Comprendre La Defaillance Des Pme

Contribution à la compréhension de la défaillance des PME
au Cameroun : une modélisation des multiples facteurs

explicatifs du phénomène
Ben Boubakary
Dans Revue Congolaise de Gestion 2020/2 (Numéro 30), pages 121 à 168
Éditions Éditions ICES
ISSN 1729-0228
ISBN 9791097468200
DOI 10.3917/rcg.030.0121
© Éditions ICES | Téléchargé le 20/06/2023 sur www.cairn.info (IP: 154.72.169.223)
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Contribution à la compréhension de la
défaillance des PME au Cameroun :
une modélisation des multiples
facteurs explicatifs du phénomène.
Résumé Ben
La défaillance des entreprises est BOUBAKARY*
incontestablement l’un des
problèmes les plus importants
dans le domaine de management
des entreprises. En fait, les PME
jouent un rôle clé dans la
flexibilité économique dans de
nombreux pays, en particulier
dans ceux en développement. Au
Cameroun par exemple, les PME

représentent entre 90 % et 95 %
de la population des entreprises
camerounaises et emploient
environ 50 % des actifs. Mais en
dépit de leur importance, la *
FSEG - Université
plupart d’entre elles sont de Yaoundé II,
confrontés aux problèmes de Yaoundé –
faillite, et il y a une carence Cameroun
d’études empiriques sur la Boubakary24@gmai
défaillance de ces entreprises l.com
Revue congolaise de gestion, N° 30, Juil. – Déc. 2020 121

Contribution à la compréhension de la défaillance des PME au Cameroun :
une modélisation des multiples facteurs explicatifs du phénomène.
dans le contexte camerounais, comme dans beaucoup de
pays en développement. Cette étude qui a pour but
d’analyser et d’expliquer les facteurs qui influent sur la
défaillance des PME, vise à réduire cette carence. Les
résultats empiriques montrent que, la défaillance des PME
s’explique par une multitude de facteurs dont les
principales causes sont : le manque de liquidité, la faible
capacité d’endettement, l’environnement des affaires,
l’incompétence et le mode de réflexion stratégique des
dirigeants et l’incapacité de ces PME à répondre
efficacement au changement.
Mot-clés : Mondialisation, défaillance, PME.
Contribution to the Understanding of the

Failure of SMEs in Cameroon: A Modeling
of the Multiple Explanatory Factors of the
Phenomenon.
Abstract
The failure of companies is undoubtedly one of the

most important problems in the field of business
management. In fact, SMEs play a key role in economic
flexibility in many countries, particularly in developing
countries. In Cameroon, for example, SMEs account for
between 90% and 95% of the Cameroonian business
population and employ about 50% of the assets. But
despite their importance, most of them face bankruptcy
problems, and there is a lack of empirical studies on the
failure of these firms in the Cameroonian context, as in
many developing countries. The aim of this study, which is
to analyze and explain the factors that influence SME
121-168 Ben Boubakary
failure, is to reduce this deficiency. The empirical results

show that the failure of SMEs can be explained by a
multitude of factors, the main causes of which are: lack of
liquidity, low debt capacity, business environment,
incompetence and reflection Managers and the inability of
these SMEs to effectively respond to change.
Keywords : Modeling, Failure, SME.

--------------
1. Introduction
D ans un environnement en perpétuelle mutation, les

entrepreneurs prennent d’importants risques pour
faire face aux multiples défis qui leurs sont lancés (Smida
et Khelil, 2010). Dans cette aventure, si quelques-uns
réussissent, la plupart d’entre eux échouent seulement
quelques années après le lancement de leurs activités
(Baldwin, Bian, Dupuy et Gellaty, 2000).
Au Cameroun, comme l’attestent les chiffres de
l’Institut national de la statistique (INS), environ une
entreprise sur trois disparait avant sa cinquième année de

vie. Cette situation entraîne, de ce fait, des conséquences
désastreuses aussi bien sur le plan macroéconomique que
microéconomique, tant bien pour la société que pour les
partenaires de l’entreprise (Cultrera, 2016). Ainsi, les
clients, créanciers et fournisseurs, mais aussi et bien
évidemment les employés sont directement concernés par
la défaillance d’une firme (Cultrera, 2016). De manière
générale, la défaillance et l’échec des PME suscitent
depuis quelques années moult d’intérêts. De nombreuses
et variées études y ont été menées, à l’instar notamment de
recherches sur les modèles de prévision de la défaillance
des entreprises (Ben Jabeur et Fahmi, 2014), les facteurs
d’échec des PME (Arasti, Zandi et Bahmani, 2014), les
causes de l’échec des PME (Olawale, 2014), la défaillance
et politique d’entreprises (Kherrazi et Ahsina, 2016), etc.
On observe cependant l’insuffisance de preuves
empiriques du fait de la rareté des travaux consacrés à la
défaillance des PME dans notre contexte, et ce, en dépit de
son importance en la prévision des échecs de ces
entreprises. En plus, la littérature nous montre que la
défaillance d’entreprises est source des pertes sérieuses et
des dysfonctionnements des économies (Kherrazi et
Ahsina, 2016).
Les premiers travaux relatifs à ce phénomène de
défaillance des entreprises ont été menés par Fitzpatrick
(1932). Par la suite, plusieurs études ont été conduites sur
le sujet et ont développé des modèles qui permettent de
prédire la faillite sur la base d’une analyse de ratios
financiers (Beaver, 1966 ; Argenti, 1976 ; Ohlson, 1980 ;
Altman, 1984 ; Morris, 1997 ; Guilhot, 2000 ; Daubie et
Meskens, 2001 ; Ooghe et De Prijcker, 2006). Ces
modèles, bien que très utiles pour les gestionnaires et les

banquiers, restent cependant limités, dans la mesure où ils
ne s’intéressent qu’à la défaillance financière des
entreprises (Ben Jabeur et Fahmi, 2013). Or, les facteurs
explicatifs de la défaillance des entreprises, et plus
précisément des PME, ne sont pas que seulement
financiers. Entre autre, on peut citer l’environnement des
affaires non propice à leur développement, l’accès difficile
aux normes internationales, l’incompétence des dirigeants,
le mode de réflexion stratégique. Il apparaît dès lors que la
source majeure de la défaillance des PME provienne de la

politique organisationnelle et managériale de la firme,

ainsi que de son environnement de travail. Il peut alors
s’avérer intéressant de se focaliser sur les facteurs
susceptibles d’expliquer la défaillance de la PME, avec un
accent particulier pouvant être placé sur la personnalité du
dirigeant.
Au Cameroun, le phénomène d’échec des PME est
en constante augmentation. Ceci est confirmé par la
littérature qui fait ressortir un pourcentage très élevé de
taux d’échec des PME (Arasti et al., 2014). Dès lors, il
semble indispensable d’examiner les facteurs susceptibles
d’expliquer la défaillance de ces entreprises. Selon Storey
(1994), la défaillance des PME est un domaine vital pour
mener des recherches et aucune politique ne peut être
formulée pour les PME sans la bonne compréhension des
causes de leurs échecs. Cette compréhension conduit à
identifier les principaux problèmes qui sont supposés
entraver leur réussite. Toutefois, tenter de prédire la
défaillance des PME camerounaises demeure une tâche
difficile en raison des spécificités de ce type d’entreprises
qui se distinguent des grandes entreprises (Van Caillie,
2000). En effet, si les PME sont connues pour leur

