à aujourd’hui ....................................................................................................... 7

1.2. La boutique .............................................................................................................................. 7

2. L’école Nike, le souci du détail ................................................................................................. 10

2.1. Marketing, Merchandising, Produit ...................................................................................... 10

2.2. Le métier d’athlète ................................................................................................................ 11

2.2.1 Les missions d’un athlète Nike ........................................................................................ 11

2.2.2 Les périodes charnières ................................................................................................... 12

2.3. Un management exemplaire ................................................................................................. 12

3. Une journée en tant que « Sales Floor Lead » ......................................................................... 14

3.1 Etre un manager Nike ............................................................................................................. 14

3.2 Analyse chiffrée ...................................................................................................................... 15

3.2.1 Les objectifs ..................................................................................................................... 15

3.2.2 Provenance des ventes .................................................................................................... 18

Conclusion ............................................................................................................................................. 20

Bibliographie ......................................................................................................................................... 21

Annexes ................................................................................................................................................. 22

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Introduction

Nike est, aujourd’hui, une entreprise incontournable dans le sport mondial. Plus qu’une marque de
sport, c’est devenu également une façon d’être, une façon de s’habiller. C’est par l’intermédiaire de
Nike que la culture Sportswear (habit inspiré du sport) s’est développé. Cette entreprise fait preuve à
tous les niveaux d’un perfectionnisme sans faille.

Ainsi, le choix du thème de ce rapport sera explicité tout au long de cette production et concerne
l’importance que donne Nike à chaque détail pour améliorer encore et toujours leurs performances.

J’ai eu la chance de pouvoir vivre pendant deux mois au sein de cette immense entreprise où j’ai appris
de nombreuses compétences.

Je commencerai ce rapport en expliquant le chemin extraordinaire qu’a parcouru Nike pour devenir la
marque qu’elle est aujourd’hui. De plus, dans cette première partie, je présenterai le magasin dans
lequel j’ai travaillé.

Ensuite, j’entrerai dans le vif du sujet en développant tout ce que ce stage m’a apporté. Touchant tous
les secteurs de l’entreprise, marketing, merchandising, management, vente, nous verrons comment
Nike, à travers son perfectionnisme, arrive à concerner tous les employés, de la direction aux simples
vendeurs. J’énoncerai les missions que j’ai réalisé et je donnerai mon ressenti sur chaque point abordé.
Le fait d’avoir vécu une période spéciale, avec les fêtes de Noël et les soldes, sera également
mentionné.

Enfin, j’ai eu la chance de dépasser les attentes de mes supérieurs ce qui m’a permis d’avoir une
responsabilité un peu plus importante. J’en ferai le témoignage à l’intérieur de la dernière partie en
essayant d’extraire une analyse de mon travail, appuyée sur des graphiques.

Nous verrons tout au long de ce rapport, qu’au sein de cette entreprise, rien n’est laissé au hasard et
nous comprendrons pourquoi et comment ils sont devenus leader mondiaux.

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 1. Nike, Une entreprise, Une marque, Une équipe

1.1 Histoire

1.1.1 La création

L’histoire de Nike commença avec deux hommes : Bill Bowerman et Phil Knight. Le premier fut
l’entraineur de l’équipe d’athlétisme de l’Université d’Oregon de 1948 à 1973. Ses méthodes
changeaient des autres entraineurs. Il inculquait à ses athlètes les valeurs d’honnêteté, de travail
d’équipe et de compétitivité. Un de ses athlètes était Phil Knight. Celui-ci s’inspirait énormément de
ce que lui apprenait son entraineur. De plus, il démontra dans son travail de recherche que les
importations du Japon pouvaient supplanter le leadership allemand (Adidas) aux Etats-Unis. Ainsi,
suite à ses études de commerce, Knight visita le fabricant japonais Onitsuka Co. Il convainquit la
direction de lui confier la distribution américaine de la chaussure Tiger. Bowerman s’associa à Knight
afin de lui fournir des idées sur les conceptions de chaussures d’athlétismes. En 1962, Blue Ribbon
Sports était née. Lorsque la première livraison Tiger arrive, Knight vendait ses paires directement
depuis le coffre de sa voiture lors de courses d’athlétismes dans tout le nord-ouest du pays. En 1965,
Jeff Johnson devint le premier employé de BRS. Six mois plus tard, Knight engagea les services de
Caroline Davidson pour concevoir un logo alliant vitesse et mouvement. C’est là que le « Swoosh »,
une virgule posée à l’envers et à l’horizontale, fut créé, il ne couta que 35$. Vint ensuite le nom de la
marque. Après plusieurs échecs, c’est Jeff Johnson qui eut une révélation. Il rêva de la déesse ailée de
la victoire, dans la mythologie grecque, Nike. Le nom Nike et le premier Swoosh apparurent pour la
première fois en 1971.

