64 Piloter le processus Achat

Nous avons aussi identifié le caractère itératif et la souplesse nécessaire dans

la mise en œuvre des activités liées à l’achat. Le management de ces
activités se base sur la confiance et le respect.
Le manque de confiance ou le manque de respect de la part d’un seul des
acteurs induit immédiatement des comportements nuisibles à la performance
en général et à la traçabilité en particulier. Ces comportements sont souvent
générés par le sentiment d’être contrôlé.
Nous pouvons identifier trois typologies de management dans l’achat. La
première concerne le management hiérarchique traditionnel. La seconde

817
concerne le management des activités transverses entre les acteurs de l’achat.
La troisième concerne le management des relations avec les clients, les

4953
fournisseurs et les parties intéressées.

:169
Indépendamment de la personnalité de chacun, nous allons dégager des règles
fondamentales communes pour mettre en œuvre les principes de management

7.76
normatifs et pour structurer le management autour de la confiance et du
respect. 77.3
60.1

4.2 Les impacts sur le management

65:1

Il faut bien se rendre à l’évidence : ni la culture française ni les méthodes

6

d’enseignement n’ont favorisé les approches citées au paragraphe précédent.

8823

Le changement de mentalités à entreprendre est considérable.

27:8

Un comportement souvent constaté, que nous nommerons « virtuosité

individuelle » où chacun se cloisonne pour rechercher l’excellence dans sa
8744

propre activité sans se préoccuper du résultat global, est à prendre en compte.

Il n’y a pas lieu de développer les exemples car nous sommes convaincus
2110

que chaque lecteur a pu vivre de nombreuses expériences en la matière, dont

la conséquence la plus significative se traduit par une incompréhension entre
IAM:

la direction et l’opérationnel.
m:IS

Nous allons maintenant développer les incidences sur le management des

principes fondamentaux de la norme ISO 9000.
o
vox.c

4.2.1 Le leadership
r
chola

Leadership : les dirigeants établissent la finalité, les orientations et l’envi-

ronnement interne de l’organisme.
nal.s
natio
inter
 Le management 65

Ils créent le contexte dans lequel les personnes peuvent pleinement

s’impliquer dans la réalisation des objectifs de l’organisme.
ISO 9000, § 0.2.b

Ces aspects sont largement développés tout au long de l’ouvrage, notamment

en ce qui concerne la définition de la politique achat ainsi que sa déclinaison
en stratégies et en objectifs. Les stratégies et objectifs donnent lieu à l’affec-
tation des ressources nécessaires à leur réalisation. Enfin, les objectifs straté-
giques de l’entreprise sont déclinés jusqu’aux objectifs individuels des acteurs.
Une telle déclinaison impose l’existence d’une mesure et d’un pilotage adaptés,

817
comme nous l’avons décrit dans le chapitre relatif aux tableaux de bord.

4953
La légitimité du management peut dès lors s’établir sur des éléments
objectifs et factuels d’évaluation des collaborateurs. Le management est en

:169
mesure de donner du sens aux actions qui sont toujours reliées à la politique,
en éliminant définitivement les sentiments de décisions managériales arbitraires.

7.76
Notre culture nationale basée sur la « virtuosité individuelle » doit être gérée
77.3
par le management en vue de coordonner toutes les actions vers les objectifs
communs. Si le management sait se rendre fédérateur, cette virtuosité
60.1

constitue notre plus grande source de créativité et permet l’épanouissement

des personnes ainsi que l’amélioration de la performance de l’entreprise.
65:1

Le management peut dès lors jouer pleinement son rôle de développement

6
8823

des compétences individuelles.

27:8

4.2.2 L’implication du personnel

8744

Implication du personnel : les personnes sont à tous niveaux l’essence

même d’un organisme et une totale implication de leur part permet d’utiliser
2110

leurs capacités au profit de l’organisme.

ISO 9000, § 0.2.c
IAM:

Les deux leviers de l’implication du personnel se retrouvent dans l’équation :

m:IS

Performance individuelle = motivation x compétence

o
vox.c

La motivation est basée sur les cinq besoins fondamentaux de l’individu tels
r
chola

que les décrit la pyramide de Maslow (physiologiques, sécurité, appartenance,

reconnaissance et épanouissement personnel).
nal.s
natio
inter
66 Piloter le processus Achat

Le management a un rôle déterminant dans la réalisation de ces besoins. Il

doit savoir fédérer le personnel autour des valeurs de l’entreprise. Cela
nécessite un investissement de la part du management en terme de respect et
de confiance. Ces deux conditions sont fondamentales pour susciter une
légitime fierté d’appartenir à une entreprise.
Le management doit dépasser la simple reconnaissance individuelle pour
promouvoir la reconnaissance de la contribution de chacun à l’atteinte des
objectifs communs.
Nous avons trop souvent entendu les opérationnels dire : « Nous ne voulons

817
rien de plus que savoir ce que l’on attend de nous et avoir droit à la recon-
naissance pour notre travail ».