souplesse et flexibilité, elles ne demeurent pas aussi
simples que cela. Car diriger une PME nécessite beaucoup
de compétences et implique un traitement d’une grande
quantité d’informations indispensables à la prise de
décisions (Ciampi et Gordini, 2008).
L’intérêt de mener cette étude dans le domaine des
PME n’est plus à démonter. En effet, celles-ci constituent
un vecteur important pour relever les défis de la création
d’emplois, de la croissance économique durable et de la

stimulation générale du développement économique
(Olawale, 2014).
L’originalité de cette recherche réside dans le fait
que nous cherchons à mettre en évidence les facteurs
susceptibles d’expliquer la défaillance des PME
camerounaises, au moyen d’un questionnaire administré
auprès des dirigeants de PME qui exercent et qui
n’exercices plus. Ces questionnaires ont pour but de
recueillir un maximum d’information sur les causes
principales de la défaillance d’une PME au Cameroun.
L’objectif est de déceler si plusieurs facteurs explicatifs,
perçus comme des facteurs clés, contribuent à entraîner
l’entreprise dans les difficultés. Nous tentons donc de
répondre à la question de recherche suivante : quels sont
les déterminants majeurs de la défaillance des PME au
Cameroun ?
Cette étude s’articule de la façon suivante. La
section 1 présente une revue de la littérature, en explorant
les facteurs explicatifs de la défaillance des PME
camerounaises et leurs différentes investigations. La
section 2 illustre la méthodologie adoptée qui est
notamment basée sur une approche quantitative ainsi que

les données récoltées et traitées. La section 3 aborde les
résultats de l’étude, en accordant une attention particulière
aux facteurs de défaillance identifiés comme les plus
discriminants. La section 4 discute les résultats de l’étude
par rapport à la littérature. Enfin, la conclusion clôture cet
article en proposant des suggestions à l’intention des
propriétaires de PME, des institutions d’appui et des
chercheurs, tout en présentant les limites de l’étude.

2. La défaillance des PME au Cameroun

Depuis les travaux de Fitzpatrick (1932), les
recherches sur la défaillance des entreprises se
développent et suscitent des intérêts croissants en
management stratégique. Mieux comprendre les
déterminants de la défaillance des PME est important, car
ces dernières jouent un rôle indispensable dans le
développement économique d’un pays (Akinbola, Abiola
et Ajonbadi, 2014). Une multitude d’approches théoriques
contribuant chacune à comprendre et à expliquer les
causes de la défaillance des entreprises s’est développée
au sein de la recherche en sciences de gestion.
La première que l’on appelle approche comptable et
financière met davantage l’accent sur des indicateurs
financiers et comptables tels que la rentabilité (Mossman
et al., 1998 ; Tirapat et Nittayagasetwat, 1999), les cash-
flows et la solvabilité (Aziz, Emanuel et Lawson, 1988 ;
Gentry, Newblod et Whiteford, 1985), la liquidité (Jones
et Hensher, 2004; Lin, 2009 ; Ben Jabeur, 2011). Les
tenants de cette approche soutiennent que, c’est la
détérioration des indicateurs financiers et comptables qui,

au fil du temps, conduit l’entreprise à la faillite.
La deuxième que l’on appelle approche managériale
et stratégique attribue la défaillance de l’entreprise à son
environnement aussi bien interne qu’externe (Keasey et
Watso, 1987; M’Rabet et Tazi, 1991). Les tenants de cette
approche sont importants (Guilhot, 2000 ; Ooghe et
Waeyaert, 2004 ; Crutzen et Van Caillie, 2007) et
défendent que les causes potentielles de la défaillance des
entreprises résident dans les facteurs tels que : la qualité de
gestion, la concurrence, l’âge, l’expérience et

l’apprentissage de l’entreprise (Pompe et Bilderbeek,
2005 ; Thornhill et Amit, 2003).
La troisième et dernière approche est d’ordre
macroéconomique. Selon les partisans de cette approche,
les causes de la défaillance sont des indicateurs comme le
taux d’intérêt et les conditions de crédit (Khoufi et Feki,
2004), le cycle économique (Altman, 1984), l’inflation
(Altman, 1984), l’instabilité sociopolitique (Crutzen et
Van Caillie, 2007).
Ainsi, et à la lumière de cette revue de la littérature
sur la défaillance des entreprises, il importe de souligner
que ces facteurs ne sont pas exhaustifs et que certains
peuvent s’avérer déterminants dans certains contextes, et
non dans d’autres, selon des caractéristiques spécifiques à
chaque contexte. Cependant, dans le cadre de cette étude,
nous retiendrons l’approche comptable et financière et
l’approche managériale et stratégique. Ce choix se justifie
par le fait que, dans le contexte camerounais actuel, la
défaillance des PME serait due à la dégradation de leur
situation financière dans un environnement économique en
perpétuelle mutation, mais aussi à une mauvaise politique
managériale de leur dirigeant. Certes, les études qui ont

combiné deux approches sont rares, mais existent dans la
littérature (Burger-Helmchen et Frank, 2011).
2.1. Définition du concept de défaillance

La défaillance de l’entreprise est l’état qui
caractérise une entreprise dont la performance économique
et financière est moindre que celle de ses principaux
concurrents (Ooghe et Van Wymeersch, 1986). Bescos
(1989) définit la PME en difficulté comme une entreprise

où se manifeste une inadaptation face à l’environnement

économique.
Casta et Zerbib (1979), parlent de la défaillance de
l’entreprise en se référant à une approche juridique,
économique et financière. Selon ces derniers, la
défaillance juridique concerne en principe une action de
dépôt du bilan liée à une situation d’insolvabilité. La
défaillance économique se réfère à l’absence de rentabilité
et d’efficacité de l’appareil productif. Enfin, la détresse
financière est liée à des problèmes de trésorerie et
d’incapacité de remboursement des dettes.
Pour Derni et Grucifix (1992), l’entreprise est
menacée à partir du moment où la rentabilité devient
insuffisante puisqu’elle ne permet plus de rémunérer les
fonds propres aux taux en vigueur sur le marché.
L’entreprise ne trouve plus de solution pour gérer sa dette,
ce qui se traduit par des incidents de paiement (Gresse,
1994).
La défaillance d’entreprise a donc connu une
multitude de définitions au sein de la littérature. À cet
effet, Zopounidis (1995) rappelle qu’il n’y a pas une
définition unique de la défaillance. Il est donc nécessaire

d’en donner une définition plus large, incluant des
variables qualitatives dans l’analyse de la détresse
financière (Sun et Li, 2009). La prise en considération de
ces variables qualitatives à côté des variables financières
offrira un cadre d’analyse plus rationnel et plus global
pour la prévision de la défaillance.
Dans le cadre de cette étude, une entreprise est dite
défaillante, si elle a effectivement été liquidée, si elle a été
victime d’un redressement judiciaire ou si elle est en

cessation d’activité. Dans le cas contraire, elle est dite
saine.
2.2. Déterminants majeurs de la défaillance des PME

au Cameroun
Les PME sont considérées comme des catalyseurs de
la croissance économique et du développement national,
tant dans les pays développés que dans les pays en
développement (Akinbola, Abiola et Ajonbadi, 2014).
Cependant, malgré leur rôle majeur dans l’activité
économique, les PME demeurent confrontées à de
multiples difficultés au rang desquelles le manque de
liquidité, une faible capacité d’endettement,
l’environnement des affaires non propice à leur
développement, l’accès difficile aux normes
internationales, l’incompétence des dirigeants, le mode de
réflexion stratégique, ... Une revue de tous ces problèmes
semble appropriée afin d’en élaborer un modèle explicatif
de leur défaillance.
Selon de nombreuses études menées auprès des
patrons des PME, le problème majeur pour leur
épanouissement demeure le manque de liquidité. Pour

développer leurs activités, les dirigeants des PME ont
besoin davantage des moyens financiers. En effet, une des
causes de défaillance les plus fréquemment citées dans la
littérature est le manque de liquidité suffisante pour
couvrir le cycle d’exploitation (Kherrazi et Ahsina, 2016).
Parlant des liquidités et selon un rapport de l’Agence
Française de Développement (AFD), le Cameroun est,
selon toute vraisemblance, le pays d’Afrique
subsaharienne qui a un des taux les plus élevés de la
défaillance de l’entreprise dû aux problèmes de liquidité