1.1.2 Les débuts

En 1972, alors que les essais olympiques, organisés sur le Hayward Field de l’Université de l’Oregon,
arrivaient, Bill Bowerman fit une découverte primordiale. Sa femme expliquait : « Nous préparions des
gaufres ce matin-là, tout en parlant des pistes. Alors qu’une gaufre sortait Bill dit : « Tu sais, en la
retournant de l’autre coté en plaçant la partie gaufrée en contact avec la piste je pense que ça pourrait
marcher. » Il se leva donc de table et partit dans son labo, prit deux canettes de la substance que l’on
mélange pour obtenir de l’uréthane et les versa dans le moule à gaufres. » La semelle « waffle » était
créée. Knight lança donc la première chaussure « waffle » lors de ces essais olympiques en distribuant
ses paires à différents athlètes. A la fin des essais du marathon olympique, quatre des sept finalistes
portaient des chaussures de courses Nike. Knight comprit ce jour-là que l’attrait pour un produit
pouvait passer par l’athlète qui le porte. Ainsi, en 1972 Blue Ribbon Sports laissa place à Nike.

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 1.1.3 De 1972 à aujourd’hui

L’âme de Nike repose sur le lien qu’elle établit avec le consommateur et la quête d’innovation. Le
sponsoring fait partie intégrante de la stratégie Nike. De nombreux athlètes charismatiques
transmettent l’esprit de l’entreprise dans leur performance, allant de Steve Préfontaine, en 1973, à
Cristiano Ronaldo en 2015. Nike fait même de ses athlètes de véritables marques, on pense
évidemment à Michael Jordan ou encore Roger Federer. Au début des années 80, la marque devient
numéro 1 de la chaussure de sport aux Etats-Unis et entre en bourse. Les publicités et la
communication jouent un rôle tout aussi important avec le slogan connu de tous : « Just do it », créé
en 1988. Cependant, Nike fait face en 1997 à une polémique sur les conditions de travail de ses usines
et sa politique de sous-traitance. Knight réagit en instaurant un code du travail qui régule les abus
commis précédemment. Aujourd’hui Nike n’est plus réservé au coureur. Le groupe s’est énormément
diversifié avec une gamme textile et chaussure très complète et de nombreuses marques à son actif :
Hurley, Converse all star, Umbro (Revendu en 2012), Bauer (revendu en 2008)...Etc. En 2006, Phil
Knight devient président du directoire Nike et laisse son poste de PDG à Mark Parker. Pour ce qui est
des chiffres, Nike Inc. a annoncé une augmentation de son chiffre d’affaires de 10% au cours de son
exercice fiscal 2013-2014, clos le 31 mai, pour atteindre 27,9 milliards de dollars. Nike est le leader
mondial de l’équipementier sportif.

1.2. La boutique

Nike commercialise ses produits à travers différents points de vente :

 les revendeurs (Intersport, Décathlon, Foot Locker…etc.)
 les Nike Store franchisés
 et également les magasins appartenant directement à l’entreprise. Ces magasins se déclinent
en deux catégories : les Nike Store, vendant des produits des dernières collections et les Nike
Factory Store, magasin d’usine présentant les surplus de stocks et les fins de séries à prix
d’usine. Le magasin dans lequel j’ai effectué mon stage est un Factory Store de 850m².

