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DOI :  10.1002/joe.21800

FONCTIONNALITÉ

Agilité  de  la  main­d'œuvre :  examen  du  rôle  des  pratiques  
organisationnelles  et  de  l'autonomisation  psychologique

Ashutosh  Mudouli

Malgré  une  large  reconnaissance  de  l'importance  de  l'agilité  dans  la  main­d'œuvre,  peu  de  
recherches  ont  été  menées  sur  les  caractéristiques  organisationnelles  et  les  initiatives  qui  
l'engendrent.  Enracinée  dans  la  théorie  organisationnelle  et  cognitive,  une  étude  portant  sur  524  
employés  des  secteurs  de  la  fabrication  et  des  services  en  Inde  suggère  que  l'agilité  de  la  main­
d'œuvre  est  le  résultat  de  pratiques  organisationnelles  spécifiques  et  d'une  autonomisation  
psychologique.  Contribuant  à  la  fois  à  la  théorie  et  à  la  pratique  de  la  gestion,  les  résultats  montrent  
qu'un  environnement  qui  encourage  le  travail  d'équipe  a  le  plus  d'influence  sur  la  promotion  de  
l'agilité,  suivi  par  des  programmes  qui  traitent  des  systèmes  de  récompense,  de  l'implication  des  
employés,  de  l'apprentissage  et  de  la  formation  organisationnels  et  des  systèmes  d'information.  En  
outre,  l'étude  a  révélé  que  l'agilité  est  favorisée  par  la  variable  d'autonomisation  psychologique  de  
l'impact,  suivie  de  l'autodétermination,  du  sens  et  de  la  compétence.

1 |  INTRODUCTION 2009 ;  Sherehiy  &  Karwowski,  2014).  Les  recherches  sur  l'agilité  se  sont  
principalement  concentrées  sur  les  perspectives  opérationnelles  de  
Pendant  des  décennies,  les  chefs  d'entreprise  et  les  chercheurs  ont   vitesse  et  de  flexibilité  (Muduli,  2013).  Peu  d'attention  a  été  consacrée  
été  aux  prises  avec  des  environnements  imprévisibles,  dynamiques  et   à  l'identification  des  caractéristiques  organisationnelles  propices  à  la  
en  constante  évolution  (Sherehiy,  Waldemar  et  Layer,  2007).  Les   performance  agile  des  employés  (Sherehiy  &  Karwowski,  2014).  
turbulences  économiques  résultant  de  la  crise  financière  de  2008  n'ont   Lorsqu'il  s'agit  d'identifier  les  pratiques  organisationnelles  qui  peuvent  
fait  qu'intensifier  ces  défis,  laissant  les  managers  se  débattre  pour  faire   favoriser  l'agilité  de  la  main­d'œuvre,  la  littérature  se  limite  en  grande  
face  aux  changements  imprévisibles  de  leur  environnement   partie  à  des  prescriptions  non  testées  (Alavi,  Wahab,  Muhamad  et  
organisationnel  (Nijssen  &  Paauwe,  2012).  De  plus  en  plus,  les   Behrooz,  2014 ;  Muduli,  2013 ;  Sumukadas  et  Sawhney,  2004).
dirigeants  d'entreprise  intègrent  l'agilité  dans  leurs  stratégies  à  l'échelle  
de  l'entreprise  pour  répondre  à  leur  environnement  commercial   La  cognition  des  employés  peut  soit  soutenir  soit  déformer  les  
concurrentiel  et  en  constante  évolution. attitudes  et  comportements  agiles.  L'autonomisation  psychologique  
Une  organisation  agile,  bien  sûr,  nécessite  une  main­d'œuvre  agile   sous  la  forme  de  motivation  intrinsèque  et  d'auto­efficacité  peut  produire  
(Breu,  Hemingway  et  Bridger,  2002 ;  Muduli,  2013). un  comportement  proactif,  adaptatif  et  résilient  chez  les  travailleurs,  
Des  recherches  récentes  montrent  que  la  flexibilité  de  la  fabrication   favorisant  ainsi  l'agilité  de  la  main­d'œuvre.  Lorsque  les  individus  se  
dépend  beaucoup  plus  des  personnes  que  des  technologies  et  de  la   sentent  responsabilisés,  un  comportement  proactif,  tel  que  la  flexibilité,  
capacité  des  travailleurs  à  différents  niveaux  à  communiquer   la  résilience  et  la  persévérance  s'ensuit  (Thomas  et  Velthouse,  1990).  Il  
efficacement  (Upton,  1995).  Dans  une  enquête  sur  l'agilité  de  la  main­ a  été  suggéré  que  les  personnes  intrinsèquement  orientées  ont  peu  de  
d'œuvre,  Beatty  (2005)  a  observé  que  la  gestion  agile  de  la  main­ mal  à  accepter  les  échecs  parce  qu'elles  considèrent  les  échecs  
d'œuvre  permet  aux  entreprises  d'atteindre  leurs  objectifs  grâce  à   comme  des  événements  naturels  en  route  vers  des  solutions.

l'innovation,  améliore  les  capacités  stratégiques  et  peut  réduire  les   En  plus  de  l'autonomisation,  l'autonomie  dans  la  prise  de  décision  
dépenses  de  main­d'œuvre  structurelles  sur  une  base  fixe  et  conditionnelle. est  une  autre  clé  pour  rendre  la  main­d'œuvre  vraiment  agile  (Kidd,  
Il  y  a  cependant  une  absence  d'études  systématiques  sur  le  concept   1994 ;  Van  Oyen,  Gel  et  Hopp,  2001).  Prise  de  décision  décentralisée  
d'agilité  de  la  main­d'œuvre  (Gunasekaran,  1999;  Muduli, au  sein  d'une  organisation  largement  autonome

46  ©  2017  Wiley  Périodiques,  Inc. wileyonlinelibrary.com/journal/joe  Excellence  commerciale  et  organisationnelle  mondiale.  2017;36(5):46–56.
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MOULES 47

les  membres  faciliteront  la  coordination  et  l'action  rapides  qui  sont   •  Les  comportements  adaptatifs  nécessitent  la  prise  en  charge  de  plusieurs  
essentielles  à  l'agilité  de  la  main­d'œuvre  (Gunasekaran,  1998). rôles  à  remplir  dans  différentes  capacités  à  travers  les  niveaux.  Dans  
les  environnements  adaptatifs,  les  employés  passent  souvent  d'un  
rôle  à  un  autre  très  rapidement.  Les  employés  adaptatifs  apprennent  
L'autonomisation  psychologique  sous  la  forme  de   simultanément  dans  plusieurs  domaines  de  compétences  et  se  
forment  en  partageant  activement  des  informations  et  des  connaissances.
motivation  intrinsèque  et  d'auto­efficacité  peut  produire  
•  Les  comportements  génératifs  exigent  que  les  employés  apprennent  
un  comportement  proactif,  adaptatif  et  résilient  chez  les   simultanément  plusieurs  domaines  de  compétences  et  partagent  
travailleurs,  favorisant  ainsi  l'agilité  de  la  main­d'œuvre. activement  l'information  et  les  connaissances  (Sherehiy,  2008).

Sherehiy  et  Karwowski  (2014)  ont  regroupé  le  comportement  des
main­d'œuvre  agile  dans  les  trois  dimensions  suivantes.

•  Le  comportement  proactif  comprend  l'anticipation  des  problèmes  liés  au  
2  |  TIRER  PARTI  DES  CARACTÉRISTIQUES  POUR changement  et  le  lancement  d'activités  qui  mènent  à  une  solution  de  
PROMOUVOIR  L'AGILITÉ ces  problèmes  et  à  des  améliorations  globales  du  travail.