4953
L’amélioration des relations qui peut découler de l’adoption en entreprise du

:169
comportement que l’on a en société peut conduire à des résultats étonnants.
Une prise de conscience par le management des bénéfices d’un tel compor-

7.76
tement est fondamentale.
77.3
Le développement des compétences prend tout son sens dès lors qu’il contribue
à l’épanouissement individuel. Chaque acteur du processus se trouve en
60.1

permanence confronté à l’évolution des compétences nécessaires à l’exécution

de son activité. Si les formations doivent être dispensées à bon escient
65:1

compte tenu de leur coût, il est impératif de veiller à une information per-
manente de tous les acteurs du processus.
6
8823

Cette information peut prendre toute forme adaptée au contexte. Pour

mémoire nous citerons, entre autres, les réunions d’information, les entretiens
27:8

individuels, les notes d’information, le parrainage et le tutorat…

8744

La bonne volonté individuelle permet d’être autodidacte mais une approche

système nous interdit de nous contenter de cette seule méthode.
2110

4.2.3 Le management par approche système

IAM:

Management par approche système : identifier, comprendre et gérer un sys-

m:IS

tème de processus corrélés pour un objectif donné contribue à l’efficacité et

l’efficience de l’organisme.
o
vox.c

ISO 9000, § 0.2.e.

r

La confrontation permanente aux objectifs opérationnels et aux problèmes

chola

du quotidien prive les acteurs de la prise de recul nécessaire pour percevoir

l’approche système.
nal.s
natio
inter
 Le management 67

Toute analyse relative à l’activité est replacée dans le contexte qui comporte,
nous le rappelons, une politique, des objectifs, des stratégies, des plans
d’actions, des moyens et un processus en boucle d’amélioration continue en
interaction avec d’autres processus.
W.E. Deming a écrit dans un rapport à un PDG : « Les causes de problèmes
peuvent être classées en deux catégories : les causes communes et les causes
spécifiques. Les causes communes sont appelées ainsi parce qu’elles affectent
à égalité tous les opérateurs d’un atelier. Elles sont dues au système. Elles
subsistent jusqu’à ce qu’elles aient été corrigées par la direction. Au

817
contraire, les causes spécifiques peuvent être corrigées par l’opérateur lui-
même sur un signal statistique. Elles sont liées à des conditions locales. La

4953
confusion entre les causes communes et les causes spécifiques est une faute
de management. C’est l’une des erreurs les plus coûteuses commises aussi

:169
bien dans l’industrie que dans l’administration publique. »

7.76
Afin de résoudre une difficulté occasionnée par une cause commune, il est
impératif d’aborder l’analyse par une approche système, faute de quoi les 77.3
causes de la difficulté ne seront pas traitées et celle-ci se renouvellera.
60.1

Pour ne citer qu’un seul exemple relatif à l’achat, voyons ce qui se passe si
un acheteur est sollicité par une expression de besoin d’achat incomplète. Il
65:1

aura probablement beaucoup de mal à compléter les informations manquantes

si les règles d’engagement réciproques entre le client et les achats n’ont pas
6
8823

été formalisées.
27:8

Un tel engagement réciproque se décide généralement à un niveau

hiérarchique élevé (direction des achats, direction opérationnelle, direction
8744

commerciale…).
Le traitement d’une expression de besoin d’achat incomplète produit
2110

généralement un impact opérationnel en terme de délai de mise à disposition

du produit, de productivité du service des achats, de risque juridique ou
IAM:

d’image de l’entreprise auprès des fournisseurs…

m:IS

La difficulté est subie par les acheteurs et tous les acteurs de l’achat alors
que la solution ne se trouve pas dans leur périmètre d’autonomie ou de
o
vox.c

responsabilité.
L’analyse de l’ensemble des dysfonctionnements de même nature rapportée
r
chola

à l’approche système constitue l’un des moyens les plus efficaces pour
prévenir les causes des dysfonctionnements avérés ou potentiels.
nal.s
natio
inter
68 Piloter le processus Achat

4.2.4 L’approche factuelle pour la prise de décision

Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse des données et des
informations.
ISO 9000, § 0.2.g.

