RAPPORT DE

DÉVELOPPEMENT
DURABLE
2006
Lafarge dans le monde

Ciment Granulats & Béton Plâtre

Rang : Leader mondial Rang : N° 2 mondial Rang : N° 3 mondial
Effectifs : 42 000 Effectifs : 22 500 Effectifs : 6 500
Chiffre d’affaires : 8,8 milliards d’euros Chiffre d’affaires : 6,4 milliards d’euros Chiffre d’affaires : 1,6 milliards d’euros
Cimenteries : 122 Carrières : 596 Sites de production : 76
Stations de broyage de clinker : 38 Centrales à béton : 1 139 Pays : 25
Stations de broyage de laitier : 6 Pays : 29
Pays : 46

Chiffre d’affaires
(en milliards d’euros)

17
4
3 3

1 1
2
Effectifs
2

71 000 Chiffre d’affaires par métier Effectifs par métier

Pays ■ 1 - Ciment 52 % ■ 1 - Ciment 58 %
■ 2 - Granulats & Béton 38 % ■ 2 - Granulats & Béton 31 %

70 ■ 3 - Plâtre 10 % ■
■
3
4
-
-
Plâtre
Autres
9%
2%
 Eoliennes de la cimenterie Lafarge de Tétouan au nord
du Maroc, produisant 50 % de ses besoins en énergie.

Reconstruction de la
cimenterie Lafarge de
Banda Aceh en Indonésie,
après le tsunami.

BIEN COMPRENDRE LES ENJEUX

02 Message du Président-Directeur général
04 Comprendre les processus
06 Comprendre l’industrie
08 Connaître Lafarge
Comment lire ce rapport 10 Valeurs et gouvernance
Cette année, notre rapport de développement durable a une nouvelle
11 Le management du développement durable
structure. Il débute avec la section Bien comprendre les enjeux, qui
décrit notre cadre opérationnel (les processus de fabrication de nos
produits, la structure de notre industrie et les faits marquants de
Lafarge), ainsi que nos valeurs et explique comment nous appli- CINQ ENJEUX CLÉS
quons nos engagements de développement durable. 12 Les marchés en croissance
Ce rapport traite des enjeux matériels auxquels nous sommes confron-
18 Le changement climatique
tés: pour illustrer ce point, nous avons développé cinq enjeux clés
en matière de développement durable, et présenté notre nouveau 24 Nos collaborateurs
programme Ambitions Développement Durable 2012, les défis que 30 Nos clients
nous nous sommes lancés et les moyens que nous mettons en œuvre 36 L’approvisionnement en matières premières
pour les relever. Les sections En Complément et Performance permet-
tront au lecteur d’avoir un aperçu global de Lafarge.
Tout au long de ce rapport, notre panel de parties prenantes a formulé
des commentaires indépendants, individuellement et collectivement.
EN COMPLÉMENT
Le rapport est aussi soumis à la vérification de Ernst & Young. 42 Développement Durable Ambitions 2012
A l’instar de notre Rapport Annuel 2006, ce rapport n’inclut pas 44 Opinion du panel de parties prenantes
dans son périmètre l’activité Toiture, cédée début 2007. Actionnaires
45
Nous espérons que ces modifications contribueront à plus de trans-
46 Positions publiques
parence et à une meilleure lisibilité de notre rapport. Sauf mention
contraire, les données utilisées dans ce rapport sont issues des propres 48 Fournisseurs
systèmes de reporting de Lafarge. 49 Relations avec les communautés
50 Gérer notre impact environnemental
Crédits photos: Couverture (carrière de granulats de Cassis en France),
P. 27, 36, 37, 39 : Jean-Philippe Mesguen ; Dos de couverture :
F. Renoir; P. 01 (gauche), 24: Agustinus Sidarta Photography; Page 03:
Rapho/Gérard Uferas. P. 12 (en haut): Interspeed/Imtiaz Alam Beg ; PERFORMANCE
P. 13 : I-look/Image’in/Brice de Belleroche ; P. 14, 15 : Rapho/Nian
Zeng; P. 21: Philippe Ruault; P. 22: Courtesy of Bouygues; P. 25: Jose 52 Global Reporting Initiative
Antonio Rojo ; P. 26 : Thierry Mamberti ; P. 29, 46 : Eric Tourneret ; 54
P30: Rapho/Gilles Bassignac ; P. 31 (gauche): Photothèque
Mesurer notre performance
Eiffage/Daniel Jamme, P. 31 (droite), 49: Panos Pictures/A. Loke ; 56 Indicateurs et tables de correspondance
P. 32 : Juan Garcia Vacas ; P. 33 : Cyrille Bernard ; P. 34 : Images et
concept/Laurence Prat ; P. 35 : Rudy Ricciotti Architecte ; P. 47 58 Tableaux de correspondance avec la loi NRE
(gauche): Jacques Ferrier Architectes. Toute autre image : DR
Mediatheque Lafarge. Illustrations : P. 04-05 : Ide.
59 Comparabilité de notre performance
• Directeur de la publication: Stéphanie Tessier • Conception: Direction 60 Méthodologie de reporting
de la communication Lafarge • Rédaction: The Corporate Citizenship
Company • Direction artistique: Textuel. 61 Assurance de Ernst & Young

RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006 | L A FA R G E | PAGE 1

 MESSAGE DU PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL

Développement durable
Ambitions 2012

Pourquoi agir
Nous pourrions aisément conduire nos activités sans prendre en consi-
dération l’impact global de Lafarge sur le monde environnant. Nous
le pourrions, certes, mais nous aurions tort. Lafarge se doit d’être dirigé
de manière durable, avec une vision à long terme, dans le respect
des hommes et de l’environnement. Dans le cadre de notre plan stra-
tégique « Excellence 2008 » lancé en juin 2006, nous avons renouvelé
l’engagement de nous classer parmi les groupes industriels mondiaux
les plus performants en matière de santé et de sécurité de nos colla-
borateurs, de protection de l’environnement, de responsabilité sociale
et de gouvernance d’entreprise. Cela signifie que nous devons, demain
mieux qu’aujourd’hui, gérer nos activités pour mieux satisfaire nos
clients, nos collaborateurs et nos actionnaires, et agir dans le souci
de l’environnement et des communautés au sein desquelles nous
travaillons, comme nous y invitent nos Principes d’Action.

“Nos objectifs sont ambitieux

mais nous nous engageons à les atteindre. Nous sommes déterminés car
nous pensons que l’atteinte de nos objectifs contribuera à la préservation
de l’environnement et de la société.”
Cela demande de notre part beaucoup d’écoute et d’ouverture, afin de
continuer à progresser. Cela demande que nous nous remettions régu-
lièrement en question, dans un monde en constante évolution qui exige
de notre part anticipation des changements et adaptation permanente.
Avec cette nouvelle feuille de route, nous avons choisi de nous concen-
trer sur les enjeux majeurs: les domaines dans lesquels notre impact
est réel, les grands défis environnementaux et sociaux et les domaines
dans lesquels nous pouvons réellement peser et influencer notre indus-
trie de manière positive.

PAGE 2 | L A FA R G E | RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006

BRUNO
LAFONT
Président-Directeur général
du Groupe Lafarge

Des objectifs clairs

pour progresser
Sur chaque sujet, nous avons d’abord soigneusement évalué la situa-
tion actuelle. C’est animés par la volonté d’accomplir des progrès
significatifs au cours des cinq prochaines années que nous avons fixé
nos objectifs. Certains d’entre eux résultent directement de program-
mes déjà engagés, que nous avons conservés après avoir évalué
leur pertinence. Sur d’autres sujets, nous avons décidé d’aller plus
loin et de rendre nos objectifs plus ambitieux.
Enfin, à l’issue d’une profonde réflexion sur l’impact de nos activités
et d’un dialogue poussé avec nos parties prenantes, nous avons
fixé, pour la première fois, des objectifs relatifs à nos communautés
locales et à nos clients, ainsi que des objectifs en matière de biodi-
versité, d’émissions et de santé.

Faire la différence
Nos objectifs sont ambitieux mais nous nous engageons à les atteindre.
Nous sommes déterminés car nous pensons que l’atteinte de nos objec-
tifs contribuera à la préservation de l’environnement et de la société.

Notre vision du défi,

celle d’un leader
Dans un monde en perpétuelle évolution, le secteur des matériaux de
construction est en pleine transformation. De notre côté, nous accé-
lérons pour mieux anticiper ces changements et relever ces nouveaux
défis. Nos Ambitions Développement Durable 2012 devraient nous
placer un peu plus avant sur la voie du leadership durable vers
lequel toutes nos équipes sont mobilisées.

RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006 | L A FA R G E | PAGE 3

 BIEN COMPRENDRE LES ENJEUX

Comprendre les processus

Pour saisir les défis et les opportunités de Lafarge en matière de développement durable, il faut comprendre la
fabrication de nos produits, la structure de notre industrie, l’organisation et le fonctionnement de Lafarge.
Nous allons traiter ici chacun de ces points qui serviront d’appui pour juger des enjeux et de nos réalisations en
termes de développement durable. Cette double page explique les processus de nos activités.

Approvisionnement Fabrication

Énergie, biens et services Matières premières Traitement

En 2006, Lafarge a dépensé 9,2 milliards d’euros
auprès de fournisseurs extérieurs. L’énergie
traditionnelle ou alternative en est la part la
plus importante. Voir page 48.
Propriété et contrôle de Lafarge
En majorité, Lafarge s’approvisionne en ma-
tières premières dans ses propres carrières de
calcaire, de granulats et de plâtre. Mais la moitié
des matières premières pour les plaques de
plâtre et un dixième pour le ciment provien-
nent de recyclage et matières de substitution.
Voir pages 36-41.
Nos matières premières sont lourdes et volu-
mineuses: elles doivent donc être traitées à
proximité des carrières. La transformation du
calcaire en ciment est le processus qui con-
somme le plus d’énergie. Sur certains marchés,
nous sommes également présents dans l’acti-
vité béton prêt à l’emploi. En ce qui concerne
notre impact sur le changement climatique, voir
pages 18-23.

Energies d’origine traditionnelle Carrière de calcaire Cimenterie

Combustibles alternatifs

Carrière de granulats Centrale à béton prêt à l’emploi

Autres biens et services

Carrière de gypse Usine de plâtre

PAGE 4 | L A FA R G E | RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006

 Construction Utilisation Démolition

Construction Clients Utilisation durable

Nos produits ciment, béton, plâtre et granu-
lats sont utilisés dans la construction.
Propriété et contrôle de Lafarge
Nos produits sont utilisés pour les logements,
les bureaux, les édifices publics et les ouvrages
d’infrastructure tels que les barrages. Pour en
savoir plus sur la façon dont nous répondons
aux besoins de nos clients, voir pages 30-35.
et cycle de vie de nos produits
Les principaux impacts environnementaux et
sociaux de nos produits apparaissent lors de
leur fabrication, utilisation puis démolition.
Nous créons des partenariats avec leurs utili-
sateurs afin d’accroître leur durabilité globale,
voir page 23.

Nos produits sont utilisés pour construire et rénover les habitations,

les bâtiments non résidentiels et les infrastructures, telles que les
routes, les ponts et les digues.

RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006 | L A FA R G E | PAGE 5

 BIEN COMPRENDRE LES ENJEUX

Comprendre l’industrie
Nos produits sont utilisés dans la construction, notamment des habitations dans lesquelles vivent des personnes,
des bureaux, magasins et usines dans lesquels elles travaillent, des hôpitaux, écoles et infrastructures (routes,
chemins de fer, aéroports, ponts et ports) qu’elles empruntent. Nous approvisionnons le secteur de la construction.

La demande de l’industrie de la …mais le taux de croissance

construction pour nos produits varie entre les pays…
augmente…
Taux moyen de croissance annuelle de la demande Prévisions du taux de croissance annuelle de la demande
de ciment: 4,5 % (en millions de tonnes) de ciment de 2004 à 2008
1 140 1 200 1 250 1 300 1 350 1 420 1 470 1 495 1 570 1 620 1 700 1 750 1 870 2 000 2 130 2 220 Pays % par an

Japon - 0,5

États-Unis 2,9

Chine 6,1

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Prévisions du taux de croissance annuelle de la demande
de plaques de plâtre de 2004 à 2008
Région % par an

Amérique du Nord 1
Taux moyen La demande pour nos produits augmente à
de croissance mesure que la population augmente. Elle croît Europe de l’Est 9
annuelle de avec le développement des économies, notam- Asie (sauf Japon) 13
la demande de ment lorsqu’elles s’urbanisent. Dans les écono-
plaques de plâtre : mies en croissance, la demande en ciment (et
4,6 %
donc en béton et granulats) augmente consi-
(en millions de m2)
dérablement lorsque le revenu national atteint Prévisions du taux de croissance annuelle de la demande
4 180 5 230 6 610 8 200 3000 dollars par habitant. de béton prêt à l’emploi de 2004 à 2008
Lorsque ce revenu est de 15000 dollars par
Pays % par an
habitant, la demande ralentit et lorsque l’infra-
structure d’un pays est modernisée, elle peut France 7
commencer à diminuer. La demande en plâtre
États-Unis 3
est elle aussi étroitement liée à la croissance
du marché de la construction. Chine 10
Par conséquent, on estime que la demande
mondiale de ciment va croître d’environ 80%
1994 1999 2004 2009
d’ici à 2020. Cependant, la croissance de cette
demande dans les économies en croissance Prévisions du taux de croissance annuelle de la demande
devrait être cinq fois plus forte que celle dans de granulats de 2004 à 2008
les pays développés. La demande de béton prêt Pays % par an
à l’emploi augmente plus vite que celle du
France 1
ciment dans les pays en croissance. Le taux de
croissance de la demande de plâtre dépend États-Unis 2
largement de son mode d’utilisation dans les
Inde 7
modes de construction locale.

PAGE 6 | L A FA R G E | RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006

…de même que l’utilisation finale des produits

Europe occidentale États-Unis

3
1
■ 1 - Résidentiel 48 % ■ 1 - Résidentiel 30 %
■ 2 - Non résidentiel 31 % 1 3 ■ 2 - Non résidentiel 25 %
■ 3 - Infrastructures et bâtiments publics 21 % ■ 3 - Infrastructures et bâtiments publics 45 %

2
2

Europe de l’Est Corée du Sud

1
1
3
■ 1 - Résidentiel 26 % ■ 1 - Résidentiel 32 %
■ 2 - Non résidentiel 42 % 3 ■ 2 - Non résidentiel 20 %
■ 3 - Infrastructures et bâtiments publics 32 % ■ 3 - Infrastructures et bâtiments publics 48 %

2
2

La part des différentes activités de construction

(construction immobilière, rénovation et amélio- Base données 2005.
Sources : PCA, Euroconstruct, Lafarge estimate
ration des infrastructures, logements, bâtiments
publics et privés non résidentiels) dans la Structure des coûts
demande pour nos produits varie selon la nature Le tableau ci-dessous fournit une répartition du béton prêt à l’emploi, et les frais de
et le développement des économies locales. moyenne de la structure des coûts de fabrica- livraison environ un cinquième. Les matières
tion de quatre produits. premières représentent deux cinquièmes du
L’énergie représente à elle seule plus d’un tiers coût pour les plaques de plâtre. L’énergie, les
Des marchés locaux des coûts de production du ciment, la part la matières premières et la main-d’œuvre corres-
Si la demande mondiale augmente, notre indus- plus élevée. En revanche, les matières premières pondent à la moitié des coûts de production
trie reste avant tout locale. Nos produits sont comptent pour quasiment trois quarts du coût des granulats.
par nature volumineux et lourds et donc, diffi-
ciles à transporter sur de longues distances. Répartition moyenne de la structure des coûts de fabrication de quatre produits
En outre, le béton doit être livré aux clients
Ciment Béton prêt à l’emploi Granulats Plaques de plâtre
avant qu’il ne prenne.
Énergie 35 11 9 27
Matières premières 15 70 23 27 (papier)
Par conséquent, le rayon habituel couvert par (dont plus de la moitié est du ciment) 14 (plâtre)
une cimenterie en Europe de l’Ouest est de
Main-d’œuvre directe 18 3 18 22
200 km et d’environ 20 km dans le cas d’une
Autres 32 26 3
50 2
10
centrale de béton prêt à l’emploi. Seule 6 % de
TOTAL 100 100 100 100
la production mondiale de ciment est commer-
cialisée à l’international, nécessitant un trans- 1 I Coûts énergétiques directs uniquement, hors livraison en sous-traitance
2 I Y compris l’entretien, l’amortissement, les frais d’inventaires et de sous-traitance
port par bateau. 3 I Dont frais de livraison pour 20 %

RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006 | L A FA R G E | PAGE 7

 BIEN COMPRENDRE LES ENJEUX

Connaître Lafarge
Dans cette partie, nous exposons les faits marquants de Lafarge,
son histoire, sa stratégie et son économie.

