CHAPITRE 1 :

CADRAGE DE L’ETUDE

Le cadrage d'une étude de marché est une étape cruciale qui nécessite une définition précise
du périmètre des investigations. Cette démarche débute par une analyse approfondie du
problème posé, avec éventuellement une reformulation pour assurer une compréhension
claire. Un problème bien formulé est considéré comme à moitié résolu. Cependant, de
nombreux problèmes persistent sans résolution satisfaisante, ce qui souligne l'importance
de cette phase.
Lorsqu'un chargé d'études se voit confier une mission, il peut être confronté à un problème
formulé de manière vague ou excessive par le manager. Les suggestions sur les résultats
attendus peuvent également être énoncées lors des discussions préliminaires. Comprendre
le problème et définir les objectifs de l'étude sont des étapes complexes, comme illustré
dans la figure 1.1., qui propose une approche en deux temps : analyse du problème à
résoudre, puis compréhension de l'objectif de l'étude.
L'étude de marché implique trois acteurs principaux : le demandeur (dirigeant ou cadre), le
réalisateur (chargé d'études) et l'utilisateur (dirigeants, cadres, clients, ou membres de
l'organisation). La naissance d'un problème survient généralement lorsqu'un manager est
confronté à une décision incertaine, et l'étude de marché vise à réduire cette incertitude en
fournissant des informations utilisables.
La perception du problème par le manager et les questions d'étude peuvent varier,
entraînant des malentendus entre le demandeur et le réalisateur. Certains managers
privilégient l'intuition et l'expérience, remettant en question la valeur ajoutée des études de
marché. Cependant, la co-création marketing considère que les consommateurs peuvent
apporter des idées innovantes et des attentes, soulignant l'importance des études.
La synthèse des études de marché présente des apports et des limites. Il est essentiel de
connaître les limites méthodologiques de chaque technique, de comprendre la complexité
du comportement du consommateur, de réduire l'incertitude sans la supprimer
complètement, et d'intégrer l'intuition dans les modèles. La clarification du problème
nécessite la reconnaissance des sources habituelles de difficultés, telles que le flou,
l'incomplet, et l'enchevêtrement.
Enfin, la détermination du niveau de décision à prendre en marketing distingue les décisions
tactiques des décisions stratégiques, chaque type nécessitant une approche différente en
termes de perception du problème, d'incertitude et d'identification des solutions. La
compréhension de la nature du "vrai" problème à résoudre est un défi supplémentaire pour
le chargé d'études.
Compréhension de l'objectif de l'étude
L'objectif principal du chargé d'études est de recueillir suffisamment d'informations pour
élaborer un projet cohérent. Le principe fondamental est que plus le demandeur peut
fournir d'informations, plus grandes sont les chances d'obtenir des résultats efficaces.
Cependant, cette logique n'est pas toujours respectée, car les véritables objectifs des
acheteurs d'études peuvent parfois être difficiles à avouer, et l'utilisation des résultats peut
prendre des orientations surprenantes.
A. Principaux obstacles
On constate que le but le plus fréquent assigné à une étude de marché est la réduction de
l'incertitude pour faciliter la prise de décision. Cependant, les finalités d'une étude sont
multiples. Le postulat de départ selon lequel "l'étude doit apporter une meilleure
information pour une meilleure décision" peut être détourné en une quête incessante
d'informations, risquant ainsi de conduire à une surinformation. Certains travaux suggèrent
que, plus souvent qu'on ne le pense, les gestionnaires demandent de l'information non pas
pour décider, ou pour mieux décider, mais plutôt pour éviter de prendre une décision. Ainsi,
la collecte d'informations peut prolonger le délai de réflexion face à une décision à prendre.
Les objectifs multiples de l'étude peuvent inclure l'acquisition ou la conservation d'un
