REX BCG

Apolline Fahet

Chatbot
Format :
- Tout en anglais
- 1 énoncé suivi de 8 questions quali et quanti (non filmées)
- Conclusion à l’oral en vidéo en 60 sec, une seule prise possible
- Différents formats de questions : choisir 3 réponses parmi choix multiples, choisir une seule réponse,
texte libre avec nombre limité de caractères, donner un chiffre suite à un calcul
- Il y aura forcément un tableau avec calculs de raisonnement numérique
- Calculatrice autorisée

Conseils :
- Regarder une vidéo YT pour voir comment c’est organisé
- Faire un premier crash test avec l’entraînement proposée dans le mail d’invitation au chatbot. Le
« practice » est vraiment dans les mêmes conditions donc très utile
- Possibilité de refaire le Practice une seconde fois, permet préciser sa strat en termes de prise de notes
et gestion de temps
- Prise de note : noter les infos importantes tout du long car les questions et réponses ne sont plus visibles
avant de passer à la conclu vidéo dans le vrai test
- Après l’énoncé, Q1 = structure : « parmi ces propositions, quelles questions seraient-elles intéressantes
de poser pour résoudre le cas ». Pour s’aider, faire rapidement au brouillon la structure qu’on aurait
faite instinctivement et cocher les réponses correspondant à notre plan
- Pas de chrono entre la fin des questions et la conclu, donc prendre le temps qu’il faut pour structurer
sa conclu avec ses notes. Perso j’ai carrément pris 5min pour la rédiger et j’avais mon World sous les
yeux pdt la vidéo

1er tour : Alexis de Bellevue

Interviewer : gentil et bienveillant, profil ingé assez calme, faut faire un effort pour vraiment créer du lien

FIT
- Présentez vous
- Pq le conseil en stratégie et pq le BCG notamment ?
- Un exemple de succès d’équipe et quel rôle vous avez joué dedans ?
- Un échec ?

CAS

Énoncé :
- Notre client vend des véhicules neufs dans le monde
- Il a 2 activités :
o Vente de 2 millions de véhicules neufs / an en France
o SAV, 5 milliards d’€ de CA / an en France
- Il a également une business unit sans investissements sur la vente de véhicules d’occasion, qui rapporte
40 millions d’€ de marge / an.
- Quel potentiel de croissance sur l’activité de vente de véhicules d’occasion ?

Clarification :
 - Objectif : pas d’obj chiffré, on veut justement savoir de combien on pourrait augmenter la marge
actuelle de la BU vente d’occasion
- Localisation : on se concentre sur la France
- Comment s’articule cette BU ? On vend dans notre réseau de concessionnaires.
- Positionnement sur une certaine gamme de véhicules ? Non, toutes gammes.

Structure (validée) :
I. Marché de l’occasion en France
a. Attractivité
i. Taille
ii. Drivers
iii. Croissance, il me semble que c’est un marché plutôt stable
b. Accessibilité
i. Différents acteurs sur le marché : me semble que la vente entre particuliers est
importante
ii. Barrières pour dvper l’activité de vente d’occasion : licences ?
II. Rentabilité espérée du projet
a. Revenus : PDM projetée en fonction du nb de magasins et de véhicules vendus
b. Coûts
i. Variables : achat des véhicules, contrôle technique, mise à niveau
ii. Fixes : salaires vendeurs, immobilier, marketing
c. Synergies avec activités actuelles
i. De revenus : sur la vente de voitures neuves à long-terme + SAV
ii. De coûts : pour les pièces détachés SAV, économies d’échelle
d. Calcul du profit à plein potentiel
III. Recommandation adaptée
a. Marge est intéressante
i. Capacités opé + fi
ii. Risques associés
b. Marge supplémentaire pas intéressante
i. Racheter un concurrent qui a déjà dvpé cette BU
ii. Trouver leviers de croissance sur 2 autres activités actuelles

I. Marché

Marché = nb de véhicules en France * % qui ont été achetés d’occasion (VS neufs) * % acheté cette année *
prix moyen

Nombre de véhicules en France, je sais qu’on a en moyenne 1,3 voitures par foyer en France, soit 30M * 1,3
= 39 M que j’arrondis à 40M.