Entrée du magasin

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Implanté dans la zone commerciale de la Valentine à Marseille, ce magasin a ouvert en Septembre
2013. Il emploie une vingtaine d’employés avec des contrats allant de 8 à 35 heures. Les horaires
d’ouverture sont de 10h à 19H et le magasin est fermé le dimanche.

Fabien
Bournarie
Directeur

Sébastien
Faure
Directeur adjoint

Khadija Anais
Julien Deville
Zekhnini Théodosiou
Coach Footwear Coach Apparel Team Leader

Direction du magasin

La direction du magasin est composée du directeur, du directeur adjoint, d’un coach Footwear
(responsable rayon chaussures), d’une coach Apparel (responsable rayon textile) et d’une Team
Leader. Viennent ensuite les vendeurs (surnommés athlètes chez Nike).

Le magasin est organisé de manière à respecter les standards demandés par l’entreprise avec un côté
réservé à l’homme et l’autre réservé à la femme et à l’enfant. Le plan ci-dessous montre l’emplacement
des rayons avec, dans le fond, les rayons chaussures (Footwear) et, à l’entrée, les rayons textiles
(Apparel).

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 Photographie n°1, Vitrine à l’entrée du magasin

Photographie n°2, Mur Initiative Footwear Photographie n°3, Mur Initiative Apparel

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Chaque mois, le siège Nike envoie au magasin une gamme de produits à mettre en avant, cette
opération s’appelle une Initiative. Ainsi, j’ai dû mettre en place, pour Janvier, l’Initiative Running.
Ces photographies sont le résultat de cette mise en place avec trois emplacements clefs qui se situent
en allée centrale : la vitrine d’entrée et les murs réservés à l’implantation de l’initiative en question.

2. L’école Nike, le souci du détail

2.1. Marketing, Merchandising, Produit

Travailler en tant que vendeur Nike oblige de connaître les principes même qui font de Nike une
entreprise unique. Nike met en avant à tous les niveaux l’importance du détail.
Par exemple, la marque mise beaucoup sur le marketing personnalisé. En effet, avec la technologie
Nike+ et la collaboration avec Apple, il est clair que le détail et la relation avec le consommateur
apparait comme primordial. Nike+ offre aux consommateurs un suivi total de son activité physique.
Ainsi, les coureurs du dimanche se transforment réellement en athlète grâce à cette technologie qui
permet de se comparer à ses amis, de se fixer des objectifs pour repousser ses limites et bien plus
encore (Calories perdues, propositions de lieux pour faire du sport, distance parcourue, graphique de
ses différentes séances…etc.).
Il n’y a pas qu’en marketing que Nike met l’accent sur le détail. Le merchandising est également
concerné, avec une personne qui vient en magasin une fois par trimestre pour inspecter la manière
dont sont exposés les produits et leur emplacement. Cette personne juge le magasin dans sa globalité,
de la réserve aux pièces réservées aux employés, pour s’assurer du respect des fondamentaux Nike car
chaque endroit doit représenter la marque.
Concernant ce point, la visite du magasin dans lequel je travaillais s’est conclue par un malentendu car
les personnes en charge du merchandising n’avaient pas les mêmes informations que la personne qui
vérifiait l’état du magasin. Ainsi, le magasin a perdu des points à cause d’un manque d’information, ce
qui prouve que le système n’est pas infaillible. Cependant, on remarque bien une fois de plus que le
souci du détail est présent dans l’esprit Nike.
Enfin, les produits même sont le reflet de l’application et du perfectionnisme que recherche
l’entreprise. Prenons l’exemple d’une chaussure running : elle est pensée pour correspondre
parfaitement à ce que recherche le coureur. Légèreté, amorti, maintien, autant d’arguments de ventes
qui témoignent d’un travail d’innovation perpétuel. Chaque paire est marquée d’une histoire ; la
technologie flywire (qui permet un maintien considérable et une légèreté impressionnante, cf Annexe
1) s’inspire du Golden Gate Bridge avec uniquement quelques câbles qui soutiennent le pont et la

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technologie d’air visible s’inspire de l’architecture très spéciale du centre Pompidou à Paris qui montre
l’intérieur du bâtiment (cf Annexe 2).
A noter qu’avant de commencer à travailler, chaque nouvel employé reçoit une formation sur les
principales technologies Nike avec toute l’histoire qui les entoure.
Ainsi, on comprend bien qu’à chaque niveau de l’entreprise, marketing, merchandising, conception
produit, le souci du détail est présent.