L’organisation de Lafarge 3 3
Notre structure organisationnelle vise à
garantir une cohésion de l’ensemble du 2
Groupe tout en encourageant l’échange de 1
bonnes pratiques et en laissant aux unités 2
opérationnelles un degré élevé d’autonomie.
Notre organisation s’articule sur trois niveaux. 1

Le niveau Groupe définit nos stratégies à

long terme, nos valeurs et notre culture basée Chiffre d’affaires par métier (2006) Capitaux investis par métier (2006)
sur la performance.
Le niveau Activités comprend nos trois ■ 1 - Ciment 52 % ■ 1 - Ciment 71 %
métiers Ciment, Granulats & béton, Plâtre. ■ 2 - Granulats & Béton 38 % ■ 2 - Granulats & Béton 21 %
Elles sont responsables de l’amélioration des ■ 3 - Plâtre 10 % ■ 3 - Plâtre 7%
■ 4 - Autres 1%
performances et du succès à long terme dans
leurs secteurs respectifs.
Le niveau Unités opérationnelles est le
cœur de notre organisation et le véritable 7

moteur des activités du Groupe. Il existe 7

environ 150 unités opérationnelles. 6
6 1
1 5
5
4 4
Histoire de Lafarge 3 3
L’histoire de Lafarge commence au début des
2 2
années 1800 lorsque Auguste Pavin de Lafarge
fonde une société d’exploitation de chaux en
France. Lafarge S.A. est créée en 1884. En 1931, Chiffre d’affaires par région (2006) Capitaux investis par région (2006)
nous entrons sur le marché du plâtre. Notre acti-
vité Granulats & Béton se développe de manière Marchés développés 65 % Marchés développés 65 %
■ 1 - Europe occidentale 35 % ■ 1 - Europe occidentale 34 %
substantielle en 1997 avec l’acquisition de
■ 2 - Amérique du Nord 30 % ■ 2 - Amérique du Nord 31 %
Redland plc, une première dans le secteur, qui
Marchés en croissance 35 % Marchés en croissance 35 %
lance une tendance à l’intégration suivie plus ■ 3 - Europe de l’Est 6% ■ 3 - Europe de l’Est 6%
récemment par nos concurrents. En 2001, Lafarge ■ 4 - EuroMed 5% ■ 4 - EuroMed 4%
finalise l’acquisition de Blue Circle plc, devenant ■ 5 - Amérique latine 5% ■ 5 - Amérique latine 6%
ainsi le premier cimentier mondial et le deuxième ■ 6 - Afrique 10 % ■ 6 - Afrique 5%
■ 7 - Asie Pacifique 9% ■ 7 - Asie Pacifique 14 %
producteur de granulats et de béton.

PAGE 8 | L A FA R G E | RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006

 Croissance future
En 2006, Lafarge négocie la cession de son Notre stratégie de croissance repose sur les
activité Toiture, conclue en 2007 et conserve marchés en croissance, l’innovation et l’intégra-
une participation minoritaire de 35 % dans la tion locale. Nos ventes de ciment sur ces
nouvelle entité. En juin 2006, Lafarge lance le marchés ont plus que quadruplé entre 1998
programme Excellence 2008 avec pour objectif et 2005. Ces résultats sont dus à une croissance
d’être durablement le leader de son secteur. organique et à des acquisitions.
Nos capacités de production devraient augmenter
Ventes de ciment en valeur de 40 millions de tonnes d’ici à 2010, dont la
moitié en Chine et en Inde grâce à la croissance
organique. Dans le béton, nous continuerons
d’optimiser notre rentabilité grâce à des solu-
tions innovantes comme Agilia® et Artevia® qui
2 représentent déjà 3 % de nos ventes de béton.
2 1 La réduction des coûts permettra d’accroître
1
nos moyens pour investir. Notre croissance
sera soutenue par la mise en œuvre de nos
valeurs, notamment en matière de responsa-
1998 2006 bilité sociale et environnementale, en termes
■ 1 - Marchés développés 71 ■ 1 - Marchés développés 50 de santé et de sécurité. Nous continuerons à
■ 2 - Marchés en croissance 29 ■ 2 - Marchés en croissance 50 agir avec leadership, particulièrement en termes
de gouvernance d’entreprise.

Valeur ajoutée en 2006

En millions d’euros %
6
Chiffre d’affaires 16 909
Coût des biens et des services 10 452 Lafarge a généré 6,5 milliards d’euros de valeur
1
(1) ajoutée en 2006, dont la part la plus impor-
Valeur ajoutée 6 457 100 2
■ 1 - Taxes payées aux États 543 8,4 tante a été allouée aux salaires, et près d’un
■ 2 - Versements aux investisseurs pour apport de capital 617 9,6 3 tiers a été conservé pour soutenir la crois-
■ 3 - Versements aux prêteurs pour rémunérer les emprunts 513 7,9 5
sance future.
■ 4 - Part conservée pour la croissance 1 888 29,2
■ 5 - Salaires 2 885 44,7 4
■ 6 - Investissements dans les communautés locales (2) 11 0,2
1 I Chiffre ajusté pour tenir compte de l’estimation des investissements dans les communautés
2 I Estimation

RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006 | L A FA R G E | PAGE 9

 BIEN COMPRENDRE LES ENJEUX

Valeurs et gouvernance
Nos valeurs et nos engagements façonnent notre manière de travailler. Nous les mettons en œuvre constamment.
Le mode de gestion d’une entreprise est fondamental pour le développement durable. Si notre activité est
internationale, elle dessert avant tout des marchés locaux. Les pages suivantes présentent les principes essentiels
que nous appliquons et certaines des mesures que nous avons prises pour piloter plus efficacement notre activité
dans une optique de développement durable.
Un index plus détaillé des questions relatives à la gouvernance est fourni en page 59.

Le Lafarge Way: origines et portée

L’ambition de Lafarge est d’être le leader
mondial incontesté des matériaux de construc-
tion. Pour maintenir notre position de leader,
nous nous engageons à être:
• le fournisseur privilégié de nos clients,
• l’employeur préféré de nos collaborateurs,
• le partenaire le plus apprécié des commu-
nautés et
• l’investissement préféré de nos actionnaires.
Nous défendons des valeurs communes :
courage, intégrité, responsabilité, respect
d’autrui et souci absolu de l’intérêt du Groupe
sont les fondements du Lafarge Way. Nous
partageons également des procédures claires
ainsi que des règles respectées et connues
de tous permettant à chacun de comprendre
comment sont prises les décisions et de savoir
qui, au final, est responsable.
Notre code de conduite
des affaires
Notre code de conduite des affaires fixe les
règles de comportement au sein du Groupe
pour l’ensemble des collaborateurs, dirigeants
et fournisseurs de biens et de services pour
le compte de Lafarge. Ces règles établissent
des principes de base pour les employés et
les dirigeants dans le cadre de leurs fonc-
tions. Une ligne téléphonique spéciale, à
l’échelle du Groupe, est mise à la disposition
des employés pour signaler les cas de non-
respect de ce code.
Les administrateurs indépendants
Notre Conseil d’administration compte neuf
administrateurs indépendants. Nous avons
retenu les critères d’indépendance recom-
mandés par les associations françaises des
chefs d’entreprises, le MEDEF et l’AFEP-AGREF,
sauf pour la limite d’ancienneté de 12 ans. Le
Conseil considère en effet qu’une durée longue
d’exercice des responsabilités d’administrateur
apporte davantage d’expérience et d’autorité.
La majorité des administrateurs sont consi-
dérés comme indépendants au sens des critères
fixés par la Securities and Exchange Commis-
sion (SEC) et le NYSE aux États-Unis.
La conformité
à la loi Sarbanes-Oxley
Depuis le 24 mars 2006, Lafarge est l’un des
premiers groupes hors des États-Unis à avoir
été certifié conforme à la loi Sarbanes-Oxley
et à avoir finalisé le processus un an avant
l’échéance officielle.
L’article 404 de cette loi concerne le reporting
financier des sociétés étrangères cotées sur
le marché américain. La certification a été
obtenue en moins de deux ans et cette procé-
dure nous a permis d’améliorer nos processus
opérationnels et financiers et de partager les
bonnes pratiques mises en œuvre dans les
différentes unités opérationnelles. Elle atteste
de la transparence et de la fiabilité de nos
processus financiers.
Les contributions politiques
Si les collaborateurs et dirigeants de Lafarge
peuvent vouloir participer à des activités poli-
tiques en tant que citoyens, ils doivent toute-
fois s’abstenir d’y engager moralement ou
financièrement le Groupe. Par ailleurs, tout
employé ou dirigeant impliqué dans les déci-
sions prises par un État, une agence gouver-
nementale ou une administration publique
doit s’abstenir de participer à une décision
qui affecte le Groupe (tel que l’octroi d’un
permis, d’une autorisation ou d’un contrat
d’approvisionnement).
Aux États-Unis, il est illégal pour des sociétés
d’octroyer des contributions politiques à des
candidats aux élections de l’Administration
fédérale. Elles ne peuvent être réalisées que
par des comités d’action politiques (PAC)
financés par des contributions volontaires
des employés d’une société. En 2006, les PAC
de Lafarge en Amérique du Nord ont octroyé
32 contributions à des candidats pour un total
de 40000 $.
La politique de la concurrence
Nous sommes favorables à la libre concur-
rence et à l’ouverture des marchés. Lafarge a
renforcé ses formations sur la politique de
concurrence. Des documents clés sont dispo-
nibles en français, anglais, espagnol, portu-
gais et allemand. Un programme de forma-
tion interactive peut être consulté via notre
intranet. Notre équipe juridique ainsi que nos
équipes locales participent activement à ce
programme afin de remplir nos obligations
dans ce domaine.
L’évaluation des risques
Les facteurs liés au développement durable
sont pris en compte dans nos processus d’éva-
luation des risques de l’entreprise. Parmi les
thèmes abordés dans la section de notre
rapport annuel consacrée aux facteurs de
risque figurent les matières premières, les
économies émergentes et les obligations liées
aux régimes de retraite.

PAGE 10 | L A FA R G E | RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006

 Le management
du développement durable
Notre mode de management du développement durable contribue
à renforcer nos relations avec nos parties prenantes ainsi que nos
performances opérationnelles globales.
Répartition des activités et effectifs Des systèmes évolutifs
du Groupe dans les pays à risques Lafarge est un groupe en expansion confronté
en matière de droits de l’homme* à des enjeux toujours plus nombreux en
matière de développement durable, sur des
marchés dans lesquels il opère depuis long-
1
2 temps ou sur de nouveaux marchés. Nous y
répondons en intégrant ces enjeux non seule-
ment dans notre planification des risques,
mais également en appliquant des mesures,
telles que la prise en considération du déve-
3
loppement durable et des émissions de CO2
dans notre processus de décision des inves-
Répartition du chiffre d’affaires tissements. Nous garantissons une perspec-
■ 1 - Pays non libres 4% tive de gestion plus globale en appliquant la
■ 2 - Pays partiellement libres 15 % règle selon laquelle au moins deux nationa-
■ 3 - Pays libres 81 %
lités doivent être représentées au comité
exécutif de chaque unité opérationnelle. Nous
nous engageons auprès des parties prenantes,
1
et prônons également la transparence dans
2
nos positions publiques.
3 Une nouvelle organisation
En 2006, Lafarge a renforcé son département
Développement Durable et Affaires Publiques
Répartition des effectifs à l’échelle du Groupe afin d’encourager des
■ 1 - Pays non libres 14 % performances de développement durable satis-
■ 2 - Pays partiellement libres 16 %
faisantes et transparentes en:
■ 3 - Pays libres 70 %
• écoutant, comprenant et anticipant les attentes
*Basé sur l’indice Freedom in the World 2006 de Freedom House, et questions des parties prenantes;
qui évalue les pays selon leur niveau de droits civiques et politiques.
• influençant, dans la mesure du possible, le
cadre juridique des opérations;
Répartition de notre chiffre d’affaires • veillant à ce que le Groupe réponde de manière
par risque de corruption pays appropriée aux enjeux locaux et internationaux.
conformément à l’indice de L’équipe, qui rapporte au Directeur général, est
Transparency International* 2006 passée de cinq à onze personnes et comprend
des postes dédiés au changement climatique. La
4 clé réside dans le fait d’avoir associé au sein d’une
1
même équipe les responsables environnement
3 de chaque activité avec les responsables envi-
ronnement Groupe. Nous recherchons une
parfaite continuité entre les décisions prises au
siège social et les actions sur le terrain. Ce chan-
2 gement se traduit par une équipe réellement
multifonctionnelle dont la mission est d’encou-
2006
■ 1 - Zone à risque modéré (7,5 à 10) 23 % rager les progrès en matière de développement
■ 2 - Zone à risque moyen (5 à 7,5) 47 % durable. Le département est supervisé par le
■ 3 - Zone à risque élevé (2,5 à 5) 24 % Comité exécutif du Groupe, qui approuve les
■ 4 - Zone à risque très haut (< 2,5) 6%
politiques et les objectifs et se réunit chaque
*Pays classés de 0 à 10 selon l’indice de perception année avec le panel de parties prenantes. Le
RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006
comité opérationnel de développement durable,
chargé de formuler et de mettre en œuvre les
politiques du Groupe, se réunit au moins deux
fois par an. Il a été créé afin de mieux intégrer le
développement durable aux activités quoti-
diennes. Il est présidé par le directeur du déve-
loppement durable et des affaires publiques et
inclut des directeurs opérationnels de chaque
métier, ainsi que les directeurs des départements
Recherche & Développement, Politiques sociales
et Communication du Groupe.
Panel de parties prenantes
Depuis 2003, Lafarge a invité neuf représentants
de nos différentes parties prenantes et experts
de questions liées à la responsabilité d’entreprise
à poser un «regard critique amical» sur l’ap-
proche de Lafarge et à proposer des améliora-
tions. Choisis pour leur expérience et leurs
connaissances, les membres du panel de parties
prenantes se réunissent deux fois par an pour
discuter et formuler des recommandations sur
un ensemble de sujets couvrant la diversité des
employés, la santé professionnelle et la construc-
tion durable. Quasiment tous les membres du
Comité exécutif de Lafarge, ainsi que le Direc-
teur général, ont assisté à la réunion de
décembre2006 dont le procès-verbal a été publié.
Des panels de spécialistes ont été constitués pour
traiter de questions spécifiques telles que la biodi-
versité. Outre l’activité menée au sein du panel,
plusieurs membres sont directement engagés
auprès de Lafarge dans le cadre de partenariats
(WWF et CARE), à travers l’accord sur la respon-
sabilité sociale avec nos syndicats internationaux
ou notre Comité d’Entreprise Européen.
Membres du Comité Exécutif de Lafarge
Bruno Lafont, Président-Directeur général
Michel Rose, Directeur général délégué Ciment
Ulrich Glaunach, Directeur général-adjoint Groupe Ciment
Guillaume Roux, Directeur général-adjoint Groupe Ciment
Jean-Charles Blatz,
Directeur général-adjoint Groupe Granulats & Béton
Isidoro Miransa, Directeur général-adjoint Groupe Plâtre
Jean-Jacques Gauthier,
Directeur général-adjoint Groupe Finance
Christian Herrault, Directeur général-adjoint Groupe
Organisation et Ressources Humaines
| L A FA R G E | PAGE 11

L’importance des marchés en croissance
chez Lafarge
Ces économies affichent les plus fortes crois-
sances au monde. Leurs besoins en infrastruc-
tures modernes et en logements de meilleure
qualité ont augmenté, impactant notre indus-
trie. Leur part dans la consommation mondiale
de ciment est passée de 56 % en 1985 à 79 %
en 2005 et devrait atteindre 87 % en 2020. En
2006, l’activité de Lafarge sur ces marchés
représentait 35 % du chiffre d’affaires du Groupe
et 42 % de son résultat d’exploitation. Nous
continuons à y investir pour le long terme.
Le défi pour Lafarge ne consiste pas simple-
ment à rentabiliser ses activités dans les marchés
en croissance, mais à les rendre durables.
Cette volonté implique des investissements, à
la fois pour répondre à la demande croissante
et pour mettre aux normes les usines obso-
lètes que nous aurons acquises. Par exemple,
nous avons consacré de 2003 à 2006 plus de
1,5 milliard d’euros en investissement de main-
tien et de croissance organique dans les
marchés en croissance.
PAGE 12 | L A FA R G E | RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006
CINQ ENJEUX CLÉS
PAYS EN CROISSANCE
(En haut) Nouvelle
cimenterie de Chhatak
au Bangladesh reliée à
une carrière de calcaire
en Inde par un
convoyeur de 17 km
de long
(En bas) Riveraine des
maisons reconstruites
par Lafarge et ses
partenaires dans le
village de Lam Kruet en
Indonésie après le
passage du tsunami.
Les marché en croissance ont de plus en plus d’importance à la fois
dans l’économie mondiale et pour Lafarge. Dans cette section,
nous expliquons comment le Groupe développe et gère durablement
ses activités sur ces marchés.
Il arrive souvent qu’une usine acquise soit trois pays en croissance: la Chine, la Zambie
gérée moins efficacement qu’elle ne le devrait, et le Mexique. Le défi commun à ces trois écono-
ce qui peut nous conduire à réduire les effec- mies est la satisfaction d’une demande crois-
tifs. Partout, nous réalisons des investisse- sante de manière durable. En Chine, les efforts
ments pour nous assurer que nos usines sont portent sur les compétences des employés et
en mesure de satisfaire nos standards envi- la modernisation des usines; en Zambie, sur
ronnementaux. Certaines, parmi les plus les nouveaux investissements en matière de
modernes et les mieux gérées de nos usines performance environnementale et de santé;
se trouvent dans ces pays en croissance. Dans au Mexique, essentiellement sur les nouveaux
ces économies, comme sur l’ensemble de nos investissements et la sécurité. Ces études de
marchés, nous nous efforçons de comprendre cas montrent comment nous nous efforçons
et de satisfaire les besoins des clients. d’atteindre ces objectifs, guidés par nos stan-
Les études de cas suivantes montrent des exem- dards internationaux et encouragés par le talent
ples de défis que nous devons relever dans et les compétences du personnel local.
Collaborateur de la cimenterie de Phu Thuan au Vietnam.