Développer  une  main­d'œuvre  agile  nécessite  une  compréhension  des   •  Un  comportement  adaptatif  exige  une  flexibilité  professionnelle,  c'est­à­
caractéristiques  de  base  de  l'organisation  (Alavi  et  al.,  2014 ;  Sherehiy,   dire  la  capacité  d'assumer  de  multiples  responsabilités,  de  passer  
2008).  Les  managers  doivent  alors  tirer  parti  des  pratiques  organisationnelles   facilement  d'un  rôle  à  un  autre  et  de  travailler  simultanément  sur  
qui  facilitent  l'agilité.  En  même  temps,  ils  doivent  garder  à  l'esprit  que   différentes  tâches  dans  différentes  équipes.
l'autonomisation  des  employés  a  été  reconnue  comme  un  facilitateur  de   •  Un  comportement  résilient  comprend  une  attitude  positive  face  aux  
comportements  proactifs,  tels  que  la  flexibilité,  la  résilience  et  la   changements,  aux  nouvelles  idées  et  à  la  technologie ;  tolérance  
persévérance  (Thomas  &  Velthouse,  1990). face  aux  situations  incertaines  et  inattendues,  aux  différences  
d'opinions  et  d'approches;  et  la  tolérance  aux  situations  stressantes  
et  la  gestion  du  stress.

2.1  |  Pratiques  organisationnelles  et  agilité  de  la  
Les  pratiques  organisationnelles  peuvent  influer  sur  l'agilité  de  la  
main­d'œuvre
main­d'œuvre.  Plus  précisément,  la  culture  d'une  organisation,  les  
Il  n'existe  pas  de  définition  unique  de  l'agilité  de  la  main­d'œuvre.  Alors   méthodes  de  collaboration,  les  systèmes  d'information  et  d'autres  
que  certains  chercheurs  l'ont  défini  du  point  de  vue  des  capacités,  d'autres   compétences  peuvent  déterminer  son  niveau  d'agilité  (Chonko  et  Jones,  2005).
l'ont  défini  du  point  de  vue  des  attitudes  ou  des  comportements  manifestés   Selon  Beatty  (2005,  p.  3),  un  environnement  agile  est  un  «  où  les  
par  ou  exigés  des  travailleurs  dans  un  environnement  commercial  mondial   compétences  sont  valorisées  par  rapport  aux  emplois,  où  la  collaboration  
volatil. intersectorielle  est  encouragée,  où  toutes  les  fonctions  et  tous  les  processus  
Du  point  de  vue  des  capacités,  l'agilité  de  la  main­d'œuvre  a  été  décrite   n'ont  pas  besoin  d'être  "propriétés"  et  où  les  données  deviennent  des  
comme  la  capacité  de  réagir  correctement  au  changement  en  temps   affaires.  une  intelligence  qui  peut  guider  la  prise  de  décision.  Les  principaux  
opportun  et  d'exploiter  les  avantages  du  changement  (Kidd,  1994).  Dans   programmes  de  RH,  tels  que  la  sélection,  l'intégration,  la  formation,  la  
le  même  ordre  d'idées,  d'autres  ont  défini  les  travailleurs  agiles  comme   gestion  des  performances,  la  promotion,  les  récompenses  et  la  
ayant  une  vision  large  et  capables  de  tirer  parti  des  conditions  turbulentes   reconnaissance,  ont  également  un  effet  (Shafer,  Dyer,  Kilty,  Amos  et  
du  marché,  telles  que  l'évolution  des  préférences  des  clients  (Zhang  et   Ericksen,  2001),  et  les  chercheurs  ont  examiné  dans  quelle  mesure  
Sharifi,  2000). lesquelles  les  pratiques  RH  de  soutien,  telles  que  l'évaluation  des  
En  termes  d'attitude,  Plonka  (1997)  a  observé  que  les  travailleurs   performances  et  l'enrichissement  des  tâches,  influencent  la  flexibilité  des  
agiles  sont  enclins  à  l'apprentissage  et  au  développement  personnel,  bons   employés  (Martin  &  Roca­Puig,  2013).
résolveurs  de  problèmes,  à  l'aise  avec  le  changement  et  les  nouveaux   Selon  une  étude  de  Bersin  &  Associates  (2014),  équilibrer  les  besoins  
concepts  et  technologies,  capables  de  proposer  des  idées  innovantes  et   futurs  et  actuels  en  personnel  RH,  investir  dans  l'amélioration  de  la  
toujours  prêts  à  entreprendre  nouvelles  responsabilités.  En  ce  qui  concerne   performance  du  groupe  RH,  évaluer  en  continu  le  service  client  des  RH  
le  comportement,  Dyer  et  Shafer  (2003)  ont  défini  l'agilité  de  la  main­ et  réduire  les  niveaux  d'autorité  au  sein  des  RH  peut  contribuer  à  l'agilité.  
d'œuvre  en  termes  d'être  proactif,  adaptatif  et  génératif. L'apprentissage  organisationnel  et  une  structure  organique  caractérisée  
par  une  prise  de  décision  décentralisée,  une  faible  formalisation  et  une  
•  Un  comportement  proactif  –  rechercher  des  occasions  de  contribuer  au   structure  plate  peuvent  également  favoriser  l'agilité  de  la  main­d'œuvre  
succès  de  l'organisation  et  prendre  l'initiative  de  saisir  des  occasions   (Alavi  et  al.,  2014).  Pour  Sherehiy  et  Karwowski  (2014),  l'autonomie  des  
qui  semblent  prometteuses  –  implique  deux  capacités :  initier  et   employés  est  l'un  des  déterminants  les  plus  importants  de  l'agilité  de  la  
improviser. main­d'œuvre.
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48 MOULES

2.1.1  |  Apprentissage  et  formation  organisationnels équipes  autogérées)  sont  plus  efficaces  pour  promouvoir  l'agilité  de  la  main­d'œuvre  

que  les  pratiques  de  faible  implication  des  employés  (comme  les  cercles  de  qualité,  

les  programmes  de  qualité  de  vie  au  travail  et  les  systèmes  de  suggestion).  Les  
L'agilité  ne  peut  être  atteinte  sans  tirer  parti  des  connaissances  et  des  compétences  
chercheurs  ont  également  observé  que  bien  que  les  pratiques  d'implication  des  
des  employés  (Hopp  &  Van  Oyen,  2004 ;  Plonka,  1997).  Les  travailleurs  les  plus  
employés  de  faible  niveau  aient  le  potentiel  de  promouvoir  directement  l'agilité  de  la  
agiles  capitalisent  sur  leurs  compétences  en  innovant  de  manière  proactive  juste  
main­d'œuvre,  elles  servent  principalement  de  base  à  celle­ci ;  seules  les  pratiques  
avant  les  besoins  (Yusuf,  Sarhadi  et  Gunasekaran,  1999).  La  formation  polyvalente  
de  haut  niveau  construites  sur  ce  travail  de  base  conduisent  à  l'agilité  de  la  main­
s'est  avérée  être  une  stratégie  puissante  pour  assurer  l'agilité  de  la  main­d'œuvre  
d'œuvre.  Hopp  et  Van  Oyen  (2004)  ont  conclu  que  les  pratiques  de  partage  du  
(Hopp  et  Van  Oyen,  2004),  et  une  étude  dans  l'environnement  de  réparation  et  
pouvoir  offrent  le  plus  grand  potentiel  pour  soutenir  l'architecture  d'agilité  de  la  main­
d'entretien  a  réitéré  le  rôle  crucial  de  la  formation  dans  l'agilité  de  la  main­d'œuvre  
d'œuvre  en  rendant  la  formation,  le  multitâche  et  la  collaboration  plus  efficaces.  
(Iravani  et  Krishnamurthy,  2007). .  Les  entreprises  qui  veulent  devenir  agiles  doivent  
Sherehiy  et  Karwowski  (2014)  ont  constaté  que  l'autonomie  des  employés  est  l'un  
également  former  leurs  travailleurs  à  l'utilisation  de  la  technologie  (Gunasekaran,  
des  déterminants  les  plus  importants  de  l'agilité  de  la  main­d'œuvre.
1999).