2.2. Le métier d’athlète

2.2.1 Les missions d’un athlète Nike

« Si tu as corps, tu es un athlète » disait Bill Bowerman, ainsi, un vendeur dans l’entreprise Nike se fait
appeler athlète. Le métier d’athlète demande beaucoup de polyvalence. Les missions demandées sont
très variées. Chaque jour avant de commencer sa journée de travail a lieu un « huddle », autrement
dit, un speech d’un responsable qui fait le bilan de la journée précédente, qui définit les objectifs de la
journée et qui explique le poste de chaque athlète. En fonction du poste, en magasin face aux clients
ou en réserve, les missions diffèrent.
En magasin, le service client est vraiment la priorité de l’athlète. Accueillir, servir, vendre et remercier,
voici en quoi consiste l’esprit d’un athlète Nike. De plus, le fait d’être dans un magasin d’usine oblige
les vendeurs à veiller aux réapprovisionnements pour que le magasin propose toujours le plus de
produits possible. La force de ce métier est qu’il y a toujours une tâche à réaliser ; s’il n’y a aucun client,
vous pouvez toujours vous occupez de ranger les produits en magasin (facing, étiquetage,
réapprovisionnement…etc.). En contrepartie, la lassitude de faire pratiquement à chaque fois les
mêmes tâches peut parfois devenir importante. En revanche, le service client permet d’avoir une
expérience unique à chaque vente. On peut passer d’une vente basique, pour un simple t-shirt, à une
vente beaucoup plus poussée pour un coureur qui prépare un marathon et qui a besoin d’une tenue
complète et très technique. Ainsi, la connaissance des produits est nécessaire dans ces cas-là car
parfois les clients en savent plus que les vendeurs. Sur ce point, de nombreux athlètes ne connaissaient
pas forcément tous les aspects des produits qu’ils vendaient ce que je trouvais assez dommage. Mon
responsable, ayant remarqué ce problème, a mis en place une formation, « une semaine, un produit »,
pour combler cette faiblesse. Enfin, en magasin, l’athlète veille, inconsciemment, par sa présence et
son suivi des clients à assurer la sécurité. Sécurité qui, selon moi, pourrait être amélioré car de
nombreux produits sont volés ce qui crée des erreurs de stocks mais également des produits dans les
mauvaises boites ou encore des dépareillés.

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Lorsque votre poste se trouve en réserve, ce n’est pas du tout le même travail. Traiter les produits
(placer les antivols, étiqueter, ranger), réceptionner les livraisons ou encore répondre aux demandes
des athlètes en magasin et leur amener les produits demandés, voici en quoi consiste la journée d’un
athlète en réserve. Ici, le travail apparait clairement comme répétitif et demande beaucoup de
patience et de rigueur.

2.2.2 Les périodes charnières

Durant les périodes de Noël et des soldes, les missions et les tâches réalisées restent les mêmes pour
un athlète. Le seul changement est qu’il y a une forte affluence en magasin, il faut donc être encore
plus vigilant au service client et au réapprovisionnement pour garder un magasin avec le plus de
produits possible. En tant que vendeur, la période des soldes offre aussi un argument de vente très
fort : le prix.
Ces périodes sont des moments clefs dans la vie d’un magasin et les réussir n’est pas si facile que cela.
Il faut une très bonne préparation en amont. Le ré-étiquetage et la mise en avant des produits soldés
sont à mettre en priorité lorsque ces périodes arrivent. Durant mon stage, la semaine précédant les
soldes, l’effectif était beaucoup plus important en réserve justement pour préparer le jour tant
attendu.
Une fois les soldes bien préparés et la période lancée, les clients débarquent en nombre au magasin
ce qui demande beaucoup d’énergie et une compétence bien particulière : le multi-client. Autrement
dit, être capable de s’occuper de plusieurs clients à la fois.
Le côté positif de ces périodes charnières est que le magasin est très vivant, avec beaucoup de passage
et un quotidien très rythmé. Le désavantage est que l’effet de foule saccage le magasin et qu’il faut
être très attentif et dynamique pour garder son rayon en état et satisfaire les attentes des clients.

