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La vérification au sein de
l’entreprise et la relation de RSE et
ESG
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Réalisée par NAOUFAL MOTAOUAFFIKE

ENCADREE PAR MONSIEUR NEKHILI

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Sommaire :

Introduction :

Chaptitre 1 : les conceptes de bases et définitions de termes :

 Section 1 : performance financière ( Q Tobin, ROA)
 Section 2 : performance ESG (indicateur ESG)
 Section 3 : Méthodologie d’une vérification OTI

Chapitre 2 : REVUE Littérature :

 Section1 : Mise en œuvre d’une démarche RSE au sein de l’entreprise

 Section 2 : Mise en place d’une démarche RSE et Reporting ESG

 Section3 : la relation entre la performance financiére et la performance extra-financiére

Chapitre 3 : Etude empirique

Section1 : méthodologie de recherche

1) Présentation de l’échantillon de la recherche

2) Définition de l’échantillon de recherche

Section 2 :analyse descriptives des tests statistiques

1) La corrélation entre le choix d’un cabinet d’audit comme vérificateur de l’assurance RSE
et la performance fincanciére de l’entreprise
2) LLa corrélation entre le choix d’un cabinet d’audit comme vérificateur de l’assurance RSE
et performance ESG
3) Tableau des statistiques descriptives
4) Tendance moyenne annuel de chaque variable étudiée

Section3 : les résultats des testes statistiques :

1) La matrice de corrélation
2) Les tests de student

Conclusion génerale

Bibliographie
INTRODUCTION :

La durabilité occupe une place prépondérante dans les moquettes, en particulier dans ce secteur
monde économique. Les urgences sociales, environnementales et de gouvernance nous obligent à
changez de cap et revoyez nos façons de faire pour un avenir résilient. Chaque acteur (investisseur,

entrepreneurs, salariés, gouvernements, etc.) sont appelés à agir pour repenser notre modèle

Une économie qui tient compte de l'intérêt général. Voici ce que font les investisseurs

Investissement Socialement Responsable (ISR).L'objectif ambitieux derrière l'augmentation des

adhésions réside dans la simple raison éprouvée L'ISR contribue à la contribution d'éléments
spécifiques à l'intégration du développement durable en gestion. Pour cela, il est nécessaire de
démontrer quelle est la finalité précise de cette pratique sur le long terme L'inve.stissement est
"socialement responsable" ou du moins dans quelle mesure est-il se démarquer des placements
traditionnels. Celle-ci doit nécessairement être déterminée par une évaluation globale de la
performance ESG des fonds dans lesquels il investit, et s'étendant société d'investissement. Selon
l'autorité de marché. Selon le Financier (AMF), les critères ESG "permettent d'évaluer les acteurs
économiques externes Critères financiers usuels tels que chiffre d'affaires, rentabilité, cours de
bourse et les perspectives de croissance ».Dans la plupart des cas, les agences de notation non
financières indépendantes s'adressent à en juger par les engagements ESG que les entreprises ont
adoptés. Leurs critères d'évaluation ne sont pas ormalisation, car il n'y a pas de référentiel commun
reconnu, mais elles reposent sur des conventions.Les normes internationales (telles que Standard
Ethics, qui contient les recommandations des Nations Unies,OCDE et UE). Juridiquement parlant, une
entreprise a une durée de vie de 99 ans, on peut donc dire Sa pérennité doit essentiellement faire
partie intégrante de sa stratégie de gouvernance.Dans le débat en cours sur la performance ESG en
France et à l'étranger, nous nous fait questionner les enjeux théoriques qui mesurent ses métriques
(ESG)Servir d'outil pour la performance financière d'une entreprise et analyser son la contribution ne
concerne pas seulement la nature du lien ou l'influence possible entre les deux performance
(financière et extra-financière), mais aussi modération Représentation des salariés au sein d'un
conseil d'administration (établissement ou autorité) Gouvernance) de part et d'autre de la
performance de ces deux catégories.
PARTIE CONCEPTUELLE : Définitons des termes :
Section1 : La performance financière : ( q Tobin , ROA)

La performance financière est un aspect clé des opérations commerciales et fait référence à la
mesure des résultats financiers d'une entreprise et de sa capacité à générer des bénéfices et à créer
de la valeur pour les parties prenantes. La performance financière est évaluée en analysant les états
financiers d'une entreprise, tels que le compte de résultat, le bilan et le tableau des flux de
trésorerie. Ces états fournissent des informations sur les revenus, les dépenses, les actifs, les passifs
et les flux de trésorerie de l'entreprise. La mesure de la performance financière est importante pour
plusieurs raisons. Il fournit aux investisseurs un aperçu de la santé financière, de la rentabilité et du
potentiel de croissance d'une entreprise. Il aide également les gestionnaires à prendre des décisions
éclairées sur la façon d'allouer les ressources, telles que les investissements dans de nouveaux
produits ou services, et à gérer les risques. Les principaux ratios et paramètres financiers, tels que le
retour sur investissement (ROI), le) et le ratio q tobin , sont utilisés pour évaluer la performance
financière d'une entreprise. Ces ratios sont comparés aux références de l'industrie et aux tendances
historiques pour déterminer la performance de l'entreprise par rapport à ses pairs et au fil du temps.
En plus des mesures financières, des indicateurs non financiers, tels que la satisfaction des clients et
l'engagement des employés, sont de plus en plus utilisés pour évaluer la performance globale d'une
entreprise. En effet, les mesures non financières peuvent donner un aperçu de la durabilité à long
terme d'une entreprise et de sa capacité à créer de la valeur pour les parties prenantes. Dans
l'ensemble, la performance financière est un aspect essentiel des opérations commerciales et est
étroitement surveillée par les investisseurs, les analystes et les gestionnaires. En mesurant et en
analysant les résultats financiers, les entreprises peuvent prendre des décisions éclairées qui les
aident à atteindre leurs objectifs et à créer de la valeur pour les partiesprenantes.

Section 2 : La performance ESG :

RSE signifie Responsabilité Sociale des Entreprises. C'est un modèle d'entreprise qui implique qu'une
entreprise assume la responsabilité de son impact sur la société et l'environnement. La RSE implique
un large éventail d'activités, y compris la philanthropie, le bénévolat, la durabilité environnementale,
les pratiques de travail éthiques et le développement communautaire. Les entreprises qui pratiquent
la RSE peuvent faire don d'une partie de leurs bénéfices à des causes caritatives, réduire leur
empreinte carbone, mettre en œuvre des politiques de travail équitables ou s'engager auprès des
communautés locales pour soutenir le développement économique. L’objectif de la RSE est de créer
un impact positif sur la société et l'environnement tout en améliorant la réputation et la rentabilité
de l'entreprise. Les entreprises qui pratiquent la RSE sont souvent considérées comme plus
socialement responsables et peuvent attirer des clients qui accordent la priorité à la durabilité et à la
responsabilité sociale. Dans l'ensemble, la RSE est un concept important que les entreprises doivent
prendre en compte lorsqu'elles s'efforcent d'être des membres responsables de la société et d'avoir
un impact positif sur le monde.

Section3 : la méthodologie d’une vérification OTI :

Vue d’ensemble : Nous proposons donc une méthodologie quipose les fondements de vérifi
cations homogèneset utiles. Son objectif est à la fois de répondre aux exigences des sociétés à
mission et au besoin de lignes directrices pour les OTI. En effet, les démarches d’audits fi nanciers
ou extra-financiers (RSE) s’appuient sur un référentiel (lesnormes comptables pour l’audit fi
nancier, l’ISO 26000pour la RSE, les critères légaux de reporting pour laDPEF…). Or, dans le cas de
la société à mission, il n’ya pas de schéma normatif auquel se référer puisque l’entreprise est libre
de déterminer sa mission dans le respect des articles 1833,1835 et L.210.10.

Cette méthodologie s’articule en quatre étapes :

1) La prise de connaissance de l’entité et du rapport du comité de mission ;

2) La vérification de la cohérence de la mission(modélisation) ;
3) L’analyse du rôle du comité de mission ;
4) La vérifi cation de l’exécution de la mission.

Ces étapes sont cohérentes avec l’arrêté du 27 mai 2021 qui précise les modalités d’intervention
de l’OTI et s’imbriquent dans un processus itératif. L’OTI s’assure des moyens mis en œuvre par
l’intermédiaire du comité de mission (étape 3) et l’atteinte des objectifs (étape 4). Voici la
méthodologie d’une vérification OTI indiquant les tâches à exécuter et les outils associés. Ceux-ci
seront présentés dans la suite du document.