PANEL
KARINA LITVACK
F&C Asset Management

Une page importante de l’histoire de Lafarge

s’écrira sur les marchés en croissance, là où se
mêlent croissance et défis majeurs de dévelop-
pement durable. La société sera à l’avant-garde
de l’essor du secteur de la construction, mû par
la croissance rapide du PIB, la consolidation du
secteur et l’urbanisation. Mais elle doit aussi
maîtriser, et au final réduire son impact sur l’en-
vironnement, notamment ses émissions de CO2,
pour la réduction desquelles les avancées tech-
nologiques sont rapidement effacées par la hausse
de la production. Bien entendu, il est plus facile
d’installer de nouvelles activités que de réparer
celles existantes. Il ne surprendra donc personne,
et réjouira la plupart d’entre nous, que les instal-
lations les plus modernes soient implantées sur
les marchés les plus récents de Lafarge. La tâche
sera plus difficile avec les acquisitions, qui soulè-
vent des problèmes d’obsolescence en lien direct
avec les marchés et les communautés. Sur ces
questions, nous attendons de la démarche d’audit
d’acquisition de Lafarge qu’elle évalue de manière
approfondie tous les risques, notamment en
termes de performance environnementale, de
sécurité, de corruption, et qu’elle intègre à sa
stratégie d’acquisition le coût de la mise à niveau
impérative de ces installations aux standards
globaux du groupe.

RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006 | L A FA R G E | PAGE 13


La cimenterie de Chonqing 2 en Chine est la première
du Groupe à bénéficier d’une technologie 100 % chinoise.
Chine: premier consommateur de ciment au monde
Une nouvelle ère
Lafarge est présent en Chine depuis plus de
10 ans, chacune de ses activités étant concen-
trée dans différentes régions. Sur chaque
marché, nous avons établi des joint-ventures
dans lesquelles nous détenons une participa-
tion majoritaire et qui intègrent les atouts
complémentaires de chaque partenaire. Nous
acquérons des sites existants, construisons
des usines modernes, recrutons et formons
des dirigeants locaux capables de mettre en
place et d’intégrer efficacement ces équipes
locales au sein du Groupe.
Ciment. Nous fabriquons du ciment en Chine
destiné au marché chinois. La Chine constitue
désormais le premier marché mondial pour le
ciment avec 45% de la consommation mondiale.
Les réserves de calcaire sont suffisantes pour
faire face à la demande. La croissance des capa-
cités de production de ciment en Chine a atteint
en quatre ans le niveau des capacités totales
en Amérique du Nord.
Après avoir implanté le Groupe à Pékin en 1994
grâce à une joint-venture (Chinefarge), nous
avons lancé nos activités dans les régions du
Sud-Ouest en 2002 avec deux cimenteries en
bénéficiant du programme «Go West» mis en
place par le gouvernement chinois. En août
2005, une fusion a donné naissance à Lafarge
Shui On Cement, qui figure désormais parmi
les trois premiers producteurs de ciment du
pays avec 20 cimenteries.
Le marché est très fragmenté, les cinq premiers
producteurs du pays se partageant 10% seule-
ment du marché national, tandis que les cinq
premiers producteurs mondiaux contrôlent
PAGE 14 | L A FA R G E | RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006
CINQ ENJEUX CLÉS
La Chine constitue désormais le premier marché mondial
pour le ciment avec 45% de la consommation globale.
28% du marché mondial. Nous avons déve-
loppé un plan d’intégration soutenu afin de
nous positionner parmi les dix premières
sociétés que le gouvernement s’attend à voir
émerger sur plus de 5000 aujourd’hui. Notre
processus d’intégration de Lafarge Shui On a
été engagé en 2006 avec des audits de perfor-
mances sociales, de sécurité, des évaluations
techniques, ainsi que des études d’impact envi-
ronnemental, et nous avons mis en place des
équipes locales soutenues par le Groupe.
Plâtre. Le marché chinois des plaques de plâtre
figure désormais au troisième rang mondial
et représente 75% de la croissance mondiale.
Depuis 1996, Lafarge renforce sa position de
leader dans le delta de Yangtze, l’une des
régions les plus peuplées de la planète avec
193 millions d’habitants. Notre activité dans
le sud-ouest du pays s’est développée depuis
2001 avec des usines à Chongqing, Guizhou,
Hunan et dans le Sichuan.
Construire la voie du succès
Jeter les bases de l’excellence. Pour assurer
notre compétitivité sur un marché chinois en
pleine évolution, notre équipe de R&D a invité
les principales universités et institutions du
pays de la filière ciment et béton à créer un
réseau scientifique et technique qui définit
des domaines de collaboration et d’échange,
renforçant ainsi nos liens avec les chercheurs
et nos futurs ingénieurs chinois.
Valeur ajoutée de l’ingénierie. Le marché
chinois fragmenté du ciment est en phase de
consolidation avec le passage, initié par le
gouvernement, d’anciens fours verticaux et de
procédés à voie humide vers les fours rotatifs
modernes basés sur le procédé à voie sèche.
Lafarge a inauguré en 2005 sa nouvelle cimen-
terie à Chongqing, dont les émissions de CO2
sont considérablement réduites, les perfor-
mances optimisées et la rentabilité garantie,
assurées malgré des prix de vente faibles.
Afin d’améliorer notre rentabilité et d’atteindre
nos objectifs de capacité de production
mondiale et de développement à long terme,
nous avons créé une plate-forme d’approvi-
sionnement chinoise (CPP) à Pékin. En collabo-
ration avec des fournisseurs, elle soutient nos
centres techniques en leur fournissant des
évaluations et des conseils, en organisant des
réunions d’explication technique et de négo-
ciation et en assurant le suivi des fournisseurs
notamment en matière de respect de la qualité,
d’expédition, de transport… Elle nous aide
d’une part à atteindre nos objectifs de construc-
tion d’usines nouvelles, mais offre aussi aux
fournisseurs chinois la possibilité de devenir
des acteurs clés à l’étranger.
 MARCHÉS
EN CROISSANCE
Le marché chinois du
ciment est le plus
important au monde
avec 1 milliard de
tonnes de ciment par
an, environ la moitié
des volumes mondiaux.
Environnement et efficacité énergétique.
Notre activité Plâtre à établi de nouveaux stan-
dards de performance environnementale pour
le marché chinois. Lafarge est le seul à utiliser
du plâtre entièrement recyclé (FGD) comme
matière première et s’est engagé à recycler
100 % des déchets de ses produits. Nous faisons
mieux que d’autres usines chinoises sur les
critères de consommation calorifique, d’émis-
sions de poussières et de soufre, et consacrons
d’importantes ressources à la promotion de
nouvelles technologies d’isolation réduisant
de manière significative la consommation éner-
gétique des bâtiments.
Une assurance de réelle qualité. La réputa-
tion de l’excellence de nos produits en Chine a
pour conséquence des actes de contrefaçon qui
lancent de véritables défis à l’ensemble de nos
activités. Une équipe de l’unité Plâtre est chargée
d’identifier les produits contrefaits, qui repré-
sentent, selon les estimations, 5 à 10 % de l’en-
semble des ventes. Si les autorités chinoises
confisquent les contrefaçons une fois recon-
nues, la stratégie la plus efficace reste de garder
une longueur d’avance en commercialisant des
produits technologiquement innovants.
Créer un environnement sain
pour le changement
La réussite de notre processus d’intégration en
Chine dépend de notre capacité à aligner nos
usines sur les standards du Groupe en matière
de santé et de sécurité, de performances, d’as-
pect et de performance environnementale.
La sécurité avant tout. L’amélioration de la
sécurité est notre priorité absolue en Chine. En
2006, nous avons enregistré deux accidents
mortels et 50 accidents avec arrêt de travail sur
les sites Lafarge Shui-On. Nous avons déjà
démontré qu’une culture de la sécurité sur le
lieu de travail peut être mise en place: l’usine
Chinefarge a atteint le niveau de « zéro acci-
dent » entre 2003 et 2006 après son intégra-
tion au Groupe et sa jumelle, Shunfa, n’a enre-
gistré aucun accident depuis 2004. En Chine,
le taux de fréquence des accidents pour l’unité
Plâtre se situe bien en-deçà de la moyenne de
la branche, avec un seul accident avec arrêt en
2006. Le lancement de la nouvelle politique de
sécurité du Groupe en septembre 2006,
soutenue par un accompagnement et une forma-
tion aux procédures de sécurité et de reporting,
nous permettra de créer un environnement sans
accident dans l’ensemble de nos usines
chinoises.
Une période de test pour les équipes. Nous
savons que nos équipes chinoises sont en
mesure de s’aligner sur les standards de produc-
RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006
tion les plus performants. Le four de Chinefarge
a affiché une fiabilité de 99% durant cinq ans.
Cependant, d’autres usines, freinées par des
équipements et des processus obsolètes
augmentant les coûts de production et dépas-
sant les normes d’émissions chinoises, néces-
sitent des améliorations considérables. Durant
notre première année d’intégration de Lafarge
Shui On, les équipes d’experts du Centre Tech-
nique pour l’Asie ont identifié des mesures
immédiates sur plusieurs sites pour l’amélio-
ration de la ventilation des broyeurs, la réduc-
tion de l’entrée d’air dans les échangeurs, l’op-
timisation des processus pour renforcer la
résistance du ciment et pour modifier les
procédés d’explosion dans les carrières.
Le développement des talents locaux. Nous
nous sommes engagés à augmenter la perfor-
mance de tous nos collaborateurs. Si notre
nouvelle culture de performance s’est avérée
efficace pour attirer des professionnels au sein
du Groupe, notre défi consiste à convaincre
les meilleurs collaborateurs de rester avec nous
pour développer leur carrière une fois leur
formation achevée. Afin de constituer des
équipes de travail plus stables, nous propo-
sons davantage de mutations en interne, des
formations et des opportunités de développe-
ment en Chine et à l’étranger et encourageons
le recrutement volontaire de femmes.
| L A FA R G E | PAGE 15
 Groupe d’éducateurs spécialisés dans la lutte contre le VIH/sida de Chilanga Cement Plc. en Zambie
Zambie:
croissance en Afrique subsaharienne
Les défis économiques
et sociaux d’un leader
L’Afrique affiche la croissance démographique
la plus élevée au monde avec 14 villes qui
devraient compter plus de 3 millions d’habi-
tants à l’horizon 2015. La production de ciment
a pratiquement doublé ces 10 dernières années
en Afrique subsaharienne, où nous sommes
le premier fournisseur avec 22 % de part de
marché et des usines implantées dans dix pays.
Grâce à la stabilisation politique de la région
et une croissance moyenne du PNB de 6%, les
marchés du ciment devraient progresser de
5,5 % en moyenne lors des cinq prochaines
années.
En Zambie, nous avons acquis en 2001 une
participation de 84,5 % dans Chilanga Cement
Plc, qui exploite des usines à Chilanga et Ndola.
Nous tablons sur une forte croissance du
marché suite aux engagements du gouverne-
ment de donner la priorité aux projets de loge-
ments et aux travaux publics. Même si nous
bénéficions déjà d’une part de marché majo-
ritaire, nous poursuivons notre développe-
ment en construisant une nouvelle usine de
PAGE 16 | L A FA R G E | RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006
120 millions de dollars à Tukule, en partena-
riat avec notre sous-traitant chinois CBMI, afin
de répondre aux besoins en ciment de la
Zambie. Cette nouvelle usine nous offrira de
nombreux avantages grâce à une possibilité
de développement de nouveaux produits et
services qui évolueront selon les volumes
générés par l’usine. Nous pourrons ainsi créer
des emplois dans la distribution, la vente, sur
de nouveaux marchés et dans le développe-
ment de produits, au fur et à mesure que l’offre
de ciment en vrac croîtra sur le marché inté-
rieur. Globalement, nous prévoyons le déve-
loppement d’une nouvelle génération d’entre-
preneurs, à proximité de l’usine.
En termes d’environnement, les émissions de
poussières de cette nouvelle usine passeront
de 150 mg/Nm3 actuellement à 35 mg/Nm3,
soit moins que les normes imposées dans la
plupart des pays européens. Il s’agira d’un
développement clé pour les communautés
locales, cette question étant pour elles une
préoccupation majeure.
Un Zambien sur six vit avec le sida et 98000
personnes en sont mortes en 2005. Un dépis-
tage anonyme des employés de Chilanga
Cement réalisée en 2004 a révélé que 26% des
employés à Chilanga et 28% à Ndola étaient
atteints du virus. Nous sommes engagés dans
la lutte contre le VIH/sida. Nous considérons
en effet la santé des employés, de leurs familles
et des communautés au sein desquelles nous
opérons comme un enjeu essentiel.
Chilanga Cement a lancé, en 2000, son
programme de prévention du sida et de santé
en collaboration avec des ONG locales et natio-
nales. Un réseau de 45 éducateurs spécialisés
anime chaque jour des séances d’information
sur nos sites, mène des entretiens individuels
avec les employés et les chauffeurs deux fois
par semaine, et distribue gratuitement des
préservatifs masculins dans nos usines. Nous
fournissons des tests de dépistage et des trai-
tements anti-rétroviraux et proposons des
services médicaux anonymes pour les
employés et leurs familles.
CINQ ENJEUX CLÉS

MEXIQUE
PANEL La cimenterie de Tula
au Mexique dont le
PHILIPE LÉVÊQUE chantier de
Président de CARE France construction a montré
Mexique: que la sécurité était
immanquablement
Impact local et volonté globale
Chaque fois que je visite un site Lafarge, petit
montrer la voie par l’exemple liée à la performance.

ou grand, les directeurs et le personnel que je

rencontre insistent sur l’importance du déve-
Performances
loppement et du maintien de relations solides
et transparentes avec les communautés locales.
en matière de sécurité
Le Mexique connaît un regain de croissance ment 1,5, soit 11 fois moins que la moyenne
Cet aspect est essentiel pour permettre à Lafarge
de garder son permis d’exploiter et le rapport économique. En 2003, Lafarge a lancé la observée dans le secteur de la construction
de cette année, comme ceux des années précé- construction d’une nouvelle cimenterie à Tula. au Mexique. Ce résultat impressionnant, récom-
dentes, montre des faiblesses sur l’impact local, Le marché des plaques de plâtre affichant une pensé par le Grand prix de la sécurité de l’Ins-
les relations avec les communautés et les inves- croissance de 10 % par an, Lafarge a aussi créé tituto Mexicano del Seguro Social, est dû à un
tissements qui y sont consacrés. Certaines choses une joint-venture avec un partenaire mexicain programme de sécurité de «tolérance zéro»
sont en train de bouger, j’en suis certain, mais pour construire une usine à Queretaro. comprenant des outils de formation, des procé-
il n’y a aucune méthodologie globale, aucun dures de contrôle rigoureuses, des réunions
processus, aucune volonté formelle et aucune Ces deux projets ont enregistré un bilan excep- et audits hebdomadaires, ainsi qu’un rapport
leçon n’est tirée des enseignements. Lafarge
tionnel en termes de sécurité. La construction superviseur/employé de 1 pour 40.
déclare avoir une excellente gestion des rela-
de l’usine ultramoderne de Tula, débutée en La même méthode a été appliquée pour la
tions avec les communautés. Toutefois, cette
mai 2004, a été achevée en 20 mois, soit 17 construction de l’usine de plaques de plâtre
affirmation peut et doit impérativement être
contestée en l’absence de preuves, d’objectifs semaines avant la date fixée, avec un taux de de Queretaro où aucun accident avec arrêt de
clairs, de mesures, de points de référence par fréquence des accidents du travail de seule- travail n’a été relevé.
rapport à d’autres entreprises du secteur et d’un
reporting plus solide. Ce n’est qu’à partir de là
que nous serons en mesure d’évaluer la perfor- La part des marchés en croissance dans la consommation
mance de Lafarge dans ces domaines, fonda- mondiale du ciment est passée de 56% en 1985 à 79%
mentaux sur tous les marchés, qu’ils soient en 2005 et devrait atteindre 87% en 2020.
développés, émergents ou très pauvres, et iden-
tifiés comme tels dans le cadre du programme
« Sustainability Ambitions 2012 ».

RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006 | L A FA R G E | PAGE 17

 Avec une consommation énergétique annuelle
de 10000000 kWh, l’usine de plaques de plâtre
de Hartershofen en Allemagne, a réduit ses émissions
de CO2 grâce à l’utilisation d’énergie solaire

Le changement climatique
Nos actions, notre influence
et notre travail en partenariat
Le terme changement climatique est utilisé pour décrire les modifications
de météorologie et de température observées au cours du dernier siècle.

A propos du changement climatique

Le changement climatique est attribué à une
augmentation de la concentration des gaz à
effet de serre, tels que le dioxyde de carbone
(CO2) et le méthane, dans l’atmosphère. Le
Panel Intergouvernemental sur le Changement
Climatique (IPCC) estime qu’il est certain à 90 %
au moins que l’augmentation de cette concen-
tration résulte des émissions de gaz à effet de
serre issues des activités humaines et non de
causes naturelles. Voir page 20.
L’empreinte carbone globale
l’industrie, les bâtiments. Mais du point de vue
des consommateurs, l’ordre change: les bâti-
ments, les transports, l’industrie. Aujourd’hui,
l’industrie du ciment représente 5% des émis-
sions de CO2 liées à l’activité humaine.
Voir page 23 la manière dont Lafarge travaille
en partenariat sur la construction durable.
Effets de l’activité humaine sur la
concentration des gaz à effet de serre
Particules
Particules de CO2 de méthane
par million par milliard

Les principaux émetteurs de CO2 – ceux qui Valeur pré-industrielle 280 715

brûlent des énergies non renouvelables – sont 2005 379 1 779

par ordre d’importance: l’énergie, les transports, Source IPCC

Les émissions de CO2 de Lafarge en 2006

(hors biomasse)
Laitiers,
cendres volantes,
Calcination
59 Mt calcaire, gypse,
CO2 = 94,5 Mt pouzzolanes
naturelles
Combustion
35,5 Mt
Autres

137.5 Mt
168 Mt 109 Mt

Matières premières Clinker Ciment

Les processus de combustion emploient souvent des combustibles à haute teneur en carbone,
comme le charbon ou le coke de pétrole (teneur de 85 %) et les combustibles liquides à haute
viscosité (teneur en carbone de 70 %)

PAGE 18 | L A FA R G E | RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006

CINQ ENJEUX CLÉS

Les principaux émetteurs de CO2 – ceux qui brûlent des

énergies non renouvelables – sont par ordre d’importance:
l’énergie, les transports, l’industrie, les bâtiments.
Mais du point de vue des consommateurs, l’ordre change:
les bâtiments, les transports, l’industrie.