En conclusion, quel que soit le poste ou la période, le métier d’athlète demande de la régularité, de
l’énergie, de la passion (connaissance produit) et énormément de rigueur (chaque détail compte).

2.3. Un management exemplaire

La relation très proche que j’ai eu la chance d’avoir avec mes supérieurs hiérarchiques m’a permis de
comprendre toute l’énergie qu’il faut pour manager une équipe. Encore une fois aucun détail n’est
laissé au hasard.
L’entreprise met en place de nombreux programmes pour motiver les athlètes et créer un esprit de
compétition amicale.

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Pour les athlètes en réserve, un document nommé processing tracker doit être rempli. Il consiste à
énumérer les tâches réalisées durant la journée et d’en noter la durée. Cela permet un suivi concret
du travail réalisé en réserve. De plus, ces chiffres sont analysés pour gérer le nombre de livraisons
futures en fonction de la productivité des athlètes.
Pour les athlètes en magasin, Nike a mis en place un programme qui vise à augmenter le taux de
conversion de chaque magasin (taux de conversion = nombres de personnes entrées en magasin /
nombre de passage en caisse). Le concours consistait à dépasser le taux de conversion de l’année
précédente, une hausse de 0,1% comptant pour un point. Ainsi, si l’an dernier la conversion était de
23% et que cette année vous faites 23,4% le magasin gagne 4 points et si vous faites 22,6% le magasin
perd 4 points. Ce concours a eu lieu pendant une semaine et était accompagné d’une étude sur les
heures de pointes (peak hours) spécifiques à chaque magasin pour cibler les heures qui risquaient
d’être les plus importantes en termes de clients en magasin. On remarque ici clairement l’esprit Nike.
Performer en ne laissant rien au hasard et toujours chercher le petit détail pour s’améliorer. De plus,
ces programmes ont le mérite de motiver et de souder les athlètes car cela donne un objectif commun
à réaliser. Pour la petite anecdote, notre magasin a réalisé le score de 49 points. Nous avons donc
réalisé de meilleures performances que l’année précédente.
Autre objectif commun, si le chiffre du mois est réalisé, ce sont tous les athlètes qui sont récompensés.
Ainsi, jouer en solitaire chez Nike n’est pas la bonne méthode. Cependant, il existe également des
objectifs personnels. L’entreprise a mis en place deux programmes qui récompensent le meilleur
athlète. Tout d’abord, le programme PULSE ; cela consiste à communiquer aux clients une adresse
internet pour qu’ils aillent réaliser une enquête de satisfaction dans laquelle ils peuvent citer votre
nom et également gagner un bon de réduction de 20% sur le site nike.com. Ensuite, le programme
MVP (Most Valuable Player) qui consiste à élire l’employé du mois, c’est-à-dire que chaque athlète du
magasin vote pour un autre athlète qu’il considère comme celui qui fournit le meilleur travail au
quotidien. J’ai eu le plaisir de faire partie deux fois du podium PULSE et le grand honneur d’être élu
MVP du mois de Janvier avec 6 votes sur 12 possible et ma photographie qui sera affiché durant tout
le mois de février jusqu’au prochain vote. (cf Annexe 3)

Pour résumer, que cela soit en management, en marketing, en merchandising, en conception produit
ou au sein même du métier d’athlète, l’entreprise Nike est très perfectionniste. Chaque détail compte
et tout travail bien réalisé est récompensé.