La prise de connaissance de l’entreprise et du rapport du comité de mission constitue le point de

départ naturel et indispensable (étape 1). Elle peut être orientée par une discussion avec le
dirigeant sur les thèmes qu’il souhaite faire évaluer de manière

approfondie. Elle permet aussi d’adapter les vérifications au niveau de maturité des entreprises.
 Nous recommandons que la vérification de la cohérence de la mission) s’appuie sur la modélisation
de la mission évoquée ci-dessus . L’analyse du comité de mission vise à s’assurer qu’il a joué
activement son rôle en questionnant la façon dont la mission est mise en œuvre dans l’entreprise, si
les éléments de preuve sont cohérents et démonstratifs, et en portant un jugement sur la façon dont
l’entreprise atteint ou respecte ses objectifs statutaires. La vérification de l’exécution de la mission
relève de démarches plus classiques sur la base des preuves (dont les indicateurs) que l’entreprise a
réunies afin de s’assurer de l’exactitude des éléments fournis. Ces preuves peuvent être des mesures
quantitatives (si possible) ou qualitatives, mais aussi être constituées d’activités, de projets,
d’actions, d’engagements ou de renoncements. Cette méthodologie permet de s’adapter aux
particularités de l’entreprise, de sa mission, et de tenir compte de sa maturité dans sa progression en
tant que société à mission. Pour les OTI, elle sert à harmoniser les différentes approches de
vérification en spécifiant les objectifs et les principales vérifications attendus. Néanmoins, elle laisse
à chaque OTI le choix et la responsabilité des diligences menées. Enfin, c’est aussi une base
d’échange entre la direction, l’OTI et idéalement le comité de mission pour déterminer les
vérifications et notamment les domaines qui mériteraient des diligences approfondies (par exemple,
évaluation du degré d’appropriation de la mission par les salariés...).

ÉTAPE 1 : PRISE DE CONNAISSANCE DE L’ENTREPRISE ET DU RAPPORTDU COMITÉ DE MISSION

L’OTI consulte l’ensemble des documents qu’il juge utiles, et en particulier le ou les rapports de
mission disponibles. Il s’agit à la fois d’acquérir une compréhension des enjeux de l’entreprise, du
contexte dans lequel elle a exercé son activité et d’avoir une première perception de la mission de
l’entreprise. Cette première étape se matérialise dans l’appropriation par l’OTI du modèle de
mission, voire sa formalisation s’il n’avait pas été réalisé par l’entreprise avant la vérification.

ÉTAPE 2 : VÉRIFICATION DE LA COHÉRENCE DE LA MISSION

En général, les objectifs statutaires sont utilement complétés par des objectifs opérationnels dont
l’atteinte contribuera à vérifier celle des objectifs statutaires. Ces objectifs opérationnels peuvent
être des objectifs intermédiaires définissant une trajectoire d’atteinte des objectifs statutaires ou des
objectifs qui, combinés, contribuent à l’atteinte des objectifs statutaires. Les activités, projets,
actions, engagements ou renoncements font partie des moyens mobilisés pour concrétiser les
objectifs statutaires (ou opérationnels). Les preuves concernent les résultats obtenus ou les moyens
mis en œuvre (mesure de résultats ou de moyens). L’OTI doit émettre un avis motivé sur le respect
de chaque objectif statutaire en analysant les moyens mis en œuvre et leur adéquation, les résultats
obtenus et les circonstances extérieures. Puisqu’ils sont inscrits dans les statuts, leur formulation est
généralement engageante mais pas trop précise pour éviter d’être réactualisée trop souvent. Cela en
complique donc la vérification. Afin de pallier cette difficulté, l’OTI commence par deux niveaux de
cohérence :

1. Évaluer si la mission statutaire (raison d’être et objectifs statutaires) est cohérente avec l’activité
de l’entreprise ;

2. Apprécier ensuite la cohérence et l’articulation de la mission dans sa déclinaison opérationnelle

au moyen de la modélisation de la mission. Dans un premier temps, l’OTI ne contrôle que la raison
d’être s’enracine dans le modèle d’affaires de l’entreprise, son cœur de métier, son histoire, son
implantation, son futur désirable... Si l’OTI juge que ce n’est pas le cas, il peut décider d’interrompre
sa mission de vérification. Cette étape fait partie de la phase de pré-engagement (au sens de la
norme Il vérifie ensuite que la raison d’être se traduit dans les objectifs statutaires et inversement,
que les objectifs statutaires constituent des leviers pour l’accomplir. L’OTI s’assure également que la
mission forme un ensemble cohérent et intégré à l’activité de l’entreprise. Dans un deuxième temps,
l’OTI analyse le modèle de la mission ou le reconstitue s’il n’a pas été formalisé auparavant. La
vérification de la modélisation permet de s’assurer que les objectifs opérationnels et les actions
contribuent à l’atteinte des objectifs statutaires, ce dont témoignent les preuves et les indicateurs.
Enfin, l’OTI évalue la pertinence des objectifs opérationnels et des indicateurs de performance
(quantitatifs, qualitatifs, renoncements). À ce stade, l’OTI se limite à une analyse de cohérence de
l’ensemble de la mission, la vérification ciblée des preuves, et notamment des indicateurs de
performance (quantitatifs ou qualitatifs), interviendra dans la quatrième étape de la méthodologie.
Afin d’appréhender la pertinence de la raison d’être et des objectifs statutaires, l’OTI mène différents
entretiens avec le comité de mission, la direction, certaines parties prenantes, le manager de mission
ou les responsables du plan d’action. Pour la première vérification, il se renseigne sur le processus de
transformation en société à mission en analysant les documents transmis par l’entreprise : comptes-
rendus de réunions (notamment du comité de mission), présentations réalisées lors des différentes
étapes de la réflexion sur la raison d’être et les objectifs, communications… Le pilotage des
différentes actions par des responsables identifiés témoigne du déploiement de la mission au niveau
des collaborateurs. Au-delà de la première vérification, qui se concentrera probablement sur la
vérification de la cohérence de la mission et sur le rôle du comité de mission. Les vérifications
suivantes mettront davantage l’accent sur la vérification de l’exécution, et pourront même aborder
les effets de la mission sur l’écosystème de l’entreprise. Cela permettra d’apprécier l’effet général de
préservation et/ou de transformation de la mission sur les parties prenantes concernées. Par
exemple, le fait que les collaborateurs changent leur vision du travail ou leur mode de
fonctionnement grâce à l’influence de la mission ne sera pas forcément pris en compte dans les
objectifs opérationnels ou le plan d’action. En revanche, ce sera une preuve que la mission a ISO 17
0298) et du processus d’acceptation initiale de la mission par l’OTI.

ÉTAPE 3 : L’ANALYSE DU RÔLE DU COMITÉ DE MISSION

L’ENJEU DE CETTE ANALYSE

L’OTI doit vérifier la réalisation de la mission ; il lui est donc nécessaire de comprendre la mission et
l’environnement de l’entreprise en ne se focalisant pas uniquement sur les éléments chiffrés, mais en
analysant la mission dans son ensemble et la façon dont l’entreprise la fait vivre. À ce titre, le comité
de mission nécessaire à la qualité de société à mission, doit aussi faire l’objet d’une forme de
vérification. Si l’OTI constate que le comité de mission n’a pas pleinement joué son rôle, il peut :

• arrêter son intervention s’il n’est pas en situation de conclure ;

• proposer de replanifier son intervention pour laisser le temps à l’entreprise de se mettre à jour ;

• continuer l’intervention, s’il considère qu’il est capable de réaliser la vérification, tout en
introduisant ses observations et remarques en commentaires dans l’avis. L’intervention de l’OTI aura
pour bénéfice de renforcer la crédibilité et l’efficacité du travail ducomité de mission sans s’y
substituer
LES VÉRIFICATIONS :

Il est donc recommandé d’avoirdes comptes-rendus pour montrer comment le comité de

missions’assure de la cohérence de lamission, mais aussi pour montrer si les sujets avancent. Au-delà
d’avoirun compte-rendu type « relevé dedécisions » avec verbatims et unsuivi du « comment », le
fait que lecomité interpelle l’entreprise et lachallenge a aussi du sens au regarddes attendus de
l’OTI.* (Michel Meunier, Janus France)

L’OTI doit apprécier le niveau d’engagement du comité de mission et la nature des échanges entre
l’entreprise et le comité de mission lors de la rédaction du rapport. Pour ce faire, l’OTI peut ainsi :

• évaluer la composition du comité de mission et sa pertinence par rapport à la mission ;

• apprécier la réalité du fonctionnement du comité de mission : fréquence des réunions, échanges

avec la gouvernance interne del’entreprise, et son niveau d’engagement(disponibilité et
participations aux réunions,propositions et recommandations, prise en compte des avis émis…) ;

• dans le cadre de la rédaction du rapport, apprécier la nature des échanges entre l’entreprise et le
comité de mission (alimentation en informations sur la vie de l’entreprise, propositions sur les
indicateurs et les actions, discussion desplans d’action, prise en compte de l’avis du comité de
mission…) pour évaluer dans quelle mesure le comité ne s’est pas contenté de valider sans discussion
les propositions de l’entreprise.

