Cas Electrochic

LE CALCUL DES PRIX DE REVIENT COMPLETS

PASSAGE DE LA METHODE DES COEFFICIENTS

A LA METHODE DES SECTIONS HOMOGENES
ET A LA METHODE ABC (Activity Based Costing)

CAS DE LA SOCIETE ELECTROCHIC

PREMIERE PARTIE : SITUATION DE DEPART ET PROPOSITION N° 1 :

Créée dans les années 1970 par Monsieur Général, la société Electrochic a tout d’abord
produit et commercialisé des friteuses haut de gamme. Celles-ci étaient plutôt destinées aux
particuliers et aux tout petits indépendants mais pouvaient être considérées comme des
friteuses semi-professionnelles. La société a acquis une solide réputation grâce à la fiabilité
de ses produits. Malheureusement pour Monsieur Général, le marché des friteuses est
progressivement rentré dans une phase de maturité et les campagnes de prévention des
maladies cardio-vasculaires n’ont pas arrangé les choses.

La société a dès lors décidé d’élargir sa gamme de produits et de rechercher de nouveaux axes
de développement. Pour réaliser cela, elle a fait appel à un consultant en stratégie qui a tiré
les conclusions suivantes : “votre métier est le petit électro-ménager ; vous pourriez utiliser
vos compétences pour vous développer dans des domaines proches de celui que vous
connaissez et pour lesquels vous maîtrisez déjà une partie des facteurs clés de succès.”

C’est ainsi qu’Electrochic a mis au point une ligne de fers à repasser puis de robots ménagers.
Les synergies en matière de production furent évidentes. En effet, les trois lignes de produits
utilisent les mêmes machines et la même main d’œuvre. En revanche, au niveau commercial,
des efforts considérables durent être entrepris pour assurer la distribution des nouveaux
produits. En effet, les friteuses d’Electrochic n’étaient et ne sont toujours vendues que via
une seule chaîne de distribution. Les fers à repasser et les robots ménagers nécessitaient
quant à eux un marché plus large. Des contrats furent passés avec d’autres distributeurs afin
de garantir des débouchés aux nouveaux produits.

Des investissements en production permirent à la société de moderniser son outil de

production. Les produits sont fabriqués à partir de composants achetés à des fournisseurs
extérieurs. La livraison aux clients s’effectue en just-in-time.

@ CHANTEUX Anne 1
Cas Electrochic

En 2013, les friteuses ne représentaient plus que 23 % du chiffre d’affaires. Sur ce segment,
Electrochic continue à jouer une stratégie de niche. Elle a un seul client. La fabrication ne
comporte que 2 cycles de production par mois. Les friteuses sont réalisées à partir de 8
composants achetés à l’extérieur.

Le marché des fers à repasser se caractérise par une forte intensité concurrentielle. Les
entreprises en place luttent les unes contre les autres en réduisant leurs prix. La société
Electrochic est obligée de suivre le mouvement. Cinq composants sont utilisés pour la
fabrication des fers à repasser. Il y a 6 cycles de production par mois.

Les robots ménagers représentent, quant à eux, un produit plus complexe qui utilise un plus
grand nombre de composants. L’entreprise propose des modèles différents qui ne sont pas
tous vendus aux mêmes clients. Douze cycles de production doivent être réalisés par mois.
Ce segment semble moins concurrentiel. Ainsi, Electrochic a récemment augmenté le prix de
ses robots ménagers sans connaître pour autant une baisse des commandes.

Vous trouverez en annexe 1 quelques informations sur les trois produits et sur la structure des
charges indirectes.

Le marché des fers à repasser inquiète tout particulièrement les dirigeants de la société
Electrochic. En effet, les concurrents baissent régulièrement leurs prix et la société est
obligée de s’aligner. Les concurrents sont-ils en train de vendre à perte ? Ou Electrochic est-
elle moins performante qu’eux bien qu’elle dispose d’un outil de production moderne ? La
diversification dans les fers à repasser était-elle pertinente ? Monsieur Général, directeur
général d’Electrochic, décide de réunir ses principaux collaborateurs, Monsieur Constant,
contrôleur de gestion, Monsieur Province, directeur de la production et Madame Colson,
directrice commerciale, afin de recueillir et confronter leurs points de vue sur la question.

Monsieur Province : “Je me demande comment nos concurrents font pour continuer à baisser
leurs prix sur les fers à repasser ! Nous disposons d’un outil de production moderne et
performant et je doute que leur productivité soit sensiblement meilleure que la nôtre.”