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 3. Une journée en tant que « Sales Floor Lead »

3.1 Etre un manager Nike

Le « Sales Floor Lead », ou SFL, est, comme son nom l’indique, la personne qui est responsable de
l’espace de vente. Autrement dit, son rôle est de gérer l’espace en fonction des athlètes qu’il a à sa
disposition pour réaliser les meilleurs chiffres possibles. Ce rôle m’a été confié pendant une journée.
Une journée pleine d’enseignements.
En effet, alors que ce stage arrivait à sa fin, le coach Footwear, Julien Deville, et le directeur adjoint,
Sébastien Faure, m’ont proposé de passer une journée à leur place pour me témoigner leur
reconnaissance et m’apprendre encore de nouvelles aptitudes. Ce fut la première fois qu’un athlète
prit le poste de SFL, d’habitude réservé à la direction.
La différence de responsabilité entre un athlète et le SFL est significative. Le SFL doit gérer les athlètes,
les motiver, les intéresser et surtout montrer l’exemple. J’ai appris qu’une des grandes qualités d’un
manager est l’exemplarité. Je repense notamment au directeur du magasin qui n’hésitait pas à se jeter
dans la benne à ordures pour entasser les cartons qui gênait en réserve, ou encore au directeur adjoint
qui prenait l’aspirateur pour nettoyer la réserve avant une visite importante.
Au final, j’ai constaté que le poste de SFL correspondait à peu près à celui de Capitaine d’une équipe.
Abnégation, courage, humilité et détermination sont des qualités essentielles qui témoignent de la
force mentale que doit possédait un capitaine, tout comme le SFL.
Les missions, qui m’étaient confiées ce jour-là, étaient donc différentes de celle d’un athlète. De plus,
ce jour était un samedi, journée où il y a le plus d’affluence en magasin.
La pression était sur moi.
Cela faisait plusieurs jours que, malgré les promotions faites en magasin, le nombre d’articles par
panier (UPT : Units Per Transaction) ne remplissait pas l’objectif. Alors que notre UPT ne dépassait pas
1,6 il fallait attendre 1,9. Ainsi, il fallait lancer un défi aux athlètes pour pallier ce problème. J’ai décidé
que le défi était qu’à chaque vente de plus de 3 articles l’athlète marquait un point, celui qui, à la fin
de la journée avait le plus de point se voyait offrir un t-shirt.
Il ne restait plus qu’à placer les athlètes en magasin. Ce jour-là, l’effectif était de 8 personnes. Je plaçais
deux personnes en réserve, une pour faire du traitement, l’autre pour s’occuper du
réapprovisionnement, une personne dans chaque rayon chaussures (Enfant, Femme, Homme), deux
personnes en caisses et une personne en rayon textile.
La journée était lancée.

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Au fil des heures, mon rôle était très polyvalent. Mes fonctions étaient de :
 Rester disponible pour les athlètes en cas de demande
 Rester disponible pour les clients, car même en étant manager le service client est toujours
primordial
 Veiller à ce que la réserve et le magasin tourne bien en terme de réapprovisionnement
 Lancer les pauses déjeunées en veillant à ce que le magasin ne soit jamais vide
 Garder un œil sur la sécurité
 Et surtout, tenir au courant les athlètes des chiffres en cours à chaque heure réalisée pour
pouvoir rectifier le tir si ce n’est pas bon ou encourager à continuer si les résultats sont
satisfaisants.
Je me suis rendu compte de la diversité des tâches à réaliser. Alors qu’en tant qu’athlète le temps peut
parfois paraître long et les tâches peuvent apparaître comme répétitive (comme expliqué dans la partie
2), en tant que manager le panel d’activité est plus varié ce qui m’a beaucoup plu. Je dirai que la seule
faiblesse de ce métier est que si les athlètes mis en place réalisent du mauvais travail et que les
objectifs ne sont pas réalisés, ce sera vous le fautif. Mais qui dit management, dit responsabilité, donc
ce côté compétitif, avec un peu de pression, ne m’a pas trop dérangé étant moi-même un sportif qui
aime les défis.
Enfin, j’ai aussi constaté que le souci du détail est d’autant plus présent lorsque l’on est SFL car chaque
détail compte et doit être traité pour toujours aller chercher la perfection et la performance.