pouvoir, la promotion d'un service ou d'une personne, ou la satisfaction personnelle d'un
manager. Ces diverses finalités montrent que les acteurs d'une organisation poursuivent des
objectifs complexes, parfois contradictoires avec l'objectif initial rationnel attribué à l'étude.
Les relations entre le manager et le chargé d'études sont souvent entravés par des difficultés
de communication en raison de divergences dans leurs objectifs et comportements
respectifs.
B. Utilisation des résultats
Les résultats d'une étude peuvent être interprétés de trois manières : appuyer une décision,
comparer des décisions ou réfuter une décision. Il est également noté que les gestionnaires
ont souvent tendance à anticiper les résultats en se basant sur leur expérience préalable du
marché, les résultats d'études antérieures ou leur intuition. Cette anticipation peut
influencer la perception des résultats obtenus.
En croisant le degré d'anticipation des résultats avec les grandes catégories d'objectifs, on
distingue quatre types d'études : exploratoire, appliquée, paratonnerre et confirmatoire.
C. Diagnostic des questions d'étude
Il est essentiel de comprendre que toutes les études de marché ne servent pas
nécessairement à arbitrer ou orienter le jeu des différents acteurs d'une organisation.
Cependant, la variété des situations doit être prise en compte. La capacité du chargé
d'études à transformer les questions managériales initiales en question d'étude dépend
largement de sa capacité à formuler un diagnostic d'étude. Ce processus repose sur trois
séries d'éléments.
Dans les situations simples, l'obtention de ces éléments ne pose pas de difficultés majeures.
Cependant, dans certains cas, le chargé d'études peut être amené à contribuer de manière
active au diagnostic marketing, devenant ainsi un "consultant marketing". Ce changement
peut entraîner des problèmes tels que l'allongement de la phase préparatoire,
l'augmentation du coût de l'étude, la difficulté d'accès aux informations, et la réticence du
donneur d'ordre à remettre en cause les choix marketing antérieurs.
Exemple
Pour illustrer le processus de diagnostic marketing, prenons l'exemple d'une demande
d'étude émanant d'un leader du marché des produits de soin corporel. Mademoiselle
Jouvencelle doit examiner plusieurs pistes potentielles de causes de la baisse des ventes
avant d'entreprendre toute démarche d'étude. Ces pistes incluent des actions de la
concurrence, un mauvais choix de positionnement du produit, des problèmes d'image, des
problèmes de force de vente ou de distribution, des problèmes organisationnels, des
évolutions des comportements d'achat, et des facteurs conjoncturels.
La démarche pour un diagnostic d'étude peut être divisée en trois phases : exposition du
problème managérial, examen du problème, et fixation des objectifs et questions d'étude. La
fixation des objectifs et des questions d'étude implique la recherche d'informations
complémentaires pour délimiter et hiérarchiser les problèmes posés. La collaboration entre
le manager et le chargé d'études est cruciale pour un bon cadrage de l'étude, avec la
validation du diagnostic marketing au centre du processus.
En conclusion, le succès de l'étude dépend fortement de la qualité de la collaboration entre
le manager et le chargé d'études, en particulier dans la phase de cadrage de l'étude. Un
diagnostic marketing précis élimine les fausses pistes, hiérarchise les questions d'étude et
facilite la rédaction du projet d'étude. Bien que cette phase puisse parfois être négligée, elle
est essentielle pour éviter des études inutiles et dommageables pour l'entreprise.
 CHAPITRE 2 :
ETUDES PREPARATOIRES
Le deuxième chapitre, intitulé "Études préparatoires", met en lumière l'importance des travaux
préliminaires souvent sous-estimés par les clients et les chargés d'études. Malgré cette perception
négative, l'auteur souligne que l'étude préparatoire peut grandement contribuer à la compréhension
approfondie du problème en question et à la clarification des orientations pour les étapes
d'investigation subséquentes.