Gestion des émissions de CO2 par le protocole de Kyoto

■ Pays devant réduire ses émissions de CO2

■ Pays devant stabiliser ses émissions de CO2
■ Pays devant limiter l’augmentation
de ses émissions de CO2
■ Pays sans objectif assigné
■ Pays qui n’ont pas ratifié le protocole de Kyoto

Le système de gestion
mondial du CO2
Le protocole de Kyoto de 1997 assigne des
objectifs de réduction des gaz à effet de serre
aux nations développées signataires. Il impose
une réduction moyenne de 5,2% entre 2008
et 2012 par rapport à 1990. Lafarge est présent
dans des pays:
• sans objectif assigné (ex. Inde)
• qui n’ont pas ratifié le protocole (ex. États-Unis)
• dont l’objectif est de limiter l’augmentation
des émissions (ex. Espagne)
• dont l’objectif est de stabiliser les émissions
(ex. France)
• dont l’objectif est de réduire les émissions
(ex. Canada)
Nous avons conscience que le régime mondial
qui fera suite au protocole de Kyoto sera beau-
coup plus exigeant. Nous participons active-
ment aux discussions sur la nature de ce
prochain régime (voir les positions de poli-
tique publique pages 46-47).
Le système d’échange des quotas
d’émissions de CO2 de l’UE
• Créé en 2003 pour la période initiale
de 2005-2007.
• Quotas pour cinq secteurs industriels
dont le ciment.
• Couvre 50% des émissions de CO2 totales
de l’UE.
• Toutes les activités ciment de Lafarge dans
l’UE sont couvertes.
• Quelques activités plâtre sont couvertes.
• Les activités granulats et béton prêt à l’em-
ploi sont exclues.
• Chaque site a un quota d’émissions.
• Les quotas non utilisés doivent être vendus.
• Si les quotas sont dépassés, il faut acheter
des crédits compensatoires sur le marché.
• Sur la période 2005-2007, les émissions de
Lafarge correspondaient globalement à ses
quotas grâce à son engagement volontaire
pris en 2001 avec WWF et les réductions obte-
nues depuis.

RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006 | L A FA R G E | PAGE 19


Gare de train de Calgary au Canada,
construite avec Ductal®. Architecte:
CPV Group Architects & Engineers LTD.
Comment survient
le changement climatique?
Le changement climatique est attribué à une
augmentation de la concentration des gaz à
effet de serre, tels que le dioxyde de carbone
(CO2) et le méthane, dans l’atmosphère. Ces
gaz à effet de serre piègent en partie l’énergie
solaire dans l’atmosphère, réchauffant ainsi
le sol et les océans. L’effet de serre est un
processus naturel. Sans lui, la Terre ne serait
pas assez chaude pour abriter la vie. Le Panel
Intergouvernemental sur le Changement Clima-
tique (IPCC) estime qu’il est certain à 90 % au
moins que l’augmentation de cette concentra-
tion est favorisée par les émissions de gaz à
effet de serre issues des activités humaines et
non de causes naturelles. Le IPCC prévoit une
hausse des températures de 1,8oC à 4oC d’ici
2100 qui pourrait entraîner une hausse du
niveau de la mer comprise entre 28 et 43 cm
et la disparition de la banquise durant l’été
arctique dans la seconde moitié du siècle. La
hausse des températures moyennes et la modi-
fication des conditions météorologiques sont
les conséquences involontaires de l’activité
humaine.
PAGE 20 | L A FA R G E | RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006
PANEL
CORNIS VAN DER LUGT
PNUE
Je salue les efforts de Lafarge et je l’encourage à
aller plus loin dans l’utilisation de produits dérivés
de déchets pour changer son mix de combustibles
et réduire les émissions de gaz à effet de serre,
inspirés des principes de l’écologie industrielle et
de la gestion du cycle de vie. À retenir également
parmi les points positifs : les chiffres indiquant les
sommes engagées dans la recherche et le déve-
loppement dans ce domaine. Dans les rapports
futurs, il serait bienvenu que Lafarge présente une
couverture plus approfondie des progrès systéma-
tiques de l’introduction de combustibles alterna-
tifs dans ses filiales du monde entier et de son
engagement dans les projets de MDP.
Comment les bâtiments
contribuent-ils au changement
climatique?
Les bâtiments comptent pour un tiers environ
de la consommation d’énergie mondiale. Et
cette proportion devrait augmenter. Environ
75 à 85 % de l’énergie totale d’un bâtiment est
consommée durant sa phase d’utilisation, pour
le chauffage, la ventilation, l’air conditionné,
l’éclairage et l’eau chaude. Les 15 à 25 % restants
sont utilisés dans toutes les autres phases de
son cycle de vie: pour produire des matériaux
(acier, verre, béton, bois, briques, etc.), bâtir,
entretenir, rénover et démolir le bâtiment.
CINQ ENJEUX CLÉS
Lafarge estime que toutes
les mesures nécessaires
doivent être mises en
œuvre pour maintenir la
hausse des températures
moyennes à 2°C
Lafarge
et le changement
climatique
Quels sont les engagements
de Lafarge?
Lafarge estime que toutes les mesures néces-
saires doivent être mises en œuvre pour main-
tenir la hausse des températures moyennes à
2oC. Nous avons défini des objectifs mesura-
bles pour nos activités. En créant notre parte-
nariat avec WWF en 2001, nous nous sommes
engagés, pour la période 1990-2010 à:
• réduire nos émissions brutes absolues de
CO2 de 10 % dans les pays industrialisés1 ;
• diminuer de 20 % les émissions nettes2 par
tonne de ciment dans le monde.
En collaboration avec le WBCSD, nous avons
encouragé des mesures à l’échelle de toute
l’industrie en lançant l’Initiative ciment pour
le développement durable (CSI) et en co-diri-
geant l’initiative Efficacité Energétique des
Bâtiments (EBB).
1 I Pays de l’annexe 1 de la Convention du changement
climatique plus Serbie et Moldavie.
2 I Émissions nettes = émissions brutes – émissions liées à la
combustion de déchets (voir positions publiques, pages 46-47)
 PANEL
JEAN-PAUL JEANRENAUD
WWF

Nous saluons les progrès accomplis de réduction

des émissions nettes de CO2 de 14,2 % par
rapport à 1990. Toutefois, on constate peu d’évo-
lution dans le mix de combustibles depuis 2004,
le seul changement réel étant l’utilisation accrue
de déchets, qui est une tendance dans le secteur
du ciment. L’utilisation de la biomasse est rela-
tivement stable ces dernières années, et les émis-
sions globales de CO2 croissent à la fois dans les
économies développées et émergentes. Lafarge
s’est engagée pro-activement dans le développe-
ment de projets MDP. Toutefois, le groupe devrait
Part d’énergie maintenant développer une stratégie en vue de
provenant de Emissions brutes Emissions nettes réduire sa dépendance aux énergies fossiles, tout
combustibles spécifiques de CO2 spécifiques de CO2 en se fixant des objectifs ambitieux afin d’aug-
alternatifs (%) (tonnes de CO2 / tonne de ciment) (tonnes de CO2 / tonne de ciment) menter la part de biomasse.
8,3% 10,7% 10,7% 0,768 0,670 0,763 0,683 0,669 0,655 0,610 (-20% vs 1990) L’engagement de Lafarge de rapporter des données
sur les polluants persistants à compter de 2007,
de mettre en œuvre de bonnes pratiques, et de
réduire les émissions à la sortie de ses fours d’ici
à 2010 est un progrès notable et louable de sa
démarche. Néanmoins, nous avons une nouvelle
fois été déçus par le manque d’informations rela-
tives au suivi et aux données sur les émissions
*Dans ce rapport, les chiffres de de polluants persistants, comme les dioxines ou
2004 ont été recalculés selon le le mercure. Etant donné nos travaux conjoints
nouveau protocole de calcul des
émissions de CO2, mis en place sur ces thèmes ces dernières années, nous aurions
en 2005. apprécié d’être consultés sur le développement
04 05 06 90 06 90 04* 05 06 2010 d’un nouvel engagement en lien avec ce sujet
OBJECTIF

dans les Ambitions Développement Durable 2012.

Emissions brutes de CO2 des Evolution du mix énergétique Par ailleurs, WWF salue la pro-activité de Lafarge
cimenteries du Groupe (millions de tonnes) dans l’activité Ciment dans sa reconnaissance des arguments des parties
79,2 85,2 89,3 94,4
2004 2005 2006 prenantes dans le différend actuel sur l’extrac-
Charbon 45,3 % 40,0 % 43,5 % tion de sables marins en Bretagne. Nous l’en-
courageons à développer un dialogue constructif
Coke de pétrole 28,2 % 30,6 % 28,0 %
pour trouver une solution.
24,3 35,4 38,8 43,1 Pétrole 6,2 % 6,5 % 5,8 %
Dans le cadre de son engagement à promouvoir
*Un nouveau protocole de CHV** 0,3 % 0,3 % 0,4 % la construction durable, l’implication de Lafarge
calcul des émissions de CO2
Gaz 11,5 % 11,9 % 11,6 % dans l’initiative One Planet Living devrait offrir
a été introduit en 2005;
seuls les chiffres de 1990 ont Biomasse 2,1 % 2,1 % 2,3 % au groupe l’opportunité de participer à une série
été recalculés en conséquence. de projets révolutionnaires de construction durable
Déchets 6,5 % 8,6 % 8,4 %
54,9 49,8 50,5 51,3 49,4 à travers le monde et de démontrer ainsi son
(-10% vs 1990) Autres 0,0 % 0,05 % 0,05 %
leadership en la matière.
**CHV: Combustibles à haute viscosité
90 04 05 06 2010
OBJECTIF

■ Marchés en croissance ■ Pays industrialisés

RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006 | L A FA R G E | PAGE 21


Les cimenteries de Rawang et Kathan en Malaisie utilisent
des coques de palme comme combustibles alternatifs dans le cadre
d’un projet MDP, réalisant une économie de 60000 tonnes de CO2 par an.
Leadership dans la lutte contre le changement
climatique: les domaines d’action de Lafarge
Fiabilité du système de gestion
Notre système de gestion implique un repor-
ting mensuel des émissions ainsi qu’un audit
annuel indépendant, qui est communiqué au
WWF et examiné avec eux. Les émissions sont
mesurées selon un protocole mis en place par
la CSI (WBCSD). Depuis, ce protocole a été
adopté par des gouvernements comme la
mesure la plus précise et la plus efficace concer-
nant les émissions. Notre activité Ciment repré-
sente environ 90% de notre consommation
d’énergie et 98% de nos émissions de CO2.
Trois axes d’approche
Notre approche comprend:
• l’amélioration de l’efficacité énergétique et
la substitution des matières premières;
• l’innovation dans les produits et les procédés;
• la capture et la séquestration du carbone.
Amélioration de l’efficacité éner-
gétique et substitution
des matériaux
Au total, les émissions nettes ont été réduites
de 0,763 tonne de CO2/tonne de ciment en
1990 à 0,655 en 2007, soit une baisse de 14,2%.
Plusieurs avancées ont permis d’atteindre ce
résultat, tels que la réduction de la consom-
mation calorifique de nos fours et la moder-
nisation des vieilles usines, moins efficaces,
par l’installation de technologies modernes.
Les combustibles alternatifs, tels que la
biomasse, les déchets ou produits dérivés ont
largement contribué à l’efficacité énergétique.
PAGE 22 | L A FA R G E | RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006
La combustion de coques de palme, déchets
de l’industrie de l’huile de palme, dans nos
cimenteries de Rawang et Kathan en Malaisie,
en est un bon exemple. Elle permet de réduire
les émissions de CO2 de 60000 tonnes par an.
Il s’agit du deuxième mécanisme de dévelop-
pement propre (MDP) de Lafarge. Un projet
MDP est un projet de réduction des émissions
dans un pays ne figurant pas à l’Annexe 1 du
Protocole de Kyoto, approuvé par un organe
des Nations Unies pour l’obtention d’un crédit
permettant d’atteindre l’objectif fixé à Kyoto.
D’autres projets MDP sont en cours au Brésil,
en Inde, aux Philippines et en Ouganda.
Les émissions de CO2 proviennent du
processus de fabrication de ciment. 60 % des
émissions proviennent de la libération du CO2
contenu dans le calcaire, appelée décarbona-
tation, et 40 % de l’utilisation de combustibles
fossiles. Dès que nous utilisons des matériaux
tels que les laitiers et les cendres volantes dans
le procédé de fabrication du ciment, nous
réduisons les émissions de CO2.
Les investissements dans divers programmes,
tels que la modification de la composition
chimique du clinker afin de générer moins de
CO2 lors de la production, ont représenté 11 %
des dépenses de recherche en 2006. La
recherche se concentre largement sur notre
activité Ciment. En outre, près de 100 millions
d’euros sont dépensés chaque année dans nos
centres techniques pour accroître l’efficacité
de nos usines.
CINQ ENJEUX CLÉS
Comparaison de poutres de ponts réalisées en utilisant
différents types de béton. De gauche à droite:
Ductal®, béton pré-contraint et béton armé.
Comparaison de poutres de ponts
Béton Béton
Ductal® pré-contraint Armé
Poids
(kg/mètre de long) 140 467 530
Quantité de granulats,
eau et ajouts (kg) 101 380 453
Intensité de CO2
(kg) 24 55 49
Innovation produits
et procédés
Lafarge a mis au point des innovations produits
et procédés qui, en améliorant les conditions de
mise en œuvre et les performances, sont en
mesure de contribuer au développement durable.
Ces produits et procédés permettent de conce-
voir des constructions plus durables. Agilia® est
un béton auto-plaçant plus facile à mettre en
œuvre. Il assure un remplissage homogène du
coffrage et offre un fini et une qualité de béton
au moins égale à celle d’un béton classique sans
nécessité de le vibrer. Il économise donc à la fois
du temps et de l’énergie. Ductal®, béton à ultra
haute performance, préserve les ressources natu-
relles et prolonge la durée de vie de la construc-
tion. Grâce à une résistance mécanique 6 à 8 fois
supérieure à celle d’un béton traditionnel, les
volumes de matières premières utilisées et donc
le contenu énergétique d’un ouvrage sont consi-
dérablement réduits. Des recherches sont égale-
ment en cours afin de promouvoir les propriétés
d’inertie thermique du béton.
Capture et séquestration du carbone
À plus long terme, Lafarge travaille avec des
partenaires industriels et scientifiques sur les
possibilités de concentration du CO2 pour sa
capture et sa séquestration. Ces approches
peuvent contribuer à long terme à combattre
le changement climatique.

Leadership dans la lutte contre le changement climatique:
les domaines d’influence de Lafarge
Les faits
• La population mondiale va croître de 33 % pour
atteindre 9 milliards d’individus d’ici 2025 et
les besoins en termes de logements et d’infra-
structures vont considérablement augmenter.
• Les constructions existantes dans les pays
développés consomment 40 % de l’énergie
totale et 40 % des ressources naturelles et
produisent 40 % des déchets.
Nous considérons que ces constructions ont
un impact environnemental important, mais
qu’elles génèrent également des avantages
économiques et sociaux pour la société. Par
conséquent, nous pensons que l’ensemble du
secteur se doit d’agir selon les principes direc-
teurs du développement durable. C’est pour-
quoi Lafarge, en tant qu’acteur de la chaîne de
valeur de la construction, prend des initiatives
dans le domaine de la construction durable.
Innovation produits
Lafarge prend de plus en plus en considéra-
tion les critères de développement durable
dans la mise en place de ses programmes de
R&D pour de nouveaux produits.
Œuvrer en partenariat
Lafarge co-préside avec United Technology Corp.
au sein du WBCSD l’initiative «Efficacité Energé-
tique des Bâtiments» (EEB). Ce projet rassemble
tous les acteurs de la chaîne de valeur: inves-
tisseurs, régulateurs, architectes et ingénieurs,
fournisseurs de matériel et d’équipements, utili-
sateurs, secteur de la maintenance et des services.
La clé pour parvenir au développement durable est de
tenir compte des besoins du secteur du bâtiment
L’impact environnemental du secteur de la construction doit être pris en compte dans chacune
des phases du cycle de vie d’un bâtiment : production et distribution de matériaux, construction,
efficacité énergétique et entretien d’un bâtiment au fil des ans et la phase de fin de vie.
Le résultat de l’analyse du cycle de vie énergétique montre qu’entre 75 et 85 % de l’énergie
totale d’un bâtiment est consommée durant sa phase d’utilisation pour le chauffage, la
ventilation et le refroidissement, l’éclairage et l’eau chaude. Les 15 à 25 % restants sont utilisés
dans toutes les autres phases du cycle de vie : pour produire et fournir les matériaux (acier,
verre, béton, bois, briques, etc.), bâtir, entretenir, rénover et démolir le bâtiment.
Du point de vue économique, le secteur de la construction est important. Il représente en effet
près de 10 % du PIB mondial.
Le secteur du bâtiment revêt également une importance sociale. Il répond au besoin de base en
matière de logement et fournit des emplois à plus de 100 millions de personnes dans le monde.
“Nous devons agir face au changement climatique.
Les bâtiments sont de gros consommateurs d’énergie.
Ils doivent jouer leur rôle dans la réduction des émissions
et le savoir-faire dans ce domaine existe déjà.”
Björn Stigson, Président du WBCSD.
L’objectif est d’établir une feuille de route pour fossiles et de matières premières et à montrer
atteindre l’objectif d’un « monde où les bâti- l’exemple par la mise en place de bonnes prati-
ments consomment zéro énergie nette » (et ques. Lafarge est l’un des membres fondateurs
devront donc produire autant d’énergie qu’ils de l’Initiative construction durable (SBCI) du
en consomment). Ce processus implique des Programme des Nations Unies pour l’environ-
discussions avec toutes les parties prenantes, nement (PNUE) dont l’objectif est de définir des
l’organisation de forums pour rechercher des directives mondiales pour la construction
idées et des avis en s’appuyant sur des études durable. Cette initiative propose les outils et les
de marché. L’idée est de comprendre quels sont stratégies pour permettre aux entreprises de
les obstacles aux bâtiments énergétiquement suivre ces directives.
efficaces et comment les surmonter. Enfin, le Lafarge est co-fondateur de la «Fondation Bâti-
projet EEB lancera au secteur un appel à l’action ment Énergie», organisme français de finance-
en 2009. Un groupe d’assurance international a ment de projets de R&D. La fondation vise à
été constitué pour conseiller et valider le projet diviser par quatre la consommation d’énergie
(voir ci-dessous). Au sein du WBCSD, Lafarge est et les émissions de gaz à effet de serre ainsi
membre fondateur de l’Initiative ciment pour le générées dans les bâtiments existants et
développement durable (CSI). Les membres de nouveaux. La construction durable est l’une des
la CSI sont déterminés à préserver le climat, à priorités du partenariat avec le WWF, renouvelé
réduire la consommation de combustibles en juin 2005.
Groupe d’assurance du projet EEB (WBCSD)
Dr Klaus Töpfer, ancien sous-secrétaire général des Nations Unies et l’ancien directeur exécutif
du Programme des Nations Unies pour l’environnement (PNUE). Il est le président du groupe
d’experts du projet EEB.
Eileen Claussen (États-Unis), présidente du Centre Pew sur le changement climatique mondial et les
stratégies internationales d’environnement.
Vivian Ellen Loftness (États-Unis), professeur d’université et directrice de l’école d’architecture de
l’Université Carnegie Mellon et chercheur senior au Centre de performance et de diagnostic du bâtiment.
Thomas Johansson (Suède), professeur en analyse des systèmes d’énergie, directeur de l’Institut
international des économies environnementales industrielles (IIEE) de l’Université de Lund en
Suède et conseiller senior sur l’énergie et le changement climatique dans le cadre du Programme
des Nations Unies pour le développement (PNUD).
Shin-ichi Tanabe (Japon), professeur au département d’architecture à l’Université de Waseda.
Jiang Yi (Chine), vice-doyen de l’école d’architecture à l’Université de Tsinghua et membre de
l’Académie chinoise d’ingénierie.
RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006 | L A FA R G E | PAGE 23