Madame Colson : “Tout ceci est d’autant plus déroutant qu’il y a sur ce marché un certain
nombre d’entreprises concurrentes. On n’arrivera jamais à une situation de monopole !
Même si certaines entreprises disparaissent suite à une guerre des prix, il est peu probable
qu’il n’en reste que deux ou trois pour se partager confortablement le gâteau. De toute façon,
il n’est intéressant pour personne de vendre à perte ! Alors, pourquoi les autres baissent-ils
leurs prix ?”

Monsieur Constant : “Nos concurrents font peut-être des hypothèses différentes sur les coûts
indirects ou les allouent différemment entre leurs produits. Ou alors, ils ont oublié que les
prix de vente doivent permettre de dégager des marges pour couvrir les coûts indirects et
réaliser du profit.”

Monsieur Général : “Oui, je me souviens que le mois dernier, vous m’aviez proposé une
nouvelle méthode pour répartir nos charges indirectes. Je vous avais dit que l’on verrait :
changer de méthode représente toujours un coût. Et puis, je suis un peu inquiet par la
discontinuité dans nos données historiques que cela pourrait entraîner.”

@ CHANTEUX Anne 2
Cas Electrochic

Monsieur Constant : “C’est vrai que notre système actuel a le mérite d’être très simple. Pour
chaque produit, nous déterminons un coût direct constitué de la matière première et de la main
d’œuvre directe (de production et de lancement). L’ensemble des charges indirectes est
réparti entre les produits en fonction de leur coût de main d’œuvre directe.”

Aujourd’hui, je m’interroge. Ce système est-il toujours pertinent ? Nos charges indirectes

ont eu tendance à augmenter au cours de ces dernières années. En particulier, nous avons
automatisé notre outil de production, ce qui a accru considérablement nos charges de dotation
aux amortissements. Par ailleurs, les modèles se renouvellent plus rapidement et nous avons
dû développer une importante activité de promotion sur le lieu de vente. C’est pourquoi, il
me semble nécessaire d’adopter une méthode plus rigoureuse pour traiter les coûts indirects.

C’est ainsi que j’ai été conduit à étudier une autre approche. Je pense que nous pourrions
découper l’entreprise en diverses sections en nous appuyant sur la structure reprise au sein de
l’organigramme ; ainsi, on peut identifier 6 sections, 3 relatives à la production (montage,
finition et entretien), 2 pour l’aspect commercial (marketing et distribution) et 1 regroupant
l’administration et la direction générale. Pour chacune de ces sections homogènes, il suffit
alors de déterminer une unité d’œuvre et si nous n’en trouvons pas de valable, nous
répartirons les charges indirectes sur base d’un taux de frais (annexe 2).”

Monsieur Général : “Et vous pensez que cette méthode une fois adoptée ne sera pas plus
coûteuse que l’actuelle ?”

Monsieur Constant : “Pas du tout. D’ailleurs, nous disposons de tous les éléments nécessaires
pour calculer les coûts de revient de nos différents produits selon cette nouvelle approche.”

Vous êtes assistant du contrôleur de gestion. Celui-ci vous demande de déterminer les
prix de revient et les marges de chacun des trois produits sur base, tout d’abord, de la
méthode de départ, et dans un second temps, en appliquant la méthode des sections
homogènes que Monsieur Constant propose. On vous demande également d’analyser les
divers résultats.

@ CHANTEUX Anne 3
Cas Electrochic

DEUXIEME PARTIE : PROPOSITION N° 2 :

Suite à votre analyse, Monsieur Général organise de nouveau une réunion avec ses
collaborateurs pour analyser ensemble les résultats.

Madame Colson : “Avec cette méthode, les robots ménagers conservent plus ou moins le
même niveau de rentabilité et la marge sur les fers à repasser s’améliore quand même pas mal.
En revanche, c’est la catastrophe pour les friteuses puisqu’elles accusent même une petite
perte sur chaque unité vendue. Visiblement, nous avons tout intérêt à concentrer nos efforts
sur les robots ménagers.”

Monsieur Général : “Ce n’est pas si sûr. De toute façon, je commence à me dire que nos prix
de revient dépendent des clés de répartition que nous utilisons pour imputer les charges
indirectes. Tout ceci est déroutant ! Et pourtant, nous avons besoin d’informations fiables
pour fixer nos prix de vente et connaître nos produits les plus rentables afin de savoir quels
sont ceux que nous avons intérêt à développer.”

Monsieur Province : “ Je ne suis pas un spécialiste des coûts mais il me semble qu’il faudrait
retrouver dans le coût des produits les ressources qu’ils consomment. J’ai assisté il y a
quelques semaines d’ici à un séminaire de formation à HEC. On m’a parlé d’une nouvelle
méthode. Je n’ai pas toujours bien retenu ce que racontait le professeur car ce n’est pas
vraiment dans mon domaine. Mais l’idée générale était la suivante : ce sont les activités qui
sont à l’origine des coûts. Pour moi, responsable de la production, cette notion est très
“parlante”. Les activités, c’est du concret ! Il y aurait par exemple des activités comme
“réceptionner et manutentionner les composants”, “emballer et expédier”, “effectuer la
maintenance”,… On pourrait dès lors affecter les coûts aux produits en fonction de la
consommation qu’ils font des différentes activités.”

