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Le contexte
La notion de projet
La réussite d’un projet
Le projet dans un environnement
international
Le cycle de vie d’un projet
3
Contexte
• Crise du développement vs éléphants blancs
• Marginalisation de certaines catégories de la population
• Destruction de l’environnement
• Échec de l’industrialisation endogène
• Manque d’instruments financiers pour le financement du
développement
• Guerre et pillage des ressources naturelles
• Endettement
Autant d’aspects d’une crise profonde de la faillite de
nombreux programmes d’investissement public en RDC
Mal conçus, mal réalisés
5
LA NOTION DE PROJET (suite)
La triple contrainte d’un projet
Les projets sont soumis à une contrainte dans chacune
des dimensions: Schéma 1.1
Les spécifications
techniques, ou
exigences de qualité
dans la dimension
technique;
L'échéance dans la
dimension temps;
Le budget dans la
dimension coût.
6
LA NOTION DE PROJET (suite)
Caractéristiques d’un projet
Les projets sont des entreprises qui ont les caractéristiques
suivantes:
ils sont uniques et supposent une certaine forme
d'innovation
ils ont un cycle de vie
ils visent la réalisation d'un résultat final concret
soumis à des exigences de qualité
ils sont entrepris pour un client
ils doivent être réalisés dans un contexte de limitation
des ressources
ils interagissent avec d'autres projets et avec les
opérations courantes de l'organisation
ils exigent le recours à des spécialistes de plusieurs
disciplines
7
LA RÉUSSITE D'UN PROJET (suite)
Version traditionnelle
8
LA RÉUSSITE D’UN PROJET
Le projet dans son contexte interne
Schéma 1.2
LE PROJET
Coût
Individus
Problématiques Syndicats
9
Inspiré de: Grandmont, Yves; O’Shaughnessy, Wilson; Notes de cours inédites; UQTR; 1990. Tel que reproduit dans:
O’Shaughnessy, Wilson; La faisabilité de projet; Trois Rivières; Les Éditions SMG; 1992.
LA RÉUSSITE D’UN PROJET (suite)
Le projet dans son contexte externe
schéma 1.3
LE PROJET
Structure
Technique Temps
Coût Individus
Problématiques Syndicats
10dans:
Inspiré de: Grandmont, Yves; O’Shaughnessy, Wilson; Notes de cours inédites; UQTR; 1990. Tel que reproduit
O’Shaughnessy, Wilson; La faisabilité de projet; Trois Rivières; Les Éditions SMG; 1992.
LA RÉUSSITE D'UN PROJET (suite)
(version moderne)
11
LE PROJET DANS UN ENVIRONNEMENT
INTERNATIONAL (suite)
12
LE PROJET DANS UN ENVIRONNEMENT
INTERNATIONAL (suite)
Caractéristiques de l’environnement
• Environnement • Environnement
économique politique
- Dérèglementation - Liberté d’expression
des marchés - Système électoral
- Privatisation - État de droit
- Droits de propriétés
• Environnement
• Environnement socioculturel
Légal
- Juridictions - Religion
internationales - Langage
- Droits humains - Individualisme/
- Propriétés collectivisme
intellectuelles
13
LE PROJET DANS UN ENVIRONNEMENT
INTERNATIONAL (suite)
Caractéristiques des projets internationaux
• Implique plusieurs sites
• Couvre un sujet de manière plus large
• Est de plus grande dimension et a un coût plus élevé
• Implique plusieurs organisations de façon
interdépendante
• Contrôle est plus diffus
• Différences culturelles
• Différents fuseaux horaires et monnaies
• Variété de cadres légaux et réglementaires
• Hétérogénéité en matière des systèmes et des
technologies
• Créer un niveau d’attente élevé sur les bénéfices du
projet
14
LE PROJET DANS UN ENVIRONNEMENT
INTERNATIONAL (suite)
Les principaux acteurs en développement international
15
LE PROJET DANS UN ENVIRONNEMENT
INTERNATIONAL
Évolution et tendances de l’aide internationale
Néolibéralisme (1980-)
Gouvernance (2000-)
Objectifs du millénaire pour le développement (OMD,
ONU, 2000-2015), Objectifs de Développement Durable
(ODD, ONU, 2017)
http://www.un.org/french/millenniumgoals/
Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide, 2005
• Le PVD exerce la maîtrise de ses politiques et stratégies-Appropriation
• Les donateurs s’alignent sur les politiques et stratégies nationales et
s’engagent à délier davantage leur aide-Alignement
• Les donateurs mettent en place des dispositifs communs et simplifient
leurs procédures-Harmonisation
• Les donateurs et PVD se concentrent sur la recherche de résultats et
l’évaluation de la performance-Gestion axée sur les résultats
• Les donateurs et PVD sont mutuellement responsables des résultats
obtenus-Responsabilité mutuelle.