Int : Tb, on va pas aller jusqu’au bout du calcul mais c’est ça. On a un marché en valeur de 120 milliards d’€
par an.

Ok, sauf que pour avoir le marché adressable par notre client il faut voir comment se répartit le marché parmi
les différents acteurs. Comme je l’ai dit on doit avoir une part des ventes qui se fait entre particuliers. Il me
semble qu’on peut aussi vendre des véhicules d’occasion dans des garages indépendants. On a des chiffres sur
cette répartition du marché entre ces différents acteurs ?

Int : à votre avis ?

- Particuliers : ce doit être la majorité car les prix sont inférieurs et c’est le principal critère d’achat pour
l’occasion.
- Garages ind : ils ont une certaine expertise et ils sont plus accessibles que les concessionnaires qui sont
souvent en zone industrielle.
 - Concessionnaires : plus de garanties.
Je dirais 50% particuliers, 25/25 pour garages ind et concessionnaires.

Int : 60 particuliers, 20 et 20.

D’accord donc un marché adressable par notre client de 20% * 120 milliards = 24 milliards d’€, ce qui est
plutôt énorme.

(j’ai oublié les drivers oups, mais comme j’ai dit dans mon plan que ce devait être un marché stable c’est passé
je crois)

II. Rentabilité du projet

Maintenant j’aimerais voir la PDM qu’on pourrait capter sur ce marché, et donc nos revenus.
J’imagine qu’on a la même PDM entre le neuf et l’occasion puisque nos clients reviennent chez nous plutôt
que chez un autre concessionnaire. On a des infos sur notre PDM du neuf ?

Int : oui, 30%

Ok, donc on pourrait atteindre des revenus de 30% * 24 milliards = 8 milliards d’€.

Maintenant j’aimerais m’intéresser aux coûts pour pouvoir calculer la rentabilité du projet.
2 types de coûts :
- CV : rachat des véhicules, contrôle technique, remise à niveau des véhicules
- CF : salaires, immobilier, marketing (il me parle aussi d’une sorte de certificat de qualité)
On a des chiffres concernant ces postes de coûts ?

Int : CF = 120 millions /an, CV = 97% du CA

Ok donc Profit = 3%*CA – 120millions, soit 3%*8milliards – 120millions = 240 – 120 = 120 millions €/an
Soit 3x + que notre profit actuel qui est de 40 millions, ce qui est extrêmement intéressant pour notre client.

Int : est-ce que vous ne voyez pas des sources de revenus supplémentaires ?

Effectivement, on pourrait voir des synergies de revenus sur nos 2 autres activités :
- Vente de neuf : des clients de l’occasion qui sont satisfaits pour revenir chez nous par la suite pour
acheter du neuf
- SAV sur les véhicules d’occasion = adresser un nouveau marché entier, voire on pourrait avoir + de
revenus sur les véhicules d’occasion puisqu’ils ont besoin de + d’entretien

Int : et à part ça ?

Je dis plusieurs choses, il essaie de me faire dire des intérêts sur les paiements en plusieurs fois lors de
l’achat.
Ok et on aurait des chiffres concernant les revenus supplémentaires que ces synergies et intérêts nous
procureraient ?

Int : oui, notre marge sur vente représenterait 40% de la marge totale que l’on pourrait dégager si on compte
aussi les synergies et intérêts.

Ok donc 120 millions = 40% * profit total, soit profit total = 120 millions / 40% = 300 millions d’€ /an.
C’est énorme, cela représente 300M / 40M = 7,5 fois notre marge actuelle sur la vente de véhicules
d’occasion, donc très fort potentiel de croissance sur cette activité.
Conclusion (bien prendre son temps pour la préparer pcq là je me suis précipitée et c’était dommage. Ci-
dessous, exemple de conclu qui aurait fait effet. Tips : surligner pdt le cas ce qui répond directement à la
problématique et qui servira à la conclusion)