(Walther, 2006). De tout ce qui précède, nous formulons

l’hypothèse suivante : H1 : La défaillance des PME
camerounaises est liée au manque de liquidité
suffisante pour couvrir leur cycle d’exploitation.
Une telle situation résulte souvent d’un déséquilibre
persistant entre les ressources et les charges provenant du
cycle d’exploitation. Cette explication est avancée par
plusieurs auteurs, nommément Newton (1985), Martinet
(1988), Laitinen (1992), Back et al. (1996), Gérard,
Windey et Grégoire (1998), Charalambous, Charitou et
Kaourou (2000) et Ben Jabeur (2011). Ainsi, plus les PME
ont une capacité d’endettement faible, plus elles courent le
risque de faire faillite. C’est dans ce sens que l’hypothèse
suivante est énoncée : H2 : La défaillance des PME
camerounaises est liée à leur faible capacité
d’endettement.
Comme autre facteur majeur de la défaillance des
PME camerounaises, c’est l’environnement des affaires. Il
n’est pas très apprécié des investisseurs (Missoka, 2013).
Si le facteur « liquidité » demeure le nerf de la guerre pour
tout dirigeant d’entreprise, l’environnement dans lequel
l’entreprise évolue doit être propice pour le

développement de ses affaires (Missoka, 2013). Au
Cameroun, la plupart des PME ont des problèmes relatifs
aux lenteurs administratives, la corruption, l’insuffisance
ou la mauvaise qualité des infrastructures de transport et
les coûts très élevés de transactions ou de dédouanement
qui sont des entraves majeures à leur épanouissement
(Missoka, 2013). À cela s’ajoute une pression fiscale
étouffante qui rend le cadre institutionnel actuel peu
favorable à la création et au développement des PME. Par
ailleurs, l’environnement législatif et réglementaire

inadapté, caractérisé par un système fiscal peu incitatif et
inapproprié aux PME, sont, en quelque sorte, un
accélérateur de leurs échecs. En plus, l’environnement
actuel amène ces PME à utiliser des techniques de
production peu appropriées ou encore des technologies
dépassées, ce qui affecte énormément leur compétitivité
(Missoka, 2013) et, par conséquent accélère, leur faillite.
À cet effet, nous émettons l’hypothèse ci-après : H3 : La
défaillance des PME camerounaises est liée à
l’environnement des affaires non propice à leur
développement.
Au regard de la rude concurrence sur le marché
favorisé par la mondialisation, la difficulté majeure à
laquelle les PME camerounaises font face est celle du
respect des standards et des normes internationales
(Missoka, 2013). En effet, malgré leur manque de liquidité
et une dégradation de l’environnement des affaires, les
PME camerounaises veulent accroître leurs exportations.
Toutefois, elles sont confrontées aux problèmes de normes
internationales. Or, les normes et qualité sont gages de
succès et de compétitivité pour les PME (Fongang, 1992).
Tout ceci nous amène à émettre l’hypothèse suivante : H4 :

La défaillance des PME camerounaises est liée à leurs
difficultés d’accès aux normes internationales.
De nombreux chercheurs ont mis en évidence
l’incompétence des dirigeants comme étant le principal
facteur explicatif de la défaillance des entreprises (Altman,
1984). Selon Argenti (1976), si les contraintes exercées
par l’environnement (contraintes administratives et
politiques) contribuent certes à accroître les rigidités de la
firme, elles ne peuvent toutefois pas entraîner la
défaillance d’une entreprise bien gérée. Selon ce dernier,

le processus de défaillance est issu de la rigidité de

l’organe de direction, principalement concentré entre les
mains du dirigeant et des erreurs de gestion qui peuvent
être commises (Lelogeais, 2004). Cette idée est défendue
par Keasey et Watson (1987) qui pensent que le manque
de compétence du dirigeant constitue un facteur important
de la défaillance des entreprises. En effet, parmi les
principaux facteurs explicatifs de la baisse de la demande
adressée à l’entreprise, la mauvaise évaluation du marché
par le dirigeant apparaît comme une cause essentielle
(Lelogeais, 2004). Ceci est d’autant plus vrai qu’au
Cameroun, parmi les principales causes de la défaillance
des PME évoquées par la société civile, arrive en tête le
comportement managérial du dirigeant. Ce dernier, dans
sa vision entrepreneuriale, est en fait au cœur du processus
permettant de transformer la perception qu’il a de son
environnement présent et futur, en stratégie pertinente
(Lelogeais, 2004). C’est dans ce sens que Michoud (1995),
en dressant le profil des entrepreneurs en fonction de leur
comportement, démontre que les dirigeants d’entreprises
performantes privilégient un objectif de pérennité
nettement supérieur à celui des dirigeants des entreprises

défaillantes. Ropega (2011), quant à lui, souligne que, le
manque de compétences entrepreneuriales ou
managériales peut entraîner des problèmes inattendus qui
réduiront les chances de survie de l’entreprise. À cet
égard, nous formulons l’hypothèse ci-après : H5 : La
défaillance des PME camerounaises est liée à
l’incompétence de leurs dirigeants.
La réflexion stratégique des dirigeants peut
également être mise en cause dans la défaillance des PME.
En effet, la réflexion stratégique résulte de la combinaison

de l’anticipation et de la formalisation de la stratégie par le
management de l’entreprise (Lelogeais, 2004). Selon
Ackoff (1970), un horizon long de planification permet
d’améliorer la qualité des orientations et l’efficacité de sa
mise en œuvre. Pour une entreprise proche de la
défaillance, l’horizon de planification des objectifs se
resserre nécessairement dans un horizon à plus court
terme, et contraint les entreprises à se fixer des choix
stratégiques plus agressifs (Brander et Lewis, 1986). Par
ailleurs, le faible degré de la formalisation stratégique, qui
caractérise les dirigeants de PME camerounaises, et un
système de prise de décisions hasardeuses peuvent être
considérés comme des facteurs essentiels à la défaillance
des entreprises (Blazy et Combier, 1998). C’est dans cette
optique que nous avons énoncé l’hypothèse suivante : H6 :
La défaillance des PME camerounaises est liée à leur
mode de réflexion stratégique.
L’incapacité de la PME camerounaise à répondre
efficacement au changement de l’environnement semble
aussi être une source potentielle de leur défaillance
(Boukar et Julien, 2009 ; Eteki Eloundou, 2014 ; Bello,
2016). La PME camerounaise ne vit pas coupée du reste

du monde ; elle agit et réagit à un environnement
complexe en perpétuel mouvement. Ne pas prévoir ou, à
tout le moins, ne pas tenir compte de ces changements et
de leurs impacts sur l’entreprise mène immanquablement à
l’échec. Que ce soit de l’environnement compétitif,
économique ou technologique, l’incapacité ou la faible
capacité des PME camerounaises de répondre
adéquatement au changement de leur environnement
constitue un obstacle prépondérant qui conduit
inéluctablement à leur défaillance (Rapport RGE, 2009 ;