BANDA ACEH
Collaborateurs du
Groupe en face du port
Lafarge de Banda Aceh
en Indonésie.
Nos collaborateurs
concrétisent la vision du Groupe
Une approche à la fois
mondiale et locale
Avec 71 000 collaborateurs dans 70 pays,
Lafarge possède une dimension internatio-
nale. Pourtant, chacune de nos activités est
locale car nos matières premières sont extraites
localement et nos produits ne peuvent être
transportés sur de longues distances de
manière rentable. Ainsi, chacune de nos unités
dessert un marché local particulier. Notre défi
est donc de développer des standards pour le
Groupe, respectant ses caractéristiques locales.
Notre réussite dépend également de notre
capacité à recruter, à former et à retenir les
collaborateurs compétents.
Projet Leader for Tomorrow
La promotion du Lafarge Way est un élément
clé du projet Leader for Tomorrow, (LFT) initié
par le Groupe en 2003 et mis en place dans
toutes nos unités. Début 2006, une enquête a
été menée auprès de tous les collaborateurs
dans leur langue locale (43 au total) sur les
changements perçus au sein du Groupe et l’im-
PAGE 24 | L A FA R G E | RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006
CINQ ENJEUX CLÉS
Les compétences et les hautes performances de ses collaborateurs
sont la clé du succès de Lafarge.
pact de leur propre comportement et de celui Les résultats de cette enquête interne sont
de leurs collègues sur le lieu de travail, à l’issue fournis dans le tableau ci-dessous.
de la mise en place de ce projet. Le taux de Comme lors des enquêtes précédentes, l’enga-
réponse exceptionnel de 80 % a ouvert la porte gement des collaborateurs envers le Groupe
à plus de progrès en termes de dialogue et s’est avéré relativement fort. La première partie
d’amélioration des performances. de l’enquête était composée de questions du
THÈME RÉSULTAT
Engagement 81% sont fiers de travailler pour Lafarge
des employés 73% recommanderaient Lafarge pour y travailler
Projet LFT et valeurs 68% pensent que les valeurs sont clairement communiquées
53% estiment que des améliorations pourraient être apportées à la façon dont ils travaillent
avec les autres mais 53% pensent qu’il n’y a pas eu d’amélioration dans la façon dont ils sont
encadrés depuis la mise en place de LFT
Sécurité 78% considèrent que les responsables montrent, par leurs actions,
que la sécurité est leur priorité numéro un
75% estiment que les règles sanitaires et de sécurité sont respectées
dans leur groupe de travail
Contribution des 68% des employés se sentent encouragés à présenter de nouvelles méthodes
employés grâce à leurs pour mieux faire les choses mais 58% pensent que lorsqu’ils font du bon travail,
idées et initiatives leurs efforts ne sont pas récompensés
Performances 66% des employés comprennent comment leurs performances sont évaluées mais 49%
et développement pensent que leur responsable n’établit pas régulièrement un bilan de leurs performance

Collaboratrice de la cimenterie
de Montcada en Espagne.
Avec 71000 collaborateurs
dans 70 pays, notre Groupe
possède une dimension
internationale. Pourtant,
chacune de nos activités
est locale.
Groupe, et chaque unité devait choisir ses
propres questions pour la seconde partie. Les
sites et unités opérationnelles ont préparé leur
propre plan d’action pour s’améliorer à la lumière
de ces résultats.
Respect des cultures locales
Les cultures et habitudes locales de travail
peuvent être perçues comme un obstacle au
Lafarge Way : à titre d’exemple, dans certaines
parties du monde, l’échange franc et direct
d’idées et d’opinions avec les responsables
hiérarchiques, qui fait partie intégrante du
Lafarge Way, n’est pas spontané chez les colla-
borateurs.
À la suite de l’enquête réalisée au sein du
Groupe, des entretiens approfondis ont donc
été menés auprès de 20 à 30 personnes des
unités opérationnelles en Jordanie, en Malaisie
et en Chine pour s’assurer de la bonne adéqua-
tion entre la culture locale de travail et notre
culture d’entreprise.
RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006
PANEL
MANFRED REUER
Comité d’Entreprise Européen de Lafarge
Toutes les tâches et activités importantes chez
Lafarge sont énumérées dans le rapport. Je
me réjouis de voir que la santé et la sécurité
sont devenues une priorité.
Lafarge doit tout mettre en œuvre pour employer
des collaborateurs motivés et en bonne santé.
Il est prévu que la Commission européenne
établisse un groupe d’étude sur la santé au
travail. Il est essentiel que Lafarge soutienne
cette initiative.
Autre point important : la formation sur le lieu
de travail. Il convient que l’éducation et la
formation sur le lieu de travail s’appliquent
aux cols blancs et bleus et ne se limitent pas
au management. Pour toutes les tâches ci-
dessus, nous avons besoin de nos collabora-
teurs. C’est pourquoi Lafarge a besoin de
ressources et d’idées pour motiver le personnel
ou pour promouvoir des postes clés pour des
femmes, un objectif très positif et très ambi-
tieux. Dans ce secteur, je doute qu’il soit
faisable de doubler le nombre de femmes aux
postes clés. C’est toutefois un objectif et un
engagement de Lafarge.
| L A FA R G E | PAGE 25
 CINQ ENJEUX CLÉS

Taux de fréquence des accidents du travail1 2004 2005 2006

Taux de fréquence Groupe 3,57 3,09 2,57
Taux de fréquence Ciment 2,61 2,48 2,14
Taux de fréquence Granulats & Béton 4,75 3,66 2,78
Santé et sécurité Taux de fréquence Plâtre 5,43 5,10 4,43
Pour Lafarge, la santé et la sécurité sont des
1 I Nombre d’accidents entraînant un arrêt de travail par million d’heures travaillées.
valeurs clés à l’origine de la performance. Notre
ambition est d’atteindre le niveau de «zéro acci-
dent mortel» et de figurer parmi les meilleures Taux de gravité des accidents du travail2 2004 2005 2006
entreprises au monde dans ce domaine. Pour
Taux de gravité Groupe 0,19 0,19 0,17
cela, le Groupe a défini une politique et des
Taux de gravité Ciment 0,14 0,14 0,14
plans d’action nécessitant l’implication de tous
les collaborateurs. La nouvelle politique de sécu- Taux de gravité Granulats & Béton 0.25 0.24 0,20

rité du Groupe a été lancée en septembre 2006 Taux de gravité Plâtre 0,28 0,27 0,23
à la suite d’un audit de 91 sites réalisé par DuPont 2 I Nombre de jours calendaires perdus suite à des accidents par millier d’heures travaillées.
Note: Ces données couvrent 100 % des effectifs du Groupe.
au premier semestre 2006. Malgré des progrès
considérables réalisés en termes de taux d’ac-
cidents du travail et de sensibilisation à la sécu-
rité, l’audit a révélé l’absence de communica- Performance sécurité du Groupe 2004 2005 2006
tion systématique des bonnes pratiques de Effectif total 65 326 68 634 70 676
sécurité, un manque de rigueur dans l’applica- Nombre d’accidents avec arrêt parmi les salariés de Lafarge 507 438 368
tion des procédures, une faible implication du Nombre d’accidents avec arrêt parmi les salariés des sous-traitants 264 257 273
management et la nécessité de revoir la fonc- Accidents mortels des employés sur site 3 6 11
tion de sécurité à la lumière de ses ambitions. Accidents mortels des employés – transport 1 3 4
Une feuille de route Santé et Sécurité a été établie Accidents mortels de sous-traitants sur site 8 9 11
à l’échelle du Groupe. Celle-ci repose sur cinq Accidents mortels de sous-traitants – transport 12 12 13
défis stratégiques:
Accidents mortels de tiers sur site 2 3 1
Accidents mortels de tiers – transport 2 10 3
• l’élaboration de standards mondiaux avec
Taux de mortalité* des salariés Lafarge – Groupe 0,56 1,27 1,95
une Politique Santé et Sécurité améliorée, des
Taux de mortalité* des salariés Lafarge – Ciment 0,48 1,00 2,21
Règles et des standards obligatoires opéra-
Taux de mortalité* des salariés Lafarge – Granulats & Béton 0,45 2,15 2,05
tionnels et de gouvernance et d’exploitation;
• l’apprentissage et le partage, via des Taux de mortalité* des salariés Lafarge – Plâtre 1,35 0,00 0,00

programmes de formation destinés aux diri- *Taux de mortalité : nombre d’accidents mortels pour 10 000 salariés

geants, responsables et superviseurs, d’un

processus de communication des bonnes prati-
ques soutenu par le réseau santé et sécurité;
• la mise en place d’un environnement
sécurisé grâce à des actions de communi-
cation efficaces, des procédures d’investiga-
tion des incidents, des évaluations des risques
liés au travail et des audits réguliers ;
• la poursuite des améliorations locales
via l’application de la feuille de route au niveau
des unités, de systèmes de mesure de la sécu-
rité et d’initiatives de groupe axées sur la
sécurité ;
• le leadership et la responsabilité avec la
promotion de la feuille de route par les diri-
geants, ainsi qu’une responsabilité claire en
matière de gestion.
Formation
Pour veiller à rester l’employeur privilégié de
nos collaborateurs, nous les accompagnons
tout au long de leur carrière au sein du Groupe
en les aidant à développer et à exprimer leur
créativité et leur sens de l’initiative, afin de rester
à la hauteur des exigences de notre secteur. La
formation est organisée à la fois au niveau du
Groupe et au niveau local. Pour compléter la
formation locale et l’encadrement sur le lieu de
travail, Lafarge University a été créée par le
Groupe en 2003 en vue de modifier le style
managérial des managers en les encourageant
à agir conformément à nos Principes d’action.
Des plans de développement individuels sont
mis en place pour tous les cadres et revus chaque
année pour veiller à ce qu’ils acquièrent constam-
ment de nouvelles compétences. En 2006, 2013
cadres (soit 12 % de plus qu’en 2005) ont assisté
à 48 sessions de Lafarge University.
Temps moyen de formation par an
et par collaborateur
(en heures)
Cadres
Non cadres
Développement des compétences
Le Groupe a toujours favorisé la mobilité interne.
En 2006, 1 656 postes vacants ont été proposés
sur le site interne d’emplois du Groupe. 27 %
des postes (452 au total) ont été pourvus via ce
processus. Nos unités opérationnelles mettent
en œuvre de nombreux programmes de déve-
loppement des compétences. Citons parmi les
exemples remarquables au sein du Groupe :
• Le développement d’un nombre exceptionnel
de professionnels qualifiés et de cadres dans
le Ciment via la planification de la main-
d’œuvre, la gestion de carrière individualisée,
la mobilité professionnelle, la sélection de
recrutements, des programmes de dévelop-
pement des compétences et la forte coordi-
nation dans l’activité Ciment ;
• Le recrutement rapide d’ingénieurs haute-
2006
ment qualifiés couvrant tout un ensemble de
37
disciplines techniques en vue de créer à Pékin
23
les bureaux du centre technique asiatique ;

PAGE 26 | L A FA R G E | RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006


PANEL
MARION HELLMANN
BWI
Lafarge est en train d’accomplir un examen
sérieux des défis formulés dans la feuille de
route sur la santé et la sécurité. Néanmoins,
l’accent est mis sur les questions de sécurité
et la composante santé doit encore être déve-
loppée. En particulier, les droits des salariés,
y compris ceux des sous-traitants, et leur parti-
cipation aux comités de santé et de sécurité
doivent faire partie du concept. Nous devons
garder à l’esprit que les syndicats jouent un
rôle important dans la prévention des acci-
dents et des problèmes de santé au travail.
Des représentants syndicaux délégués à la
sécurité doivent être élus pour représenter les
intérêts des travailleurs dans le domaine de la
santé et de la sécurité. Une gestion conjointe
des Comités de santé et de sécurité avec les
syndicats doit être établie. La participation des
collaborateurs à la mise en place d’un
programme de santé et de sécurité au travail
peut également faire baisser le taux d’acci-
dent et le taux de décès qui croît encore ; en
outre, une formation systématique à la santé
et à la sécurité au travail selon le concept du
groupe doit encore être élaborée.
• La création d’un programme de certification
du centre technique asiatique pour les opéra-
teurs en salle de contrôle des sites intégrant
une formation et une évaluation sur le lieu
Pour Lafarge, la santé et la sécurité sont des valeurs clés
à l’origine de la performance.
de travail avec le soutien des usines Lafarge
en Malaisie, Chine, Inde et Égypte ;
• La création de programmes pour accélérer
le développement des responsables commer-
ciaux et marketing et promouvoir le déve-
loppement des compétences de la force de
vente au sein de l’activité Ciment en
Amérique du Nord ;
• Un programme commun Roumanie-Moldavie
qui favorise le transfert d’expertise vers les
unités opérationnelles en développement,
aligne les opportunités de développement
avec les objectifs de performance des usines
et instaure une relation entre unités mûres
et unités en croissance ;
• Des événements marketing «Journée verte»
organisés au Vietnam au cours desquels les
collaborateurs de Lafarge ont visité 500 maga-
sins de détail sur des marchés clés, tout en
menant des enquêtes auprès des détaillants
pour recueillir leurs impressions sur les
produits et les services et mieux comprendre
leurs besoins ;
• Le développement d’une division Maintenance
en Amérique du Nord en certifiant autant d’ins-
pecteurs et de planificateurs que possible via
un programme de formation, de processus
d’encadrement et d’évaluations regroupant
des tests, des projets et des indicateurs clés
de performance associés aux usines, ainsi
qu’un événement final baptisé «Sit the Board»;
• Un programme de développement du réser-
voir de talents pour nos activités Granulats
& Béton : nous recrutons de jeunes ingénieurs
dans des pays en croissance et les formons
pendant 18 mois dans nos unités opération-
nelles au Royaume-Uni, en France, aux États-
Unis et au Canada avant de les renvoyer super-
viser nos développements dans leur pays
d’origine ;
• En Turquie, un projet de compétences indus-
trielles (EYP) visant à améliorer les compé-
tences techniques des collaborateurs de l’ac-
tivité Ciment grâce à un programme de
formation sur 3 ans incluant CECIL+, une
formation pratique assurée par des spécia-
listes et une formation personnalisée pour
chaque collaborateur ;
• En Équateur, un projet de changement culturel
axé sur la sécurité (Latitud 0) intégrant en
toute transparence les bonnes pratiques du
Groupe aux bonnes pratiques existantes.
RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006
VIH/sida
Lafarge emploie environ 7 000 personnes, soit
9 % des effectifs Lafarge, dans 10 pays d’Afrique
subsaharienne. Les pays suivants sont les plus
touchés par la pandémie du sida : Bénin, Came-
roun, Kenya, Malawi, Nigeria, Afrique du Sud,
Ouganda, Tanzanie, Zambie et Zimbabwe. Face
à cette grave menace pour la santé publique
et au manque d’infrastructures dans de
nombreux pays où il opère, le Groupe s’est
engagé dans la lutte contre le VIH/sida en 2000
conformément à ses valeurs et son approche
du développement durable. Le Groupe a entre-
pris diverses initiatives afin d’améliorer la
gestion de la santé en Afrique, en se concen-
trant notamment sur le problème du sida.
Situation en 2006 :
• 90 % des collaborateurs en Afrique subsaha-
rienne ont bénéficié de mesures de préven-
tion et d’information et reçu gratuitement
des préservatifs ;
• 40 % des collaborateurs ont participé volon-
tairement à des campagnes de test ;
• Des traitements antirétroviraux ont été offerts
aux collaborateurs et à leurs familles dans
9 pays ;
• 300 personnes environ ont suivi un traite-
ment antirétroviral dans les cliniques Lafarge.
D’autres malades sont soignés dans des
établissements n’appartenant pas à Lafarge.
Étant donné notre respect pour la vie privée
des collaborateurs, nous ne connaissons pas
le nombre exact de ces personnes.
Veuillez consulter les pages 42 et 43 pour en
savoir plus sur notre nouvel objectif en matière
de VIH/sida.
Avancement des actions contre le VIH
en Afrique sub-saharienne
12% 10% 78%
fin 2002
fin 2006
68% 24% 8%
■ Complètement mises en place
■ Partiellement mises en place
■ Non mises en place
Avancement des actions contre la
malaria en Afrique sub-saharienne
39% 14% 47%
fin 2006
■ Complètement mises en place
■ Partiellement mises en place
■ Non mises en place
| L A FA R G E | PAGE 27
 DIVERSITÉ
Collaboratrice du
laboratoire de la
cimenterie de
Chongqing en Chine.