- Notre client a fait appel à nous pour savoir quel potentiel de croissance il pourrait avoir sur la vente de
véhicule d’occasion.
- Je lui recommande fortement d’intégrer pleinement ce marché car il pourrait multiplier son profit
actuel sur l’occasion par 7,5, soit 300 millions d’€, ce qui est absolument énorme.
Cette marge s’expliquerait par 3 sources de revenus :
o Les ventes directes de véhicules d’occasion
o Des synergies de revenus sur les ventes de neuf et SAV
o Des intérêts sur les paiements en plusieurs fois à l’achat
- En next steps j’aimerais m’intéresser plus en détails à :
o La croissance du marché : voir si sa croissance naturelle ne tirerait pas encore notre marge à la
hausse
o Capacités opérationnelles et financières de notre client, pour voir quelle part de ces 300
millions de marge il pourrait effectivement capter

A retenir de ce cas :
- Penser au marché adressable : plusieurs types d’acteurs se partagent le marché
- Penser aux synergies avec les activités actuelles (je l’ai mis dans le plan en tant que correction mais je
n’y avais pas pensé tout de suite)
- Clarif : j’aurais pu demander si on était que sur les véhicules pour particuliers et pas aussi véhicules
utilitaires / poids lourds
- Si on avait été au bout du market sizing : % qui ont été achetés cette année dépend d’au bout de
combien de temps en moyenne on revend sa voiture. 5ans, donc diviser le nb de voitures par 5.
- On a calculé un potentiel de croissance : challenger ça dans les next steps sur le plan opé et fi.

2ème tour, 1er entretien : Maxime Gfeller

Interviewer : sympa mais assez poker face

FIT : (7 min à tout casser)

- Qu’est-ce qui vous amène ici ?
- Expérience où vous avez eu de l’impact ?

CAS :

Énoncé :
- Notre client est une start-up algérienne qui offre du soutien scolaire en ligne
- A connu une croissance exponentielle depuis sa création en 2019, mais stagne depuis 2022.
- Souhaite renouer avec sa croissance en 2023 (on est ici en 2022), leviers.

Clarification :
- On connaît l’historique de croissance de ces dernières années, pour définir un obj chiffré ?
2019 5M de dinars, 2020 10M, 2021 20M, 2022 stagne à 20M.
à ok, on fait du x2 chaque année donc on souhaite atteindre 40M de dinars en 2023.
- Est-ce qu’on a des concurrents et si oui, ont-ils le même problème ? On est leaders sur le marché, qq
petits acteurs et ont gardé une croissance stable, n’ont pas de pb.
à Ok donc pas un pb du marché, on va se concentrer que sur le diag interne au client. (là il grimace,
il aimerait bien que j’aborde quand même le marché, ok)
- Business model :
 o Produit : contenu asynchrone, fiches, corrigés, annales
o Clients : élèves de collège / lycée
o Prix : abonnement à durée variable, freemium, les fiches sont gratuites
- Loc : c’est une start-up algérienne mais on est situés qu’en Algérie ? Oui.

Structure :
I. Diagnostic : d’où vient le pb ?
1. Externe (marché)
a. Décroissance du marché ? S’intéresser aux drivers
b. Nouveaux concurrents ou plateformes de substitution comme YouTube, soutien en présentiel…
c. État qui aurait lancé une campagne d’éducation renforcée donc plus besoin de soutien scolaire ?
2. Interne (client)
a. Stagnation du nb de nouveaux abonnements : brand awareness / qualité de nos contenus / prix
b. Hausse du nombre de résiliation : partage de compte / facteurs ci-dessus
II. Leviers de hausse du CA
1. Périmètre actuel : agir sur les problèmes identifiés ci-dessus. Si pas de marge de manœuvre, alors :
2. Diversification : vidéos / soutien scolaire en primaire ou supérieur / cours en physique / géographie
3. Externe : pas pertinent en Algérie puisqu’on est déjà leader, ça nous permettra pas de doubler notre
CA, ou à l’étranger alors
III. Hiérarchisation des leviers
1. Impact sur CA, atteint obj 40M ?
2. Faisabilité opé + fi
3. Risques associés

I. Diagnostic

Quels drivers ?
- Nb d’élèves : pop jeune en Afrique du Nord donc en hausse
- Qualité de l’enseignement : je pense que s’améliore mais il me dit que faible qualité d’enseignement
depuis toujours
- Pouvoir d’achat : s’améliore
à Il s’agit d’un marché croissant. Le problème vient donc de notre client.