*Les membres du comité ont exprimé dès le premier comité de mission la nécessité d’avoir très vite

un ensemble d’indicateurs leurpermettant de vérifier la traduction opérationnelle des projets et

aussi des objectifs statutaires et des objectifs opérationnels.* Compte rendu du premier comité de
mission,Janus France

L’OTI pourra par ailleurs vérifier si le comité de mission a questionné le contenu et l’ambition de la
mission statutaire, notamment par rapport aux enjeux sociaux et environnementaux auxquels est
confrontée l’entreprise, ainsi qu’aux moyens alloués à l’exécution de la mission. Si c’est le cas, il
pourra confirmer que l’entreprise a réellement cherché à définir son utilité sociétale (ce qu’elle
souhaite préserver et transformer), à prendre en compte les intérêts de ses parties prenantes et à
construire une mission ambitieuse et spécifique. Pour harmoniser le travail des OTI, nous avons
construit un support d’analyse présenté page suivante.
ÉTAPE 4 : VÉRIFICATION DE L’EXÉCUTION DE LA MISSION

Après la phase de vérification de l’architecture de la mission, plus fortement développée lors de la

première vérification puis actualisée lors des suivantes, l’OTI vérifie l’exécution de la mission. Cette
étape, en complément des deux précédentes, lui permet d’élaborer son avis motivé en identifiant et
collectant les preuves nécessaires.

L’arrêté du 27 mai 2021 détaille les contrôles que doit effectuer l’OTI afin de formuler son avis
motivé : « Pour délivrer l’avis (…) l’organisme tiers indépendant réalise les diligences suivantes :

« 1° Il examine l’ensemble des documents détenus par la société utiles à la formation de son avis,
notamment les rapports annuels (…) ;

« 2° Il interroge le comité de mission ou le référent de mission sur son appréciation de l’exécution du

ou des objectifs9 (…) ainsi que, s’il y a lieu, les parties prenantes sur l’exécution du ou des objectifs
qui les concernent ;

« 3° Il interroge l’organe en charge de la gestion de la société sur la manière dont la société exécute
son ou ses objectifs (…), sur les actions menées et sur les moyens financiers et non financiers

affectés, comportant le cas échéant l’application de référentiels, normes ou labels sectoriels

formalisant de bonnes pratiques professionnelles, que la société met en œuvre pour les exécuter ;
« 4° Il s’enquiert de l’existence d’objectifs opérationnels ou d’indicateurs clés de suivi et de mesures
des résultats atteints par la société à la fin de la période couverte par la vérification pour chaque
objectif (…). Le cas échéant, il examine par échantillonnage les procédures de mesure de ces
résultats, en ce compris les procédures de collecte, de compilation, d’élaboration, de traitement et
de contrôle des informations, et réalise des tests de détails, s’il y a lieu par des vérifications sur site ;

« 5° Il procède à toute autre diligence qu’il estime nécessaire à l’exercice de sa mission, y compris, s’il
y a lieu, par des vérifications sur site au sein de la société ou, avec leur accord, des entités
concernées par un ou plusieurs objectifs (…)

« L’organisme tiers indépendant rend un avis motivé qui comprend les éléments suivant :

1° La preuve de son accréditation ;

2° Les objectifs et le périmètre de la vérification ;

3° Les diligences qu’il a mises en œuvre, en mentionnant les principaux documents consultés et les
entités ou personnes qui ont fait l’objet de ses vérifications et précisant, le cas échéant, les
difficultés rencontrées dans l’accomplissement de sa mission ;

4° Une appréciation, pour chaque objectif (…), depuis la dernière vérification (…) :

a. Des moyens mis en œuvre pour le respecter ;

b. Des résultats atteints à la fin de la période couverte par la vérification, si possible exprimés de
manière quantitative par rapport à l’objectif et, le cas échéant, aux objectifs opérationnels ou
indicateurs clés de suivi ;

c. De l’adéquation des moyens mis en œuvre au respect de l’objectif au regard de l’évolution des
affaires sur la période ;

d. Le cas échéant, l’existence de circonstances extérieures à la société ayant affecté le respect de

l’objectif ;

5° Au regard de l’ensemble des éléments deson appréciation, une conclusion motivéedéclarant,

pour chaque objectif mentionné au 2° de l’article L. 210-10 :

a. Soit que la société respecte son objectif ;

b. Soit que la société ne respecte pas son objectif ;

c. Soit qu’il lui est impossible de conclure. »

Il est important de souligner que, dans le processus de vérification indiqué par l’arrêté, l’OTI apprécie

d’abord les moyens, puis les résultats, l’adéquation des moyens au regard de l’évolution des affaires
(circonstances internes) et enfin, les circonstances extérieures. Les diligences menées par l’OTI, puis
son appréciation finale, doivent donc prendre en compte ces quatre items et non uniquement les
résultats. La vérification des résultats est une preuve importante mais non suffisante du respect de
sa mission par l’entreprise. Des circonstances extérieures ou des facteurs internes peuvent avoir des
conséquences sur l’atteinte ou non des objectifs opérationnels et donc statutaires. Pour chaque
objectif statutaire, l’OTI doit donc apprécier si un plan d’action a bien été mis en œuvre, l’impact des
circonstances extérieures sur la réalisation de l’objectif opérationnel ou du plan d’action, et les
moyens engagés au regard de la trajectoire que s’est fixée l’entreprise. L’OTI évalue si la non-atteinte
d’un ou plusieurs objectifs opérationnels met l’entreprise en risque de ne pas respecter ses objectifs
statutaire Par exemple, des objectifs opérationnels atteints sans que des moyens identifiés aient été
mis en œuvre et sans que les circonstances ne le justifient ne permettent pas forcément de conclure
au respect de ses objectifs statutaire et sa mission.

Partie conceptuelle : Revue littérature

Section1 : Mise en œuvre d’une démarche RSE au sein de l’entreprise :

1. La RSE en pratique :

 Etat d’esprit et culture d’entreprise :

Traditionnellement, l’objectif premier de toute entreprise est de générer de la rentabilité financière

pour fructifier le patrimoine de ses investisseurs.

En optant pour une démarche RSE, l’entreprise intègre d’autres préoccupations d’ordre sociétal et

environnemental dans ses décisions et activités. Il s’agit de créer de la valeur pour l’ensemble de la

société en contribuant à l’atteinte des objectifs globaux de développement durable.

En effet, au-delà des procédures à mettre en place et labels éventuels à obtenir, la RSE passe d’abord

par un changement de paradigme et l’adoption d’une nouvelle vision des objectifs et raison d’être de

l’entreprise. Il s’agit d’un nouvel état d’esprit dans lequel l’entreprise ne sert plus les seuls intérêts de

ses actionnaires, mais prend en compte aussi les intérêts des parties prenantes, et de la société en

général. Ainsi, une démarche RSE peut être adoptée par toute entreprise quelle que soit sa taille, son

activité ou son implantation.

Il est à noter qu’adopter une démarche RSE ne veut pas dire renoncer au profit et aux intérêts

financiers de l’entreprise et de ses actionnaires. Au contraire, la RSE devrait servir lesdits intérêts

financiers sur le long terme. En effet, la RSE permet d’assurer un développement durable et pérenne

de l’entreprise et une meilleure résilience de celle-ci aux crises. De plus, les marchés intègrent de
plus en plus le profil RSE des entreprises dans leurs évaluations et décisions. Ainsi, les entreprises qui
ne s’inscrivent pas dans cette tendance forte et globale peuvent être pénalisées sur plusieurs aspects

ayant un impact direct et important sur leurs situations financières (exemples : obtention de gros
marchés, valorisation des titres sur les marchés financiers…
  Démarche continue et dynamique :

Etre socialement responsable ne se limite pas à mettre en place un dispositif statique. En effet,
ladémarche RSE est un processus continu et itératif dans la mesure où les objectifs RSE de
l’entreprise sont suivis, revus et adaptés périodiquement. Aussi, l’entreprise est appelée à prendre
en considération sa responsabilité sociétale dans les situations imprévues qui peuvent surgir à tout
moment.