3.2 Analyse chiffrée

3.2.1 Les objectifs

Suite à cette journée, j’ai pu accéder aux chiffres réalisés pour pouvoir faire un compte rendu de ma
journée, en regardant les bons et les mauvais côtés. Les objectifs du jour étaient :
 23% de conversion
 50€ pour le panier moyen
 1,9 de UPT
 Et un chiffre total de 24000€.
A savoir que cela fait plusieurs samedis d’affilés que les objectifs sont trop haut et donc très difficile à
atteindre. Cette journée est donc l’une des plus difficiles mais les chiffres sont réalistes et avec du bon
travail, les objectifs pouvaient être atteints. De plus, avec le défi lancé et l’engouement d’avoir un
athlète en SFL, la motivation était présente.

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Tout d’abord, intéressons-nous à la conversion.

Sans prendre en compte la dernière heure de 166,67%, qui correspond aux clients qui ont quitté le
magasin après l’heure de fermeture, l’objectif a été réalisé car le résultat est de 23,34% de moyenne
sur la journée. Comme on peut le voir, cet indicateur montre que certaines heures ont été beaucoup
plus difficiles que d’autres. Cependant, de 12h à 14h et de 17h à 19h, moments clés de la journée, on
constate une très bonne conversion témoignant du bon travail des athlètes auprès des clients. Malgré
que l’objectif soit réalisé, un peu plus de régularité aurait permis de vraiment réaliser un bon résultat.

La valeur moyenne des achats de chaque client s’élève à 58,75€ sur la journée. L’objectif est dépassé
et l’on remarque ici que seules les heures allant de 13h à 15h sont en dessous de l’objectif. Les résultats
de cet indicateur sont très encourageant et annoncent en général un bon UPT, car on comprend bien
que plus la valeur du panier est grande, plus le nombre d’articles achetée a été grand, et inversement.

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Le défi de la journée était d’avant tout réussir cet objectif que l’on arrivait plus à atteindre depuis un
long moment. On constate que la bonne tendance espérée grâce au panier moyen se confirme car le
UPT moyen de la journée s’élève à 1,989.
Je suis très satisfait de ce résultat car cela reflète le bon travail des athlètes qui ont pensé à faire des
ventes complémentaires, ce qui veut dire que le défi a fonctionné.

Enfin, le plus important reste l’objectif sur le chiffre total de la journée. Les samedis sont des journées
très importantes dans la vie d’un magasin et ne pas atteindre l’objectif veut parfois dire ne pas avoir
de prime car le retard pris est parfois très difficile à rattraper. Le chiffre étant dépendant des trois
indicateurs précédents, il semblerait logique que le chiffre réalisé soit bon.
En effet, alors que l’objectif était de 24000€, la journée a rapporté 25342,70€ avec en prime « les deux
meilleures premières heures du magasin » (de 10h à 12h) en terme de ventes, selon mon directeur
adjoint.

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Pour résumer, le bilan de ma première journée en tant que SFL est très positif. Malgré quelques petits
défauts d’irrégularité, tous les objectifs ont été atteints. Si je devais refaire cette journée, j’en
demanderai certainement plus aux athlètes lors des « temps faibles » pour pouvoir résoudre le
manque de régularité. Je n’aurai pas dû me contenter des très bonnes heures réalisées. Cependant,
les indicateurs sont très encourageants et montrent le travail sérieux réalisé ce jour-là.

3.2.2 Provenance des ventes

Pour terminer l’analyse de cette journée, on peut également s’intéresser à deux graphiques qui
retracent l’origine des ventes : Footwear (Chaussures), Apparel (Textile), BSSA (Sacs, Chaussettes,
Accessoires), Equipment (Equipement).

Department Analysis by Division (Sales Amt)

Ici, on peut voir le montant des articles vendus et la part qu’ils prennent dans le total des ventes. Ainsi,
il apparait comme logique de voir le Footwear comme prépondérant dans ce graphique, le prix d’une
chaussure étant en général plus élevé que le prix d’un habit. De plus, ce type d’informations permet
d’établir des statistiques sur le magasin et sur la part qu’un produit a par rapport à un autre. Par
exemple, pendant mon stage il s’est avéré que nous ne vendions pas assez de chaussettes ce qui se
répercuté sur le UPT, sur le panier moyen et donc sur le chiffre à réaliser. Ainsi, le directeur adjoint
lança une offre spéciale sur les chaussettes pour combler cette faille.