I. Identifier les informations nécessaires

A. Quand faut-il engager une étude préparatoire ?

Le premier point aborde les circonstances dans lesquelles les travaux préparatoires sont considérés
facultatifs ou inutiles. Un problème clairement défini et bien maîtrisé, souvent rencontré dans des
décisions tactiques, rend cette étape superflue. Cependant, le chapitre souligne que dans des
situations où la formulation du problème est floue ou complexe, une étude préliminaire peut s'avérer
cruciale.

1. Étape facultative (ou inutile)

L'auteur explique que lorsque le problème est bien posé et maîtrisé, comme dans des décisions
tactiques telles que le choix d'un emballage, d'une publicité ou d'un nom de marque, les travaux
préliminaires sont jugés inutiles. Cette clarté permet de passer directement à la rédaction du projet
d'étude.

2. Étape préliminaire

L'étape préliminaire est abordée dans le cas où la formulation du problème est floue ou complexe.
L'auteur souligne l'importance de rechercher des informations existantes pour délimiter le périmètre
de l'étude ultérieure et choisir une méthodologie adaptée aux investigations à venir. Elle sert ainsi de
fondation au futur projet en débroussaillant rapidement chaque axe et en justifiant la direction qui
nécessitera un approfondissement ultérieur.

3. Étape finale

L'étape finale, quant à elle, est présentée comme une situation où l'étude préliminaire se suffit à elle-
même. Dans des circonstances spécifiques, elle peut donner lieu à la rédaction d'un rapport de
synthèse répondant au problème initial. Cela se produit lorsque l'entreprise souhaite évaluer
l'opportunité d'une diversification ou d'un rachat de concurrent. Si les opportunités identifiées ne
semblent pas intéressantes, les investigations peuvent s'arrêter à cette étape.

B. Nature des informations à identifier

Le chapitre continue en explorant les différentes catégories d'informations à identifier lors des
études préparatoires.

1. Primaires, Secondaires, Paramétrées

Trois catégories d'informations sont distinguées : primaires (élaborées spécifiquement pour répondre
aux objectifs de l'étude en cours, collectées directement auprès de répondants), secondaires
(informations de seconde main, déjà disponibles avant l'étude en cours, collectées auprès de sources
internes ou externes) et paramétrées (informations obtenues après traitement par un modèle pour
simuler différentes réalités).

C. Partage, exclusivité et régularité de l'information

1. Étude ad hoc

L'auteur explore ensuite trois types d'études en fonction du degré de confidentialité souhaité et de la
régularité nécessaire. L'étude ad hoc, ponctuelle et réalisée sur mesure pour un seul demandeur, est
présentée comme une approche personnalisée, adaptée à des besoins spécifiques.

2. Omnibus

L'étude omnibus est périodique, réalisée par une société de conseil pour plusieurs clients avec des
questions différentes. Elle permet une réponse rapide à des problèmes simples, mais la variabilité
des questions posées d'une étude à l'autre est soulignée.

3. Panel

Le panel, présenté comme une étude périodique réalisée sur les mêmes individus à intervalles
réguliers, est décomposé en trois types : le panel de base, le panel en accès libre, et le panel-test.
Chacun de ces panels offre des avantages spécifiques, notamment la possibilité de suivre l'évolution
des marchés, des consommateurs, et des concurrents.

4. Baromètre

L'étude barométrique est introduite comme une analyse périodique suivant l'évolution d'indices
propres à une marque, un produit ou un secteur d'activité. Elle est généralement sous-traitée à des
instituts spécialisés.

5. Marché-test simulé (MTS)

Enfin, le chapitre explore le marché-test simulé, une étude unique réalisée pour un seul client afin
d'évaluer les chances de succès commercial d'un produit. Le marché-test simulé se distingue par la
simulation du marché, prévoyant les ventes futures à partir de données fictives.

La figure 2.4 conclut le chapitre en comparant les différentes techniques d'études en fonction de la
fréquence, de l'échantillon, des mesures et des clients impliqués. Chaque type d'étude est examiné
en détail, mettant en évidence les similitudes et les différences entre eux.

Le deuxième segment du chapitre, axé sur l'Étude documentaire : "Le point sur l’existant", détaille
une méthode essentielle dans la recherche d'informations à partir de sources secondaires. Cette
technique, également connue sous le nom de "desk-research", est explorée en trois étapes distinctes
:

1. Principes de l'Étude Documentaire

a. Sélection des sources : La première étape met en avant la difficulté de repérer les sources pouvant
contenir les informations nécessaires. La fiabilité et le coût des différentes sources sont également
des considérations cruciales.

b. Dépouillement : Le chargé d'études analyse et contrôle les informations, éliminant les sources
douteuses par recoupement.
c. Synthèse : Le rapport final présente de manière concise les données importantes et propose une
vision globale du marché.

2. Classement des différentes sources

Les données secondaires sont classées selon deux critères :

a. Mode d'accès à l'information : physique et/ou numérisé.

b. Origine de la source : interne et externe à l'entreprise.

La figure 2.5 illustre le flux d'informations pour une étude documentaire, présentant différentes
catégories de sources.

3. Sources Internes

a. Nature des informations fournies : Le chapitre explore les différentes sources internes à
l'entreprise, telles que les services commerciaux et marketing, les services financiers et juridiques, les
services du contrôle qualité et logistique, et les services des relations humaines et extérieures.

b. Accès à l'information : Les informations internes peuvent être dispersées dans divers fichiers,
nécessitant une restructuration pour s'aligner sur les objectifs de l'étude documentaire.