L'apprentissage  organisationnel  et  une  structure   2.1.4  |  Travail  en  équipe
organique  caractérisée  par  une  prise  de  décision  
Trouvé  pour  promouvoir  l'agilité  de  la  main­d'œuvre,  une  focalisation  organisationnelle  
décentralisée,  une  faible  formalisation  et  une  structure   sur  le  travail  d'équipe  implique  une  attention  aux  environnements  de  travail  d'équipe  

horizontale  peuvent  également  favoriser  l'agilité  de  la  main­d'œuvre.
internes,  externes,  intra­groupe  et  interfonctionnels  (Breu  et  al.,  2001).  La  synergie  

générée  par  la  collaboration  intersectorielle  peut  aider  les  organisations  à  mener  à  

bien  leurs  projets  en  temps  voulu.  Un  environnement  d'équipe  efficace  et  convivial  

Une  formation  efficace  exige  que  l'organisation  entretienne  et  développe  un   fournit  aux  travailleurs  des  renseignements  commerciaux  précis,  complets  et  

environnement  d'apprentissage  dans  lequel  les  employés  sont  encouragés  à  être   significatifs  avec  lesquels  ils  peuvent  prendre  des  décisions  commerciales  éclairées.

ouverts  et  innovants  dans  la  recherche  de  nouvelles  idées.

Un  tel  climat  facilite  l'acquisition  de  connaissances  et  de  compétences,  renforçant  

ainsi  la  flexibilité  stratégique  et  la  capacité  à  s'adapter  et  à  répondre  aux  changements  

du  marché  et  des  environnements  de  travail  (Alavi  et  al.,  2014).  Les  organisations  

qui  se  sont  engagées  à  apprendre  forment  des  employés  et  des  gestionnaires   2.1.5  |  Systèmes  d'information
capables  de  gérer  et  de  faire  face  aux  changements.  Ces  personnes  sont  plus  à  
Des  systèmes  d'information  (SI)  efficaces  sont  fondamentaux  pour  favoriser  la  
l'aise  pour  adopter  des  comportements  nouveaux  et  proactifs  (Gunasekaran,  2001).
rapidité  et  la  flexibilité  des  opérations  au  sein  de  la  main­d'œuvre.  En  donnant  

accès  à  des  informations  opportunes  sur  les  clients,  la  comptabilité,  les  performances  

commerciales  et  la  gestion,  les  dirigeants  d'entreprise  peuvent  aider  les  employés  à  

se  sentir  mieux  informés  et  prêts  à  être  flexibles  et  à  collaborer.  Diverses  technologies  

de  communication  et  mobiles,  y  compris  la  technologie  assistée  par  ordinateur  et  
2.1.2  |  Systèmes  de  récompense
les  systèmes  d'aide  à  la  décision  de  groupe,  peuvent  être  utilisées  pour  soutenir  et  
Les  récompenses  non  traditionnelles,  telles  que  les  systèmes  de  rémunération   améliorer  la  vitesse  et  la  flexibilité  opérationnelles  d'une  organisation  (Yusuf  et  al.,  
basés  sur  les  compétences,  les  incitations  basées  sur  l'amélioration  et  les   1999).
récompenses  non  monétaires,  se  sont  avérées  plus  efficaces  pour  promouvoir  

l'agilité  de  la  main­d'œuvre  que  les  pratiques  de  rémunération  traditionnelles,  telles  

que  la  participation  aux  bénéfices,  la  participation  aux  gains  et  les  plans  d'options   Au  vu  de  ces  résultats,  les  hypothèses  suivantes  sont  proposées :
d'achat  d'actions  des  employés.  (Sumukadas  et  Sawhney,  2004).  Par  exemple,  

dans  un  système  de  rémunération  basé  sur  les  compétences,  les  employés  sont  
récompensés  pour  le  nombre  et  la  profondeur  des  compétences  acquises,  ce  qui   Hypothèse  1a  L'apprentissage  et  la  formation  organisationnels  en  
est  cohérent  avec  la  garantie  de  l'agilité  de  la  main­d'œuvre. tant  que  pratiques  organisationnelles  sont  positivement  et  

significativement  liés  à  l'agilité  de  la  main­d'œuvre.
Hypothèse  1b  Les  systèmes  de  récompense  en  tant  que  
2.1.3  |  Implication  des  employés
pratiques  organisationnelles  sont  positivement  et  significativement  

En  étudiant  la  contribution  des  pratiques  d'implication  des  employés  à  l'agilité  de  la   liés  à  l'agilité  de  la  main­d'œuvre.

main­d'œuvre,  Sumukadas  et  Sawney  (2004)  ont  montré  que  les  pratiques   Hypothèse  1c  L'implication  des  employés  en  tant  que  pratique  

d'implication  des  employés  de  haut  niveau  (telles  que  l'enrichissement  des  tâches,   organisationnelle  est  positivement  et  significativement  liée  à  

l'élargissement  des  tâches  et  la l'agilité  de  la  main­d'œuvre.
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MOULES 49

Hypothèse  1d  Le  travail  d'équipe  en  tant  que  pratique   et  le  comportement  résilient  de  la  main­d'œuvre.  La  recherche  a  montré  que