Ntamag, 2012). Au regard du développent précédent, nous

formulons l’hypothèse suivante : H7 : La défaillance des
PME camerounaises est liée à leur incapacité à
répondre efficacement au changement.
Le manque de système de gestion de l’information,
et plus précisément le manque d’information comptable et
financière, est fréquemment signalé comme une des
principales causes de défaillance des PME camerounaises
(Kombou, 1999 ; Slatter et Lovett, 1999 ; Feudjo et
Tchankam, 2012 ; Missoka, 2013). En effet, bien
qu’indispensables, le bilan et l’état des résultats produits
par un bureau comptable à chaque fin d’exercice annuel et
l’existence d’un système de contrôle des coûts sont
souvent lacunaires voire inexistants dans les PME
défaillantes (Kaba, 2007). C’est en dépit de tout ceci que
nous avons émis l’hypothèse suivante : H8 : La
défaillance des PME camerounaises est liée au manque
de système d’information comptable et financière.
2.3. Formalisation du modèle

Nous cherchons à expliquer la défaillance des PME
camerounaises par un ensemble de facteurs susceptibles

d’avoir un pouvoir explicatif statistiquement significatif
(Kherrazi et Ahsina, 2016). Pour ce faire, plusieurs
solutions s’offrent à nous : l’analyse discriminante, la
régression linéaire multiple et la régression logistique
binomiale. Cependant, c’est cette dernière qui est retenue
dans le cadre de cette étude. Ce choix se justifie par le fait
que, elle est plus utile à notre recherche à vocation
explicative (Kherrazi et Ahsina, 2016). En plus,
contrairement à la régression linéaire, la régression
logistique ne requiert pas les conditions de normalité des

variables. Et par rapport à l’analyse discriminante utilisée
trop souvent à des fins de prévision, la régression
logistique n’exige pas que les variables soient qualitatives.
En dépit de tout ceci, l’équation sous laquelle nous
exprimerons les résultats de cette modélisation appliquée
aux défaillances des PME camerounaises est la suivante :
Z = ln[P(Y)/1-P(Y)]= β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4

+…+ βnXn + ε (1)
Où Z est la transformation logarithmique de Y ; β0,n

les paramètres du modèle (ou encore coefficients du
vecteur X prédictif) ; Xj (avec j allant de 1 à n) les
variables indépendantes du modèle, respectivement le
manque de liquidité, la faible capacité d’endettement,
l’environnement des affaires, les difficultés d’accès aux
normes internationales, l’incompétence des dirigeants et le
mode de réflexion stratégique des dirigeants.
3. Méthodologie
Seront successivement abordées, les caractéristiques

de l’échantillon et la mesures de variables du modèle.
3.1. Les caractéristiques de l’échantillon

Notre échantillon est constitué de 150 PME
subdivisées de la manière suivante : 75 PME saines et 75
PME défaillantes. Ces deux groupes étaient tous composés
des PME de différents secteurs d’activités (industrie (34
%), commerce (24 %), transport (22 %) et service (20 %))
opérant dans les villes de Douala (60 %) et Yaoundé (40

%). Par ailleurs, ces entreprises ont une taille comprise

entre 10 et 100 employés.
3.2. Les variables du modèle

Les variables impliquées dans cette recherche sont
de deux sortes : on a d’une part la variable dépendante ou
expliquée (défaillance de l’entreprise) et d’autre part les
variables indépendantes ou explicatives. Ces deux
catégories de variables seront présentées de manière
successive.
3.2.1. La variable dépendante
La variable dépendante « Défaillance » Y est
mesurée par des indicateurs suivants : l’entreprise en
question est liquidée ou est victime d’un redressement
judiciaire ou est en cessation d’activité. Cette variable sera
introduite dans le modèle selon le codage suivant : elle
prend la valeur 1 lorsque l’entreprise observée est
défaillante et la valeur 0 dans le cas contraire, c’est-à-dire
lorsqu’elle est saine.
3.2.2. Les variables indépendantes
Le manque de liquidité
Il est mesuré par le Ratio de liquidité générale :

(2)
Si le ratio est inférieur à 1, il prend la valeur 1 et

l’entreprise en question est considérée comme « non
liquide », et s’il est supérieur à 1, il prend la valeur 0 et
l’entreprise en question est considérée comme « liquide ».
La faible capacité d’endettement
Elle est mesurée par le Ratio de capacité
d’endettement :

(3)
Si ce ratio est inférieur à 1, il prend la valeur 1 et

l’entreprise en question est considérée comme ayant « une
faible capacité d’endettement », et s’il est supérieur à 1, il
prend la valeur 0 et l’entreprise en question est considérée
comme ayant « une forte capacité d’endettement ».
L’environnement des affaires
Pour mesurer l’environnement des affaires, nous
avons demandé aux dirigeants de notre échantillon de
donner leur opinion par rapport au milieu dans lequel ils
exercent à travers un certain nombre d’indicateurs : les
formalités administratives dans les affaires sont lourdes ;
la corruption constitue un obstacle au développement de
mes activités ; le droit et la justice demeurent des freins
importants au plein épanouissement du secteur privé ; le
manque d’infrastructures (transport, énergie, etc.) limite
fortement le développement des entreprises. Ces
indicateurs étant mesurés par l’échelle de Likert en cinq
points (1 = pas du tout d’accord ; 5 = tout à fait d’accord).
Les difficultés d’accès aux normes internationales
Pour ce qui est des difficultés d’accès aux normes

internationales, nous avons demandé aux dirigeants de
répondre par « Oui = 0 » ou « Non = 1 » par rapport à la
question suivante : les normes et standards internationaux
vous sont-ils facilement accessibles ?
L’incompétence des dirigeants
Concernant l’incompétence des dirigeants, nous
l’avons mesuré par 8 items à l’aide d’une échelle de Likert
en cinq point (1 = pas du tout d’accord ; 5 = tout à fait
d’accord). Il s’agit de : dans mon entreprise, il m’arrive
parfois de ne pas être capable de conseiller mes

collaborateurs sur diverses tâches ; lorsque plusieurs

possibilités s’offre à mon entreprise, c’est toujours la
moins probable que je choisie ; je demande toujours à mes
subordonnés de résoudre des problèmes complexes quand
je n’ai pas de temps ; je donne des objectifs annuels
nombreux et variés pour être sûr de n’atteindre aux moins
quelques-uns ; je suis le seul à pouvoir sauver mon
entreprise en cas de difficulté ; je pense que mes
subordonnés se dévoueront corps et âme pour réussir leurs
propres objectifs ; en cas de crise, la seule variable
d’ajustement sur laquelle je peux agir est le nombre
d’employés ; en cas des difficultés, je délocalise sans
hésitation mon entreprise ; je pense que les nombreux
indicateurs que je demande chaque mois suffisent à
garantir le succès de mon entreprise lorsqu’ils sont bons.
Le mode de réflexion stratégique des dirigeants
Pour ce qui est du mode de réflexion stratégique des
dirigeants, nous l’avons appréhendé par 4 items, mesurés
par une échelle de Likert en cinq point (1 = pas du tout
d’accord ; 5 = tout à fait d’accord). Ce sont : dans mon
entreprise, l’horizon stratégique pour le processus de prise
de décision est le court terme ; il n’est véritablement pas

important d’avoir une vision à long terme pour la réussite
de mon entreprise ; les sources d’informations que j’utilise
dans le cadre de mon entreprise sont plutôt informelles ;
pour gérer mon entreprise, je me réfère uniquement à mon
intuition.
L’incapacité à répondre efficacement au changement
Concernant l’incapacité de l’entreprise à répondre
efficacement au changement, nous avons demandé aux
dirigeants de répondre par « Oui = 0 » ou « Non = 1 » par
rapport à la question suivante : votre entreprise dispose-t-

elle des moyens pour réponde et gérer efficacement les
changements qui s’imposent à elle ?
Le manque de système d’information comptable et
financière
Pour mesurer le manque d’un système d’information
comptable et financière au sein l’entreprise, nous avons
demandé aux dirigeants de répondre par « Oui = 0 » ou
« Non = 1 » par rapport à la question suivante : disposez-
vous d’un système d’information comptable et financière
au sein de votre entreprise ?
4. Présentation des résultats

On peut dire de manière générale que le modèle est
satisfaisant. En effet, le modèle obtenu explique 88,5 % de
la variance de la défaillance des PME (voir R2 de
Nagelkerke). Par ailleurs, le pourcentage total confirme la
force du modèle, puisqu’il indique 95,6 %, ce qui signifie
que notre modèle est vrai dans 95,6 % des cas. En d’autres
termes, si une PME présente les caractéristiques
énumérées dans le modèle, elle sera défaillante dans 95,6
%, des cas. Ces résultats sont illustrés dans le tableau 1.