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 Department Analysis by Division (Sales Qty)

Ce graphique montre la quantité des produits vendus par rapport au total. On remarque que les
résultats sont plus équilibrés et reflètent bien la configuration du magasin avec une grande partie
dédiée au Footwear et à l’Apparel.

Il était important pour moi de faire cette analyse chiffrée car cela montre tous les moyens que
possèdent Nike pour toujours aller chercher le détail pour s’améliorer encore plus. Ceci n’est qu’une
partie des données mises à leur disposition pour déceler une faiblesse et la combler instantanément.

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Conclusion

Pour conclure, on peut dire que ce stage a vraiment été bénéfique pour moi en termes
d’apprentissages mais également en termes d’aventures humaines.
Je suis tombé dans une équipe expérimentée qui aime transmettre. Ainsi, j’ai pu agrandir mon
réseau professionnel dans le milieu du sport ce qui est clairement positif pour la suite de ma carrière.
De plus, en ayant travaillé chez le leader mondial de l’équipementier sportif, je peux dire aujourd’hui
que je comprends pourquoi ils le sont. Comme dirait un slogan connu dans l’entreprise « There is no
finish line », Nike vise toujours plus haut en s’appuyant sur chaque détail pour améliorer leur
performance.
Les seules limites et points d’améliorations de ce stage sont le fait de n’avoir été qu’un athlète qui
répète parfois trop souvent les mêmes tâches. Ainsi, pour plus tard, travailler dans le commerce et
plus spécialement dans le milieu de la vente peut s’avérer très intéressant car c’est un milieu qui me
plaît énormément, mais plutôt en tant que responsable ou manager, comme j’ai eu la chance de le
découvrir à la fin. Il n’empêche qu’il fallait en passer par là pour se rendre compte qu’être vendeur
n’est pas aussi facile qu’on le croit. Je quitte ce stage après avoir emmagasiné énormément
d’informations primordiales pour pouvoir un jour, à mon tour, diriger une équipe et supporter la
pression du résultat, qui dans ce milieu n’est pas des moindres. J’ai pu également découvrir
comment s’organisait une période de Noël et de soldes, avec ses bons et ses mauvais côtés.
Enfin, ce stage m’a également servi pour m’ouvrir d’autres opportunités. Sachant que les expériences
à l’international sont nécessaires dans ce milieu, la direction de mon magasin a pu entrer en contact
avec celle de Nike Angleterre pour me trouver un magasin dans lequel je pourrai travailler à Londres
dès cet été. De plus, un athlète a pu me donner le contact d’une agence évènementielle très active à
Marseille pour réaliser mon prochain stage.
Et pour finir, petite fierté personnelle, la direction de mon magasin, qui n’avait pas l’habitude de
prendre des stagiaires, a été séduit par mon travail et a décidé d’entrer en contact avec l’école AMOS
pour bénéficier dans le futur de nouveaux stagiaires.
En souvenir de tous les athlètes et de toute l’équipe du Nike Factory Store La Valentine, je souhaite
terminer ce rapport avec le cri de ralliement du magasin réalisé à chaque fin de huddle, pour leur
témoigner toute ma reconnaissance : « NO LIMIT
JUST DO IT
NO LIMIT
JUST DO IT
WHO’S THE BEST ?
LA VALENTINE !!!! ».

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Bibliographie

Support papier

Histoire et Héritage, Livre réservé aux employés Nike

Bring Nike To Life, Livre réservé aux employés Nike

Support numérique (photographies en annexes)

byronindependentstudy.blogspot.com

http://freehomedesign.net/tag/centre-georges-pompidou

creepypasta.wikia.com

http://www.nike.com/fr/fr_fr/c/sportswear/airmax

http://help-fr-fr.nike.com/app/answers/detail/a_id/28165/p/3897

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Annexes

Annexe 1 : La technologie Flywire

Annexe 2 : La technologie Air Visible

Annexe 3 : Affiche MVP

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Annexe 1 : La technologie flywire

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Annexe 2 : La technologie Air Visible

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Annexe 3 : Affiche MVP

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