La prise de décision constitue l’essence de l’activité de tout membre d’une

entreprise. Les décisions se prennent à tous les niveaux et contrairement aux
idées reçues, il n’y a pas de relation directe entre l’importance de la décision
et le niveau hiérarchique auquel elle est prise.

817
Sans analyse précise des risques, il n’y a généralement aucun moyen de

4953
prévoir les conséquences finales d’une mauvaise décision au plus bas niveau
de l’organisation. Par exemple : en cas d’infraction à la législation pour des

:169
raisons telles que l’urgence, il est évident que la responsabilité pénale des
dirigeants peut facilement être engagée.

7.76
L’approche que nous avons proposée jusque-là s’appuie sur l’analyse des 77.3
risques identifiés au travers des mesures réalisées sur le processus. Pour
prendre les décisions, nous aurons par conséquent à nous préoccuper des
60.1

impacts liés à ces risques.

65:1

Meilleure sera la connaissance du contexte dans lequel chacun prend une

décision, meilleure sera son appréciation des risques encourus et des impacts.
6
8823

Les risques encourus par un directeur des achats qui décide de fixer un
objectif de réduction des prix sont les mêmes que pour un client qui accepte
27:8

un produit non conforme.

Dans le premier exemple, en cas d’augmentation de la demande sur le marché,
8744

le fournisseur privilégiera probablement ses clients dont les prix négociés

sont plus avantageux, au détriment de la performance de l’entreprise ayant
2110

négocié de bonnes remises. Les conséquences pour la balance économique

de l’entreprise peuvent être catastrophiques. Les exemples de produits ayant
IAM:

fait l’objet de pénuries au niveau mondial (mémoires informatiques, fibre

optique, cuivre, pétrole…) sont nombreux et récurrents.
m:IS

Dans le second cas, l’exemple de la validation du déploiement d’une appli-

o

cation informatique non stabilisée du fait d’impératifs stratégiques priori-

vox.c

taires, tels que le respect des délais, et ce malgré des réserves, peut se révéler
désastreux. Tout le monde peut se souvenir, en tant que client, des désagréments
r
chola

causés par le déploiement d’applications de certains opérateurs de voyage et

les pertes de clientèle que cela a engendrées.
nal.s
natio
inter
 Le management 69

Dans les deux cas, les impacts sont de même nature et se traduisent par des
pertes financières possibles pour l’entreprise. Seul le périmètre touché varie
et l’on peut penser en première analyse qu’une stratégie d’achat mal adaptée
aura plus d’impact qu’un approvisionnement validé à tort.
Nous recommandons toutefois une analyse au cas par cas, car les méthodes de
mesure et d’analyse mises en œuvre sont souvent réductrices dans ce domaine.
Les recommandations essentielles pour aborder les décisions selon une
approche factuelle s’appuient sur :
− une mesure adaptée et en cohérence avec la politique, les stratégies et les

817
objectifs,

4953
− une analyse des risques et impacts pour toute décision qui déroge aux
critères préétablis,

:169
− une valorisation financière des impacts et des dysfonctionnements avérés

7.76
et potentiels,
− une définition claire des rôles et responsabilités, 77.3
− une identification des prises de décision et de leurs critères quantifiés
60.1

(sous forme de jalons dans l’approche que nous avons choisie),

− une méthode d’analyse permettant de vérifier la pertinence et l’adéquation
65:1

des stratégies, des objectifs, des plans d’actions, des objectifs individuels,
des procédés et méthodes et des moyens et ressources mis en œuvre.
6
8823

L’approche factuelle de la prise de décision qui semble tellement naturelle

dans notre approche cartésienne, devient de plus en plus difficile dès lors
27:8

que l’organisation de l’entreprise se complexifie et que le nombre d’acteurs

augmente.
8744

L’approche systémique permet de mettre en adéquation permanente l’entre-

2110

prise à son milieu au travers d’un système de gestion. Elle se traduit par un
système de management qui répond au besoin fondamental de tout acteur de
IAM:

l’entreprise et du processus achat, qui consiste à prendre la bonne décision

au bon moment.
m:IS
o

4.2.5 L’orientation client

vox.c

Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu’ils en

r

comprennent les besoins présents et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences

chola

et qu’ils s’efforcent d’aller au-devant de leurs attentes.