Tableau 1. Caractéristiques globales du modèle.
Tests de spécification du modèle

Khi-deux Ddl Sig.
112,534 8 0,000
Pourcentage
Récapitulatif des modèles
correct
-2log-vraisemblance R-deux de R-deux de
Cox & Snell Nagelkerke
28,073 0,627 0,885 95,6
Source : Auteurs de l’analyse.

Les résultats statistiquement significatifs au seuil de 5

% de la régression logistique binomiale de la défaillance des
PME sur l’ensemble de variables sont les suivants :
Tableau 2. Résultats de la dernière étape de la régression

logistique binomiale de la défaillance des PME sur
l’ensemble des variables indépendantes.
Variables Coef. E.S. Wald ddl Sig. Exp

β (β)
Le manque de
3,525 1,456 5,859 1 0,001 33,954

liquidité
(MAL).
d’endettement
3411,82
8,135 431,564 0,000 1 0,005
La faible
capacité
0
(FCE).
L’environneme
nt des affaires
646,77
6,472 2,174 8,859 1 0,003
6
(EDA).

internationales
Les difficultés
d’accès aux
1,127 0,432 0,086 1 0,090 3,084

(DAN).
normes
e des dirigeants
L’incompétenc
1,722 1,124 2,347 1 0,006 5,595

(IDD).

stratégique des
Le mode de
dirigeants
réflexion
2,349 0,810 8,411 1 0,004 10,480

(MRS).
efficacement au
L’incapacité à
changement
2,898 1,551 3,336 1 0,002 7,407

répondre
(IRC).
Le manque de
d’information
comptable et
financière
1,027 1,602 0,411 1 0,520 2,792

(MIC).
Constante
-67,892 1293,688 0,000 1 0,996 0,000
Source : Auteurs de l’analyse.
À la lecture du tableau 2, l’on constate que les

difficultés d’accès aux normes internationales
n’influencent pas la défaillance des PME, c’est-à-dire que
le fait qu’une PME tombe en faillite ne dépendant pas de

ses difficultés à accéder aux normes et standards
internationaux (signif.= 0,090 > 0,05), l’hypothèse H4
n’est donc pas confirmée dans le cadre cette étude. Au
regard de ce tableau, nous constatons également que
l’hypothèse H8 est réfutée dans le cadre cette étude. En
effet, ces résultats montent un coefficient β = 1,027 qui
n’est pas significatif au seuil de 5% (signif.= 0,520 >
0,05).
Concernant le manque de liquidité (H1), les résultats
montrent que celui-ci influence positivement la défaillance
des PME (β = 3,525 > 1 et signif.= 0,005 < 0,05).
L’hypothèse H1 est donc validée. Ces résultats s’alignent

avec ceux de Kherrazi et Ahsina (2016) qui pensent que le
manque de liquidité pour couvrir le cycle d’exploitation
est l’une des causes de la défaillance des PME les plus
évoquées par des chercheurs. Pour ce qui est de la capacité
d’endettement (H2), les résultats montrent que celle-ci
influence positivement la défaillance des PME (β = 8,135
> 1 et signif.= 0,005 < 0,05). À cet effet, nous validons
l’hypothèse H2.
S’agissant de l’environnement des affaires (H3), nos
résultats concordent avec les affirmations de Missoka
(2013) selon lesquelles, la plupart des PME défaillantes
ont des problèmes relatifs à l’environnement dans lequel
elles évoluent. Ainsi, l’hypothèse H3 est confirmée dans le
cadre de cette étude (car β = 6,472 > 1 et signif.= 0,003 <
0,05). Par ailleurs, conformément à notre cinquième
hypothèse relative à l’incompétence des dirigeants, les
résultats s’alignent avec ceux de certains auteurs (Altman,
1984 ; Keasey et Watson, 1987 ; Crutzen et Van Caillie,
2009 ; Filion et Borges, 2010 ; Hamrouni et Akkari,
2012). Ainsi, l’hypothèse H5 est donc validée. En ce qui
concerne le mode de réflexion stratégique des dirigeants,

c’est-à-dire l’hypothèse H6, nos résultats montrent que, ce
dernier est mis en cause dans la défaillance des PME
(Ackoff (1970 ; Brander et Lewis, 1986 ; Blazy et
Combier, 1998 ; Lelogeais, 2004). L’hypothèse H6 est
donc confirmée. Enfin, ce tableau fait ressortir que les
variables relatives à notre hypothèse H7 sont significatives,
car leur valeur est conforme au seuil (β = 2,898 > 1 et
signif.= 0,002 < 0,05). Donc l’incapacité de l’entreprise à
répondre efficacement au changement influence
positivement la défaillance des PME. Ceci étaye les

travaux de certains auteurs (Boukar et Julien, 2009 ;
Ntamag, 2012 ; Eteki Eloundou, 2014 ; Bello, 2016) qui
défendent que, l’incapacité des PME à agir et réagir
adéquatement au changement de leur environnement
conduit inéluctablement à leur défaillance. Ainsi, nous
validons l’hypothèse H7 émise dans cette étude.
Somme toute, nous pouvons dire et comme l’atteste
d’ailleurs le test de Wald dans le tableau 2 que, le modèle
d’équation a postériori retient six variables pouvant
significativement expliquer la défaillance des PME au
seuil de 5 % (IC = 95 %). Il s’agit des hypothèses H1, H2,
H3, H5, H6 et H7. En revanche, les variables « difficultés
d’accès aux normes internationales » et « manque
d’information comptable et financière » seront éliminées
du modèle vu qu’elles n’ont pas un pouvoir explicatif
significatif. Par conséquent, les hypothèses H4 et H5 sont
rejetées. Le modèle d’équation finale se présente comme
suit :
Z = ln[P(Y)/1-P(Y)] = -67,892 + 3,525*MAL +

8,135*FCE + 6,472*EDA + 1,722*IDD +
2,349*MRS + 2,898*IRC + ε

5. Discussion des résultats
Notre analyse s’est basée sur l’analyse des facteurs
déterminants de la défaillance des PME. Nous avons
identifié des facteurs majeurs influençant cette défaillance
et testé leur pouvoir explicatif. Il convient à présent de
débattre de la portée de ces résultats avec la littérature
mise en contexte afin d’illustrer leur signification pour les
chercheurs et les praticiens.