On a soit une stagnation de nb de nvx abonnements, soit une hausse des résiliations qui absorbe la hausse
continue des nvx abonnements.
Si je reprends le sales funnel pour bien comprendre les différents blocs sur lesquels on pourrait pécher :
- Brand awareness :
o Soit on a des leads : les élèves viennent à nous
o Soit on les prospecte : on va les démarcher
- Conversion des élèves, ils s’abonnent
- Usage du contenu, est-ce qu’on arrive à les fidéliser ?
- Résiliation : quelles barrières à la sortie ?
- SAV

Sur les leads, est-ce qu’on a fait moins de pubs / campagnes de mktg récemment ?
Int : attention, on ne fait pas moins, on n’a pas de décroissance du CA mais une stagnation.
Oui pardon, est-ce qu’on fait autant de pubs qu’avant ou on continue de les étendre ?
Int : on continue de les étendre.

Sur la prospection, on doit peut-être les prospecter avec des tracts à sortie des écoles, au téléphone.
Int : oui on démarche au téléphone plutôt.
2 choses peuvent poser faire stagner les performances des équipes commerciales :
- Le nombre d’appels qui stagne, on stagne en quantité
- + d’appels mais un moins bon taux de conversion, une perte de qualité absorbe la hausse de quantité
Int : le nombre d’appels stagne.
2 possibilités :
- On a toujours autant de commerciaux, mais on a atteint leur productivité maximale
- On a grossi nos équipes commerciales, mais avec des nouveaux employés moins productifs
Int : on a 5 commerciaux depuis 2019 et ils sont débordés maintenant.

II. Leviers

D’accord donc pour résoudre cela je vois 2 leviers :

- Recruter des commerciaux supplémentaires
- Externaliser complètement le service

III. Hiérarchisation des leviers

Maintenant si je suis mon plan et que je les hiérarchise :

- Recruter des sales
o Doubler le CA en 2023 : possible. Si la pté maximale de 5 sales correspond à 20M de dinars,
alors il faudrait 5 sales supplémentaires pour doubler ce chiffre.
o Faisabilité opé : en revanche, cela voudrait dire qu’en 2024 il nous faudrait 10 sales
supplémentaires, 20 en 2025 etc etc.
o Faisabilité financière : on est leader donc on doit avoir les moyens, mais ça va être coûteux à
l’avenir.
o Risques : opé, fi, faut aussi que les sales recrutés aient une productivité au moins égale à nos
sales actuels, sinon on atteint pas l’objectif.
- Externaliser le service de démarchage
o Doubler le CA en 2023 : possible
o Faisabilité opé : faut trouver des centres téléphoniques disponibles, pas de soucis normalement,
ce peut être en Algérie ou ailleurs
o Faisabilité fi : aura un certain coût mais sûrement moindre que la 1ère option
o Risques : que des sales externes soient moins productifs que des sales internes car pas de
sentiment d’appartenance à l’entreprise
Int : puisque les centres de démarchage sont des experts, ils sont même plus productifs que nos sales en
interne.

Conclusion en français avec prep :

- Notre client a fait appel à nous pour comprendre la raison de la stagnation de son CA et identifier des
leviers pour atteindre 40M de dinars en 2023.
- 2 choses :
o Le problème vient des équipes commerciales qui sont mtnt à pleines capacités, ce qui fait
stagner le nombre d’appels de démarchage effectués.
o Pour résoudre ce problème, je recommande au client d’externaliser ce service, ce qui lui
permettra d’être + flexible et – coûteux à l’avenir.
- En termes de next steps j’aimerais chiffrer de combien de sales externes nous aurions besoin pour
atteindre notre objectif et estimer le coût de cette option.