La RSE est aussi une démarche dynamique puisqu’elle doit s’adapter continuellement aux
changements des attentes de la société, ces dernières étant son principal moteur.

 Démarche holistique :

La démarche RSE doit intégrer tous les sujets centraux identifiés par le référentiel adopté (ex. ISO

26000, charte CGEM…). Ainsi, une entreprise socialement responsable ne devrait pas traiter ces

sujets de manière sélective et isolée. Ceci ne veut pas dire que l’entreprise est obligée d’agir sur tous

ces fronts, mais qu’elle doit les prendre en considération dans sa réflexion.

En effet, tous les sujets doivent être examinés en vue de dégager les axes les plus sensibles

nécessitant des actions prioritaires. Il est tout à fait concevable qu’une entreprise, selon sa situation

propre, n’aie pas à adopter de mesures particulières sur un ou plusieurs axes si son diagnostic fait

ressortir qu’elle est en conformité avec la loi et les meilleures pratiques en la matière ou si son

budget ne lui permet pas de mettre en œuvre l’ensemble des actions identifiées.

Par ailleurs, les principes fondamentaux de la RSE doivent tous être appliqués et une entreprise

socialement responsable ne devrait pas omettre de mettre en pratique un des principes

(transparence, « redevabilité », comportement éthique, prise en compte des intérêts des parties

prenantes, respect des lois et règlements, respect des normes internationales de comportement,

respects des droits de l’homme).

 Démarche horizontale et verticale

La RSE est une démarche horizontale (transversale) qui doit se refléter dans tous les processus de

l’entreprise. Une entreprise socialement responsable intègre la RSE dans toutes ses fonctions clés

(achats, production, finances, marketing, etc…) puisque toute activité ou décision de l’entreprise
peut

avoir des impacts sur les parties prenantes et la société en général.

Il s’agit aussi d’une démarche verticale dans le sens où elle doit être portée par tous les niveaux

hiérarchiques de l’entreprise. En effet, la RSE doit d’abord se refléter dans les activités et décisions

courantes de l’entreprise. L’ensemble des collaborateurs doivent donc comprendre les enjeux de la

RSE et adhérer aux objectifs de l’entreprise en la matière pour une implémentation efficace de

l’approche.

 Exercée de manière directe ou indirecte

La RSE est directement exercée et appliquée par l’entreprise dans ses processus internes et activités

dont elle a le contrôle (ex. : recrutements, investissements, fabrication…).

Toutefois, une entreprise socialement responsable ne s’arrête pas à ce niveau. Elle doit exercer une

Influence, par les moyens dont elle dispose, pour mobiliser ses parties prenantes (partenaires
d’affaires, gouvernement, société civile…) et les engager sur la voie du développement durable et de

la responsabilité sociétale.

 En forte interaction avec la gouvernance de l’entreprise

La RSE est en double relation avec la gouvernance de l’entreprise. En effet, d’une part, une

gouvernance adaptée constitue le moyen de doter l’entreprise de la capacité à agir de manière

socialement responsable.

D’autre part, la gouvernance est un sujet principal de la RSE et un axe de sa mise en application. La

RSE influence la gouvernance de l’entreprise et doit s’y refléter.

2. Mise en place pratique de la démarche RSE au sein de l’entreprise :

Les éléments décrits ci-dessous constituent les principales étapes de la mise en place d’une

démarche RSE. Toutefois, le séquencement et l’effort dédié à chaque étape dépendra de la situation

propre de chaque entreprise.

 Adoption par la direction de l’entreprise

L’adoption d’une démarche RSE implique des changements dans l’entreprise. La profondeur et la

portée desdits changements dépendront, certes, de la situation de l’entreprise, mais nécessitent un

leadership engagé pour mener à bien une transition coordonnée vers une adoption efficace.

Ainsi, les instances dirigeantes de l’entreprise (Direction générale, Conseil d’administration ou de

surveillance) doivent comprendre les enjeux de la RSE et souscrire aux objectifs de développement
durable, et prendre la décision d’adopter une manière socialement responsable de conduire les

affaires.

Pour opérationnaliser cette transformation, une entité chargée de la RSE devrait être créée pour

piloter les projets RSE. Elle devrait relever des plus hautes instances décisionnelles de l’entreprise

pour avoir les ressources, le leadership et la crédibilité nécessaires pour toute transformation.

 Identification des axes de la responsabilité sociétale

La démarche RSE est un concept large qui couvre plusieurs aspects de la vie de l’entreprise et de ses

relations avec son environnement. Il existe plusieurs référentiels en la matière, qui définissent les

axes et composantes de la RSE, expliquent la démarche de sa mise en œuvre, fournissent des

méthodologies et normes d’évaluation d’impacts, ou encore fixent des cadres de reporting ESG.

L’entreprise doit se référer à un ou plusieurs référentiels reconnus pour définir les axes de sa

responsabilité sociale. Ainsi, au niveau de la norme ISO26000, lesdits axes sont les suivants :

- La protection de l’environnement ;

- Le respect des droits de l’homme ;

- La promotion des pratiques de bonne gouvernance ;

- L’amélioration des conditions de travail et d’emploi ;

- Le respect des intérêts des consommateurs et fournisseurs ;

- Le respect des règles de concurrence loyale ;

- Le développement des communautés ;

La pertinence et le poids de chacun des axes dépendront du profil de l’entreprise et de sa situation

particulière. Ainsi, certains secteurs seront plus concernés par un axe donné que d’autres.

 Identification des activités et des parties prenantes

Etre socialement responsable, c’est d’abord prendre en compte les attentes et intérêts des parties

prenantes et de la société de manière générale. Pour ce faire, l’entreprise doit recenser ses activités

et identifier l’ensemble de ses parties prenantes.

Dans le contexte de la RSE, le concept de partie prenante est plus large que dans d’autres exercices

où habituellement une partie prenante est un partenaire direct avec lequel l’entreprise est liée par
une relation d’affaires (salarié, client, fournisseur, investisseur...).

En effet, l’entreprise doit considérer comme partie prenante toute personne ou groupe de personnes

qui ont un ou plusieurs intérêts susceptibles d’être affectés par une activité ou décision de

l’entreprise, même sans qu’il y ait un lien formel qui matérialise la relation. Les intérêts en question

ne sont pas forcément des intérêts financiers mais peuvent être de différentes natures. L’entreprise

s’appuiera sur les axes de la RSE pour identifier les intérêts des parties prenantes qui sont pertinents

pour la démarche RSE car liés au développement durable.

De plus, l’entreprise doit comprendre les attentes de la société en ce qui concerne une gestion

« responsable » des impacts des activités et décisions de l’entreprise. Il s’agit d’adopter des

référentiels reconnus pour le comportement éthique en ce qui concerne chaque axe de la RSE.

L’attente la plus basique de la société étant le respect de toutes les lois applicables à l’entreprise.

 Réalisation d’un auto-diagnostic

Après avoir défini les axes de la RSE et les parties prenantes de l’entreprise, cette dernière doit se

situer par rapport aux référentiels retenus. Les activités de l’entreprise devront être évaluées par

rapport à leur degré de conformité aux exigences et critères desdits référentiels.

Une évaluation objective permettra à l’entreprise d’identifier ses forces et ses pistes d’amélioration,

ainsi que de définir les sujets les plus importants à traiter.

 Identification des objectifs et des plans d’action

Pour chacun des sujets importants identifiés précédemment, un plan d’action adapté doit être mis au

point. Des objectifs raisonnables doivent être fixés et priorisés en fonction des ressources disponibles

et de la criticité des sujets.

Les objectifs peuvent être permanents ou ponctuels. Par exemple, en matière d’engagement envers

la communauté, un objectif pourrait être de « faire un don de 10000 Dhs à l’association X cette

année » ou « Donner 1% du chiffre d’affaires aux associations œuvrant pour… » . Les objectifs

devront être mesurables et les indicateurs de leur mesure clairement identifiés.

 Mise en place des moyens adéquats pour atteindre les objectifs

L’entreprise doit se doter des ressources suffisantes pour l’atteinte de ses objectifs RSE. Les
ressources peuvent être matérielles, financières, humaines ou organisationnelles.

Les missions des différentes entités et les procédures de travail doivent être revues pour être en

cohérence avec les objectifs fixés et engagements pris. Par exemple, la fonction de la gestion des

risques devra intégrer les risques RSE dans sa démarche, et la fonction des ressources humaines

devra intégrer les objectifs de parité et de non-discrimination dans ses procédures de recrutement et

de gestion des carrières.

Aussi, l’organisation de l’entreprise doit être aménagée pour attribuer les responsabilités de prise de

décision et de surveillance en matière de RSE.