Par rapport à l’hypothèse H4 qui a été réfutée, ces

résultats peuvent s’expliquer par le fait que la qualité ne
semble pas être une priorité pour les dirigeants de ces
entreprises, ou encore que la recherche de la qualité ne
semble pas être dans les mœurs des entreprises de notre
échantillon. Concernant l’hypothèse H8 qui n’est pas aussi
confirmée dans cette étude, les résultats infirment ainsi
l’idée défendue par certains auteurs (Kombou, 1999 ;
Slatter et Lovett, 1999 ; Feudjo et Tchankam, 2012 ;
Missoka, 2013 ; Maniani, 2014), selon laquelle le manque
d’information comptable et financière constitue une cause
majeure de la défaillance des PME.
Pour ce qui est de l’hypothèse H1, elle s’aligne avec
les études de Kherrazi et Ahsina (2016) qui pensent que le
manque de liquidité pour couvrir le cycle d’exploitation
est l’une des causes de la défaillance des PME les plus
évoquées par des chercheurs. En effet, les PME qui
n’arrivent pas à couvrir leur cycle d’exploitation risquent
le ralentissement de leurs activités, pouvant aller jusqu’à
leur cessation complète (McMahon, 2006), c’est-à-dire la
faillite. En plus, comme l’a dit, Groleau (2011), la
liquidité constitue le réservoir financier auquel on associe

la survie même de l’entreprise. Par conséquent, le manque
liquidité est un indicateur essentiel de la défaillance des
PME. Ce manque de liquidité peut être dû à une chute
brutale des ventes de l’entreprise qui, elle-même, peut être
expliquée par l’intensité de la concurrence, une mauvaise
prévision, une démotivation de l’équipe de vente (Ooghe
et Waeyaert, 2004), une politique de prix, une mauvaise
compréhension des attentes et besoins (Ooghe et
Waeyaert, 2004), le déclin de la demande globale et la
perte en pouvoir de négociation qui s’ensuit, l’absence de

politique commerciale. Cela peut également s’expliquer
par d’autres facteurs, notamment le défaut de coordination
de paiement que l’on peut résumer dans l’absence d’une
bonne conduite en matière de politique ou de gestion
commerciale (Kherrazi et Ahsina, 2016). Afin de palier à
ce handicap et de disposer des liquidités nécessaires au bon
moment, les PME doivent avoir une bonne maîtrise de la
gestion de leur trésorerie.
Concernant l’hypothèse H2, les résultats montrent
que celle-ci influence positivement la défaillance des
PME. Ces résultats vont dans le même sens que ceux de
Ben Jabeur (2011) qui pense que les PME qui ont une
faible capacité à s’endetter sont prédisposées à la faillite.
Ceci peut se justifier par la confirmation de l’hypothèse
précédente, dans la mesure où, la liquidité permet de tenir
compte de la santé financière de l’entreprise et par
conséquent, le ratio de liquidité représente la capacité de
l’entreprise à rembourser ses dettes. En effet, selon la
théorie de financement hiérarchique, les entreprises qui
sont en manque de liquidité présentent un niveau
d’endettement plus faible. Cependant, concernant les PME
camerounaises, leur faible capacité d’endettement peut

s’expliquer par le taux d’imposition élevé qui réduit leur
politique d’endettement conditionnée par la déductibilité
des charges d’intérêt (Adair et Adaskou, 2011).
Pour ce qui est de l’environnement des affaires (H3),
nos résultats concordent avec les opinions de Missoka
(2013) selon lesquelles, la plupart des PME défaillantes
ont des problèmes relatifs à l’environnement dans lequel
elles évoluent, notamment les lenteurs administratives, la
corruption, l’insuffisance ou la mauvaise qualité des
infrastructures de transport et les coûts très élevés de

transactions ou de dédouanement. En effet,

l’environnement dans lequel évoluent les PME
camerounaises est marqué par un cadre institutionnel peu
favorable et une pression fiscale étouffante. Le cadre
institutionnel actuel est peu favorable à la création et au
développement des PME, du fait notamment d’un
environnement législatif et réglementaire inadapté
caractérisé par système fiscal peu incitatif et inapproprié
aux PME. Ainsi, parmi les obstacles les plus tenaces à la
conduite des affaires au Cameroun, on dénote de plus en
plus les facteurs liés à l’environnement économico-
juridique. Ceci est également confirmé par le rang du
Cameroun (166ième rang en juin 2016 relatif à la facilité de
faire des affaires) au classement du « doing business » du
groupe de la banque mondiale qui témoigne que,
l’environnement est peu propice au développement des
affaires au Cameroun.
Par rapport à l’hypothèse H5, les résultats s’alignent
avec ceux de certains auteurs (Altman, 1984 ; Keasey et
Watson, 1987 ; Crutzen et Van Caillie, 2009 ; Filion et
Borges, 2010 ; Hamrouni et Akkari, 2012) qui soutiennent
que l’incompétence des dirigeants est le principal facteur

explicatif de la défaillance des entreprises. Ainsi, nous
pouvons dire qu’une compétence insuffisante d’un
dirigeant (par exemple en marketing, en gestion
commerciale, en comptabilité ou en finance) a un impact
sur la défaillance de son entreprise. Un dirigeant
incompétent est caractérisé par une gestion stratégique
inadéquate et une incapacité à anticiper adéquatement le
futur de l’entreprise et l’évolution de son environnement.
Ce qui contribue ipso facto à la défaillance de l’entreprise
(Dama Dié, 2016). Il en est de même du manque de

compétences en gestion opérationnelle ou l’incapacité du
dirigeant à adapter correctement l’entreprise aux
changements, aux pressions internes ou externes
(Thornhill et Amit, 2003). Cependant, ces résultats sont à
prendre avec quelques réserves. En effet, au sens
D’Almeida et Alleman (2004), il est difficile de soutenir
qu’au Cameroun, les dirigeants de PME ont un manque de
compétences qui compromet le succès de leurs entreprises,
d’autant plus que les dirigeants interrogés ont au moins un
niveau d’étude secondaire.
En ce qui concerne l’hypothèse H6, nos résultats
montrent que ce dernier influence positivement la
défaillance des PME (Ackoff, 1970 ; Brander et Lewis,
1986 ; Blazy et Combier, 1998 ; Lelogeais, 2004). En
effet, le faible degré de la formalisation stratégique qui
caractérise les dirigeants de PME camerounaises, ainsi que
le système de prise de décisions par tâtonnement, sont des
facteurs essentiels à la défaillance de leurs entreprises. Le
mode de réflexion stratégique du dirigeant découle, en
quelque sorte, de sa vision stratégique qui est construite
sur son expérience professionnelle, la fréquentation de
réseaux, son intuition et ses valeurs personnelles

(Boubakary et Zerbib, 2016). Ces éléments sont structurés
sous forme de représentations mentales de l’objectif qu’il
compte atteindre. Par conséquent, un dirigeant qui manque
d’une vision stratégique a tendance à centraliser toutes
décisions et à ne pas déléguer. Il ne recherche ni la
motivation des salariés, ni leur adhésion à son projet
(Bernard et Jougleux, 2011). À cet effet, il ne peut s’en
suivre que l’échec de l’entreprise, car nul n’est sensé tout
savoir et tout connaître. Cependant, une telle situation peut
s’expliquer par la structure organisationnelle totalement

informelle des PME, où le dirigeant occupe toutes les

responsabilités, y compris celle de la production (Bernard
et Jougleux, 2011). Il prend seul toutes les décisions, sans
l’aide d’outils et de supports d’aide à la prise de décision.
Il a une vision à court terme et segmentée, tant du
fonctionnement de l’entreprise que de son environnement.
La formalisation stratégique est peu développée,
exclusivement verbale et repose sur l’intuition du
dirigeant.
Quant à l’hypothèse H7, nos résultats viennent une
fois de plus confirmer l’opinion selon laquelle l’incapacité
des PME à agir et réagir adéquatement au changement de
leur environnement conduit inéluctablement à leur
défaillance. En effet, les PME ne sont pas en marge de
l’environnement dans lequel elles évoluent ; elles agissent
et réagissent en permanence à leur environnement
complexe et en perpétuelle mutation. Lorsqu’une PME
manque à cette règle, cela la conduit directement à
l’échec. Ainsi, au dire de Thornhill et Raphael (2003), les
catégories de PME qui ne s’adaptent pas aux changements
de leur environnement souffrent du handicap de
l’obsolescence qui mène à leur faillite. Que ce soit de