organisationnelle  est  positivement  et  significativement  lié  à   le  degré  d'orientation  intrinsèque  vers  la  récompense  chez  les  vendeurs  est  
l'agilité  de  la  main­d'œuvre. lié  à  leur  motivation  à  pratiquer  la  vente  adaptative  (Weitz,  Sujan,  &  Sujan,  
Hypothèse  1e  Les  systèmes  d'information  en  tant  que   1986).  Autrement  dit,  les  vendeurs  intrinsèquement  orientés  sont  susceptibles  
pratique  organisationnelle  sont  positivement  et   d'être  motivés  pour  en  savoir  plus  sur  la  vente  en  modifiant  leur  comportement  
significativement  liés  à  l'agilité  de  la  main­d'œuvre. d'un  client  à  l'autre  dans  le  but  de  s'adapter  efficacement  aux  besoins  des  
clients.
De  plus,  les  personnes  intrinsèquement  orientées  ont  peu  de  difficulté  à  
2.2  |  Autonomisation  psychologique  et  agilité  
accepter  les  échecs  parce  qu'elles  les  considèrent  comme  des  événements  
de  la  main­d'œuvre
naturels  en  route  vers  des  solutions  (Condry  et  Chambers,  1978).
L'approche  psychologique  de  l'empowerment  la  définit  comme  «  l'expérience   Lorsque  les  individus  se  sentent  responsabilisés,  un  comportement  proactif,  
d'un  individu  d'une  motivation  intrinsèque  basée  sur  des  cognitions  sur  lui­ tel  que  la  flexibilité,  la  résilience  et  la  persévérance,  s'ensuit  (Thomas  et  
même  en  relation  avec  son  rôle  au  travail  » (Spreitzer,  1995,  p.  1444).  Thomas   Velthouse,  1990).
et  Velthouse  (1990)  ont  défini  l'autonomisation  psychologique  plus  largement   L'autonomisation  et  l'autonomie  dans  la  prise  de  décision  sont  considérées  
comme  une  motivation  intrinsèque  accrue  à  la  tâche  qui  se  manifeste  dans   comme  essentielles  pour  rendre  la  main­d'œuvre  vraiment  agile  (Kidd,  1994 ;  
quatre  cognitions  qui  reflètent  l'orientation  d'un  individu  vers  son  rôle   Van  Oyen,  Gel  et  Hopp,  2001).  La  prise  de  décision  décentralisée  parmi  les  
professionnel : membres  largement  autonomes  de  l'organisation  favorise  une  coordination  et  
ingéniosité,  compétence,  autodétermination  et  impact. une  action  rapides  (Gunasekaran,  1998).
En  étudiant  la  contribution  des  pratiques  d'implication  des  employés  à  l'agilité  
•  Le  sens  fait  référence  à  la  valeur  de  l'objectif  ou  du  but  de  la  tâche,  jugé  par   de  la  main­d'œuvre,  Sumukadas  et  Sawhney  (2004)  ont  observé  que  seules  
rapport  aux  propres  idéaux  ou  normes  de  l'individu  (Thomas  et   les  pratiques  à  haute  puissance,  telles  que  l'enrichissement  des  tâches,  
Velthhouse,  1990).  On  pense  que  de  faibles  degrés  de  signification   l'élargissement  des  tâches  et  les  équipes  autogérées,  contribuent  à  l'agilité  de  
entraînent  l'apathie  et  le  détachement  des  événements  importants.  Des   la  main­d'œuvre.  Des  pratiques  d'implication  des  employés  d'ordre  supérieur  
niveaux  élevés  de  signification  se  traduisent  par  un  engagement,  une   se  sont  également  avérées  favorables  à  la  flexibilité  de  l'usine.
implication  et  une  concentration  d'énergie. De  plus,  les  pratiques  de  partage  du  pouvoir  offrent  le  plus  grand  potentiel  
pour  soutenir  l'agilité  de  la  main­d'œuvre  en  améliorant  l'efficacité  de  la  
•  La  compétence,  ou  auto­efficacité,  est  la  croyance  d'un  individu  en  sa   formation,  de  la  commutation,  du  multitâche  et  de  la  collaboration  (Kathuria  et  
capacité  à  mobiliser  la  motivation,  les  ressources  cognitives  et  les  plans   Partovi,  1999).
d'action  nécessaires  pour  répondre  à  une  demande  situationnelle  
donnée  (Muchinsky,  2006).  Un  faible  niveau  d'auto­efficacité  conduit  les  
gens  à  éviter  les  situations  qui  nécessitent  l'application  de  compétences   2.2.1  |  Tâches  significatives
pertinentes  (Bandura,  1977).  Ce  comportement  d'évitement,  à  son  tour,  
Des  niveaux  élevés  de  signification  entraînent  des  niveaux  élevés  
empêche  les  individus  d'affronter  leurs  peurs,  d'acquérir  des  
d'engagement  et  d'implication  et  préparent  les  travailleurs  à  la  rapidité  et  à  la  
compétences  et  d'améliorer  leurs  compétences.  En  revanche,  un  niveau  
flexibilité  (Sjoberg,  Olsson  et  Salay,  1983).  L'agilité  est  directement  liée  à  des  
élevé  d'auto­efficacité  tend  à  se  traduire  par  des  comportements  
personnes  intrinsèquement  motivées  et  satisfaites.  L'attention  portée  par  la  
d'initiation,  un  haut  degré  d'effort  et  une  persévérance  face  aux  obstacles.
direction  à  divers  éléments  de  la  conception  des  tâches  (tels  que  
l'élargissement,  l'enrichissement  et  la  rotation  des  tâches),  les  systèmes  de  
•  L'autodétermination  est  représentée  par  des  comportements  initiés  et  régulés  
gestion  des  performances,  les  conseils  aux  employés  et  les  commentaires  
par  des  choix  en  tant  qu'expression  de  soi,  plutôt  que  par  des  
contribuent  à  garantir  l'agilité  via  l'alignement  des  objectifs,  des  croyances,  
comportements  imposés  par  l'environnement.  L'autodétermination  reflète  
des  valeurs  et  du  comportement  des  travailleurs.
l'autonomie  dans  l'initiation  et  la  poursuite  des  comportements  de  travail  
et

processus,  tels  que  la  prise  de  décisions  concernant  les  méthodes  de  
2.2.2  |  Compétence
travail,  le  rythme  et  l'effort  (Bell  &  Staw,  1989).
•  L'impact  est  le  degré  auquel  un  individu  peut  influencer  les  résultats   Les  travailleurs  agiles  capitalisent  sur  les  compétences  par  une  innovation  
stratégiques,  administratifs  ou  opérationnels  au  travail  (Ashforth,  1989).   proactive  en  amont  des  besoins  (Yusuf  et  al.,  1999).  En  effet,  certains  
L'impact  fait  référence  à  la  mesure  dans  laquelle  le  comportement   chercheurs  reconnaissent  que  l'agilité  de  la  main­d'œuvre  est  synonyme  de  
produit  les  effets  escomptés  dans  l'environnement  de  la  tâche  (Thomas   formation  polyvalente  (Hopp  et  Van  Oyen,  2003).  Les  employés  ne  peuvent  
et  Velthouse,  1990). effectuer  une  gamme  flexible  de  tâches  que  s'ils  possèdent  les  compétences  
nécessaires.  Certes,  la  formation  polyvalente  et  la  rotation  des  emplois  
L'autonomisation  psychologique  en  tant  que  cognition  des  employés  peut   peuvent  aider  les  travailleurs  à  mieux  s'adapter  à  de  nouveaux  emplois.  Les  
favoriser  l'agilité  de  la  main­d'œuvre.  Sous  forme  de  motivation  intrinsèque   actions  managériales  telles  que  l'évaluation  des  compétences,  la  formation  et  
et  d'auto­efficacité,  elle  peut  produire  des  résultats  proactifs,  adaptatifs, le  développement  servent  à  améliorer  le  niveau  de  compétence  de  la  main­d'œuvre.
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50 MOULES

2.2.3  |  Autodétermination Les  pratiques  organisationnelles  désignent  les  pratiques  
managériales  capables  de  favoriser  l'agilité  de  la  main­d'œuvre.  Les  20  
Un  fort  sentiment  d'autodétermination  prépare  les  travailleurs  à  répondre  
éléments  inclus  dans  l'évaluation  des  pratiques  organisationnelles  ont  
immédiatement  aux  demandes  inattendues  des  clients  (Chonko  et  
été  divisés  en  cinq  sous­échelles :  apprentissage  et  formation  
Jones,  2005).  De  plus,  l'autodétermination  présuppose  l'intelligence.  
organisationnels,  rémunération,  implication,  travail  d'équipe  et  système  d'information.
Cela  concerne  la  réactivité  collective  à  l'environnement  d'une  main­
Les  répondants  sont  invités  à  partager  leurs  expériences  concernant  la  
d'œuvre  en  termes  de  sa  capacité  à  lire  et  à  interpréter  les  changements  
mesure  dans  laquelle  leur  organisation  facilite  chacun  de  ces  éléments  
externes  (par  exemple,  les  besoins  des  clients,  les  conditions  du  
en  utilisant  une  échelle  de  notation  à  3  points  (1=jamais,  2=parfois,  
marché,  les  opportunités  commerciales  émergentes  et  les  stratégies  
3=très  souvent).  Voici  un  exemple  d'item  de  l'échelle :  «  Mon  
des  concurrents),  à  ajuster  les  objectifs  en  conséquence  et  à  agir  
organisation  encourage  et  facilite  l'apprentissage  et  la  formation  afin  
rapidement  en  fonction  des  besoins.  changement  d'orientation  stratégique.
d'améliorer  notre  adaptabilité  et  notre  flexibilité  dans  un  environnement  
commercial  en  évolution.
L'autonomisation  psychologique  a  été  mesurée  par  "l'expérience  
2.2.4  |  Impact
d'un  individu  de  motivation  intrinsèque  basée  sur  des  connaissances  
Défini  comme  le  degré  auquel  un  individu  peut  influencer  les  résultats   sur  lui­même  en  relation  avec  son  rôle  de  travail"
stratégiques,  administratifs  ou  opérationnels  au  travail,  l'impact  peut   à  travers  une  échelle  de  12  items  comportant  quatre  sous­échelles :  
influencer  l'agilité  de  la  main­d'œuvre  (Ashforth,  1989).  Une  étude  des   sens,  compétence,  impact  et  autodétermination.  L'échelle  
caractéristiques  des  vendeurs  agiles  a  révélé  que  la  volonté  des   d'autonomisation  psychologique  en  12  points  (Spreitzer,  1995)  a  été  
travailleurs  de  collaborer  au­delà  des  limites  du  projet,  des  fonctions  et   divisée  en  quatre  sous­échelles :  sens,  compétence,  impact  et  
de  l'organisation  augmentait  lorsqu'ils  sentaient  qu'ils  avaient  une   autodétermination.  Ici  aussi,  les  participants  ont  été  invités  à  utiliser  un  
influence  sur  l'environnement  de  travail  (Chonko  et  Jones,  2005). système  de  notation  à  3  points  (1=fortement  en  désaccord,  2=ni  
d'accord  ni  ni  en  désaccord,  3=fortement  d'accord).  Items  inclus :  «  Le  
travail  que  je  fais  est  très  important  pour  moi  » (sens) ;  «  J'ai  confiance  
en  ma  capacité  à  faire  mon  travail  » (compétence) ;  «  J'ai  une  grande  
De  plus,  les  pratiques  de  partage  du  pouvoir  offrent   autonomie  pour  déterminer  comment  je  fais  mon  travail  