Diversité
La promotion de la diversité est un objectif
important de notre stratégie de ressources
humaines. Depuis 2004, Lafarge est l’un des
35 principaux signataires de la Charte de la
diversité qui l’engage à favoriser la diversité
culturelle, ethnique et sociale au sein de ses
effectifs. Dans ce cadre, le Groupe a adopté
une politique de promotion des jeunes
diplômés issus de minorités ethniques au sein
de ses unités opérationnelles françaises. Entre
2005 et 2006, plus de 80 % du personnel des
ressources humaines spécialisé dans le recru-
tement et le développement de carrières, ainsi
que des comités exécutifs, ont participé à des
sessions de sensibilisation et de formation
organisées par ces unités opérationnelles en
vue de promouvoir cette politique. Résultat,
Les femmes dans le Groupe
% 05
Conseil d’administration 6,7
Cadres dirigeants 1,6
Cadres supérieurs 9,6
Cadres (toutes catégories) 15,8
Employées 14,5
la moitié des recrutements de jeunes diplômés
effectués au cours de cette période ont rempli
les critères et objectifs de diversité fixés.
Lafarge encourage ses collaborateurs à travailler
à l’étranger afin de favoriser le partage de
bonnes pratiques et une vision plus interna-
tionale au sein de ses équipes. Par exemple,
CIMENCAM, une cimenterie Lafarge au Came-
roun, a lancé un programme en 2006 visant à
former des directeurs locaux (parmi lesquels
aucun n’avait occupé de poste clé de direction
auparavant) et contribuer ainsi au développe-
ment du Groupe. Grâce à ce programme, des
directeurs locaux occupent désormais trois
postes clés et trois collaborateurs camerou-
nais de CIMENCAM ont accepté des missions
d’expatriation fin 2006.
Objectif Rémunération et actionnariat
06 08
Lafarge propose des salaires extrêmement
6,7
compétitifs par rapport aux entreprises de
7,4 même taille. Le Groupe offre également des
10,0 15,2 avantages souvent plus généreux que ceux
17,3 offerts au niveau local, lui permettant ainsi
16,1 d’attirer, de motiver et de fidéliser les colla-
borateurs compétents. Depuis 1961, Lafarge
mène une politique active d’actionnariat
salarié afin que tous les collaborateurs puis-
sent participer aux bénéfices des perfor-
mances économiques du Groupe. Toutes les
opérations proposées aux collaborateurs du
Groupe présentent des caractéristiques
communes :
• elles s’adressent à l’ensemble des collabo-
rateurs, dès lors que la législation locale le
permet ;
• l’épargne du collaborateur est complétée
par un abondement de l’employeur ;
• dans certains pays, l’épargne est bloquée
pendant une période minimum déterminée
par les dispositions locales.
Le Groupe a lancé son dernier plan d’actionna-
riat salarié Lafarge en Action en 2005. 48,8 %
des employés ont souscrit à cette offre.
Fin 2006, les salariés de Lafarge détenaient
1,74 % du capital et 2,88 % des droits de vote.
Nous réitérerons ce type d’opération tous les
2 à 3 ans, afin d’étendre encore le nombre de
collaborateurs actionnaires. Nous en comp-
tons actuellement 42 000 sur un effectif total
de 71 000 personnes.

Pourcentage d’unités opérationnelles Comparaison des salaires minimum Salaire Salaire Salaire
ayant un programme spécifique aux salaires légaux minimum minimum minimum
Lafarge secteur légal
d’embauche et/ou de développement
(base 100)
de carrière pour…
% 2005 2006 Chili – Granulats & Béton 147 100 100

… les femmes 9 4 Chine – Ciment 115 100 100

… les minorités ethniques 4 5 Jordanie – Ciment 313 253 100

… les personnes handicapées 9 11 Roumanie – Plâtre 161 113 100

… les demandeurs d’emploi 4 5 Afrique du Sud – Granulats & Béton 256 100 100

… les personnes âgées ND 3 Ukraine – Ciment 175 100 100

de plus de 50 ans Etats-Unis – Plâtre 250 230 100
ND : Non disponible
Vietnam – Plâtre 213 100 100
En 2006, 17 % des unités opérationnelles du Groupe ont suivi un plan de recrutement
ou de développement de carrière spécifique adapté à leur contexte local. Exemples pris sur les différents continents

PAGE 28 | L A FA R G E | RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006

CINQ ENJEUX CLÉS

Répartitions des cas de maladies professionnelles ayant donné lieu

à des poursuites judiciaires pour une demande de reconnaissance
de maladie professionnelle en 2006
Maladie Nouveaux Cas
reconnue cas en cours
Affections respiratoires 8 0 9
Affections liées à l’amiante 0 0 9
Silicose 0 0 1
Bronchite chronique 1 0 1
Dermatoses 2 0 1
Brûlures 0 0 1
Altération de l’ouïe 4 1 9
Altération des facultés oculaires 3 0 6
Syndrome de vibration (mains, bras...) 0 1 3
Mal de dos, hernie, lumbago 5 1 1
Autres 1 3 0
Source : Questionnaire social

Pourcentage de salariés Le travail avec les syndicats

informés/consultés sur les politiques
Lafarge soutient les droits sociaux fondamen- sitions. La mise en conformité des nouvelles
ou procédures locales en 2006
taux définis par l’Organisation Internationale acquisitions aux niveaux de performance
96% 73% 85% 55% 85% 71% 58% 40%
du Travail (OIT) et contribue ainsi à élever les modernes et efficaces, par l’investissement
standards sociaux internationaux. Au total, dans de nouveaux équipements, entraîne
en 2006, 82 % des effectifs du Groupe étaient souvent une réduction des effectifs. Nos unités
couverts par des accords collectifs. Un accord opérationnelles font de leur mieux pour
sur la responsabilité sociale du Groupe et sur réduire l’impact de ces changements en appli-
les relations sociales internationales a été quant notre politique d’emploi et nos direc-
signé en septembre 2005. Depuis, les signa- tives en matière de restructuration.
taires de cet accord (Lafarge et trois fédéra-
tions syndicales internationales) se sont réunis
Evolution de l’emploi* 2006
à deux reprises (en janvier et novembre 2006).
Nombre d’embauches 5 046
Les discussions ont porté sur :
Santé et Mutations Salaires et Autres*
• la sécurité, priorité du Groupe (Initiative Démissions 5 176
sécurité opérationnelles avantages
sécurité du Groupe, feuille de route en Retraites 806
■ Information ■ Consultation
matière de sécurité, politique de santé et de Licenciements 3 982
* LFT, qualité, égalité professionnelle
sécurité, règles de santé et de sécurité) ; Décès 114
• l’intégration des activités Shui On en Chine Solde -5 032
au sein du Groupe, et notamment les ques- Le rythme des recrutements a ralenti en 2006, ne compensant donc pas les
départs. En Chine et aux États-Unis/Canada notamment, le nombre de démissions
Pourcentage de salariés couverts par tions sociales ; était élevé. En revanche, les licenciements économiques ont diminué.

des accords collectifs sur des questions • les difficultés des relations industrielles locales.
spécifiques en 2006 En 2007, Lafarge communiquera aux fédéra-
60% 57% 64% 45% tions syndicales internationales les améliora- Répartition des emplois
tions apportées à la culture de sécurité sur les
de sous-traitance par type d’activité
sites chinois de Lafarge. Lafarge a travaillé en
étroite coopération avec les syndicats via son 5
1
Comité d’Entreprise Européen pour piloter la 4

cession de l’activité Toiture. À l’issue des

réunions, le Groupe et les syndicats ont salué 2
la détermination des nouveaux propriétaires
à privilégier le dialogue avec les représentants 3

syndicaux qui leur permettra de développer

des relations constructives pour l’avenir. ■ 1 - Production 21 %
■ Santé & Sécurité ■ 2 - Maintenance/Nettoyage 17 %
■ Restructuration ■ 3 - Transport 40 %
■ Salaires & avantages ■ 4 - Sécurité/Gardiennage 12 %
Restructuration ■ 5 - Autres 9%
■ Autres (retraite, temps de travail, relations
Les changements organisationnels et la (restauration, informatique, infirmerie, jardinage…)
professionnelles, formations, prévoyance médicale)
restructuration font partie de toute activité.
Au total, 82 % des salariés de Lafarge étaient couverts par des accords La sous-traitance reste stable avec une part de salariés sous-traitants
collectifs en 2006. Cela est particulièrement vrai avec les acqui- de 30,7 %, comparé à 30,1 % en 2005 (périmètre hors Toiture).

RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006 | L A FA R G E | PAGE 29

 CINQ ENJEUX CLÉS

CLIENTS
(En haut) Nettoyage
d’une toupie à béton
au Chili.
(En bas) Mise en œuvre
de la plaque Signa™
aux 4 bords amincis
pour une meilleure
finition.

Clients: construire une relation,

répondre à des besoins
“Notre mission consiste à fournir au secteur de la construction les produits, systèmes et solutions les plus fiables,
les plus innovants et les plus économiques”. Principes d’action Lafarge 2003
L’un de nos objectifs est d’être le fournisseur privilégié de nos clients.
Nous cherchons à communiquer à nos clients notre vision du développement durable pour leur activité.

Qui sont les clients de Lafarge?

La nature de nos marchés
Lafarge vend essentiellement ses produits aux
entreprises plutôt qu’aux consommateurs. La
plupart des clients achètent juste les quantités
suffisantes pour couvrir leurs besoins. Il est
donc très rare que Lafarge ait un important
carnet de commandes.
Nos produits sont volumineux et chers à trans-
porter. En outre, le béton doit être livré quel-
ques heures après sa production. Cela signifie
que nos marchés sont avant tout locaux. Nous
avons quelques clients multinationaux qui achè-
tent nos produits par le biais de contrats locaux
dans le monde entier.
Globalement, le marché du plâtre est le plus
consolidé. 80 % du marché des plaques de plâtre
est approvisionné par sept entreprises. Histo-
riquement, le marché du ciment a toujours été
fragmenté. Sa consolidation a débuté en Europe
dans les années 1970 et aux États-Unis dans
les années 1980. Aujourd’hui, les cinq premiers
producteurs mondiaux détiennent 28 % du
marché mondial. Le marché du béton et des
granulats en est à ses débuts de consolidation.
Chaque marché reflète l’état de développement
de son économie, ainsi que la nature et la struc-
ture de son secteur de la construction.
Des influences multiples
sur les achats
Dans la plupart des relations B to B, l’acheteur
utilise le service et consomme le produit. Les
acheteurs jugent seuls l’importance du prix et
de la qualité. Tous les produits Lafarge sont
utilisés dans la construction.
Dans ce cadre, la situation est beaucoup plus
complexe. De nombreux acteurs différents
peuvent être impliqués. Leur influence sur la
décision d’achat varie en fonction de la gamme
de produits, de l’utilisation finale du produit
et de la structure du marché local.

PAGE 30 | L A FA R G E | RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006

Le viaduc de Millau en France. Réunion de chantier
en Inde.

La plupart des clients achètent juste les quantités

suffisantes pour couvrir leurs besoins. Il est donc très rare
que Lafarge ait un important carnet de commandes.

Quelle influence l’acteur exerce-t-il sur la décision d’achat de matériaux de construction?

Propriétaires fonciers Parfois, le propriétaire est également le promoteur. Si ce n’est pas le cas, il n’a que peu
voire pas d’influence sur l’achat des matériaux de construction.

Promoteurs Généralement, le promoteur n’exerce qu’une influence indirecte sur la décision. Le modèle
de logement définit les paramètres généraux de prix et de qualité, mais a une influence
déterminante en ce qui concerne les plaques de plâtre.

Architectes Les architectes ont une influence générale à travers leur conception. Généralement, ils n’indi-
quent pas précisément les matériaux à utiliser. Parfois, l’architecte est aussi le prescripteur.

Prescripteurs Influence considérable en termes de spécification exacte des matériaux nécessaires.

Régulateurs publics Les autorités administratives influencent les paramètres des normes et spécifications produits.
Ceci influence des facteurs, tels que la qualité, la sécurité, la santé et l’environnement.

Entrepreneurs Dans certains cas, dans le cadre des contraintes imposées par les autres acteurs
mentionnés ci-dessus, l’entrepreneur effectuera la commande ainsi que le paiement…

Sous-traitants …dans d’autres cas, ils seront effectués par un sous-traitant.

Pour le plâtre, le sous-traitant exerce une influence déterminante.

Grossistes Certains de nos produits ciment, granulats et plâtre sont vendus par l’intermédiaire de grossistes
et non directement. Les grossistes influencent donc les choix des distributeurs et d’autres clients.

Détaillants Sur certains marchés en croissance, le ciment est vendu directement aux consommateurs
via des magasins locaux. Les plaques de plâtre sont également vendues par l’intermédiaire
de magasins de bricolage. Les détaillants influencent les choix des consommateurs.

Utilisateurs Dans la plupart des cas, les utilisateurs exercent peu d’influence, sauf pour les plaques
des constructions de plâtre pour cloison. Cela peut varier pour les constructions ou infrastructures à usage
spécialisé, comme les salles de concert, les hôpitaux, les équipements militaires.

La stratégie marketing de Lafarge doit donc cibler tous les différents

acteurs et segments du marché.

RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006 | L A FA R G E | PAGE 31


Centrale à béton mobile Readytec sur un chantier à Séville en Espagne.
Quelles sont les attentes des clients
de Lafarge?
Si la structure de la clientèle est complexe et
variée, nos clients ont certains besoins
communs. Le prix est certes important, mais la
cohérence, la fiabilité, la durabilité, l’assistance
technique et les solutions, ainsi que le service
client, le sont tout autant: les clients attendent
en effet que nous les aidions à développer leur
propre activité. La demande en matière de
produits à valeur ajoutée augmente.
Les attentes de nos clients par rapport aux
produits concernent:
• la durabilité;
• la santé et la sécurité, durant la construction
et l’utilisation;
• l’impact sur l’environnement;
• la facilité d’application et la réduction des
déchets au minimum;
• dans le cas des bâtiments, la création d’un
lieu confortable et agréable;
• les services, tels que la conception de
systèmes, la réponse aux appels d’offres, la
livraison sur site, la formation, l’assistance
technique, les produits sur mesure.
PAGE 32 | L A FA R G E | RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006
Nous nous efforçons de fournir des produits et
des services fiables et cohérents. Dans tous nos
métiers, nous nous efforçons d’être davantage
à l’écoute des clients et de mieux développer
nos produits, afin de répondre aux besoins parti-
culiers. L’élimination des «coûts cachés» béné-
ficie à nos clients. Cela implique de faciliter le
processus de commande grâce à une factura-
tion précise, effectuée dans les délais. Cela peut
également impliquer le développement d’un
produit plus simple et plus rapide d’utilisation,
réduisant ainsi le délai de mise en place et donc
les coûts de main d’œuvre des clients. Les
produits doivent répondre aux exigences régle-
mentaires locales, voire les surpasser. Ils doivent
être adaptés pour répondre aux besoins du
marché. Cela peut être en termes d’adaptation
pour un usage spécifique ou de quantités dispo-
nibles. Nous approvisionnons à la fois les entre-
prises chargées de grands travaux, tels que les
aménagements pour les Jeux Olympiques, et
les particuliers dans les pays en croissance qui
souhaitent de petites quantités de ciment pour
de simples extensions d’habitation.
CINQ ENJEUX CLÉS
PANEL
KARINA LITVACK
F&C Asset management
Lafarge a absolument raison de se concentrer
sur ses clients représentant un groupe important
de ses parties prenantes. Comme dit l’adage,
« le client a toujours raison ». Ainsi, la santé
financière de l’entreprise comme le succès des
nouveaux produits durables qu’elle lance
dépendent avant tout du comportement de ses
clients.
Le rapport présente clairement les difficultés
auxquelles Lafarge doit faire face : rompus aux
décisions d’achats, les bénéficiaires finaux des
nouveaux concepts sont en grande partie
inconscients de ces améliorations produits.
En d’autres termes, peu importe à quel point
Lafarge améliore son offre en ce sens, le
développement durable ne fait pas recette.
Malheureusement, le rapport s’enlise dans
de trop longues descriptions métriques de la
satisfaction des clients du groupe et pose la
question évidente mais difficile : si les clients
sont les leaders du changement pour les autres
parties prenantes, quelle stratégie Lafarge doit-
il suivre pour les mobiliser, créer un besoin et
faire du développement durable une vraie valeur
ajoutée ?