Document
Source: stratégique
Baudet de Haslam
Pierre, Schaffer Jessica, réduction de la pauvreté
Paul (2008). Introduction au développement
16
(DSRP) international : approches, acteur et enjeux, Ottawa, Les Presses de l’Université d’Ottawa, 507 p.
LE PROJET DANS UN ENVIRONNEMENT
INTERNATIONAL (suite)
Caractéristiques des projets dans les pays en
développement
• Nécessite une coordination avec plusieurs acteurs
• Difficulté pour le bénéficiaire à coordonner la rapidité des
changements
• Adéquation difficile des principes de gestion avec les
traditions
• Rapidité dans la réalisation des projets
• Manque de capacité interne
• Accent mis sur les aspects technologiques, scientifiques et
managériaux
• Nécessité de faire du transfert d’expertise (développement
durable)
• Difficultés à estimer le temps et les coûts (manque de
standard)
• Contrôle du projet à l’extérieur du pays
• Considérations non économiques (égalité entre les hommes
et les femmes, environnement, santé, droits de la personne,
etc.)
Source: Cleland, David et Gareis, R., (1994), Global project management handbook, USA, Mcgraw-Hill
17
Inc
LE PROJET DANS UN ENVIRONNEMENT
INTERNATIONAL (suite)
La complexité d’un projet de développement
international; schéma 1.4
ENVIRONNEMENT DU DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL ET DE L’AIDE au
développement
Pauvreté
Cadre légal Contexte social et culturel Environnement
Institutions
financières PROJET Culture et valeurs
Individus organisationnelles Conflits
Unique Ressources
Innovation limitées et
Aide spécialisées
Corruption
bilatérale
Mission Structure
Faible
Conjoncture économique Contexte politique Opinion publique
capacité
18
LE PROJET DANS UN ENVIRONNEMENT
INTERNATIONAL (suite)
Facteurs de réussite d’un projet
•L’engagement et la responsabilité de tous les
partenaires;
•Le réalisme (des objectifs réalistes et
clairement définis);
•Un lien évident entre ce qui est réalisé dans le
cadre du projet (les activités) et ce que l’on veut
obtenir (les résultats);
•La capacité de gérer les risques;
•Des rôles bien définis (une répartition des
responsabilités);
•La flexibilité pour adapter le processus aux
changements; 19
21
Articulation d’un projet avec d’autres projets
Un Projet affecte de deux manières un
autre :
1.Empêche la réalisation d’un autre
Projets dits techniquement compatibles
Projets dits techniquement incompatibles
(variantes incompatibles d’un même
projet)
2. Nécessite la réalisation d’un autre projet
Projets indépendants
Projets dépendants
22
Classement d’un projet par rapport à leur
situation vis-à-vis des institutions publiques
23
LE CYCLE DE VIE D'UN PROJET
Les phases de sa réalisation; Schéma 1.5
I D P O C É
D L P L V
E
É
A É EXÉCUTION Ô A
F
N I N R T L
T N I A U U
Niveau d’effort
I I F T R A
F T I I E T
I C O I
C I A N O
A O T N N
T I E
I N O L R
O N L É
N E T
R
O
Début Fin
Durée
24
CYCLE DE VIE D’UN PROJET (suite)
Exemple de la Banque Mondiale, schema 1.6
25
LE CYCLE DE VIE D'UN PROJET (suite)
Exemple ACDI, schéma 1.7
26
LE CYCLE DE VIE D'UN PROJET (suite)
Les documents clés du cycle de vie d’un
projet, schéma 1.8
Rapport d’évaluation
Évaluation
rétrospective
rétrospective
27
LE CYCLE DE VIE D'UN PROJET (suite)
I Document d’avant-projet
• 1.État de la situation
Présentation de la situation actuelle, du problème
spécifique que le projet tentera de résoudre, et des
considérations historiques et géographiques pertinentes.