le  plus  grand  potentiel  pour  soutenir  l'agilité  de  la   » (autodétermination) ;  et  « Mon  impact  sur  ce  qui  se  passe  dans  mon  
service  est  important » (impact).
main­d'œuvre  en  améliorant  l'efficacité  de  la  
L'agilité  de  la  main­d'œuvre  a  été  mesurée  par  l'auto­évaluation  par  
formation,  du  changement,  du  multitâche  et  de  la  collaboration.
les  répondants  de  leurs  attributs  d'agilité,  de  leur  attitude  et  de  leur  
comportement  en  termes  de  sept  sous­éléments :  adaptabilité,  
flexibilité,  développement,  collaboration,  compétence,  rapidité  et  
Conformément  aux  facteurs  décrits  ci­dessus,  les  relations   information,  qui  est  la  capacité  à  s'intéresser  personnellement.  dans  la  
hypothétiques  suivantes  entre  l'agilité  de  la  main­d'œuvre  et   collecte  d'informations.  Chacun  d'entre  eux  a  été  évalué  sur  une  échelle  
l'autonomisation  sont  proposées : de  3  points  (1=faible,  2=moyen  et  3=élevé).  Un  exemple  d'item  de  
l'échelle  est :  "Je  suis  flexible  pour  passer  rapidement  d'une  tâche  à  
Hypothèse  2  L'autonomisation  est  significativement  liée   l'autre,  d'un  emploi  à  l'autre  et  d'un  endroit  à  l'autre".
à  l'agilité  de  la  main­d'œuvre.
Hypothèse  2a  La  signification  est  significativement  liée  
à  l'agilité  de  la  main­d'œuvre.
3.1  |  Échantillonnage
Hypothèse  2b  La  compétence  est  significativement  liée   Au  total,  640  questionnaires  ont  été  distribués  à  des  cadres  et  non  
à  l'agilité  de  la  main­d'œuvre. cadres  travaillant  dans  des  entreprises  des  secteurs  public  et  privé  
Hypothèse  2c  L'autodétermination  est  significativement   dans  divers  secteurs  manufacturiers  et  de  services  en  Inde.
liée  à  l'agilité  de  la  main­d'œuvre. De  ce  nombre,  524  réponses  ont  été  retournées  (voir  la  pièce  1).
Hypothèse  2d  L'impact  est  significativement  lié  à  l'agilité   En  contrôlant  le  type  de  secteur,  qui  peut  également  influer  sur  
de  la  main­d'œuvre. l'agilité  de  la  main­d'œuvre,  le  chercheur  a  codé  les  réponses  du

TABLEAU  1  Répartition  des  répondants  de  l'échantillon
3  |  TESTER  LES  HYPOTHÈSES
Distribution  de
Secteur Questionnaires Nombre  total  de  répondants
Pour  tester  ces  hypothèses,  un  instrument  d'enquête  a  été  conçu  qui  
Fabrication  152  (23,8  %) 142  (41,3  %)
comprenait  20  items  pour  évaluer  les  pratiques  organisationnelles,  12  
Service 488  (76,2%) 382  (58,7%)
items  concernant  l'autonomisation  psychologique  et  7  items  sur  l'agilité  
TOTAL 640 524
de  la  main­d'œuvre.
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MOULES 51

secteur  manufacturier  en  1  et  ceux  du  secteur  des  services  en  2. La  validité  du  contenu  du  questionnaire  a  été  assurée  par  des  
commentaires  d'experts  de  l'industrie  et  du  milieu  universitaire,  et  une  étude  
L'analyse  factorielle  en  composantes  principales  a  été  appliquée  pour   pilote  a  été  menée  dans  40  entreprises  indiennes  (20  fabricants  et  20  
condenser  les  données  recueillies  en  certains  facteurs.  Le  tableau  2  présente   entreprises  de  services)  pour  tester  les  faiblesses  de  construction  et  les  
les  résultats  des  saturations  factorielles  pour  les  mesures  des  pratiques   faiblesses  de  la  conception  de  la  recherche  (Collis  &  Husey,  2003).  La  validité  
organisationnelles,  de  l'autonomisation  psychologique  et  de  l'agilité  de  la   convergente  a  été  mesurée  par  une  analyse  factorielle  (Park,  Robertson,  &  
main­d'œuvre.  Sur  les  39  items,  36  avaient  des  scores  de  chargement   Wu,  2006;  Parasuraman,  Berry  &  Zeithaml,  1991),  qui  a  été  effectuée  sur  les  
significativement  élevés  (supérieurs  à  0,6).  Seuls  les  éléments  I­1,  TW­5  et  IS­3  ne  l39  items.
'étaient  
pas.

TABLEAU  2  Analyse  factorielle  en  composantes  principales

Pratiques  organisationnelles

Apprentissage  et  formation  organisationnels  (OLT)

OLT­1  Mon  organisation  encourage  et  facilite  l'apprentissage  et  la  formation  pour  améliorer  ma  capacité  d'adaptation  et  ma  flexibilité  face  à  l'évolution .63
environnement  de  travail.

OLT­2  Mon  organisation  définit  systématiquement  les  besoins  de  formation  des  individus. .67

OLT­3  Ma  culture  organisationnelle  ne  fait  pas  de  l'apprentissage  des  employés  une  priorité  absolue. .74

Système  de  récompense  (RS)

RS­1  Le  système  de  récompense  de  mon  organisation  nous  encourage  à  acquérir  et  à  démontrer  des  attributs  et  un  comportement  d'agilité. .72

RS­2 Mon  organisation  promeut  des  systèmes  de  rémunération  basés  sur  les  compétences. .78

RS­3  Mon  organisation  encourage  les  gens  par  le  biais  d'incitations  basées  sur  l'amélioration. .69

RS­4  Mon  organisation  a  adopté  des  récompenses  non  monétaires. .71

Implication  (I)

I­1 Mon  organisation  nous  implique  dans  la  prise  de  décision  de  haut  niveau,  y  compris  l'établissement  d'objectifs,  les  procédures  de  travail  et  d'autres  domaines   .47

de  responsabilité  importants.

I­2 La  direction  de  mon  organisation  encourage  les  contributions  et  les  commentaires  des  employés,  en  particulier  sur  les  décisions  qui  affectent  les  services  et  le   .68

bien­être  des  employés.

I­3 Les  employés  de  mon  organisation  sont  encouragés  à  s'impliquer  dans  la  prise  de  décision .74

I­4 Les  employés  de  mon  organisation  ont  la  possibilité  de  participer  à  la  prise  de  décision. .75

Travail  d'équipe  (TW)

TW­1  Mon  organisation  m'encourage  à  travailler  en  équipe. .73

TW­2  Mon  organisation  favorise  le  travail  d'équipe  interne. .74

TW­3  Mon  organisation  encourage  le  travail  d'équipe  externe. .69

TW­4  Mon  organisation  favorise  le  travail  d'équipe  intragroupe. .78

TW­5  Mon  organisation  encourage  le  travail  d'équipe  interfonctionnel. .49

Partage  d'informations  (SI)

IS­1 Mon  organisation  partage  des  informations  sur  les  résultats  d'exploitation  globaux  de  l'entreprise,  les  résultats  d'exploitation  de  l'unité  commerciale,  les   .67

nouvelles  technologies  susceptibles  d'affecter  les  employés,  les  plans/objectifs  commerciaux  et  les  performances  relatives  des  concurrents.