Monsieur Constant : “Moi aussi, j’ai lu pas mal de choses dans le presse spécialisée sur
l’ABC. Pourquoi ne pas essayer cette nouvelle approche ? Il faudrait que nous reprenions
rendez-vous pour identifier les activités et les inducteurs de coût par activité.”

Madame Colson, Messieurs Général, Constant et Province vous transmettent le fruit de leur
travail à l’annexe 3.

A partir de ces nouvelles informations, on vous demande de calculer les prix de revient
et les marges unitaires des trois types de produits, de les analyser et de les comparer aux
précédents résultats.

Qu’en pensez-vous ? Quelle méthode vous semble la plus pertinente et pour quelles
raisons ?

Quels sont les avantages et les inconvénients de chacune de ces trois méthodes
d’imputation des charges indirectes ?

@ CHANTEUX Anne 4
Cas Electrochic

ELECTROCHIC : ANNEXE 1 : INFORMATIONS INITIALES (en euros)

Friteuses Fers à Robots

repasser ménagers
Production mensuelle (nombre d’unités) 10.000 20.000 6.000

Nombre de lancements en production 2 6 12

par mois
Prix de vente unitaire 50 55 90

Coût total des composants 16 8 20

par unité de produit fini
Heures de MOD de production 0,3 0,6 0,4
par unité de produit fini
Heures de MOD de lancement 70 100 120
par lancement en production

Tous les produits fabriqués dans le mois sont emballés et vendus au cours du même mois.

Le taux horaire (toutes charges sociales comprises) de la MOD, tant de production que de
lancement, est de 20 euros.

Charges indirectes :

Charges indirectes de production : 580.800

Charges indirectes de commercialisation : 269.200
Charges indirectes d’administration : 129.000
TOTAL des charges indirectes : 979.000

@ CHANTEUX Anne 5
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ELECTROCHIC : ANNEXE 2 : INFORMATIONS POUR LA PROPOSITION 1 (en euros)

ORGANIGRAMME :

Direction générale

Production Ventes Administration

Montage Finition Entretien Marketing Distribution

machines

Charges indirectes des diverses sections :

SECTION CHARGES EN € CLE DE REPARTITION

Montage 390.800 heures-machine
Finition 170.000 heures-machine
Entretien machines 20.000 nbre d’interventions (28 pour le
montage et 12 pour la finition)
Marketing 89.200 % du chiffre d’affaires
Distribution 180.000 nbre d’unités vendues
Direction générale et administration 129.000 prorata du coût direct total
MONTANT TOTAL : 979.000

Friteuses Fers à Robots

repasser ménagers

Heures-machines de montage 0,4 0,5 0,6

par unité de produit fini

Heures-machine de finition 0,3 0,1 0,2

par unité de produit fini

@ CHANTEUX Anne 6
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ELECTROCHIC : ANNEXE 3 : INFORMATIONS POUR LA PROPOSITION 2 (en euros)

Représentation de l’entreprise sur base des activités :

CENTRE D’ACTIVITES CHARGES EN € INDUCTEUR D’ACTIVITE

1. Contacter les fournisseurs
2. Manutentionner les
composants
3. Planifier et contrôler
4. Entretenir les machines
5. Monter les produits
6. Finitions
7. Emballer les produits
8. Transporter
9. Organiser la promotion
10. Assurer le suivi commercial
11. Diriger la société
MONTANT TOTAL :
35.000 nbre de fournisseurs contactés
110.000 nbre de types de composants
différents par produit multiplié par le
nbre de lancements
45.000 nbre de lancements en production
20.000 nbre d’heures d’intervention
(montage :800 h, finition : 200h)
280.800 nbre d’heures-machine
170.000 nbre d’heures-machine
50.000 nbre de produits emballés
130.000 nbre de commandes livrées
34.000 nbre de nouveaux modèles
55.200 nbre de clients visités
49.000 prorata du chiffre d’affaires
979.000

Friteuses Fers à Robots

repasser ménagers
Nbre de commandes livrées par mois 2 8 25
Nbre de fournisseurs contactés par mois 2 2 4
Nbre de clients visités par mois 1 4 10
Nbre de nouveaux modèles 2 1 4
Nbre de types différents de composants 8 5 10

@ CHANTEUX Anne 7