Brève présentation des alternatives du projet ayant été
écartées.
2. Ébauche du projet
Présentation narrative du projet, présentation des niveaux
d’objectifs du cadre logique, et des spécifications
techniques (exigences de qualité) du bien livrable.
3. Opportunité du projet
Présentation des facteurs pertinents.
28
LE CYCLE DE VIE D'UN PROJET (suite)
Document d’avant-projet
29
Le CYCLE DE VIE DU PROJET (suite)
II Le document de projet
1. Contexte
2. Analyse de l’environnement du projet
3. Stratégie de gestion des parties prenantes
4. Formulation du projet
Présentation narrative du projet, cadre logique et
spécifications technique (exigences de qualité) du bien
livrable
5. Opportunité du projet
6. Analyse de la faisabilité du projet
7. Échéancier provisoire du projet
8. Ressources nécessaires à la réalisation du projet
9. Budget provisoire du projet
10. Organisation du projet 30
1. Contexte
2. Analyse de l’environnement du projet
3. Stratégie de gestion des parties prenantes
4. Formulation du projet
5. Opportunité du projet
6. Analyse de la faisabilité du projet
•Structure de fractionnement du travail du
•Description des activités
7. Ressources •Description et spécification des biens livra
intermédiaires
•Ordonnancement du projet ( tableau et ré
8. Organisation du projet •Calendrier de réalisation du projet
•(tableau et diagramme de Gantt)
9. Plan d’exécution du projet •Tableau d’affectation des ressources
•Tableau de mobilisation des ressources
10. Analyse des problèmes potentiels •Budget (par activité, par ressource et par
Rapport d’évaluation en
cours d’exécution Ajustements
Exécution
Rapports d’étape Ajustements
Rapports de mission
Rapport final
Clôture
Rapport d’évaluation de fin de projet
Fin
Évaluation Rapport d’évaluation rétrospective
rétrospective
32
Module 2:
Planification de projet
Concept
La planification est l'organisation dans le temps
de la réalisation d'objectifs :
• dans un domaine précis ;
• avec différents moyens mis en œuvre ;
• et sur une durée (et des étapes) précise(s).
Gouvernement;
Entreprise publique
Entreprise privée;
ONG
Syndicat,...
36
II 1 Planification au niveau gouvernemental
37
I. Processus de la planification nationale en
RDC
Développement et progrès social d’un
pays :
38
I. Processus de la planification nationale en
RDC (suite)
Le PLAN contient des orientations
générales et des mesures de politiques
concrètes.