A retenir de ce cas :
- Stagnation ¹ décroissance
- Reprendre le Sales funnel ou la chaîne de valeur pour chercher un pb
- Bien suivre son plan et dire à l’oral « si je reprends mon plan » pour qu’il puisse suivre, pcq dans les
faits c’est lui qui m’a demandé de reprendre mon plan
2ème tour, 2ème entretien : Frédéric Brugère
Interviewer : partner, très sympa mais ne sourit pas ? Un peu perturbant mais très gentil

FIT : ça enchaînait très très vite, il challenge

- Présentez-vous
- Pq BCG ? Les initiatives Women c’est qqc qu’il y a dans tous les cabinets non ?
- Vous aimeriez travailler sur quels secteurs ? La décarbonation ce n’est pas un sujet très opérationnel,
si ?
- Qu’est-ce que vous faisiez chez Doctolib ?
- C’est quoi cette gestion de crise chez Amazon ? Donc vous avez dû négocier auprès des prestataires +
de votre management ? Ca change quoi dans votre manière de négocier ?
- Vous avez qqc à ajouter ?

CAS :

Énoncé :
- Notre client est le DRH d’un grand groupe postal d’Europe de l’Ouest
- Le groupe a le monopole sur la distribution (acheminement + distribution)
- Il aimerait comprendre les tendances qui vont impacter ses besoins RH pour les 5 prochaines années
et trouver des leviers pour pouvoir anticiper.

Clarification :
- Objectif sous-jacent de réduction des coûts ou d’automatisation des postes ? La demande du DRH
s’inscrit dans le cadre d’un plan strat qui définira ensuite ce genre d’obj. Mais pour l’instant non.
- Une poste peut proposer différents services (courrier, colis, banque, etc) : on s’intéresse à toutes les
activités ? Non que courrier.
- J’aimerais mieux comprendre les différents postes RH de ce groupe postal : on aura les fonctions
supports, dans les entrepôts pour le tri, l’acheminement, la distribution, les guichets en bureau de
poste ? Oui mais on ne va se concentrer que sur la distribution, que sur les facteurs.

Structure :
I. Cerner les tendances à 5 ans et chiffrer leur impact RH
1. Tendances externes (marché) : si baisse du volume alors baisse du besoin en facteurs
a. En décroissance ? S’intéresser aux drivers
b. Accessibilité : privatisation du réseau postal dans les 5 ans ? Ouverture à la concurrence qui
réduirait notre volume traité ?
2. Tendances internes
a. Historique de nos besoins en facteurs
b. Contraintes supplémentaires : obj de réduction des coûts etc (mais pas le cas pour l’instant)
3. Chiffrer si l’on a un besoin ou un excédent RH pour les 5 prochaines années
II. Leviers pour répondre à ces tendances
1. Si on a un besoin RH
a. Augmenter la productivité des facteurs
b. Recruter
2. Si on a un excédent RH
a. Migrer les facteurs sur d’autres postes où ils pourraient être utiles
b. Les employer à mi-temps ou en intérimaires
c. Licencier
III. Hiérarchisation des leviers
1. Permettent de résoudre notre besoin/excédent RH
2. Faisabilité opé + fi
3. Risques associés
 I. Tendances

J’aimerais m’intéresser aux drivers du marché du courrier, pour évaluer sa croissance et donc les volumes de
courrier qui devront être distribués par nos facteurs pour les 5 prochaines années.

Int : comment vous estimeriez le volume distribué ajd ?

C’est une information qu’on peut avoir facilement par notre client puisqu’il a le monopole de cette distribution.

Int : et comment est-ce que vous procéderiez sur Excel pour estimer l’évolution des volumes sur les 5
prochaines années ?

Je prendrai l’historique des volumes des années précédentes, je continuerais la courbe pour les 5 prochaines
années. Mais pour valider notre projection, j’aimerais m’intéresser aux drivers du marché. Leur évolution est-
elle toujours la même ? Si oui cela confirmera notre projection, sinon il faudra la revoir.