IS­2 Mon  organisation  encourage  les  conversations  organisationnelles  fréquentes  qui  maintiennent  vivantes  les  leçons  tirées  de  l'histoire. .78

IS­3 Mon  organisation  promeut  des  mécanismes  spécifiques  pour  partager  les  leçons  apprises  dans  les  activités  organisationnelles  d'un  département  à  l'autre   .34

(unité  à  unité,  équipe  à  équipe).

IS­4 La  haute  direction  insiste  à  plusieurs  reprises  sur  l'importance  du  partage  des  connaissances  dans  mon  organisation. .76

Autonomisation  psychologique  (EP)

EN  1 Le  travail  que  je  fais  est  très  important  pour  moi. .77

PE­2  Mes  activités  professionnelles  ont  une  signification  personnelle  pour  moi. .62

PE­3 Le  travail  que  je  fais  a  du  sens  pour  moi. .61

PE­4 Je  suis  confiant  dans  ma  capacité  à  faire  mon  travail. .69

PE­5 Je  suis  sûr  de  mes  capacités  à  accomplir  mes  activités  professionnelles. .80

PE­6 J'ai  maîtrisé  les  compétences  nécessaires  pour  effectuer  mon  travail. .71

(Continue)
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52 MOULES

EXPOSITION  2  (Suite)
PE­7 J'ai  une  grande  autonomie  pour  déterminer  comment  je  fais  mon  travail. .61

PE­8 Je  peux  décider  moi­même  comment  faire  mon  travail. .70

PE­9 J'ai  une  opportunité  considérable  d'indépendance  et  de  liberté  dans  la  façon  dont  je  fais  mon  travail. .75

PE­10  Mon  impact  sur  ce  qui  se  passe  dans  mon  département  est  important. .73

PE­11 J'ai  beaucoup  de  contrôle  sur  ce  qui  se  passe  dans  mon  ministère. .65

PE­12 J'ai  une  influence  considérable  sur  ce  qui  se  passe  dans  mon  ministère. .72

Agilité  de  la  main­d'œuvre  (WA)

WA­1 Je  suis  à  l'aise  avec  le  changement,  les  nouvelles  idées  et  les  nouvelles  technologies  dans  mon  organisation. .69

WA­2  Je  suis  flexible  pour  passer  rapidement  d'une  tâche  à  l'autre,  d'un  emploi  à  l'autre  et  d'un  endroit  à  l'autre. .78

WA­3  Je  cartographie  mes  compétences,  je  me  compare  pour  l'évaluation  des  compétences  et  je  développe  des  compétences. .81

WA­4  Je  suis  à  l'aise  avec  des  équipes  de  projet  interfonctionnelles,  des  projets  de  collaboration  avec  d'autres  entreprises  ou  avec  un .64

organisation.

WA­5  Je  maîtrise  la  technologie  et  j'ai  des  connaissances  dans  les  technologies  de  fabrication  avancées,  les  compétences  informatiques,  l'utilisation  des  technologies  mobiles,  etc. .78

WA­6  Je  développe  rapidement  des  compétences,  m'adapte  à  de  nouveaux  environnements  et  recueille  des  informations. .67

WA­7  Je  m'intéresse  personnellement  à  la  collecte  d'informations  sur  mon  organisation  et  d'autres  organisations  connexes. .64

Le  test  α  de  Cronbach  a  été  appliqué  aux  variables  de  recherche  des   et  systèmes  d'information)  et  des  variables  d'autonomisation  psychologique  
pratiques  organisationnelles,  de  l'autonomisation  psychologique  et  de  l'agilité   sur  l'agilité  de  la  main­d'œuvre.  Comme  le  montrent  les  modèles  1  et  2,  les  
de  la  main­d'œuvre  pour  juger  de  la  fiabilité.  Les  résultats  (respectivement   R2  ajustés  des  pratiques  organisationnelles  et  de  l'autonomisation  
0,703,  0,625  et  0,714)  correspondent  au  niveau  minimum  acceptable  allant   psychologique  sont  respectivement  de  0,380  et  0,231,  ce  qui  indique  que  le  
de  0,60  à  0,80  (Schaufeli,  Bakker  et  Sala  nova,  2006).  La  pièce  3  présente   modèle  a  un  bon  niveau  explicatif.  La  valeur  β  indique  l'ampleur  de  l'effet  des  
les  résultats  de  l'analyse  de  fiabilité. pratiques  organisationnelles  et  des  variables  d'autonomisation  psychologique  
sur  l'agilité  de  la  main­d'œuvre  (hypothèses  1.a  à  1.e  et  hypothèses  2.a.  à  
2.d.).  En  ce  qui  concerne  les  pratiques  organisationnelles,  le  travail  d'équipe  
(β  =  0,440)  s'est  avéré  être  le  paramètre  le  plus  influent,  suivi  de  la  
3.2  |  Résultats  de  l'analyse rémunération  (β  =  0,436),  de  l'implication  (β  =  0,390),  de  la  formation  (β  =  
Pour  évaluer  les  données,  une  analyse  descriptive,  une  analyse  de   0,221),  et  les  systèmes  d'information  (β=0,196).  En  termes  d'autonomisation  
corrélation  canonique  et  une  analyse  de  régression  multiple  ont  été  utilisées   psychologique,  la  variable  d'impact  (β  =  0,547)  s'est  avérée  la  plus  influente,  
sur  un  ensemble  de  données  standardisé  avec  SPSS  version  19.0.  Corrélation suivie  de  l'autodétermination  (β  =  0,289),  du  sens  (β  =  0,223)  et  de  la  
Une  analyse  a  été  effectuée  pour  étudier  la  relation  entre  les  pratiques   compétence  (β  =  0,223).  148).  Comme  le  montre  le  tableau  5,  la  variable  de  
organisationnelles  et  l'agilité  de  la  main­d'œuvre  et  l'autonomisation   contrôle  (type  de  secteur)  n'a  pas  d'impact  significatif  sur  l'agilité  de  la  main­
psychologique  et  l'agilité  de  la  main­d'œuvre.  Comme  le  montre  le  tableau  4,   d'œuvre  (β=0,012 ;  R2=0,018,  F=0,566,  p<0,05).
les  pratiques  organisationnelles  et  l'autonomisation  psychologique  se  sont  
avérées  significativement  liées  à  l'agilité  de  la  main­d'œuvre.
Ainsi,  les  hypothèses  proposées  selon  lesquelles  les  pratiques  
organisationnelles  (hypothèse  1)  et  l'autonomisation  psychologique  (hypothèse  
2)  seraient  positivement  liées  à  l'agilité  de  la  main­d'œuvre  sont  acceptées. 4  |  POINTS  D'ÉTUDE  À
Cela  signifie  que  les  pratiques  organisationnelles  et  l'autonomisation   FACILITATEURS  D'AGILITÉ
psychologique  peuvent  avoir  un  effet  positif  significatif  sur  les  attributs  agiles  
et  le  comportement  de  la  main­d'œuvre. Les  résultats  de  cette  étude  ont  montré  que  les  pratiques  organisationnelles  
Une  analyse  de  régression  multivariée  (voir  la  pièce  5)  a  été  effectuée   expliquaient  38  %  de  la  variance  de  l'agilité  de  la  main­d'œuvre.  Cela  confirme  
pour  tester  l'influence  des  pratiques  organisationnelles  (apprentissage  et   les  recherches  antérieures  qui  ont  suggéré  que  les  pratiques  organisationnelles  
formation  organisationnels,  rémunération,  implication,  travail  d'équipe, peuvent  agir  comme  facilitateurs  de  la  capacité  et  du  comportement  agiles.  
Les  résultats  de  l'étude  s'alignent  également  sur  les  théories  des  processus  