Notre approche consiste à écouter et à comprendre nos
clients, à proposer des offres de valeur et à les améliorer,
à fournir ce que nous avons promis et à mesurer la
perception des clients pour mieux agir.
Comment Lafarge répond-il
aux besoins des clients?
Renforcer notre orientation client
La satisfaction des besoins de nos clients est
la clé de notre croissance et de l’augmentation
de nos parts de marché. Aujourd’hui, Lafarge
fournit davantage de produits à valeur ajoutée
et de services adaptés aux besoins spécifiques
de différents types de clients grâce à diffé-
rentes segmentations, telles que pour l’activité
Ciment: sacs/gros volumes, prêt à l’emploi,
préfabriqué, routes.
Notre approche consiste à écouter et à
comprendre nos clients, à proposer des offres
de valeur et à les améliorer, à fournir ce que
nous avons promis et à mesurer la perception
des clients pour mieux agir.
Par exemple, en France, Lafarge utilise Internet
pour atteindre les clients stratégiques et les
personnes qui influencent les décisions d’achat.
Chaque groupe a son propre site Web.
Batissor.com est dédié aux 300 000 petits
constructeurs et entrepreneurs. Il fait partie
d’une approche multiréseaux. Il est soutenu
par les magazines trimestriels L’Entre-Vous et
L’Entre-Vous Madame et huit journées «Démo»
dans différents centres en France. Creargos.com
s’adresse aux architectes et prescripteurs. La
moitié des abonnés sont des architectes fran-
çais. Batirenover.com est dédié au public,
notamment aux particuliers qui envisagent
d’agrandir ou de rénover leur maison. Ce site
a reçu 3,7 millions de visites en 2006. Tous les
produits présentés promeuvent le développe-
ment durable, et incluent, par exemple, des
informations sur les nouvelles exigences pour
un diagnostic d’efficacité thermique lors de la
vente d’une maison, introduites en France en
novembre 2006.
Notre activité Plâtre repose sur une compré-
hension plus complète des besoins des clients
grâce à l’initiative TMAY (Tell me about you). À
l’écoute des utilisateurs de nos solutions, cette
démarche vise à aligner les développements
futurs et les nouvelles offres à valeur ajoutée
sur leurs besoins réels et à soutenir leur déve-
loppement commercial.
RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006
PRODUITS DE POINTE
Construction du Palais
de Justice de Pontoise
en France, réalisé avec le
béton auto-plaçant et au
nivelant Agilia®.
À titre d’exemple, l’activité Ciment réalise des
enquêtes annuelles de satisfaction client par
l’intermédiaire de ses unités dans 46 pays. Ces
enquêtes sont réalisées en aveugle. Un tiers
classe les résultats. Pour l’année 2006, ils révè-
lent que 48 % des unités opérationnelles locales
Lafarge arrivent en tête du classement et que
17 % sont classées premières ex æquo. Le
Ciment forme ses 1000 collaborateurs commer-
ciaux et marketing à la segmentation de la clien-
tèle pour comprendre les attentes des diffé-
rents types de clients. Cette compréhension
sert de base pour proposer et exécuter des
offres à valeur ajoutée répondant aux besoins
spécifiques des clients. Depuis son lancement
en 2000, toutes les branches ont commencé à
adopter l’indicateur OTIFIC: On Time, In Full,
Invoiced Correctly (livré à l’heure, en totalité et
facturé correctement). Cet indicateur permet à
Lafarge et à ses clients de gagner du temps et
de l’argent. Nous sommes engagés à ce qu’il
couvre le Groupe d’ici 2010, voir page 42.
| L A FA R G E | PAGE 33

Test au Centre de Recherche Lafarge
à Lyon en France.
Innovation des produits
Notre objectif, pour 2008, est de réaliser un
chiffre d’affaires de 1 milliard d’euros grâce à la
vente de produits lancés depuis moins de cinq
ans. Le centre de recherche Lafarge (LCR) est le
plus grand laboratoire de recherche mondial sur
les matériaux de construction. Il développe de
nouveaux matériaux qui économisent le temps,
l’énergie et l’argent des clients en réduisant les
déchets et en garantissant les standards les plus
élevés de performances produits.
Le béton auto-plaçant Agilia® est plus facile
à utiliser. Il peut être posé plus rapidement et
plus silencieusement qu’un béton ordinaire.
Sensium® est un ciment sans poussière conçu
pour le marché en sac. Il est aussi plus propre,
plus efficace et plus facile à utiliser.
Ductal® est un béton fibré. Il allie l’esthétique
à une résistance mécanique 6 à 8 fois supé-
rieure à celle d’un béton traditionnel. Il réduit
le volume des matières premières et le contenu
énergétique d’un ouvrage. Les constructions
réalisées en Ductal® sont aussi résistantes à
l’abrasion que le granit. Sa durabilité permet
de réduire au minimum l’entretien nécessaire
tout au long de la vie des ouvrages.
Les plaques de plâtre PLAtec™ sont des
formes fabriquées sur mesure, décaissées ou
planes, aux contours variés, pouvant être faci-
PAGE 34 | L A FA R G E | RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006
CINQ ENJEUX CLÉS
Lafarge soutient l’efficacité et la viabilité de sa clientèle
en lui accordant une attention particulière et en mettant
en place des formations.
lement assemblées sur chantier pour réaliser
des ouvrages d’architectes, pour créer des
volumes et jouer sur les espaces et la lumière.
Cette nouvelle génération de produits permet
aux prescripteurs de concevoir facilement des
ouvrages économiques, en réduisant les coûts
et en améliorant la productivité.
Signa™ est la première plaque de plâtre à
quatre bords amincis. Idéal pour les plafonds
et les cloisons de grande hauteur, ce produit
de nouvelle génération permet de réaliser de
grandes surfaces planes sans défaut et faci-
lite la pose. Le temps de pose sur chantier est
réduit puisque les plaquistes n’ont plus besoin
de faire la finition des joints, diminuant d’au-
tant les coûts de mise en œuvre.
Ces nouveaux produits répondent à de réels
besoins de la clientèle. Ils offrent des avan-
tages économiques, environnementaux et
sociaux spécifiques. Nous commercialiserons
d’autres produits en 2007.
Le souci du client
Lafarge soutient l’efficacité et la viabilité de sa
clientèle en lui accordant une attention parti-
culière et en mettant en place des formations.
Notre activité Plâtre travaille en partenariat
avec d’importants promoteurs chinois qui
construisent des complexes de plus de 1000
logements. L’objectif de cette coopération est
de permettre au promoteur de répondre à l’exi-
gence de réduction de la consommation
d’énergie dans les logements.
En Inde, notre ambition, depuis 2000, est d’être
plus qu’un simple fournisseur de ciment. Notre
objectif est de devenir le partenaire privilégié
du constructeur de maison en l’aidant à réaliser
son projet dans les meilleures conditions. Plus
de 70000 exemplaires du guide Home Building
Made Easy (construire facilement sa maison),
conçu pour les 50000 particuliers qui construi-
sent chaque année leur maison rien qu’à
Calcutta, ont été distribués. Nous avons créé
le « Centre de construction de maison » (HBC),
où les intéressés peuvent trouver toutes les
informations dont ils ont besoin concernant
leur projet. 80 % des membres sont des utili-
sateurs finaux et 20 % des professionnels. Les
clients très éloignés de Calcutta peuvent visiter
le site Internet HBC et bénéficier d’autres
services.
En Inde, les maçons sont les premiers à exercer
une influence sur l’achat de ciment. Alarmé par
les conditions de sécurité sur les chantiers, le
manque de sensibilisation dans ce domaine et

PANEL
PHILIPE LÉVÊQUE
Président de CARE France
Qu’en est-il de la base de la pyramide ?
Je salue l’intérêt porté aux économies en crois-
sance et aux clients, notamment au sujet des
relations avec l’utilisateur final. Lafarge a encore
beaucoup à faire pour comprendre et améliorer
ses relations avec les propriétaires de
maisons/bâtiments, en particulier dans les pays
pauvres où l’accès à un logement décent est
une question essentielle. Dans les zones où le
ciment peut être la solution durable la plus
appropriée, Lafarge a su atteindre des millions
de personnes en grand besoin. Lafarge ne
semble pas donner suite à cette initiative et
le groupe doit mieux analyser et gérer la chaîne
détaillante: les circuits de distribution semblent
être longs, relativement chers, pas très effi-
caces, et de ce fait, les personnes les plus
pauvres paient le ciment à un coût dispropor-
tionné. De nombreuses grandes sociétés ciblent
déjà les marchés à la « base de la pyramide »
et Lafarge doit en faire autant.
ARCHITECTURE
Projet en Ductal® du
MUCEM (Musée national
des civilisations
européennes) à
Marseille en France.
Architecte:
Rudy Ricciotti.
Satisfaire la clientèle par les marques
Nous offrons, pour tous nos produits, une qualité élevée et un bon rapport qualité-prix. Néanmoins,
pour répondre aux besoins de différents clients, nous avons segmenté notre offre à l’aide de marques
différentes répondant à des besoins différents. Voici un exemple issu de notre activité Ciment qui
illustre l’approche «bien, mieux, meilleur» :
Les produits universels (40 à 60% du marché) offrent la qualité Lafarge à un prix compétitif
(Le Classic en France, par exemple).
Les produits de qualité aux performances améliorées (20 à 40% du marché) qui optimisent les
avantages pour le client grâce à des technologies avancées (Avancrete en Malaisie, Concreto en
Inde, Sensium® en France, Mastercrete au Royaume-Uni).
Les produits de la meilleure qualité (jusqu’à 10% du marché) sont des produits de spécialité
répondant à des besoins de niche pour des applications exigeantes (Rapidset au Royaume-Uni
et Durabat en France, par exemple).
La réputation d’excellence des produits Lafarge a pour conséquence de faire de la marque la cible
des activités de contrefaçon sur un certain nombre de ses marchés, notamment en Chine. Si nos
unités opérationnelles travaillent avec les autorités compétentes pour enrayer la production et la
distribution des contrefaçons, la stratégie la plus efficace reste de garder une longueur d’avance sur
les fabricants de ces produits en commercialisant des produits innovants sur le plan technologique.
le soutien limité apporté aux maçons en cas gner les artisans, les maçons, les contremaîtres
d’accident, Lafarge Inde a lancé l’initiative Prati- et les petits entrepreneurs) et des constructeurs
ques de construction sécurisées et sécurité au de maisons individuelles. Depuis ces quatre
travail. La société diffuse des messages de sécu- dernières années, Lafarge Kenya et Ouganda
rité parmi les maçons et les sensibilise aux développe des liens de fidélité par le biais de
mesures de prudence à adopter. Dans le cadre programmes de formation axés sur les Fundis.
de ce programme, Lafarge Inde offre également Cette offre de services nous a permis d’instaurer
une police d’assurance-vie aux maçons. Ainsi, des relations et d’asseoir la notoriété de notre
en 2006, le Groupe a fait don d’assurance-vie à marque, tout en formant un segment de marché,
10000 maçons. Lafarge est la seule entreprise qui manque généralement de compétences
à soutenir un projet de ce type. formelles dans le domaine de la construction.
80 % du ciment en Afrique de l’Est est vendu Cette initiative, baptisée Partenariat dans le
via un vaste réseau de détaillants installés autour programme de construction, comprend des
de projets de construction de petite envergure séminaires organisés au Kenya et en Ouganda
à l’initiative des Fundis (terme swahili pour dési- par Lafarge et des experts du secteur.
RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006 | L A FA R G E | PAGE 35
 CINQ ENJEUX CLÉS

CARRIÈRES
(En haut) Carrières
de granulats de
Chateauneuf du Rhône
et de Cassis en France.
(En bas) Carrière
de granulats de Muids
en France

L’approvisionnement en matières premières

Nos produits phares - calcaire, granulats et plâtre - sont des ressources minérales naturelles. Nous approvisionnons
92% de ces matières premières grâce aux activités d’extraction dans les carrières. À titre d’exemple, la consommation
annuelle moyenne de granulats par habitant (sable et gravier utilisés dans le béton et pour les routes) s’élève à 7 tonnes
en Europe, à environ 10 tonnes aux États-Unis et 15 au Canada. Avec une telle demande, l’approvisionnement en
matières premières représente un enjeu considérable.

Utilisation de matières de substitution Approvisionnement

(en pourcentage de matière consommée) Les carrières ont des impacts sociaux, écono-
9,8% 50,5% 10% 50,6% 10,3% 50,5% miques et environnementaux que nous devons
gérer. Dans le cadre de notre engagement en
faveur du développement durable, nous nous
efforçons de préserver les ressources natu-
relles en exploitant efficacement nos carrières
et en utilisant chaque fois que c’est possible
des matières premières de substitution.
Les carrières requièrent des investissements
lourds. Obtenir l’autorisation d’exploiter peut
prendre dix ans. Le prix d’une carrière varie de
2 à plus de 45 millions d’euros selon sa taille,
2004 2005 2006 son emplacement et le type de gisement. Pour
■ Ciment un retour sur investissement satisfaisant, une
■ Plâtre (plaques seulement) carrière doit être exploitée pendant 10 ans
(sable et gravier) ou 30 ans (roche concassée)
et peut rester en service pendant plus de 80
ans. Nous avons donc une relation de longue
durée avec la communauté locale qui va jusqu’à
la réhabilitation de la carrière après son exploi-
tation. L’extraction de ressources minérales est
une activité qui épuise le sol. Bien qu’ayant une
durée limitée, l’exploitation de carrière à ciel
ouvert requiert une utilisation quasi-exclusive
du sol. Elle rivalise donc avec d’autres activités
comme l’agriculture, la sylviculture, l’industrie
des loisirs et la préservation de la nature. Dans
de nombreux pays développés, les ressources
minérales disponibles deviennent insuffisantes
et nous devons trouver d’autres sources possi-
bles. Parmi elles figurent le sable et les granu-
lats puisés au large, dans les fonds marins.
Cette nouvelle source de granulats est relati-
vement récente, sauf au Royaume-Uni et en
Allemagne, mais devrait se développer progres-
sivement dans les années à venir.

PAGE 36 | L A FA R G E | RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006


Nous nous efforçons de préserver les ressources naturelles
en exploitant efficacement nos carrières et en utilisant
chaque fois que c’est possible des matières premières
de substitution.
Utilisation de ressources
alternatives
Chaque fois que nous le pouvons, nous rempla-
çons les ressources naturelles par des produits
dérivés issus d’autres industries. Dans notre
activité Plâtre, le gypse synthétique représente
désormais plus de la moitié du gypse néces-
saire à la fabrication de plaques de plâtre. Le
gypse est une matière première pouvant être
recyclée dans de nouveaux produits: c’est une
ressource inépuisable, quoique non renouve-
lable. Lors d’une réunion entre le vice-président
de la Commission européenne, M. Verheugen,
et les dirigeants de l’industrie du plâtre, le direc-
teur général de l’activité Plâtre s’est engagé à
travailler avec la Commission dans le cadre d’un
accord volontaire visant à développer le recy-
clage du plâtre issus des déchets de construc-
tion et de démolition. Dans le Ciment, la subs-
titution de diverses matières recyclées à partir
de déchets, telles que les laitiers et les cendres
volantes pulvérisées comme source d’alimen-
tation brute ou comme ajout au clinker, préserve
les ressources naturelles, diminue le coût de
production de ciment et contribue à la réduc-
tion des émissions de CO2. Dans les Granulats
& Béton, nous exploitons de nombreux centres
de recyclage des matériaux en France, au
Royaume-Uni, aux États-Unis et au Canada pour
diminuer les extractions de granulats.
La nature des carrières
Nous ouvrons une carrière si un marché local
existe. Étant donné le poids, l’impact environ-
nemental et les coûts associés au transport de
la roche et des granulats, la carrière doit se
trouver à proximité du site de traitement, seul
RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006
Réhabilitation de l’ancienne carrière
de calcaire de Dujiangyan en Chine.
Atténuer les impacts de
l’exploitation de carrières
Nous cherchons à réduire ces impacts, mais il
arrive que nous ne puissions pas totalement les
effacer. Nos standards de réhabilitation veillent
à ce qu’une analyse du cycle de vie de la
carrière soit réalisée avant d’être exploitée, par
l’étude, notamment, de sa réhabilitation finale.
Mesures d’amélioration des effets de l’exploitation:
• Nous réalisons des études géotechniques,
hydrologiques et hydrogéologiques complètes
afin de mettre en place un plan d’extraction
garantissant l’efficacité optimale de
l’exploitation des gisements minéraux.
• Nous dialoguons avec les riverains locaux
pour garantir la transparence et l’acceptation
de nos plans de développement.
• Nous employons des solutions durables pour
limiter les nuisances et notamment réduire
nos émissions de poussières et vibrations.
• Nous aménageons nos carrières en plantant,
par exemple, des arbres pour atténuer l’impact
visuel et les nuisances provoquées par nos
carrières.
• Nous agissons pour limiter la gêne occasionnée
par le trafic généré par nos carrières, en créant
par exemple des déviations autour des villages
locaux pour nos camions.
• Nous développons et mettons en place des
plans de réhabilitation des carrières en
collaboration avec les parties prenantes
locales. Avant fin 2006, 79% des carrières
étaient dotées d’un plan de réhabilitation
conforme aux standards du Groupe.
• Dernière mesure, mais non des moindres,
nous nous efforçons d’utiliser des matériaux
alternatifs aux ressources minérales non
renouvelables extraites afin de les préserver
et prolonger la durée de vie de nos carrières.
client de la carrière en principe. Lafarge exploite
généralement les deux à la fois. Avant d’ouvrir
une nouvelle carrière, nous évaluons systéma-
tiquement l’impact environnemental. Une
carrière modifie l’habitat naturel et peut laisser
des cicatrices dans le paysage. Son exploitation
crée des nuisances sonores, de la poussière et
des vibrations. Dans certains cas, elle peut avoir
un impact sur le réseau hydrographique. La
carrière génère aussi du trafic, surtout lié au
transport des matières premières pour les traiter
ou les vendre. La plupart du temps, les carrières
sont exploitées de jour seulement.
| L A FA R G E | PAGE 37
 CINQ ENJEUX CLÉS

RÉHABILITATION
Réhabilitation agricole
de la carrière de
calcaire de Tswana en
Afrique du Sud
planifiée en accord
avec le chef de la tribu
indigène de BaRalong
Bo-Ratshidi.