39
Schéma 2.1 Circuit de préparation du plan
Diagnostic
Projetion macroéconomique
Directives
Travaux en s/commision
S/commission S/commission
Des gds équilibres sectorielle
Synthèse
Arbitrage 40
Source : Muteba, 2006
Rapport sur le plan
Processus de formulation du plan
• La formulation des objectifs à M et LT Plan
Quinquenal de développement économique et
social:
a. Diagnostic, sur la base des études générales et
sectorielles, met en évidence les contraintes et les
goulots d’étranglement que les programmes
d’investissement et les projets devraont contribuer
à supprimer.
b. Les études générales
Les études de caractère économoque et financier
font le point sur les ressources disponibles et
permettent d’apprécier la nature et le volume des
concours extérieurs à rechercher pour financer
l’investissement public 41
Processus de formulation du plan (suite)
42
c. Études sectorielles
finances publiques
Schéma 2.2 Articulation du processus général de planification
47
..... En collaboration/concertation/accord
Responsabilité directe/chef de file
III. Processus de planification et articultation
48
Système de planification des projets
Données sur
Données socio Pré-identification les ressource
économiques
naturelles
Identification du projet
51
Planification dans une organisation
52
Types d’organisation
• Gouvernement
• Entreprise privée
• Université
• Ville et municipalité
• ONG
• Coopérative
• Syndicat
•…
53
Pour une organisation, les projets:
Source: Archibald, Russel D.; Managing High-Technology Programs and Projects; third
Edition; New York; John Wiley & Sons; 2003.
54
LA GESTION PAR PROJETS
La gestion par projets implique le choix d'une
personne pour gérer le projet: le gestionnaire de
projet.
La gestion par projets implique la constitution
d'une équipe de projet se rapportant au
gestionnaire de projet; cette équipe est
constituée de personnes provenant de différentes
unités administratives de l'organisation.
Pendant la durée du projet, le gestionnaire de
projet a l'autorité pour insister afin d'obtenir une
planification détaillée, la liberté de défier les
hypothèses et les cibles des unités fonctionnelles,
et la responsabilité d'assurer le suivi de tous les
efforts déployés pour terminer le projet avec
succès.
55
Source: Stewart, John M.; Making Project Management Work; Business
Horizons; Fall, 1965.
LA GESTION PAR PROJETS
Gérer par projets c'est:
56
LA GESTION PAR PROJETS
57
LA GESTION DE PORTEFEUILLE DE PROJETS
Le processus de filtrage des projets ; Schéma 2.4
58
59
HAUTE DIRECTION ET GESTION DE PROJETS
Parmi les dimensions clés de la préoccupation de la haute
direction pour la gestion des projets, on trouve:
61
LES STRUCTURES DE LA GESTION DE PROJET
62
LES STRUCTURES DE LA GESTION DE PROJET
Alternatives pour l’organisation du projet
• La structure matricielle
• La structure organique
63
A. RECOURS À UNE UNITÉ DE LA STRUCTURE
PERMANENTE DE L'ORGANISATION
Projet
La situation est plus complexe lorsque les expertises requises par le projet
sont dispersées dans l’organisation.
64
RECOURS À UNE UNITÉ DE LA STRUCTURE
PERMANENTE DE L'ORGANISATION
Avantages Inconvénients
Flexibilité maximale dans Le client n'est pas le point focal des
l'utilisation du personnel préoccupations.
65
B. RECOURS À LA STRUCTURE PAR PROJETS
66
RECOURS À LA STRUCTURE PAR PROJETS
P
r
o
j
e
t 67
RECOURS À LA STRUCTURE PAR PROJETS
Avantages Inconvénients
Le gestionnaire de projet a Il peut y avoir duplication des
l'autorité sur le personnel affecté efforts dans les projets.
au projet.
Les ressources humaines
spécialisées peuvent être sous-
utilisées.
Les communications et les
décisions sont rapides Les spécialistes affectés au
projet peuvent être isolés de
La motivation du personnel du leurs contacts professionnels.
projet tend à être élevée.
Les membres de l'équipe de
Il y a unité de commandement. projet peuvent se marginaliser.
Il s'agit d'une structure facile à Il y a un niveau élevé
implanter. d'incertitude à la fin du projet.
Coût élevé
L’approche systémique du projet
est facilitée.