ANNEXE  3  Analyse  de  fiabilité cognitifs  qui  suggèrent  que  l'intensité  de  l'effort  des  employés  dépend  des  
efforts  de  la  direction  pour  favoriser  la  motivation.  Par  conséquent,  la  
Constructions α  de  Cronbach
propension  des  employés  à  acquérir  des  compétences  agiles  et  à  adopter  
Pratiques  organisationnelles .703
un  comportement  agile  dépend  des  pratiques  organisationnelles  telles  que  
Autonomisation  psychologique .625
l'apprentissage  et  la  formation,  la  rémunération,  l'implication,  le  travail  
Agilité  de  la  main­d'œuvre .714
d'équipe  et  les  systèmes  d'information.
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MOULES 53

FIGURE  4  Corrélations  pour  les  variables  d'échelle

1  Agilité  de  la  main­d'œuvre 1

2  Autonomisation  psychologique .568(*) 1

3  Apprentissage  et  formation  organisationnels .148(*) .308(*) 1

4  Rémunération .293(**) .217(**) .503(**) 1

5  Implication .513(**) .378(*) –.028 .016 1

6  Travail  d'équipe .460(**) .440(**) .160(*) –.069 .394(**) 1

7  Systèmes  d'information .295(**) .178(*) .483(**) .534(**) –.138(*) –.193(**)

Remarque :  **La  corrélation  est  significative  au  niveau  de  0,01.  *La  corrélation  est  significative  au  niveau  de  0,05.

TABLEAU  5  Résultats  de  régression  pour  les  pratiques  organisationnelles  et   pratiques,  la  présente  étude  a  révélé  que  le  partage  d'informations  (β  =  
l'autonomisation  psychologique 0,196)  avait  peu  d'impact  direct  ou  indirect  sur  l'agilité  de  la  main­d'œuvre.  

variables Cela  suggère  que  si  le  partage  d'informations  est  un  facteur  fondamental  
Modèle  1b  Modèle  2b
dans  la  promotion  de  l'agilité  de  la  main­d'œuvre,  il  suffit  à  lui  seul  pour  le  
faire.
Entraînement .221  (**)
En  ce  qui  concerne  l'autonomisation  psychologique  et  l'agilité  de  la  
Compensation .436  (*)
main­d'œuvre,  les  résultats  de  la  présente  étude  appuient  les  conclusions  
Participation .390  (**)
précédentes  et  suggèrent  que  l'autonomisation  psychologique  est  une  
Travail  en  équipe .440  (**) cognition  importante  des  employés  qui  facilite  l'agilité  de  la  main­d'œuvre.  
Systèmes  d'information  .196  (*) L'analyse  de  l'effet  de  diverses  variables  d'autonomisation  psychologique  
Impact .547  (**) sur  l'agilité  de  la  main­d'œuvre  montre  que  l'impact  favorise  l'agilité  de  la  
Autodétermination .289  (*) main­d'œuvre  (β=0,547).  Par  conséquent,  lorsque  les  individus  sentent  

.223  (**)
qu'ils  peuvent  influencer  les  résultats  stratégiques,  administratifs  ou  
Signification
opérationnels  au  travail,  ils  sont  plus  susceptibles  d'être  agiles.
Compétence .148  (**)

Type  de  secteur .012
Comme  dans  des  recherches  antérieures  (Moller,  Ryan  et  Deci,  
R2 .380 .231 .018
2006),  l'autodétermination  s'est  également  avérée  fortement  liée  à  l'agilité  
F 311.703(**)  282.823  (**)  .566(*)
de  la  main­d'œuvre  (β  =  0,289).  En  d'autres  termes,  les  employés  ayant  
Notes :  Variable  dépendante :  agilité  de  la  main­d'œuvre. un  fort  sentiment  d'autodétermination  ont  tendance  à  être  intrinsèquement  
p<.10,  *p<.05,  **p<.01.
motivés  à  contribuer  de  manière  proactive  à  l'organisation  et  à  être  
flexibles.  Le  résultat  est  en  accord  avec  la  perspective  de  l'organisme,  
En  particulier,  cette  étude  a  montré  que  le  travail  d'équipe   selon  laquelle  les  humains  sont  intrinsèquement  motivés  à  développer  
organisationnel  favorise  l'agilité  de  la  main­d'œuvre  (β  =  0,440),  une   leurs  intérêts  et  leurs  compétences  et  à  travailler  à  leur  plein  potentiel  
conclusion  qui  est  cohérente  avec  des  recherches  antérieures  (Alavi  et   lorsqu'ils  sont  intrinsèquement  motivés,  c'est­à­dire  lorsqu'ils  apprécient  
al.,  2014 ;  Breu  et  al.,  2002 ;  Shafer  et  al.,  2001) .  La  rémunération  (β  =   ou  sont  particulièrement  intéressés  par  une  activité  (Angyal,  1941).  
0,436)  ainsi  que  les  pratiques  d'implication  des  employés  (β  =  0,390)  se   Lorsqu'ils  sont  engagés  dans  une  activité,  les  individus  autodéterminés  
sont  également  avérées  fortement  liées  à  l'agilité  de  la  main­d'œuvre. peuvent  considérer  leur  comportement  comme  auto­initié  plutôt  que  
Ces  résultats  sont  cohérents  avec  la  notion  selon  laquelle  les  pratiques   comme  provoqué  en  réponse  à  une  incitation  externe  (Dholakia,  2006).
de  partage  du  pouvoir  offrent  le  plus  grand  potentiel  pour  soutenir  
l'architecture  d'agilité  de  la  main­d'œuvre  en  améliorant  l'efficacité  de  la   De  plus,  comme  dans  les  études  précédentes,  un  niveau  élevé  de  
formation,  du  changement,  du  multitâche  et  de  la  collaboration  (Hopp  et   signification  s'est  avéré  être  fortement  lié  à  la  vitesse  et  à  la  flexibilité  
Van  Oyen,  2004). chez  les  travailleurs  (Sjoberg,  Olsson  et  Salay,  1983).
Les  résultats  de  cette  étude  sont  également  cohérents  avec  des   Étonnamment,  cependant,  la  dimension  des  compétences,  que  des  
recherches  antérieures  qui  ont  montré  que  les  pratiques  d'amélioration   études  antérieures  ont  identifiée  comme  une  dimension  clé  de  l'agilité  
du  capital  humain  favorisent  certaines  caractéristiques  qui  ressemblent  à   (Yusuf  et  al.,  1999),  s'est  avérée  moins  liée  à  l'agilité  de  la  main­d'œuvre  
celles  d'une  main­d'œuvre  agile  (Youndt,  Dean  et  Lepak,  1996).  Il  a   (β  =  0,148).  Il  est  important  de  souligner  que  la  recherche  a  montré  que  
également  été  constaté  que  l'apprentissage  et  la  formation  organisationnels   l'attention  portée  par  la  direction  à  des  domaines  tels  que  la  formation  et  
favorisaient  l'agilité  de  la  main­d'œuvre  (β=0,221).  Conformément  aux   le  développement,  la  formation  polyvalente  et  la  rotation  des  postes  peut  
travaux  d'Alavi  et  al.  (2014),  les  résultats  de  l'étude  ont  montré  qu'un   améliorer  les  compétences  des  travailleurs  et,  en  fin  de  compte,  contribuer  
environnement  organisationnel  d'acquisition  et  de  développement  des   à  un  environnement  agile  (Sumukadas  et  Sawhney,  2004).
compétences  peut  améliorer  la  capacité  de  la  main­d'œuvre.  Enfin,  en  termes  d'organisation
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54 MOULES