4. Sources Externes

a. Catégories de sources : Les sources externes sont classées en cinq grandes catégories : sources
publiques, sources professionnelles et associatives, sources commerciales, sources personnelles, et
sources communautaires.

b. Accès à l'information : Internet a considérablement élargi l'accès aux informations externes,

permettant une interconnexion plus fluide des réseaux informatiques de l'entreprise et une
recherche étendue grâce aux moteurs de recherche.

5. Intérêt et Limites de la Méthode

a. Objectifs de l'Étude Documentaire : L'analyse documentaire est utile pour connaître

l'environnement d'un marché, formuler des hypothèses, et résoudre un problème. Elle est
particulièrement flexible et peut s'adapter à divers problèmes.

b. Avantages et Inconvénients : La figure 2.7 résume les avantages (simplicité, coût réduit,
disponibilité permanente, rapidité) et les inconvénients (informations périmées, fiabilité variable des
sources, orientation de l'information) de l'étude documentaire.

6. Brief avec le Client : le Complément d'Information

a. Préparation de la Réunion de Calage : Le chargé d'études consacre une demi-journée pour

échanger avec le client et définir les objectifs d'étude, le contexte, les contraintes, et les attentes du
client.

b. Check-list du Brief Étude : La figure 2.9 fournit une check-list détaillée pour mieux cerner les
objectifs et la problématique du demandeur d'étude lors de la réunion de calage.

En résumé, cette partie du chapitre met en lumière l'importance cruciale de l'étude documentaire
dans le processus d'analyse marketing, en soulignant ses avantages, ses limites et la nécessité d'une
communication étroite avec le client pour définir clairement les objectifs de l'étude.
La troisième partie, intitulée "III. Approfondir les informations grâce aux panels," présente différentes
catégories de panels utilisés pour estimer avec précision les volumes de consommation, les parts de
marché et la disponibilité des marques ou catégories de produits sur un marché. Voici une
description détaillée des différentes catégories de panels mentionnées dans le texte :

A. Objectifs et catégories de panels

1. Panels de base (consommateurs)

a. Homescan Nielsen (The Nielsen Company)

 Comportement d'achat : Alimentation, entretien, hygiène, beauté, textile.

 Échantillons : 14 000 foyers.

 Collecte des données : Carte d'identification lors du passage en caisse + saisie électronique à
domicile (homescanner : terminal optique).

 Fréquence de collecte : Hebdomadaire.

 Modalités de collecte : Transfert des données par Internet.

 Analyse des résultats : Cumuls mensuels, trimestriels et annuels.

 Délai de livraison des résultats : 22 jours après la fin de la période.

b. Worldpanel Usage (Kantar Worldpanel - Groupe WPP-Kantar)

 Comportement d'achat : Grande consommation en GMS (Grande et Moyenne Surface) :

alimentation, entretien, hygiène, beauté, textile.

 Échantillons : 20,000 individus.

 Collecte des données : Saisie électronique à domicile (« scannette » : terminal optique) et

saisie manuelle du prix, quantités, lieux d’achat, budget total, date, promotion.

 Fréquence de collecte : Quotidienne.

 Modalités de collecte : Envoi quotidien des données par Internet.

2. Panels de base (distributeurs)

a. Infoscan Census Symphony IRI

 Produits : Grande consommation avec code-barres (alimentaire, hygiène, beauté, textile).

 Points de vente : 9,600 représentant 97% du chiffre d'affaires des hypermarchés et des
supermarchés (y compris Drive).

 Collecte des données : Lecture optique lors du passage en caisse. Enquêteurs pour relever
les données causales (suivi hebdomadaire des promotions).

 Fréquence de collecte : Synthèse hebdomadaire.

b. Scan Track e-CENSiel Nielsen

 Produits : Grande consommation (alimentaire, hygiène, beauté, textile, bricolage, etc.).

  Points de vente : 12,000, dont 1,000 hypermarchés, 4,000 supermarchés, et 7,000
supérettes, hard-discounteurs, et magasins de proximité (21 enseignes suivies, dont 4 pour le
Drive).

 Collecte des données : Lecture optique lors du passage en caisse, supports informatiques.
Enquêteurs pour le relevé manuel des données causales.

 Fréquence de collecte : Cumuls ventes hebdomadaires et mensuelles.

 Délai de livraison des résultats : Entre 5 et 11 jours après la période.

c. Retail & Technology GfK

 Produits : Produits technologiques et culturels (électronique grand public, multimédia,

informatique, téléphonie, consoles, DVD, CD, photo, optique, livres, électroménager,
bricolage, jardinage).

 Familles de produits : 360.

 Circuits de distribution : 41.