ISO 9000, § 0.2.a
nal.s
natio
inter
70 Piloter le processus Achat

La définition donnée ci-dessus traduit clairement le lien entre le client et

l’existence même de l’entreprise. D’une façon très schématique, le client
représente le chiffre d’affaires de l’entreprise ainsi que l’opportunité de
développement ou de diversification des activités.
Aborder le management par l’approche client contribue grandement au décloi-
sonnement de l’entreprise. Toute forme d’organisation tend inévitablement
vers la création de cheminées fonctionnelles dont la vocation première n’est
pas de communiquer entre elles (cela est aussi vrai pour des organisations
matricielles).

817
La définition d’objectifs par branche ou par type d’activité suffit à elle seule
à renforcer le cloisonnement et ce phénomène est renforcé par les modes de

4953
management créant des compétitions ou des rivalités entre les cheminées
fonctionnelles.

:169
L’approche client s’appuie sur l’analyse des processus qui permet de définir

7.76
leurs interactions et par voie de conséquence de créer de la valeur. Nous
partons bien des besoins du client pour aboutir à la satisfaction de ces 77.3
derniers. Cela constitue une mise à plat des objectifs par domaine d’activité
60.1

et confirme que les objectifs commerciaux sont liés aux objectifs techniques
qui sont eux-mêmes en lien avec les objectifs de l’achat.
65:1

Les objectifs commerciaux qui caractérisent le besoin du client, et princi-

palement le niveau de satisfaction de ce besoin, ne peuvent se définir sans la
6
8823

caractérisation et la tenue des objectifs techniques, qui eux-mêmes sont en

interaction avec le niveau de performance des achats et des approvisionnements.
27:8

La logique de développement durable d’une entreprise intègre cette approche

dans la définition de ses stratégies et objectifs.
8744

4.2.6 Les relations mutuellement bénéfiques

2110

avec les fournisseurs

IAM:

Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations

mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à
m:IS

créer de la valeur.
ISO 9000, paragraphe 0.2.h.
o
vox.c

Ce principe constitue le miroir de l’orientation client que nous avons déve-

loppée au paragraphe précédent. Le principe de l’enchaînement d’activités
r
chola

créatrices de valeur pour le client intègre bien entendu les activités de

chacun des fournisseurs d’une entreprise.
nal.s
natio
inter
 Le management 71

Dans la mesure où ce principe est décliné en interne de façon opérationnelle,

il est tout à fait logique de l’étendre aux fournisseurs (et aux clients par effet
miroir) pour s’inscrire dans une démarche de relations mutuellement béné-
fiques et de partenariats.

4.2.7 Synthèse
Ces six principes dont l’incidence sur les modes de management est consi-
dérable, sont parfaitement compatibles avec le fonctionnement de toutes les
entreprises que nous avons pu rencontrer. Leur seule vocation est de fédérer

817
toute l’entreprise, c’est-à-dire l’ensemble des individualités, vers des objectifs
communs. Chaque individu apporte sa contribution à la création de valeur de

4953
l’entreprise, avec toute sa compétence, sa motivation et son autonomie. La
conciliation des objectifs communs et individuels constitue l’aboutissement

:169
de la mise en œuvre de ces principes.

7.76
4.3 Recentrer le management 77.3
Notre propos ne consiste pas à définir un management spécifique aux achats
60.1

ni à développer une méthode de management. Nous souhaitons au contraire

illustrer une approche systémique du management qui permet sa mise en
65:1

œuvre opérationnelle et son application au processus achat et approvision-

nement.
6
8823

Nous avons développé au paragraphe précédent les principes normatifs ayant

une incidence sur le management. Nous allons maintenant les appliquer au
27:8

processus.
8744

4.3.1 Les décisions

2110

Le principe proposé est extrêmement simple puisqu’il consiste à définir des

jalons décisionnels tout au long du processus. En revanche, il se révèle plus
IAM:

délicat à mettre en œuvre. La traçabilité induite par une telle approche ne

peut être mise en place que sur la base de relations de confiance entre le
m:IS

management et les acteurs du processus achat. Cette condition est d’autant

plus fondamentale que le pilotage par la valeur est basé sur ces jalons.
o
vox.c

Pour résumer ce qui a déjà été développé dans les chapitres précédents, nous
rappelons l’importance des points suivants :
r
chola

− Identification des jalons et formalisation des critères de franchissement

préétablis.
nal.s
natio
inter