4.1  |  Implications  managériales programmes.  Les  dirigeants  d'équipes  qui  partagent  le  travail  devraient  envisager  
des  systèmes  d'incitation  qui  récompensent  les  individus  au  moins  en  partie  en  
Sachant  que  les  pratiques  organisationnelles  peuvent  faciliter  l'agilité  de  la  main­
fonction  de  leur  performance  d'équipe  en  plus  de  la  performance  individuelle  
d'œuvre,  les  gestionnaires  seraient  bien  avisés  de  concevoir  et  de  mettre  en  œuvre  
(Sumukadas  &  Sawhney,  2004).
efficacement  des  politiques  et  des  pratiques  appropriées  concernant  l'apprentissage  
Pour  répondre  aux  exigences  émergentes  de  partage  d'informations  et  de  
et  la  formation,  les  systèmes  de  récompense,  l'implication  des  employés,  le  travail  
collaboration  d'une  main­d'œuvre  agile,  les  responsables  doivent  également  garantir  
d'équipe  et  le  système  d'information.  Plus  précisément,  les  praticiens  devraient  
des  infrastructures  informatiques  flexibles  pour  prendre  en  charge  l'introduction  
promouvoir  une  culture  d'apprentissage  et  de  formation  organisationnels  qui  
rapide  de  nouveaux  systèmes.  De  nouvelles  technologies  doivent  être  déployées  
encourage  un  comportement  agile  (Muduli,  2015).  Par  exemple,  ils  pourraient  
pour  connecter  les  travailleurs  sur  le  plan  technologique,  améliorant  ainsi  leur  
adopter  un  système  axé  sur  la  formation  polyvalente,  ce  qui  engendre  de  la  flexibilité.  
capacité  à  collaborer,  à  partager  des  connaissances  et  à  accéder  aux  ressources  
Selon  Hopp  et  Van  Oyen  (2004),  un  tel  système  pourrait  entraîner :
d'information  de  l'entreprise  (Breu  et  al.,  2002).
Les  résultats  de  l'étude  du  point  de  vue  de  l'autonomisation  psychologique  ont  
également  d'importantes  implications  managériales.
•  Formation  des  travailleurs  par  type  de  compétence.  Par  exemple,  les  soudeurs  
Ils  suggèrent  que  les  managers  devraient  chercher  à  la  fois  à  comprendre  et  à  créer  
pourraient  être  formés  pour  effectuer  des  tâches  d'assemblage.
un  environnement  de  travail  qui  favorise  l'autonomisation  des  employés.  En  
•  Gestion  des  entités.  Par  exemple,  les  représentants  du  service  à  la  clientèle  
particulier,  ils  doivent  développer  un  contexte  de  travail  approprié  propice  à  favoriser  
pourraient  être  formés  pour  répondre  à  tous  les  besoins  d'un
le  sentiment  psychologique  d'impact  chez  les  employés.  Par  exemple,  des  systèmes  
groupe  particulier  de  clients,  dès  la  demande  initiale.
et  des  pratiques  de  récompense  équitables  qui  encouragent  la  responsabilisation  
•  Accréditation  des  travailleurs  pour  faire  fonctionner  diverses  ressources  dans  le  
de  l'équipe,  l'autonomie  au­delà  des  frontières  et  la  flexibilité  doivent  être  envisagés  
système.  Un  exemple  serait  la  formation  des  pilotes  pour  piloter  plus  d'un  type  
(Muduli,  2008).
d'avion.

En  outre,  les  responsables  doivent  enquêter  sur  toutes  les  conditions  
Étant  donné  que  la  formation  polyvalente  peut  jouer  un  rôle  important  dans  le  
susceptibles  de  saper  la  motivation  intrinsèque,  telles  que  les  récompenses  liées  à  
soutien  des  objectifs  organisationnels,  il  est  important  que  les  décideurs  alignent  
la  performance,  les  contraintes  de  temps,  la  menace  de  punition  et  certains  types  de  
les  initiatives  de  formation  sur  la  stratégie  globale  de  l'organisation  pour  assurer  un  
concurrence.  De  plus,  les  initiatives  managériales  visant  à  améliorer  l'évaluation  des  
ajustement  efficace  et  efficient.  Une  attention  particulière  devrait  être  accordée  à  la  
compétences,  la  formation  et  le  développement,  la  formation  polyvalente  et  la  
promotion  d'un  environnement  de  travail  qui  encourage  l'action  autonome,  y  compris  
rotation  des  postes  peuvent  améliorer  le  niveau  de  compétence  des  travailleurs,  ce  
le  développement  d'une  vision  claire,  d'objectifs,  de  procédures  de  travail  et  de  
qui  conduit  à  l'agilité.
domaines  de  responsabilité  qui  favorisent  l'agilité.  De  plus,  les  praticiens  pourraient  
Cependant,  les  préoccupations  managériales  concernant  la  délégation  de  pouvoir  
envisager  d'améliorer  l'efficacité  de  la  collaboration  en  mesurant  comment  le  
doivent  également  être  prises  en  compte  lors  de  l'élaboration  de  programmes  
regroupement  des  travailleurs  sur  des  tâches  améliore  la  productivité.
visant  à  responsabiliser  les  employés  (Lyons,  2016).  Par  exemple,  si  les  managers  
ne  font  pas  confiance  aux  compétences  techniques  ou  de  communication  de  leurs  
employés  ou  à  leur  capacité  à  assurer  le  suivi  et  à  interagir  efficacement  avec  les  
autres,  ils  auront  tendance  à  être  réticents  à  déléguer  des  tâches  à  leurs  équipes.  
Si  les  managers  ont  le  sentiment  qu'en  fin  de  compte,  ils  seront  tenus  responsables  
En  ce  qui  concerne  l'autonomisation  psychologique  et  
de  la  mauvaise  performance  des  employés,  ils  peuvent  hésiter  à  les  responsabiliser  
l'agilité  de  la  main­d'œuvre,  les  résultats  de  la  présente   au­delà  des  paramètres  de  base  de  leur  travail.

étude  appuient  les  conclusions  précédentes  et  suggèrent  
que  l'autonomisation  psychologique  est  une  cognition  
importante  des  employés  qui  facilite  l'agilité  de  la  main­
d'œuvre.
Pour  répondre  aux  exigences  émergentes  de  partage  
d'informations  et  de  collaboration  d'une  main­d'œuvre  
agile,  les  responsables  doivent  également  garantir  des  

Pour  promouvoir  davantage  l'agilité  de  la  main­d'œuvre,  les  responsables   infrastructures  informatiques  flexibles  pour  prendre  en  
peuvent  tirer  parti  du  système  de  récompense  de  leur  organisation  en  se  concentrant   charge  l'introduction  rapide  de  nouveaux  systèmes.
sur  la  rémunération  basée  sur  la  performance  plutôt  que  sur  la  rémunération  fixe.  
Les  systèmes  de  rémunération  traditionnels  ­  par  exemple,  ceux  qui  mettent  l'accent  
sur  l'ancienneté  ­  peuvent  ne  pas  répondre  aux  impératifs  des  stratégies   Compte  tenu  de  la  taille  limitée  de  l'échantillon,  il  n'est  peut­être  pas  possible  
concurrentielles  car  ils  récompensent  les  employés  quelles  que  soient  les  initiatives   de  généraliser  les  résultats  de  cette  étude  dans  un  contexte  mondial.  Néanmoins,  
qu'ils  peuvent  prendre,  décourageant  ainsi  potentiellement  les  travailleurs  d'être   ils  offrent  une  orientation  pour  concevoir  à  la  fois  des  recherches  futures  et  des  
adaptables  et  flexibles.  Ainsi,  les  managers  peuvent  souhaiter  explorer  des  incitations   pratiques  organisationnelles  axées  sur  la  compréhension  et  la  promotion  de  l'agilité  
individuelles,  de  groupe  et  à  l'échelle  de  l'entreprise. de  la  main­d'œuvre.
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MOULES 55

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Comment  citer  cet  article :  Muduli  A.  Agilité  de  la  main­d'œuvre :  
examen  du  rôle  des  pratiques  organisationnelles  et  de  

BIOGRAPHIE  DE  L'AUTEUR l'autonomisation  psychologique.  Excellence  commerciale  et  
organisationnelle  mondiale.  2017;36:46–56.  https://doi.org/
Ashutosh  Muduli,  PhD,  est  professeur  agrégé  de  ressources  humaines  et  de   10.1002/joe.21800
comportement  organisationnel  à  l'École  de