 Collecte des données : Lecture optique lors du passage en caisse. Codification spécifique de
certains produits.

 Fréquence de collecte : Cumuls ventes adaptés selon le cycle d'achat : bimestre, mois,
semaine.

3. Panel en accès libre (open access)

a. Lightspeed Research (LSR) Groupe WPP-Kantar

 Produits et services : Tous produits et services.

 Panélistes : 3.5 millions couvrant 25 pays.

 Collecte des données : Auto-administration des questionnaires via un site Internet dédié
(questionnaire en ligne).

 Avantages pour les panélistes : Cadeaux.

b. Ipsos Online (I-Instant) Ipsos

 Produits et services : Tous produits et services.

 Panélistes : 3.5 millions dans le monde.

 Collecte des données : Auto-administration des questionnaires via un site Internet dédié
(questionnaire en ligne).

 Avantages pour les panélistes : Récompenses et cadeaux.

c. EasyPanel Ipsos

 Produits et services : Tous produits et services.

 Panélistes : 120,000 en France, 35 pays couverts.

 Collecte des données : Auto-administration des questionnaires via un site Internet dédié
(questionnaire en ligne).
  Avantages pour les panélistes : Récompenses et cadeaux.

d. QuickSurveys ITPW (Toluna, Louis Harris Interactive)

 Produits et services : Tous produits et services.

 Panélistes : 21.6 millions dans 36 pays (5.3 millions en Europe).

 Collecte des données : Auto-administration des questionnaires via un site Internet dédié
(questionnaire en ligne).

 Avantages pour les panélistes : Récompenses et cadeaux.

4. Panels-tests (mixtes)

a. Behavior Scan (Marketing Scan) GfK (50%) et Médiamétrie (50%)

 Domaine : Grande consommation.

 Distributeurs : 54 (hypermarchés et supermarchés) ; 11 enseignes.

 Consommateurs : 22,000 foyers.

 Test TV : 3 villes.

 Collecte des données : Lecture optique en caisse couplée avec la carte d’identification du
consommateur.

 Durée du test : 16 à 24 semaines.

 Villes du test : Angers (TV), Brive (TV), Château-Thierry, Le Mans, Poitiers (TV), Sens.

 Population totale des villes du test : 680,000 habitants.

B. Apport d’un panel de consommateurs (Worldpanel Usage):

1. Le panel, géré par Kantar-TNS, comprend 20 000 individus représentatifs des 28,8 millions de
ménages français.

2. La typologie des ménages est basée sur des classes de revenu et le nombre d'unités de
consommation.

3. Les panélistes enregistrent leurs achats via une "scanette", fournissant des données sur les
quantités, les prix, et les lieux d'achat.

4. Les résultats, édités mensuellement, incluent des indices tels que NA P100, QA P100, SD
P100, etc.

5. L'analyse comprend des variables sociodémographiques, des questionnaires sur la

fréquentation des médias, et une ventilation trimestrielle.

C. Apport d’un panel de distributeurs (Scantrack de Nielsen):

1. Couverture quasi exhaustive de 10 000 à 12 000 points de vente.

2. Données obtenues par le scanning des produits et relevés manuels, permettant des analyses
de distribution, merchandising et prix.
 3. Indices tels que Ventes volume, Ventes valeur, Part de marché, Distribution Numérique
Vendant, etc.

4. Permet d'expliquer les réactions du consommateur face aux modifications de l'offre,

évaluant l'impact des changements sur les ventes.

D. Apport d’un panel en accès libre (open access):

1. Les panels en accès libre sont vastes, couvrant jusqu'à 300 000 membres et plusieurs pays.

2. Ils sont souvent utilisés pour des études ad hoc, interrogeant des populations rares avec une
large couverture géographique.

3. L'administration en ligne réduit les coûts, mais le biais d'auto-sélection peut compromettre la
qualité des réponses.

E. Apport d’un panel-test (Behavior Scan):

1. Les panels-test se déroulent dans une zone géographique spécifique, suivant tous les achats
des panélistes.

2. Utilisation du principe de source unique, reliant l'offre et la demande.

3. Couplage de deux panels pour mesurer les effets des plans marketing et des promotions.

4. Avantages incluent une couverture presque exhaustive, l'exactitude des informations, et la

possibilité de mesures hebdomadaires pour évaluer les effets des plans médias.

Ces panels offrent des perspectives variées pour comprendre les comportements des
consommateurs, la distribution des produits, les prix, et les effets des plans marketing.