 Mobilisation des collaborateurs

Comme toute dynamique de changement dans l’entreprise, le succès de la démarche RSE est

tributaire de l’adhésion des collaborateurs à tous les niveaux hiérarchiques.

Les collaborateurs doivent être informés de la stratégie et des objectifs de l’entreprise en matière de

RSE ainsi que de leurs rôles respectifs dans l’atteinte desdits objectifs. Les responsabilités en matière

de RSE devraient être intégrées dans les fiches de postes et évaluations de performance.

Les collaborateurs doivent être formés pour comprendre la RSE de manière générale et assimiler la

stratégie de l’entreprise en la matière. Ils doivent aussi être formés sur la manière de remplir les

missions qui leurs sont confiées dans le cadre de la démarche RSE.

Il est important que la direction affiche son engagement en matière de RSE et son soutien à la

démarche pour en assurer le succès. Il est par ailleurs intéressant de noter que la démarche RSE, en

même temps qu’elle nécessite un effort de mobilisation des collaborateurs, elle est un facteur de

motivation fédérateur des équipes par sa teneur éthique. En effet, les collaborateurs sont plus fiers

d’appartenir à une entreprise qui œuvre pour le développement durable et le bien-être de tous.

 Mise en pratique dans les activités quotidiennes

Les procédures de travail de l’entreprise, aussi détaillées soient-elles ne peuvent pas prévoir toutes

les situations possibles ou dicter des lignes de conduite adaptées à toutes les circonstances. Les

collaborateurs de l’entreprise devraient apprendre, par la formation et l’expérience, à reconnaitre les

situations ayant des implications RSE et intégrer les objectifs RSE dans leur prise de décision.
Ils doivent aussi être sensibilisés sur les impacts de leurs actes personnels, tels que l’impression de

documents, l’utilisation du climatiseur ou encore le tabagisme, ainsi que sur les comportements à

adopter pour les minimiser.

 Engagement des parties prenantes

L’entreprise adoptant une démarche RSE doit essayer, par les moyens dont elle dispose, de diffuser
la culture RSE dans la société et mobiliser ses partenaires vers la réalisation des objectifs de

développement durable. L’engagement des parties prenantes s’exerce dans la sphère d’influence de

l’entreprise de plusieurs manières.

L’engagement des parties prenantes passe d’abord par leur écoute. L’entreprise doit mettre en place

des processus pour identifier, recueillir, voire anticiper les intérêts des parties prenantes. Il peut

s’agir à titre d’exemples de rencontres avec les représentants des parties prenantes pour recueillir

leurs points de vue, ou de processus de veille pour identifier les tendances RSE.

L’entreprise engage ses partenaires en faveur du développement durable aussi en les poussant à

adopter des pratiques socialement responsables. Elle conditionne ses relations d’affaires par des

exigences RSE (ex. dans les cahiers de charges ou les évaluations de fournisseurs) et privilégie l’achat

responsable (norme ISO 20400). Ce dernier correspond à tout achat intégrant, dans un esprit
d'équilibre entre parties prenantes, des exigences, spécifications et critères en faveur de la
protection et de la mise en valeur de l'environnement, du progrès social et du développement
économique.

L’entreprise peut également user de l’influence dont elle dispose en faveur de la RSE en militant

pour l’instauration d’une norme ou en s’engageant publiquement pour une cause).

Enfin, le reporting ESG constitue un pilier essentiel pour l’engagement des parties prenantes et un

principe fondamental de toute démarche RSE. L’entreprise doit communiquer sa stratégie et ses

réalisations en matière de RSE en suivant les principes énoncés dans la partie du présent guide

dédiée au reporting ESG.

 Suivi et amélioration continue

La démarche RSE doit faire l’objet d’un suivi méthodique qui vise à :

- Evaluer l’atteinte des objectifs RSE et déterminer des actions correctives ;

- Adapter les objectifs et la démarche de l’entreprise aux évolutions de son environnement ;

- Assurer l’amélioration continue en se fixant des objectifs évolutifs.

En effet, la démarche décrite ci-dessus doit être considérée comme itérative, se répétant tout au
long de la vie de l’entreprise.

3. Evaluation de la démarche RSE d’une entreprise :

L’évaluation de la démarche RSE est importante à la fois en interne dans le cadre du suivi continu

présenté ci-dessus, mais aussi pour les parties prenantes de l’entreprise, dont les investisseurs sur les

marchés financiers.

 Importance des référentiels et labels

Les référentiels adoptés sont déterminants pour évaluer la performance de l’entreprise et la

pertinence de son approche sur chacun des axes de la RSE. La démarche RSE est aussi crédible et

pertinente que le référentiel adopté est universel. Il est à rappeler que les premiers référentiels à

respecter par l’entreprise sont les lois en vigueur.

Par ailleurs, les labels permettent une évaluation directe et rapide de la démarche RSE de

l’entreprise. En effet, un Toutefois, toute partie prenante (notamment investisseur), qui prendrait en
compte un label dans son évaluation de l’entreprise, doit comprendre les critères d’attribution dudit
label pour éviter des erreurs de jugement. label donne une assurance que l’entreprise respecte
certains critères RSE.

 Rôle des experts indépendants

L’adoption d’une démarche RSE au sein de l’entreprise est un processus transformationnel qui

nécessite la mise en place de plusieurs chantiers à différentes échelles de l’organisation. A ce titre,

une certaine expertise est requise pour mener à bien la transformation. Les experts indépendants

peuvent ainsi assister l’entreprise dans la définition et la mise en œuvre d’une stratégie RSE alignée

sur les meilleures pratiques en la matière.

Aussi, le recours à des experts indépendants peut être sollicité pour revoir la démarche RSE et

« noter » l’entreprise sur les aspects ESG, donnant ainsi une crédibilité à la démarche et aux

informations communiquées aux pa

La transparence est un principe fondamental de toute démarche RSE crédible. En effet, on ne peut

concevoir une démarche RSE sans transparence de l’organisation. Le principe de transparence est
mis en pratique à travers une politique de communication adaptée aux besoins et intérêts des
différentes parties prenantes internes ou externes à l’organisation.
L’entreprise se doit d’être claire sur sa stratégie, objectifs et priorité en matière de RSE, ainsi que sur

ses avancées et réalisations dans les différents axes retenus. Les canaux d’information à utiliser sont

variés, mais le rapport RSE/ESG demeure le moyen privilégié.

Section 2 : : Mise en place d’une démarche RSE et Reporting ESG

I. Avantages de la RSE et du reporting ESG

Comme toute nouvelle démarche à instaurer dans l’entreprise, la mise en place d’une démarche RSE

engendre des couts additionnels. Toutefois, la démarche RSE étant par essence une démarche «
longtermiste », ces coûts doivent être considérés comme un investissement dont les profits se font
sentir à long terme.

La diffusion de la culture de la RSE au sein des entreprises d’une place financière est susceptible

d’améliorer l’efficience du marché et sa résilience. Aussi, la RSE apporte des bénéfices à l’échelle de

l’entreprise elle-même. Les principaux avantages que l’entreprise gagne en s’inscrivant dans une

démarche RSE sont présentés ci-dessous.

1. Meilleure gestion des risques et résilience

La démarche RSE est fondamentalement une approche de gestion des risques. En effet, en

s’inscrivant dans une telle démarche, l’entreprise est à l’écoute de ses parties prenantes dans une

optique anticipative. Elle met en place des mesures et plans d’action pour répondre aux besoins

présents, voire futurs, desdites parties prenantes. Ainsi, les risques de conflits, avec les conséquences

dommageables y afférentes, sont minimisés.

Par ailleurs, l’entreprise adoptant une démarche RSE identifie et cherche continuellement à

minimiser les risques environnementaux et sociétaux liés à ses activités. Enfin, la conformité avec les

lois et les standards internationaux est érigée en principe fondamental de la RSE.

Ainsi, la RSE est un puissant outil de gestion des risques et de conformité. Par conséquent, elle est

susceptible d’améliorer la résilience de l’entreprise et sa pérennité sur le long-terme.

2. Meilleurs accès aux marchés

L’adoption d’une démarche RSE est susceptible d’améliorer significativement les conditions d’accès

de l’entreprise à la fois au marché des biens et services et au marché financier.