l’environnement compétitif et de marché (par exemple
l’apparition d’une nouvelle entreprise ou l’avènement d’un
concurrent low-cost), de l’environnement économique
conjoncturel ou structurel (comme le chômage, l’inflation,
la croissance de l’activité économique ou l’encadrement
du crédit), de l’environnement technologique (par exemple
l’innovation et la créativité), la faible capacité des PME à
répondre adéquatement au changement de cet
environnement constitue un obstacle prépondérant qui est

de nature à perturber la vie de l’entreprise qui les conduit à
l’échec.
Si la présente étude nous a permis de fournir un
regard unique sur le rôle que jouent certains facteurs sur la
défaillance des PME, il faut tout de même noter que,
certains éléments comme les barrières culturelles et les
difficultés d’accès au financement peuvent aussi avoir
contribué indirectement à l’explication de ces résultats. En
effet, la culture est considérée comme « une variable
incontournable dans le processus managérial ; ne pas en
tenir compte entraine des risques de dysfonctionnements
organisationnels et comportementaux » (Zghal, 2008).
Pour Shepherd et Pringle (2000), la culture détermine en
grande partie les comportements des individus dans leurs
fonctions et activités, et exerce une influence majeure sur
la réussite de l’entreprise. Ainsi, les barrières culturelles
refrènent l’entreprenariat en raison d’un manque d’affinité
entre les populations et les institutions, auquel s’ajoute
souvent une barrière linguistique. Quant aux difficultés
d’accès au financement, elles entravent les dirigeants de
PME dans le développement ou le lancement de nouvelles
entreprises.

6. Conclusion
Dans un contexte de mutation profonde de
l’environnement et de la réticence des banques à l’octroi
de crédit, la défaillance des PME est de plus en plus
déterminante. En effet, dans les PME au Cameroun, la
défaillance s’explique par une multitude de facteurs, à
savoir : le manque de liquidité ; la faible capacité
d’endettement ; l’environnement des affaires ;

l’incompétence et le mode de réflexion stratégique des

dirigeants et l’incapacité de ces PME à répondre
Le manque de liquidité comme déterminant de la
défaillance des PME tire son importance de la réticence
des banques à l’octroi de crédit, mais aussi des dirigeants
qui sont très réticents l’extension de la taille de leur
entreprise par l’ouverture du capital, car ayant peur de
perdre leur contrôle. Ce manque de liquidé de la part des
PME en situation de détresse financière, peut se traduire
par leurs difficultés d’accès au marché des capitaux afin
de trouver des prêteurs pour financer leur projet. Parlant
de la faible capacité d’endettement des PME, cette
dernière peut s’expliquer, comme nous l’avons dit plus
haut, par le taux d’imposition élevé qui réduit la politique
d’endettement conditionnée par la déductibilité des
charges d’intérêt. Elle peut également se justifier par le
manque de liquidé, dans la mesure où, elle est sa
résultante. S’agissant de l’environnement des affaires, le
Cameroun est considéré comme le pays où le cadre
institutionnel et réglementaire est peu favorable à
l’expansion des PME du fait d’un système fiscal peu

incitatif et inadapté aux PME et de la lenteur
administrative et de la corruption qui gangrènent le pays.
Pour ce qui est de l’incompétence des dirigeants, son
impact sur la défaillance de l’entreprise semble plus
marqué. En effet, le manque de compétences dans les
domaines stratégiques comme la gestion commerciale, la
comptabilité ou la finance mène inéluctablement
l’entreprise à la faillite. Toutefois, il est difficile de
soutenir qu’au Cameroun, les dirigeants de PME sont
incompétents d’autant plus qu’ils ont au moins un niveau

d’étude secondaire, même comme la compétence ne rime
pas forcément avec l’instruction. En ce qui concerne le
mode de réflexion stratégique des dirigeants, son influence
sur la défaillance des PME se justifie par le fait que les
dirigeants de PME camerounaises ont un système de prise
de décisions peu formalisé et, de surcroît, par tâtonnement.
Quant à l’incapacité de l’entreprise à répondre
efficacement au changement, son impact sur la défaillance
des PME s’explique par le fait qu’un dirigeant
incompétent ne saurait adéquatement réagir au
changement de l’environnement. Ce qui conduit
infailliblement à l’échec.
Au regard de la rareté d’études empiriques sur la
défaillance des PME dans le contexte camerounais,
comme dans beaucoup de pays en développement, cette
étude présente plusieurs apports dont les principaux se
situent à deux niveaux : théorique et pratique. S’agissant
de l’apport théorique, cette recherche se propose de
contribuer à la compréhension d’un phénomène très peu
appréhendé dans les milieux universitaires et dont les
contributions existantes, peu nombreuses d’ailleurs, se
limitent à l’aspect théorique de la question sans pour

autant passer à une vérification empirique appliquée au
contexte camerounais. Pour ce qui est l’apport pratique,
ce travail serait d’une grande utilité aux dirigeants de
PME, de cabinets d’études et de conseil, ainsi qu’aux
autorités publiques qui souhaitent se doter d’outils d’aide
à la prédiction de la faillite des entreprises. En ce sens,
les facteurs que nous avons relevés serviraient à élaborer
des indicateurs des tableaux de bord permettant d’alerter
les dirigeants sur les symptômes de la défaillance.

Cependant, bien que comportant de multiples

apports, la présente étude, comme toute contribution qui se
veut scientifique, regorge des limites. Au premier rang,
nous pouvons citer la taille de l’échantillon. Malgré
qu’elle soit statistiquement acceptable, mériterait d’être
plus importante afin d’améliorer à la fois la validité
interne et externe de l’étude. À cela s’ajoute la fiabilité des
informations récoltées. En fait, au regard la sensibilité de
certaines informations, les dirigeants peuvent avoir fournis
des informations erronées, juste par réticence à la finalité
de l’étude en dépit de son caractère confidentiel. En plus,
malgré les efforts déployés à la quête des indicateurs de la
faillite des entreprises, nous ne pouvons pas prétendre
avoir intégré tous les facteurs déterminants de la
défaillance des PME camerounaises dans notre modèle de
recherche. Ainsi, il serait souhaitable, dans les recherches
futures, de mener d’abord une étude purement qualitative
exploratoire pour déceler d’autres indicateurs de la
défaillance des PME inexistants dans la littérature, avant
de mener une étude quantitative en tenant compte de ces
indicateurs. Enfin, il serait intéressant de mener cette étude
au sein d’un échantillon homogène de PME. En effet, la

défaillance des PME ne semble pas suivre la même
trajectoire dans tous les secteurs d’activités.
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Annexe I. Analyse factorielle sur l’environnement des

affaires
Matrice des composantesa

Composante 1 Communalité
Les formalités administratives dans 0,786 0,619

les affaires sont lourdes.
La corruption constitue un obstacle 0,843 0,711
au développement de mes activités.
Le droit et la justice demeurent des 0,535 0,286
freins importants au plein
épanouissement du secteur privé.
Le manque d’infrastructures 0,783 0,613
(transport, énergie, etc.) limite
fortement le développement des
entreprises.
Valeurs propres 2,229 -
% variance expliquée 55,723 -
% cumulé variance expliquée 55,723 -

Coefficient alpha de Cronbach 0,856 -
Méthode d’extraction : Analyse en composantes principales.
a. 1 composante extraite.