68
C. RECOURS À LA STRUCTURE MATRICIELLE
La structure matricielle superpose à l'horizontal une structure par projets
sur la structure permanente de l'organisation. Le projet n'est pas une
structure indépendante de l'organisation; les personnes affectées au
projet ne le sont pas nécessairement à temps plein, et elles demeurent
au sein de leur unité administrative.
69
RECOURS À LA STRUCTURE MATRICIELLE
70
RECOURS À LA STRUCTURE MATRICIELLE
71
LE CONTINUUM DES SOLUTIONS ORGANISATIONNELLES
Matrice forte
Matrice faible
Temps Temps complet Gestionnaire de Bureau
Pas de partiel Équipe autonome
coordonnate projet à temps
de projet
ur Coordonnateur complet
RECOURS À LA STRUCTURE ORGANIQUE
73
Source: Hobbs, Brian; Ménard Pierre; “Organizational Choices for Project Management”; dans: Dinsmore, Paul C., ed.; The
AMA Handbook of Project Management; New York, NY; AMACOM; 1993.
LES STRUCTURES DE LA GESTION DE PROJET
Les caractéristiques de la culture d’une organisation propice à la
gestion de projet
74
I Evaluation financière
L’étude du marché et son évaluation
L’analyse technique et évaluation des coûts
Définition des variantes d’un projet
Les critères de choix des investissements (NB:la
partie mathématique de ce point est développée
dans l’exercice pratique résolu avec la
professeure et n’est pas intégrée ici)
La prise en compte du risque dans la décision
d’investissement
Les aspects financiers et comptables liés aux projets
productifs
76
I. L’étude du marché et son évaluation
Connaitre et comprendre le milieu dans lequel va vivre le
projet et prévoir son évolution positive : projet productif et
non productif : définir le BESOIN
77
II. Connaitre le marché dans le cadre d’un
projet industriel
78
III. Étude de marché et son évaluation
Quelques constantes:
Les marchés sont de faible dimension et un petit nombre
d’entreprises, souvent même une seule
79
A. Analyse des demandes passées et à présentes
Quelles sont les informations à recueillir et où les recueillir?
Les infromations quantitatives
Statistiques relatives aux quantités
Éclater par gamme de produits
Éclater par zone géographique
Éclater par type de clientèle
80
A Analyse des demandes passées et à présentes
(suite)
Les infromations quantitatives
81
B. Les différentes méthodes d’estimation de la
demande future
La projection de la tendance : établir la médiane entre les
quantités consommées pendant une période donnée, et
estimer la demande future en extrapolant
L’utilisation des coefficients techniques : plus pour la
demande future des biens intermédiaires, ils ne sont pas
constants dans le temps
Les comparaisons internationales : à utiliser avec
prudence dans le choix des pays étudiés, permet de situer le
pays sur une courbe générale de tendance (cfr N-U et ses
agences spécialisées : FAO, UNESCo, OCDE, etc.)
Les possibilités d’exportations ou de substitution à
l’importation, le volume des importations peut servir de
base pour estimer la demande future
Les méthodes économétriques : exigent beaucoup de
données chiffrées, ces méthodes constituent un outil
d’investigation et de prévision extrêment puissant et
expriment une relation formelle et précise les liaisons entre
plusieurs phénomènes, de préciser le degré de confiance 82
B. Les différentes méthodes d’estimation de la
demande future (suite)
La prévision en l’absence de données statistiques
Les prévisions analytiques par secteur d’utilisation
La prise en considération d’objectifs de développement
La prise en considération des éléments politiques
L’étude de la concurrence
83
C. Discussion et prise en compte des incertitudes
sur la demande estimée
84
Afin d’un choix d’objectif de production
85
IV. L’analyse technique et évaluation des coûts
86
A Études techniques
87
B. La prévision des coûts
88
C. La prévision des coûts
89
V. Définition des variantes d’un projet
exprimés
90
a. La notion de variante d’un investissement
91
b. Les modes de construction des variantes
94
a. Notions de l’actualisation et l’utilisation des tables
d’actualisation
95
b. Calculs d’actualisation et utilisation des tables
Il est fonction de :
Taux d’intérêt
Éloignement des valeurs dans le temps
D’où:
Rigueur des calculs qui résultent de l’actualisation à prendre en
compte au niveau de l’élaboration de l’échéancier des coûts et
des recettes
Risque d’entrainer une perte non négligeable d’informations
Choix du taux optimiste ou pessimiste peu changer la rentabilité
d’un projet d’investigation
96
V. La prise en compte du risque dans la décision d’
investissement
Prévision ≠Prédiction
97
V. La prise en compte du risque dans la décision d’
investissement (suite)
98
V. La prise en compte du risque dans la décision d’
investissement (suite)
1. Approche probabiliste
100
Critères de choix d’un projet
1 Critère du bénéfice actualisé
Définition du bénéfice actualisé et du taux d’enrichissement
relatif en capital
Problèmes pratiques posées par le calcul du bénéfice
actualisé
Quelles sont les dépenses et les recettes à prendre en
compte?