F. Administration d'un panel:

1. Recrutement et motivations des panélistes:

 Le processus commence par le recrutement des répondants pour le panel,

impliquant la gestion de leur motivation.

 Les incitations comprennent donner son avis, recevoir une récompense financière,
ou découvrir quelque chose de nouveau.

 La fixation du niveau optimal de récompense est délicate pour éviter la

professionnalisation des répondants tout en maintenant un taux d'adhésion
adéquat.

 Des systèmes de points échangeables en cadeau, loteries ou points convertibles en

euros sont couramment utilisés, bien que les rémunérations réelles soient souvent
inférieures aux annonces.

2. Rotation des panélistes:

 Pour éviter la lassitude et l'accoutumance, l'échantillon des panélistes doit être

renouvelé.

 Les abandons spontanés et l'effet de panélisation (comportement d'achat répété)

nécessitent un remplacement régulier, avec un taux de 25 à 35% par an.
  La durée moyenne de présence d'un panéliste est d'environ trois ans.

G. Bilan :

Les panels ont subi une mutation digitale grâce à la lecture optique et à Internet, permettant une
réactivité accrue (résultats en huit jours au lieu de quinze).

 Les distributeurs ont activement participé, améliorant la collecte automatisée des données
avec des gains en fiabilité.

 Le recensement des hypermarchés et supermarchés a renforcé la couverture des circuits, y

compris les magasins de proximité et le hard discount.

 Les panels offrent des informations précises au niveau de la marque et de l'enseigne,

devenant cruciaux pour les négociations entre fabricants et distributeurs.

 Les relevés manuels permettent de mesurer précisément les effets des décisions marketing
et merchandising.

 Les sociétés de panels sont devenues des consultants marketing, fournissant des
informations en ligne directement utilisables et des analyses spécialisées pour répondre aux
besoins spécifiques des chefs de produits et de rayon.

stratégie de communication axée sur la simplicité, la transparence et la commodité.

Transparence des tarifs

Promotion des taux d'intérêt compétitifs : pour attirer les clients cherchant à maximiser
leurs rendements sur les comptes d'épargne, les CD et d'autres produits financiers.

Accessibilité en ligne : Sa communication souligne souvent la possibilité pour les clients de

gérer leurs comptes de manière pratique.

Campagnes publicitaires créatives

Engagement sur les médias sociaux : pour interagir avec ses clients, partager des
informations financières pertinentes et promouvoir ses services.

1. Création du compte : Les clients peuvent s'inscrire en ligne via le site web ou
l'application mobile d'Ally Bank. Ce processus implique souvent la fourniture
d'informations personnelles, la vérification de l'identité et la sélection des
produits financiers souhaités (compte d'épargne, compte chèques, etc.).
2. Financement initial : Une fois le compte créé, les clients peuvent effectuer un
financement initial en transférant des fonds depuis un autre compte bancaire
ou en déposant un chèque électronique.
 3. Utilisation des services en ligne : Les clients ont ensuite accès à leurs
comptes en ligne, où ils peuvent effectuer des opérations telles que la gestion
des transactions, le suivi des soldes, le paiement de factures et la configuration
d'options de notification.
4. Service client : En cas de besoin d'assistance, les clients peuvent contacter le
service client d'Ally Bank par téléphone, chat en ligne ou e-mail.
5. Intégration avec des services tiers : Les clients peuvent également intégrer
leurs comptes Ally Bank avec des services tiers tels que des agrégateurs
financiers, des applications de gestion financière personnelle et des services de
paiement mobile tels qu'Apple Pay.
6. Accès aux services complémentaires : En plus des comptes bancaires, les
clients peuvent accéder à d'autres services proposés par Ally Bank, tels que des
prêts automobiles, des investissements en ligne, etc.
1. Intégration avec des services tiers : Les clients peuvent également intégrer leurs comptes
Ally Bank avec des services tiers tels que des agrégateurs financiers, des applications de
gestion financière personnelle et des services de paiement mobile tels qu'Apple Pay.

2. Accès aux services complémentaires : En plus des comptes bancaires, les clients peuvent
accéder à d'autres services proposés par Ally Bank, tels que des prêts automobiles, des
investissements en ligne, etc.

Création du compte
Financement initial en transférant des fonds depuis un autre compte bancaire ou en déposant un
chèque électronique.
Utilisation des services en ligne
Service client
Intégration avec des services tiers tels que des agrégateurs financiers, des applications de
gestion financière personnelle et des services de paiement mobile.
Accès aux services complémentaires