En effet, dans un contexte globalisé de prise conscience de l’importance du développement durable

et de mobilisation mondiale pour l’atteinte de ses objectifs (soit en vertu de réglementations

contraignantes ou de démarches volontaires), les grands donneurs d’ordres tels que les entreprises

multinationales ou les états intègrent de plus en plus dans leurs cahiers de charges des exigences qui

relèvent de la RSE et l’ESG. Ainsi, une entreprise qui démontre une démarche RSE convaincante peut

accéder plus facilement aux marchés de ces organismes. Au contraire, une entreprise peu

performante sur les critères ESG peut se faire écarter de certains marchés même si sa performance

opérationnelle et financière est très convaincante. Cet enjeu est plus prononcé pour les entreprises

exportatrices.

Par ailleurs, l’adoption d’une démarche RSE peut améliorer aussi les conditions d’accès de

l’entreprise au financement à travers le marché financier.

D’une part, avec le développement des modèles d’investissement socialement responsable, de plus

en plus d’investisseurs de premier plan prennent en compte explicitement les aspects ESG dans leurs

stratégies d’investissement. Ainsi, une entreprise adoptant une démarché RSE est susceptible

d’attirer ces investisseurs qui seraient potentiellement prêts à payer une « prime à la RSE ». D’autre

part, en tant que démarche efficace et holistique pour la gestion des risques, la RSE peut améliorer

les conditions de financement de l’entreprise en lui permettant de présenter un profil de

risque/rendement plus favorable.

3. Motivation et fédération des équipes

La démarche RSE induit un effet motivateur et fédérateur des ressources humaines de l’entreprise.

En effet, étant une démarche stratégique, transverse et participative, la mise en place initiale de la

démarche ainsi que son exercice au quotidien donnent aux collaborateurs un sentiment de

participation à des chantiers et activités de première importance pour l’entreprise.

Par ailleurs, les collaborateurs travaillant pour une entreprise adoptant la RSE sont plus « fiers » de

faire part de cette organisation car cette dernière n’est pas seulement focalisée sur les bénéfices

financiers à court-terme mais prend aussi en compte des questions de développement durable au

service de la société en général.

Enfin, la dimension sociale est un axe majeur de la RSE. Ainsi, dans le cadre de sa RSE, l’entreprise est
à l’écoute de ses salariés et prend en compte leurs attentes et besoins, améliorant ainsi leurs
conditions de travail et par conséquent leur performance.

4. Avantage concurrentiel et réputation

L’exercice de la RSE permet à l’entreprise de tirer certains avantages concurrentiels importants.

Sur le volet financier, l’adoption d’une démarche RSE est le plus souvent accompagnée d’une

rationalisation de l’utilisation des ressources (ex. : réduction du gaspillage de papier, utilisation

d’énergies renouvelables, rationalisation de l’utilisation de l’eau, recyclage...). Cette rationalisation

conduit à une optimisation des coûts permettant à l’entreprise d’être plus concurrentielle.

Le profil concurrentiel de l’entreprise est aussi amélioré en favorisant l’innovation au sein de

l’entreprise. En effet, en prenant en compte les besoins de ses parties prenantes, l’entreprise
cherche des modes innovants de consommation, de production et de commercialisation.

Enfin, une entreprise adoptant une démarche RSE véhicule l’image d’une organisation soucieuse de

son environnement, de ses parties prenantes et de la société dans laquelle elle évolue, et qui œuvre

concrètement pour le bien-être collectif. Ce positionnement lui confère une plus grande acceptation

par la société qui ne lui associe plus l’image de l’opportunisme et du capitalisme sauvage, mais

perçoit en elle une valeur ajoutée collective. Ainsi, les parties prenantes sont fidélisées et les

relations de l’entreprise avec elles deviennent moins conflictuelles.

Section 3 : relation entre la performance financière et la performance extra-financière

1. Revue de littérature :
Après avoir exposé les hypothèses sur le lien entre PS et PF (1.1), la vérification sociétale estabordée
sous l’angle de la fiabilisation des informations extra-financières (1.2).

1.1 Les hypothèses sur la relation entre performances financière et sociétale

De nombreuses recherches empiriques analysent les interactions entre la performance

sociétale et la performance financière. Existe-t-il un lien entre ces deux performances ? Et si

oui, quelle est la nature de ce lien ? Nous présentons les différentes relations envisagées sur

un plan théorique entre PS et PF. Cette relation peut s’avérer positive, neutre ou négative. En

outre, la relation peut être unidirectionnelle dans le sens où la PS peut influencer la PF et

inversement, ou bidirectionnelle car il peut exister des interactions entre les deux

performances (McWilliams et Siegel 2000). Ainsi, selon Preston et O’Bannon (1997), sept

hypothèses peuvent être formulées mettant en avant un lien positif, un lien négatif, une

relation bilatérale entre PS et PF ou une absence de lien (tableau 1).

La majorité des travaux antérieurs suggèrent l’existence d’un lien positif entre la performance

sociétale et la performance financière (McGuire et al. 1988 ; Pava et Joshua Krausz 1996 ;

Waddock et Graves 1997; Preston et O’Bannon 1997; McWilliams et Siegel 2000; Moore

2001; Ruf et al. 2001; Orlitzky et al. 2003; Simpson et Kohers 2002 ; Callan et Thomas 2009 ;

Nelling et Webb 2009). Selon l’hypothèse 1, qualifiée d’impact social ou de « bon

management » (Waddock et Graves 1997), la PS agit positivement sur la PF. Cette relation
s’inscrit dans la logique de la théorie des parties prenantes (Freeman 1984 ; Donaldson et Preston
1995). Les entreprises qui satisfont aux attentes de ses différents partenaires jouissent d’une forte
réputation car elles sont considérées comme des bonnes gestionnaires et ceci

contribue positivement à la performance financière (Preston et O’Bannon 1997).

A l’inverse, selon l’hypothèse 3 dite des « fonds disponibles », c’est la PF qui agit

positivement sur la PS. Dans ce cas, une performance financière élevée est susceptible

d’inciter l’entreprise à réaliser des investissements socialement responsables en raison de

l’excédent de ressources financières à sa disposition. Pour Waddock et Graves (1997), les

ressources disponibles (« slack resource ») sont en effet fonction de la PF : plus celle-ci est

élevé, plus les fonds disponibles sont importants. Ainsi, un niveau élevé de rentabilité

financière permet d’accroître la capacité d’une entreprise à mettre en œuvre des pratiques

sociétales discrétionnaires, ce qui aura pour conséquence d’augmenter sa performance

sociétale (Allouche et Laroche 2005).

Plusieurs études révèlent l’existence d’un lien négatif entre PS et PF (Aupperle et al. 1985 ;

Balabanis et al. 1998 ; Williamson 1985). Les hypothèses suggérant une telle relation

découlent de la vision libérale selon laquelle les dirigeants agissent dans le seul but de

répondre aux attentes des actionnaires (Friedman 1970). Les engagements en matière de RSE

sont alors perçus comme des coûts qui diminuent la rentabilité des entreprises. Selon

l’hypothèse 2 dite de « l’arbitrage », l’obtention d’un niveau élevé de performance sociétale

est synonyme pour les entreprises de coûts supplémentaires. Pour maximiser la PS, les

entreprises sont en effet contraintes de réaliser des investissements sociétaux à l’origine d’un

désavantage compétitif par rapport aux autres entreprises qui ne réalisent pas de tels

investissements. Cela se répercute donc négativement sur la PF (Friedman 1962, 1970 ;

Aupperle et al. 1985 ; Balabanis et al. 1998)

Selon l’hypothèse 4 de « l’opportunisme des dirigeants » formulée par Preston et O’Bannon

(1997), c’est l’opportunisme des managers qui explique l’influence négative de la PF sur la

PS. En s’appuyant sur l’idée avancée par Williamson (1975) selon laquelle les dirigeants vont

chercher à satisfaire leurs objectifs propres par n’importe quel moyen (y compris la ruse),
cette hypothèse postule qu’une PF élevée peut inciter les managers à augmenter leurs gains

personnels au détriment des actionnaires et des autres parties prenantes. Ainsi, une PF élevée

est susceptible d’entraîner une baisse de la PS. A l’inverse, lorsque la PF est faible, les

dirigeants sont incités à se dédouaner en investissant davantage dans des activités socialement

responsables, ce qui leur permet de justifier une baisse de rentabilité financière. Dans cette

optique, un niveau faible de PF va entraîner un niveau élevé de PS.

D’autres recherches ont mis en exergue l’existence d’interactions entre PF et PS (Waddock et

Graves 1997 ; Preston et O’Bannon, 1997). Dans ce cas, des synergies positives ou négatives

sont envisagées. Selon Waddock et Graves (1997), il existe un « cercle vertueux » illustrant

des synergies positives entre les deux performances (hypothèse 5). Une PS élevée conduit à

une bonne PF qui, à son tour, permet de réinvestir dans des activités socialement responsables

à l’origine d’une augmentation de PS et ainsi de suite.