La période de calcul?
Le choix du taux d’actualisation
Les principes de base
Le coût du capital est un coût futur (Prévoir les conditions
de financement)
Le coût du capital est un coût moyen pondéré (le faire pour
chaque source de financement en proportion du total
Le coût du capital est un coût unique à l’intérieur d’un
même programme sauf si les projets bénéficient d’une
source de financement propre
101
Autres critères de choix des
investissements
1 le critère du taux de rentabilité interne (TRI)
2 le critère de délai de récupération du capital
3 les critères comptables
Définition
TRI est le taux d’actualisation ‘coût du capital) pour lequel
le bénéfice actualisé du projet pour ce taux est égal à 0
TRI est le taux i pour lequel il y a équivalence entre :
- d’une part , le capital investi
- Dautre part, la somme des flux nets de trésorerie
d’exploitation (cash-flow), y compris la valeur résiduelle de
l’investissement actualisé au taux i
Il permet de rémunérer le capital investi et non encore
remboursé, et ce sur toute la durée de l’investissement et
de rembourser le capital investi,
102
Calcul du taux de rentabilité interne (TRI)
TRI=Tx d’act + diff entre les 2 tx (Valeur du bénéfice actualisé au tx le plus bas )
le plus bas valeur absolue de la différence de valeur des bénéfices actualisés
103
Avantage du TRI
Inconvénient
104
Le critère de délai de récupération du
capital investi
Le DRCI retient non pas le revenu global mais le flux net de
trésorerie (cash flow) est le plus fondé sur le critère de
liquidité que sur celui de rentabilité
109
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)
Transformation des prix de référence en devises
Comme le prix doivent être exprimés en devises, il se pose le
problème de savoir quel taux de conversion utiliser :
- Taux officiel?
- Taux parallèle?
- La moyenne des 2 taux?