Annexe II. Analyse factorielle sur le mode de réflexion

stratégique des dirigeants

Dans mon entreprise, l’horizon 0,912 0,849
stratégique pour le processus de prise
de décision est le court terme
Il n’est véritablement pas important 0,850 0,876
d’avoir une vision à long terme pour
la réussite de mon entreprise
Les sources d’informations que 0,882 0,780
j’utilise dans le cadre de mon
entreprise sont plutôt informelles
Pour gérer mon entreprise, je me 0,561 0,662
réfère uniquement à mon intuition.


Annexe III. Analyse factorielle sur l’incompétence des

dirigeants
Dans mon entreprise, il m’arrive parfois de 0,863 0,744
ne pas être capable de conseiller mes
collaborateurs sur diverses tâches.
Lorsque plusieurs possibilités s’offre à 0,837 0,701
mon entreprise, c’est toujours la moins
probable que je choisie.
Je demande toujours à mes subordonnés de 0,820 0,672
résoudre des problèmes complexes quand
je n’ai pas de temps.
Je donne des objectifs annuels nombreux et 0,740 0,548
variés pour être sûr de n’atteindre aux
moins quelques-uns.
Je suis le seul à pouvoir sauver mon 0,604 0,365
entreprise en cas de difficulté.
Je pense que mes subordonnés se 0,595 0,354
dévoueront corps et âme pour réussir leurs
propres objectifs.
En cas de crise, la seule variable 0,538 0,289
d’ajustement sur laquelle je peux agir est le
nombre d’employés.

En cas des difficultés, je délocalise sans 0,498 0,256
hésitation mon entreprise.
Je pense que les nombreux indicateurs que 0,398 0,158
je demande chaque mois suffisent à
garantir le succès de mon entreprise
lorsqu’ils sont bons.

Annexe IV. Les tris à plat
Le secteur d’activité de l’entreprise
Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé
Industrie 51 34 ,0 34 ,0 34,0
Commerce 36 24,0 24,0 58,0
Transport 33 22,0 22,0 80,0
Service 30 20,0 20,0 100,0
Total 150 100,0 100,0
Le manque de liquidité
valide cumulé
Oui 107 71,3 71,3 71,3
Non 43 28,7 28,7 100,0
Total 150 100,0 100,0
La défaillance de l’entreprise

valide cumulé
Oui 75 50,0 50,0 50,0
Valide Non 75 50,0 50,0 100,0
Total 150 100,0 100,0
La faible capacité d’endettement de l’entreprise

valide cumulé
Oui 96 64,0 64,0 64,0
Valide Non 54 36,0 36,0 100,0
Total 150 100,0 100,0

Les difficultés d’accès aux normes internationales
valide cumulé
Oui 34 22,7 22,7 22,7
Valide Non 116 77,3 77,3 100,0
Total 150 100,0 100,0
L’incapacité à répondre efficacement au changement

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage cumulé
valide
Oui 105 70,0 70,0 70,0
Valide Non 45 30,0 30,0 100,0
Total 150 100,0 100,0
Le manque de d’information comptable et

financière
valide cumulé
Oui 60 40,0 40,0 40,0
Valide Non 90 60,0 60,0 100,0
Total 150 100,0 100,0

Annexe V. La régression logistique
Récapitulatif de traitement des observations

Observations non pondérées N Pourcentage
Inclus dans l’analyse 150 100,0
Observations
Observations manquantes 0 0
sélectionnées
Total 150 100,0
Observations exclues 0 ,0
Total 150 100,0
Codage de variables dépendantes

Valeur d’origine Valeur interne
Non 0
Oui 1
Bloc 0 : bloc de départ
Tableau de classement
Prévisions
La défaillance de Pourcentage
Observations
l’entreprise correct

Non Oui
La défaillance de Non 0 71 0,0
Étape 0 l’entreprise Oui 0 79 100,0
Pourcentage global 69,3
Variables dans l’équation

B E.S. Wald ddl Sig. Exp(B)
Étape 0 Constante 0,814 0,203 16,075 1 0,000 2,257
Block 1 : Méthode = Entrée

Tests de spécification du modèle
Khi-Chi-deux ddl Sig.

Etape 112,534 8 0,000
Étape 1 Bloc 112,534 8 0,000
Modèle 112,534 8 0,000
Récapitulatif des modèles

-2log-
Étape R-deux de Cox & Snell R-deux de Nagelkerke
vraisemblance
1 28,073 0,627 0,885
Tableau de classement
Prévisions
La défaillance de Pourcentage
Observations
l’entreprise correct
Non Oui
La défaillance de Non 36 35 85,7
Étape 1 l’entreprise Oui 2 77 97,5
Pourcentage global 95,6
Tableau des variables dans l’équation

B E.S. Wald ddl Signif. Exp (B)
Le manque de
3,525 1,456 5,859 1 0,001 33,954
liquidité.
La faible capacité
8,135 431,564 0,000 1 0,005 3411,820
d’endettement.
L’environnement
6,472 2,174 8,859 1 0,003 646,776
des affaires.
Les difficultés
d’accès aux normes 1,127 0,432 0,086 1 0,090 3,084

internationales.
L’incompétence des
1,722 1,124 2,347 1 0,006 5,595
dirigeants.
Le mode de
réflexion
2,349 ,810 8,411 1 0,004 10,480
stratégique des
dirigeants.
L’incapacité à répondre
2,898 1,551 3,336 1 0,002 7,407
Le manque de d’information
1,027 1,602 0,411 1 0,520 2,792
comptable et financière.
Constante -67,892 1293,688 0,000 1 0,996 0,000

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Contribution à la compréhension de la défaillance des PME

au Cameroun : une modélisation des multiples facteurs

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Mot-clés : Mondialisation, défaillance, PME.

Contribution to the Understanding of the

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failure, is to reduce this deficiency. The empirical results

Keywords : Modeling, Failure, SME.

D ans un environnement en perpétuelle mutation, les

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Revue congolaise de gestion, N° 30, Juil. – Déc. 2020 124

politique organisationnelle et managériale de la firme,

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2. La défaillance des PME au Cameroun

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2.1. Définition du concept de défaillance

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où se manifeste une inadaptation face à l’environnement

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Revue congolaise de gestion, N° 30, Juil. – Déc. 2020 129

2.2. Déterminants majeurs de la défaillance des PME

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Revue congolaise de gestion, N° 30, Juil. – Déc. 2020 130

(Walther, 2006). De tout ce qui précède, nous formulons

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le processus de défaillance est issu de la rigidité de

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Revue congolaise de gestion, N° 30, Juil. – Déc. 2020 134

Ntamag, 2012). Au regard du développent précédent, nous

2.3. Formalisation du modèle

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Revue congolaise de gestion, N° 30, Juil. – Déc. 2020 135

Z = ln[P(Y)/1-P(Y)]= β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4

Où Z est la transformation logarithmique de Y ; β0,n

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3.1. Les caractéristiques de l’échantillon

Revue congolaise de gestion, N° 30, Juil. – Déc. 2020 136

%). Par ailleurs, ces entreprises ont une taille comprise

3.2. Les variables du modèle

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Si le ratio est inférieur à 1, il prend la valeur 1 et

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Si ce ratio est inférieur à 1, il prend la valeur 1 et

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Revue congolaise de gestion, N° 30, Juil. – Déc. 2020 138

collaborateurs sur diverses tâches ; lorsque plusieurs

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