A l’inverse, l’hypothèse 6 postule des synergies négatives correspondant à un véritable

« cercle vicieux ». La PS influence négativement la PF en raison des coûts supplémentaires

engagés par l’entreprise et conduit les dirigeants à augmenter les actions sociétales pour se

dédouaner (Preston et O’Bannon 1997).

Enfin, l’étude menée par McWilliams et Siegel (2000) fait apparaître l’existence d’un lien

neutre entre PS et PF. Selon ces deux auteurs, la relation mise en évidence entre les deux

performances ne tient plus dans le cadre d’une analyse économique du marché concurrentiel

où les lois de l’équilibre général annulent les coûts et les profits engendrés par le

comportement socialement responsable. Ceci a donc pour conséquence de neutraliser les

interactions possibles entre performances financière et extra-financière. Pour Gond (2001, p.

81) : « il existe une offre et une demande de responsabilité sociétale dans un contexte
microéconomique standard à l’équilibre … » conduisant à une absence de lien entre PS et PF.

En résumé, les études empiriques testant la relation entre PS et PF aboutissent à des résultats

divergents. Les méta-analyses réalisées sur ce thème montrent en effet que le lien entre les

deux performances n’est pas clairement établi même si la proportion de travaux révélant une

relation positive entre PS et PF est importante. Griffin et Mahon (1997) montrent que sur 62
études, 33 établissent un lien positif, 20 un lien négatif et 9 une absence de lien. Quant à

Roman et al. (1999), ils analysent 51 études dont 32 aboutissent à un lien positif, 5 à un lien

négatif et 14 à une absence de lien. Pour Margolis et Walsh (2003), 70 études sur 127

concluent à un lien positif. L’absence de consensus quant au lien entre PS et PF peut

s’expliquer par la grande diversité des modes de mesure et par la pertinence contestable de

l’opérationnalisation de la PS (Gond 2006). En effet, alors que la performance financière se

mesure à partir d’agrégats quantifiables et mesurables, la PS repose sur une évaluation

relativement subjective. Selon Allouche et Laroche (2005, p. 22), « le principal problème est

celui d’une mesure robuste de la performance sociale ». Pour mesurer la PS, certaines études

utilisent des critères de RSE provenant d’organismes d’évaluation spécialisés, par exemple

l’agence KLD aux Etats-Unis (Waddock et Graves 1997) alors que d’autres se basent sur des indices de
réputation ou des indices de pollution tels que le Toxic Release Inventory (Mc Guire et al. 1998, 1990
; O’Bannon et Preston 1993). Sur 93 études recensées, Allouche et Laroche (2005) montrent que
l’opérationnalisation de la PS s’est faite à partir des rapports annuels (16 études), d’indices de
pollution (11) et de réputations (21), de mesures perceptuelles de la RSE (20) ou encore de données
produites par des agences de notation (25). Cette grande diversité dans la mesure de la performance
sociétale des entreprises semble donc être à l’origine des résultats divergents obtenus quant à sa
relation avec la performance financière.

Dans ce contexte, l’originalité de la présente recherche est d’opérationnaliser la PS à partir

d’une pratique sociétale discrétionnaire, l’idée étant qu’il existe un lien positif entre la

performance RSE de l’entreprise et la mise en place volontaire de la vérification des

informations extra-financières.

1.2 La vérification sociétale comme mécanisme de fiabilisation de l’information extrafinancière

La vérification sociétale est présentée comme un déterminant potentiel de la crédibilité du

reporting. En effet, la pertinence et la confiance accordées à l’information diffusée étant

conditionnées par sa crédibilité, il apparaît nécessaire d’attester de sa fiabilité par le recours à

une vérification externe (Rivière-Giordano 2007 ; Perego et Kolk 2012). Dans ce cadre, la

plupart des études académiques sur les pratiques de vérification sociétale abordent la question

de la crédibilité de la prestation de vérification (Adams et Evans 2004). Ainsi, pour les

auteurs, la vérification permet de fiabiliser le reporting et de renforcer la confiance des utilisateurs

de l’information (Igalens 2004 ; Rivière-Giordano 2007a et b ; Pfugrath et al.
2011). Elle est vue comme la part de confiance qu’un professionnel indépendant accorde aux

« dires » d’une entreprise (Igalens 2004).

Les entreprises reconnaissent également le rôle croissant de la vérification comme un

instrument de création de valeur d’un point de vue du reporting mais également pour

améliorer l’apprentissage et les processus internes de croissance (Deegan et al. 2006). En

effet, selon Viehöver et al. (2010), les avantages organisationnels de la mise en place d’une

vérification sociétale peuvent être l’amélioration dans les systèmes de reporting se traduisant

par une meilleure gestion de la performance sociale et environnementale.

Selon Kolk et Perego (2010), la motivation des entreprises pour mettre en place une

vérification sociétale est d’accroître la crédibilité et la transparence de l’information extrafinancière

divulguée, et ceci afin d’augmenter la confiance des utilisateurs. De même, les

études d’Hodge et al. (2009) et de Beets et Souther (1999) mettent en évidence que la

présence d’un compte rendu d’assurance ou de vérification avec le rapport de développement

durable engendre une plus forte fiabilité du rapport que dans le cas où aucune assurance n’est

fournie. L’intervention d’un tiers extérieur et indépendant, attestant d’une communication

saine, est un moyen d’accroître la transparence de l’entreprise.

O’Dwyer et al. (2011) analysent le développement de la pratique de vérification sociétale afin

de fournir des indications sur des critères de fiabilité et de crédibilité utiles aux utilisateurs de

l’information. Les résultats de cette étude suggèrent que la vérification peut aider les clients

de la vérification sociétale à acquérir une plus grande crédibilité extérieure pour leur reporting

sociétal. De même, Perego et Kolk (2012) mettent en exergue, sur les entreprises du Fortune

Global, que la demande volontaire de vérification sociétale par les grandes entreprises

s’explique par leur volonté de renforcer la crédibilité d’un rapport de développement durable

vis-à-vis des parties prenantes.

La volonté de générer une plus grande transparence pour les utilisateurs de l’information

sociétale et la construction d’un dialogue avec les parties prenantes de l’entreprise sont des

objectifs attendus de la mise en place d’une vérification sociétale. Les études de KPMG

(2002 ; 2008) suggèrent que l’adoption accrue de telles pratiques est la conséquence d’une
demande importante de fiabilité et de crédibilité de l’information extra-financière diffusée et

d’une volonté de ses utilisateurs d’avoir l’assurance que le rapport développement durable

représente bien les efforts de l’entreprise. De même, la Fédération des Experts Comptables

Européens (FEE 2002 ; 2004 ; 2006) préconise le recours à une vérification sociétale pour

accroître la confiance des actionnaires en améliorant la crédibilité des informations sociétales.

L’IAASB (2010) précise également que l’objectif de la mise en place d’une vérification est

d’améliorer la qualité et la crédibilité de l’ensemble des informations pour la prise de décision

par les utilisateurs. Ainsi, les études antérieures mettent toutes en évidence la nécessité pour

les entreprises de fiabiliser les informations diffusées notamment afin de répondre aux

demandes des parties prenantes et en particulier des investisseurs.

En résumé, la vérification sociétale est vue comme un moyen d’accroitre la confiance des

utilisateurs de l’information extra-financière et notamment des investisseurs. Si tel est le cas,

ces derniers devraient en tenir compte dans leur décision d’investissement : une relation positive
entre PS et PF est donc attendue comme le prévoit l’hypothèse de l’impact social ou

du bon management.

2. La vérification sociétale comme pratique de RSE

Après avoir présenté le contexte institutionnel de la vérification sociétale (2.1), le profil RSE

des entreprises du SBF 120 qui conduisent cette vérification est établi (2.2).