110
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)
2. Méthode ONUDI
Proche de la méthode OCDE, on utilise :
- Une classification spécifique des biens et services
- Un taux de change unique (taux de change officiel)
- Une pondération des revenus en fonction des bénéficiaires
catégories de biens et services avec un traitement spécial
pour la main-d’oeuvre :
Les biens et services produits par le projet
Les biens et services utilisés par le projet
La main d’oeuvre que l’on distingue en : expatrié, locale
qualifiée et locale non qualifiée
111
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)
2. ONUDI (suite)
2.1 Biens et services produits par le projet
Les productions du projet sont évaluées selon les principes :
• Si celle-ci s’ajoute à l’offre disponible : (1) si la production est
faible par rapport à l’offre disponible, le prix du marché sera une
bonne mesure de la disposition à payer du consommateur, (2) si
la production est très importante par rapport à l’offre disponible, il
faudra tenir compte de la baisse de prix provoquée par cette
situation et fixer le prix en conséquence (surplus du
consommateur)
• Si la production du projet se substitue à des importations, elle
devra être évaluée à la valeur CAF des importations supprimées
• Si elle se substitue à la production locale (modernisation
technique), la production du projet devra être évaluée au coût de
production des producteurs moins efficaces qui disparaissent;
• Si la production du projet est destinée à l’exportation, elle sera
évaluée à la valeur FOB de ces exportations supplémentaires
112
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)
2. ONUDI (suite)
2.2 biens et services utilisés par le projet (facteurs de production)
• Si la consommation d’un bien par un projet se fait aux dépens
d’autres utilisateurs, elle sera évaluée par la disposition à payer
des autres utilisateurs : (1) si la quantité utilisée par le projet est
faible par rapport au disponible dans l’économie nationale, le prix
du marché sera une bonne mesure de la disposition à payer des
consommateurs; (2) si la demande du projet est très importante,
il faut tenir compte de la pression exercée sur le marché et donc
de la hausse de prix du bien qu’entrinera la mise en oeuvre du
projet
• Si la consommation du projet engendre une augmentation des
capacités installées dans l’économie, elle sera évaluée au coût de
cette offre supplémentaire
• Si la consommation du projet se fait au dépens
d’exportations(détournement d’exportations), elle doit être
évaluée à la valeur FOB de la dimunition d’exportations
113
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)
2. ONUDI (suite)
2.3 main d’oeuvre
• Main d’oeuvre expatriée : on considère que leur prix sur le
marché traduit leur rareté et donc leur prix de référence
• Main d’oeuvre locale qualifiée : mêm principe que la main
d’oeuvre expatriée
• Main d’oeuvre locale non qualifiée : en l’utilisant on perd la
production que cette main d’oeuvre engendrait antérieurement
114
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)
2. ONUDI (suite)
a. pondérations des revenus en fonction des bénéficiaires
du projet
En tenant compte des choix macroéconomiques du pays (faveur
accordée è l’épargne ou à la consommation), le revenu distribué
par le projet n’a pas le même poids selon qu’il est perçu par un
riche ou par un pauvre, Après calcul des coûts économiques, on
utilisera la grille de pondération fixée par les planificateurs du pays
pour calculer la rentabilité du projet du point de vue de la
collectivité
B. pondérations des revenus en fonction de la localisation
géographique
En partant des objectifs de développement régional et des plans
d’aménagemnt du territoire, on peut utiliser de pondération des
revenus engendrés par le projet pour en calculer la rentabilité du
point de vue de la collectivité
115
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)
3. Méthode Banque Mondiale (Squire et Van der Tak, 1974)
Est la plus récente et la plus utilisée de toutes les méthode dites
des prix de référence, elle est utilisée par toutes les banques
régionales de développement,
Ces biens échangés son évalués à leur prix frontières selon les 2
méthodes suivantes ;
1. Facteurs de production importés ainsi que les produits qui se
substituent (remplacent) aux importations don un prix de
référence équivalent à :
Prix réf= Prix CAF + Coût de mise à disposition
2. Les facteurs de production qui réduisent le volume disponible
des exportations nettes du pays ainsi que les produits exportés on
un prix de référence évalué :
Prix réf = Prix FOB- Coût ajusté de mise en oeuvre
117
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)
3. Méthode Banque Mondiale (Squire et Van der Tak, 1974)
Facteurs de production et biens non échangés
Un bien est dit non échangé s’il n’est pas commercialisé par le
pays, ces biens peuvent être échangeables ou non pour des
raisons:
• Soit à cause de leur coûts de production (prix CAF supérieur au
prix intérieur, prix FOB inférieur au prix intérieur)
• Soit à cause des pratiques commerciales restrictives (interdiction
ou contingentement notamment)
• Soit à cause de sa nature particulière Dans ce cas on peut citer :
l’eau, l’électricité, les frais de réparation et d’entretien, les
transports, les bâtiments et les différents services (commerce,
assurance, publicité, services juridiques, etc.)
120
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)
121
ÉVALUATION ÉCONOMIQUE (suite)