2 types de drivers :
- Le nombre de foyers, qui tire à la hausse, pour 2 raisons :
o Croissance démographique, mais faible en Europe de l’ouest
o Hausse du nombre de divorce
- La digitalisation des échanges, qui tire + fortement à la baisse, pour 3 raisons :
o + rapide et fiable que le courrier papier
o – coûteux (pas besoin de payer un timbre)
o + écologique en consommation de papier

Je ne vois pas de changement spécial dans ces drivers, ce qui peut donc confirmer notre projection Excel.

Int : oui, on aurait une baisse de 10% / an du volume de lettres traitées.

D’accord, soit une baisse de 50% sur 5 ans, même moins (oui 40%)
Ce qu’il serait intéressant de voir, c’est si une baisse de 40% des volumes implique nécessairement une baisse
40% du nombre de facteurs. Je pense que oui car ça nous fait donc moins de volumes de lettres à trier et
distribuer, donc des tournées + courtes et une baisse de la charge de travail.

Int : Non

Effectivement, une baisse du volume de courrier fait qu’on aura peut-être que 2 lettres à distribuer à un foyer,
versus 5 auparavant, mais le facteur devra toujours faire un stop pour distribuer à ce foyer.

Int : 2 étapes dans le travail d’un facteur. La phase de tri du courrier à la poste, et la tournée de distribution
aux foyers. Sur quelle étape on gagnera le plus de temps avec cette baisse de volume de courrier ?

Sur le tri du courrier puisque complètement corrélé au volume de courrier, tandis que la distribution, comme
on vient de le voir, pas totalement.
Est-ce qu’on aurait des chiffres ?

Int : Tri = 30% du temps des facteurs, Distrib = 70%, -6% /an de charge de travail sur le tri, et -3%/ an pour
la distribution.

D’accord donc si je calcule la charge de temps libérée au total par an et que je ramène ça sur 5 ans, on a :
- Tri : 30%*-6% = -1,8%
- Distrib : 70%*-3% = - 2,1%
Soit une baisse d’environ 4% / an, soit environ 20% sur 5 ans.
De là, on aurait un excédent RH de 20%. Il faudrait voir si une partie de cet excédent n’est pas déjà absorbé
par les départs « naturels ».
3 types de départs naturels :
 - Licenciements
- Démissions
- Départs à la retraite

Int : 6% de départs à la retraite par an.

Soit 30% sur 5ans, donc on a maintenant un besoin RH de 10%.

II. Leviers

Si je reprends mon plan on a 2 possibilité :

- Augmenter la pté des facteurs
- Recruter
(il m’avait laissé entendre que les facteurs faisaient leur tri à la mano, qu’ils faisaient leur itinéraire de tournée
seuls)
Au vu de ce que vous m’avez dit, on peut facilement gagner en productivité :
- Sur le tri : utiliser des outils tech, automatiser la répartition du courrier par facteur pour qu’ils n’aient
qu’à récupérer leur tas de courrier à la poste
- Sur la distribution : utiliser un logiciel qui dessine un itinéraire optimisé pour chaque facteur

Conclusion sans préparation : le DRH arrive dans la salle qu’est-ce que vous lui dites ?
- Vous avez fait appel à nous pour identifier vos besoins RH à 5 ans et des leviers pour y répondre
- 2 choses :
o D’ici 5 ans vous aurez des besoins RH de +10% pour vos facteurs
o Pour y répondre, je vous recommande d’augmenter la productivité de vos facteurs actuels grâce
à des outils tech, à la fois sur le tri et la distribution.
- En termes de next steps, j’aimerais m’intéresser de + près aux outils possibles et voir s’ils absorberaient
effectivement ces 10%, ou s’il faudrait également recruter.
- (Risque si on est en France : voir comment la réforme des retraites nous impacterait)

A retenir de ce cas :
- Pas se lancer dans un market-sizing si on peut avoir les infos en interne (ici monopole donc oui)
- CAGR sur 5 ans : l’interviewer est ok pour qu’on simplifie en multipliant juste par 5, mais bien de
donner une échelle en disant (X% même moins car baisse, ou Y% même plus car hausse)
- Baisse du volume de X% ne veut pas dire baisse du besoin RH de X%
- Si besoin RH, pas forcément recruter mais aussi augmenter la productivité

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