2.1 Le contexte institutionnel

Depuis le début des années 2000, le gouvernement français a engagé des démarches qui visent

à replacer le développement durable au cœur des priorités des entreprises, notamment en

matière de diffusion et de vérification sociétales. Il s’agit initialement de la loi sur les

Nouvelles Régulations Economiques (NRE) du 15 mai 2001 (article 116) qui fixe l’obligation

pour les sociétés françaises cotées sur un marché réglementé de rendre compte dans leur

rapport annuel de leur gestion sociale et environnementale au travers de leur activité. Plus

récemment, la loi Grenelle 2 promulguée le 12 juillet 2010 (loi n° 2010-788) avec son article

225 étend, sous conditions, l’obligation fixée par la loi NRE et introduit pour la première fois

la notion de « vérification des informations sociales et environnementales ». Selon cette loi, la

vérification par un tiers extérieur et indépendant doit donner lieu à un avis qui est transmis à

l'assemblée des actionnaires ou associés. L’avis comporte notamment une attestation sur la

présence de toutes les informations devant figurer au regard des obligations légales ou

réglementaires. Cette vérification par un organisme tiers indépendant s'impose désormais aux

sociétés cotées sur un marché réglementé dès l'exercice clos au 31 décembre 2011 et à

certaines sociétés non cotées

à partir de l’exercice clos au 31 décembre 2016 (Décret n°

2012-557 du 24 avril 2012). En outre, le décret d’application prévoit que, pour réaliser les

missions de vérification, les vérificateurs doivent être certifiés par le Comité Français

d’Accréditation (COFRAC) ou par tout autre organisme d’accréditation signataire de l’accord

de reconnaissance multilatéral établi par la coordination européenne des organismes

d’accréditation.

Plus récemment, un arrêté sur la vérification des données extra-financières a été publiée

(Arrêté du 13 mai 2013 publié le 14 juin 2013) qui fixe les règles auxquelles doivent se

conformer les organismes tiers indépendants missionnés pour donner un avis sur la sincérité

des informations données par les entreprises. Les vérificateurs devront être désignés par le

directeur général ou le président du directoire pour une durée maximale de six ans et seront

soumis aux incompatibilités précisées à l’article L.822.11 du code de commerce

(incompatibilité des commissaires aux comptes). L’organisme tiers indépendant, lorsqu’il

n’est pas le commissaire aux comptes de l’entité, aura les mêmes exigences concernant

notamment les restrictions à apporter à la détention par l’organisme tiers indépendant

d’intérêts financiers, y compris par ses salariés et collaborateurs, dans les sociétés dont il

vérifie les informations. Ces exigences concernent également les limitations dans la fourniture

de prestations de conseil ou toute autre prestation de services susceptibles d’affecter

l’indépendance de l’organisme tiers et l’affiliation à un réseau national ou international, qui

ne lui permettrait pas de vérifier les informations d’une société qui bénéficie de certaines

prestations de services par l’un des membres du réseau non directement liées à la mission
d’organisme tiers indépendant.

Sur un plan international, la norme ISAE 3000 (Standard on Assurance Engagements 3000)

en vigueur depuis 2005 établit les principes de base et les procédures d’audit pour toutes les

missions de certification extra-financières. Elle fixe deux niveaux d’assurance : assurance

raisonnable et limitée. En France, la Compagnie des Commissaires aux Comptes (2003) a

rédigé un avis technique sur « l’intervention conventionnelle d’expression d’assurance sur le

rapport de développement durable », dans lequel trois niveaux de vérification sont identifiés.

Ces trois niveaux sont : assurance raisonnable, modérée (niveau intermédiaire) et faible

(Capron et Quairel 2004 ; Rivière-Giordano 2007). Ces niveaux sont définis selon l’étendue

des vérifications et le pourcentage d’erreurs acceptable par rapport au référentiel pris en

compte par l’entreprise (GRI, loi NRE, …). Le tableau 2 présente les trois niveaux

d’assurance définis par la Compagnie des Commissaires aux Comptes.

Concernant les deux niveaux les plus élevés, le vérificateur se focalise sur la vérification

d’indicateurs sociétaux, appréhendés au regard d’un référentiel approprié. La différence entre

ces deux niveaux provient de l’étendue et de la nature des travaux. Ces deux niveaux diffèrent

notamment au vue du périmètre de reporting vérifié. Pour le niveau modéré, , le périmètre vérifié
est de 10 à 50%, alors que pour le niveau supérieur, le périmètre de reporting vérifié

excède 50%. L’attestation d’assurance raisonnable est également caractérisée par un

pourcentage d’incertitude autorisé de 5%, c'est-à-dire que les données doivent être validées à

hauteur de 95%. Pour l’attestation d’assurance modérée, le risque acceptable de délivrer une

conclusion incorrecte est de 20% à 25%. Enfin, concernant le niveau de vérification faible, il

ne concerne que l’examen du respect des procédures et constitue une étape préliminaire aux

niveaux plus élevés permettant d’attester la fiabilité des indicateurs diffusés.

 Partie enmpirique :

I. Méthodologie de la Recherche

1. Définition de l’échantillon d’étude

L’objectif de cette recherche est d’étudier dans un premier temps la nature de la relation entre

la performance ESG (prise séparément) et la performance financière (mesurée par le Q de

Tobin et le RAO). Par la suite, il sera question d’étudier l’impact de la représentation des

salariés et des salariés actionnaires dans le conseil d’administration sur la performance ESG

d’une part, et d’autre part sur la performance financière.

De façon plus explicite, nous voulons chercher à savoir si les actionnaires salariés et les autres

salariés présents dans le conseil d’administration, portent les mêmes intérêts aux politiques

stratégiques environnementales, sociales et en matière de gouvernance définies par les entreprises ;

et dans quelle mesure cette même présence dans le conseil d’administration peut

affecter la performance financière desdites entreprises.

Pour ce faire, nous avons défini un échantillon d’étude composé des 97 sociétés françaises au

SBF 120 (Sociétés de Bourses françaises), exceptées les sociétés financières, d’assurance et
immobilières sur une période de 19 ans, allant de 2002 à 2020. Les données extra-financières
recueillies sont issues des rapports annuels publiés par les entreprises, et celles financières

proviennent de la base de données Thomson Reuters, le tout condensé et peaufiner par le soin

2. Définition des variables

a. Q de Tobin et le ROA

Dans cette étude, notre variable dépendante qui est la performance financière sera mesurée par

le Q de Tobin et le ROA (Return On Assets). Nous faisons référence aux auteurs Ginglinger et

al. (2011), Amal Boukadhaba et al. (2020), Cahan et al. (2016), en ce qui concerne l’utilisation

du Q de Tobin pour mesurer la performance financière. En effet, le Q de Tobin donne une

indication réelle de la valeur d’une entreprise sur le marché boursier en remportant sa valeur

boursière à son total des actifs.

De plus comme l’explique Cahan et al. (2016), le Q de Tobin reflète l’évaluation par le marché

boursier de la valeur attendue à long terme d’une entreprise et montre comment les actionnaires

réagissent sur le marché en matière de performance financière. Par ailleurs, le Q de Tobin

reflète la réaction des marchés financiers à la performance ESG (Nekhili et al, 2019) et la

représentation des salariés dans le conseil d’administration (Ginglinger et al. 2011).

Le ROA est l’un des outils économiques les plus utilisés par les investisseurs pour mesurer la

performance financière d’une entreprise. C'est un indicateur qui mesure la rentabilité d’une

entreprise par rapport à ses actifs ou aux ressources qu’elle possède ou contrôle. Le choix de

ce ratio, rentrant dans l’évaluation comptable d’une entreprise comme mesure de la

performance financière se justifie par la même adoption des auteurs comme Gaurav et Ashi

(2021) et à EL IMRANI, S., & TAQI, A. (2022) qui s’en ont servis pour mesurer la

performance financière dans leurs études antérieurement menées.

b. Score ESG

La révélation de la performance extra-financière devient une notion de grande envergure pour

les entreprises ces dernière décennies. En effet la loi relative aux nouvelles régulations

économiques (NRE) de 2001 a imposé aux sociétés cotées en bourses qu’au-delà des simples

performances financières et économiques dont ces dernières doivent se justifier, elles seront
dorénavant tenues de se soumettre à un reporting extra financier. Ce reporting est ensuite évalué

par une société extérieure spécialisée en notation ESG afin de les attribuer un score en se basant

sur des critères sociaux, environnementaux et de gouvernance. À l'instar de nekhili et al.

(2020), nous utilisons pour notre étude, les notations des meilleures pratiques ESG de Thomson

Reuters/S-Network qui mesurent la performance environnementale, sociale, de gouvernance et

ESG composite de plus de 5 000 entreprises à travers le monde.

TABLEAU Présentation statistique :

Trend statistique de moyenne :

Matrice de coorélation :
T .STUDENT :

Test scollar pillar :

Test roa :
BIbLIOGRAPHIE :

La verification sociétale influence t –elle la performance financiére ? isabelle martinez , claire gillet

VERS UNE VÉRIFICATION OTI CONTRIBUANT AU PROGRÈS DE LA SOCIÉTÉ À MISSION

L’AMMC RSE PROJET

UN Global Compact : https://www.unglobalcompact.org/

http://www.chambredesrepresentants.ma/sites/default/files/documents/constitution_2011_mar
ocai ne.pdf