Le cycle de vie d’une carrière

Une carrière passe par plusieurs étapes au cours terrain, on mesure l’impact environnemental,
de sa vie. On commence par l’identification on planifie l’exploitation, on ouvre l’enquête
d’un site puis on effectue l’exploration géolo- publique menant à la phase d’exploitation et
gique pour évaluer le gisement, on acquiert le enfin à la réhabilitation prévue au départ.

01. De la création d’une carrière jusqu’à sa
réhabilitation, la bonne pratique recommande
de privilégier le dialogue avec les populations
locales concernées et leurs représentants, les
ONG et les gouvernements. La nature et l’inten-
sité du dialogue varient. Tout au long de la vie
de la carrière, le dialogue est clé pour atteindre
les meilleurs résultats possibles.
02. Nos géologues prélèvent des échantil-
lons de roche qui servent à identifier et évaluer
les réserves minérales à l’aide d’outils et de
logiciels de modélisation appropriés. Il s’agit
de la phase d’exploration.
03. Nous achetons les terrains nécessaires
pour accéder en toute efficacité et de manière
économique aux gisements minéraux identifiés.
04. Des plans d’extraction sont mis en place
et une évaluation indépendante est réalisée pour
mesurer l’impact possible de l’exploitation sur le
paysage, l’eau, la qualité de l’air, la biodiversité et
autres facteurs environnementaux. Des mesures
sont proposées pour réduire ces impacts.
05. Un dossier de planification présente une
description de la carrière et des installations envi-
sagées, ainsi que les plans d’extraction et de réha-
bilitation. Il identifie les impacts environnementaux
possibles et propose des moyens de les atténuer.

06. Les procédures d’enquête publique pour
l’obtention de l’autorisation d’ouverture de la
carrière varient selon les pays. Lafarge doit en
général démontrer les avantages économiques
offerts, présenter des mesures de protection de
l’environnement ainsi que sa politique d’entre-
prise responsable.
07. Les activités d’extraction posent différents 08. La réhabilitation est réalisée progressive-
problèmes auxquels Lafarge s’attaque dès le ment chaque fois que possible. Avec plus de
départ. Nous établissons toujours le budget pour 30 ans d’expérience en matière de réhabilitation
le travail que nous réalisons afin de réduire au de carrières, notre objectif est de doter 85% de
minimum l’impact d’une carrière sur le paysage nos carrières de plans de réhabilitation d’ici 2010.
dans le cadre de nos coûts d’exploitation. Nous
nous efforçons d’atténuer les impacts de l’exploi-
tation des carrières. Les problèmes rencontrés
pouvant être extrêmement spécifiques à des sites
particuliers, nous travaillons au développement
de solutions en concertation avec les commu-
nautés locales.

PAGE 38 | L A FA R G E | RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006

 PANEL
LIVIA TIRONE
Architecte

Étant donné que Lafarge est engagé dans un

débat interne spécifique sur son rôle dans la
construction durable sans être arrivé, à ce jour,
à une position consensuelle sur les moyens poten-
tiels de trouver à terme des solutions de construc-
tion durable, il ne m’est pas possible de faire de
commentaire spécifiquement sur cette prise de
position dans le contexte de ce rapport.
Sur un plan plus stratégique, je propose que
Lafarge se concentre encore davantage sur son
« utilisateur final » et son « produit final ». L’aval
de la production est la dimension la plus
marquante du cycle de vie des produits Lafarge
(environ 85% de l’impact réel). Celle-ci doit être
comprise, quantifiée et exprimée.
S’ils sont correctement appliqués (en tant que
systèmes) avec d’autres matériaux, les produits
Lafarge jouent un rôle déterminant dans le confort
thermique (inertie thermique) et le confort acous-
tique au sein de l’environnement construit. Ces
solutions que Lafarge doit offrir, répondent à des
qualités qui sont de plus en plus demandées, et
qui ont des effets durables sur la qualité de vie
des utilisateurs finaux.

La végétation reprend ses droits au pied de la carrière réhabilitée d’Aix en Provence, en France.

RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006 | L A FA R G E | PAGE 39


Carrière de granulats réhabilitée
à Baudreix, en France.
Une polémique
en Bretagne
Les réserves de sable sont pratiquement
épuisées en Bretagne. 10 tonnes de granulats
sont utilisées chaque année par habitant, plus
que la moyenne française et, à ce rythme,
il ne reste plus que sept ans de réserves
de sable. Par conséquent, Lafarge explore
actuellement les possibilités d’extraction
de sable marin au large du Morbihan.
L’objectif du permis de recherche actuel est
de s’assurer qu'il n’y aurait pas d’impact sur
l’environnement. Lafarge s'est engagé à arrêter
immédiatement le projet si le moindre risque
pour l’environnement était identifié. Cette
démarche sera menée en toute transparence.
Nous présentons intégralement notre position
à ce sujet sur le site www.lafarge-granulats-
marins-projet-sud-lorient.fr.
Tout le monde ne partage pas notre avis.
Un collectif local contre le projet d’extraction
de sable, baptisé Peuple des Dunes, a en effet
été créé. Il expose son point de vue sur le site
Internet www.peupledesdunes.blog.com
PAGE 40 | L A FA R G E | RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006
CINQ ENJEUX CLÉS
Carrières dotées
d’un plan de rehabilitation
71% 79%
05 06
La réhabilitation
des carrières
Depuis plus de 30 ans, la réhabilitation des
sites est un souci permanent pour Lafarge.
Nous réaménageons nos sites pour leur donner
un second souffle et leur apporter une valeur
sociale, économique et environnementale.
En 2001, nous avons mis en place en partena-
riat avec WWF, une politique de réhabilitation
des carrières. Dès son ouverture, un site est
doté d’un plan de réhabilitation intégré à un
plan d’exploitation prenant systématiquement
en compte:
• la protection de l’environnement et l’en-
semble des réglementations applicables;
• les opinions des parties concernées (rési-
dents locaux, autorités, associations, etc.)
afin de mettre en œuvre les projets les plus
adaptés aux impératifs locaux.
Ce plan décrit très précisément le réaménage-
ment du site et les mesures de réhabilitation
prévues avant, pendant et après son exploita-
tion. Il est soumis à un contrôle annuel et
évolue pour prendre en considération les déve-
loppements techniques et les nouvelles possi-
bilités de réhabilitation.
Les sites désaffectés dans des régions recu-
lées peuvent être transformés en réserves natu-
relles. Le terrain exploité peut être remblayé
afin d’être utilisé pour des activités agricoles
ou sylvicoles. La consultation des commu-
nautés locales permet également de recon-
vertir d’anciennes carrières en complexes de
loisirs ou d’enseignement, en lotissements
urbains ou encore en zones industrielles ou
commerciales.
Nous avons développé un savoir-faire dans
l’intégration de nos sites aux paysages natu-
rels: création d’environnements originaux et
de zones humides favorables au développe-
ment de la flore et de la faune, traitement des
terrains de carrières, remise en culture des
terres dans les secteurs à haut rendement agri-
cole et reforestation.
Nous avons également développé en partena-
riat avec WWF une stratégie de biodiversité
pour promouvoir le rétablissement de la valeur
écologique des carrières. Le Groupe dispose
d’une base de données regroupant les méthodes
de réhabilitation des carrières, les bonnes prati-
ques environnementales, des exemples d’ap-
plication pour chaque type de carrière, les
 RÉHABILITATION
Réhabilitation de la
carrière de Dinmor
au Royaume-Uni.

PANEL
Réhabilitation de carrière dans un paysage maritime ALASTAIR MCINTOSH
Dinmor Parc, une carrière désaffectée, a été réaménagée en parc naturel et ferme piscicole. Professeur invité d’écologie humaine,
Située sur l’île d’Anglesey au large du Pays de Galles, la carrière de Dinmor est exploitée Centre for Human Ecology /
jusqu’au début des années 1980. L’acheminement des granulats par mer nécessite des
Université de Strathclyde, Écosse
installations portuaires importantes, qui ont un impact visuel très négatif sur la beauté naturelle
du paysage côtier. Suite à une série d’acquisitions de sociétés, Lafarge devient responsable de
la carrière après sa fermeture et décide de procéder à sa réhabilitation. Je continue à être impressionné par l’esprit
Plusieurs transformations du paysage sont réalisées, dont la démolition des infrastructures d’ouverture dont fait preuve Lafarge et par sa
portuaires et le modelage des fronts de taille. Des systèmes de protection contre l’érosion volonté de soumettre sa gestion à l’examen
marine sont mis en place. Par manque de terre végétale, le fond de la carrière est recouvert de
gravier fin pour faciliter la croissance de la végétation. Outre l’aménagement du site en espace rigoureux de notre Panel. Ma principale sugges-
naturel, une ferme piscicole est créée pour dynamiser l’économie locale. tion serait d’inciter la direction du Groupe à
Les aménagements réalisés ont su redonner un aspect naturel au site. La ferme piscicole a jouer un rôle plus actif dans la recherche de
produit, dès la première année, 200 tonnes de turbot et créé 7 emplois. Son objectif est une solutions de construction durable. Ces solu-
production annuelle de 1 000 tonnes de poisson, avec 16 nouvelles embauches.
tions vitales doivent permettre de faire davan-
tage avec moins, c’est-à-dire de tirer une plus
grande utilité de ressources naturelles en dimi-
nution constante. J’ai conscience que le secteur
n’est peut-être pas encore prêt pour des inno-
contacts des associations écologistes interna- riat avec WWF un indice de biodiversité qui vations écologiques majeures et qu’il existe
tionales, ainsi que des réunions internes pour sert à surveiller et orienter l’évolution écolo- plusieurs incertitudes, du point de vue de la
technologie et des marchés, concernant les
le partage des meilleures pratiques. gique de nos sites. Grâce à notre programme
stratégies à adopter. Mais c’est bien sur ces
Nous avons convenu avec le WWF que 80% de biodiversité, les unités opérationnelles
points que Lafarge doit démontrer ses qualités
de nos carrières seraient dotées d’un plan de sont en mesure d’identifier les risques et les
d’inventivité et de leadership. J’invite vivement
réhabilitation conforme aux standards du opportunités avec WWF et d’autres organismes
la direction à élever au rang de priorité le posi-
Groupe avant 2004. Cet objectif a été revu à de préservation de la nature, de communi- tionnement public transparent pour faire prendre
la hausse cette année en plaçant la barre à quer avec les parties prenantes, les collabo- conscience à l’industrie de l’importance des
85% pour 2010. rateurs et autres partenaires intéressés par la enjeux et contribuer à réduire les impacts envi-
gestion de la diversité biologique et de parti- ronnementaux qui pèsent sur notre planète.
ciper à des programmes de recherche, de
Biodiversité sensibilisation et de formation. Un panel indé-
Lafarge est engagé en faveur de la biodiver- pendant a été constitué en 2006 afin de
sité et de la réhabilitation de ses sites de soutenir et de conseiller Lafarge pour sa stra-
carrières. Nous avons développé en partena- tégie de biodiversité.

RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006 | L A FA R G E | PAGE 41


Développement durable Ambitions 2012
OBJECTIF
MANAGEMENT
En matière de sécurité, diviser par 2 le taux de
fréquence des accidents du travail avec arrêt pour
les employés Lafarge avant 2008 (Tf: 3,09).
Audit continu de l’application de notre Politique de
concurrence dans les unités opérationnelles. Pour
soutenir l’application de notre Politique de concurrence,
la conformité à cette politique de 100% des principales
unités opérationnelles sera testée avant 2010.
NOUVEAU
Mettre en place une formation systématique sur la
gestion des relations avec les parties prenantes
locales, adaptée à nos métiers avant 2008.
NOUVEAU
En matière de relations clients, avant 2008,
100 % des principales unités opérationnelles
devront réaliser une étude annuelle de satisfaction
client. Avant 2008, 100 % de nos principales
unités opérationnelles devront avoir mis en place
l’indicateur OTIFIC. Avant 2008, le Groupe aura
réalisé 1 milliard d’euros de chiffre d’affaires en
nouveaux produits.
SOCIAL
Doubler la proportion de femmes aux postes
de cadres supérieurs entre 2003 et 2008.
Développer un reporting sur la formation au sein
des unités opérationnelles sur la base des lignes
directrices de la GRI (n° 3).
NOUVEAU
D’ici à 2010, développer un programme complet
de santé professionnelle à l’échelle du Groupe,
comprenant, au minimum, un examen médical
régulier.
NOUVEAU
En matière de VIH/sida et de malaria, d’ici à 2010,
Lafarge aura étendu aux principaux pays en
développement dans lequel le Groupe travaille, ses
meilleures pratiques actuellement mises en œuvre
en Afrique.
PAGE 42 | L A FA R G E | RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006
EN COMPLÉMENT
Échéance Performance POUR QUELLES RAISONS LAFARGE POURSUIT-IL CETTE AMBITION ?
2006 QUELS CHANGEMENTS ESCOMPTÉS ?
2008 2,57 ✓ Diviser par 2 le taux de fréquence des accidents du travail avec arrêt enregistré en 2005 pour
tous les collaborateurs du Groupe, pour un Tf de 1,55 et obtenir de nos sous-traitants qu’ils
appliquent le même standard. Cela représente une réduction de 240 accidents par an. Notre
ambition est d’atteindre zéro accident mortel aussi vite que possible et de figurer ainsi parmi les
meilleurs groupes industriels dans ce domaine. Nous allons améliorer nos pratiques de sécurité
afin d’éviter tout accident de travail mortel.
2010 27 % Le marché libre et la libre concurrence profitent toujours, à long terme, à l’ensemble de l’économie
et aux populations, mais également à la pérennité des entreprises performantes. Nous enregistrons
une croissance forte de nos activités dans de nombreuses régions, y compris dans des économies
qui n’ont pas toujours pratiqué la liberté des marchés. Ce faisant, nous nous assurerons que toutes
nos unités travaillent de la même manière, dans le respect total des règles de concurrence.
2008 ND Partout dans le monde, les parties prenantes locales sont de plus en plus exigeantes quant à la
manière dont nous menons nos activités et à ce que peut leur apporter notre présence. Leurs
attentes deviennent pour nous autant d’impératifs. Nous disposons, à l’échelle du Groupe, de
plusieurs milliers d’exemples de bonnes pratiques. Nous devons valoriser ce capital pour en faire
bénéficier le Groupe entier. Notre objectif est de travailler avec les parties prenantes locales de
manière opportune, méthodique, proactive et transparente et de contribuer à leur bien-être, ainsi
qu’au développement économique et social des communautés locales autour de nos sites.
2008 ND Pour atteindre nos objectifs de développement durable, nous devons impérativement satisfaire nos
clients, aujourd’hui comme demain. Cet aspect de notre activité n’a pas reçu toute l’attention qu’elle
méritait dans notre secteur. Cela va changer. Nous nous sommes fixé des objectifs difficiles en termes
de satisfaction client et d’innovation. Avant 2008, toutes nos principales unités opérationnelles devront
réaliser une étude annuelle de satisfaction client. Forts de ce que nos clients disent de nous, et mus par
une volonté de répondre pleinement à leurs besoins, nous visons la mise en œuvre complète du
programme de performance globale OTIFIC (On Time, In Full, Invoiced Correctly) dans 100% de nos
principales unités opérationnelles avant 2008. Nous faisons constamment preuve d’innovation pour
répondre aux besoins de nos clients. Avant 2008, nous visons un chiffre d’affaires annuel d’1 milliard
d’euros pour les produits développés depuis 2003. Cet objectif assurera notre pérennité et alimentera
notre croissance, en même temps qu’il nous permettra de mieux comprendre nos clients et de créer
avec eux une plate-forme de collaboration sur les questions de développement durable.
2008 10 % ✓ Le taux de femmes à des postes clés chez Lafarge est trop faible à ce jour. Nous avons donc fixé
comme nouvel objectif de doubler le pourcentage des femmes occupant un poste d’encadrement
supérieur entre 2003 et 2008, pour atteindre 15,2%.
2007 En cours Sans une base de compétences élevée, aucune entreprise ne peut réussir son développement
durable sur un marché compétitif. Nos collaborateurs sont compétents. Mais à ce jour, il n’existe
pas de données consolidées sur le programme des formations dispensées, ce qui ne permet pas
une gestion aussi efficace que possible. Par conséquent, nous collecterons et rapporterons le
nombre moyen d’heures de formation, par an et par collaborateur, au niveau de chaque unité
opérationnelle. Cette étape sera la première d’une longue série qui permettra de mieux gérer et de
développer les compétences de nos collaborateurs, dans le monde entier.
2010 ND Pour être efficaces, nos collaborateurs doivent être en bonne santé. Lafarge est présent
dans les pays les plus divers : certains proposent un système de santé complet assuré par
l’Etat, tandis que dans d’autres, aucune couverture publique en matière de santé n’existe.
Notre ambition est donc de mettre en place avant 2010 un programme de santé
professionnelle à l’échelle du Groupe comportant un suivi médical régulier. Ce programme
constituera les bases d’une meilleure santé pour tous nos collaborateurs, qui profitera à la
fois aux salariés et à Lafarge.
2010 En cours Les intérêts de Lafarge se répartissent équitablement entre pays développés et pays en
développement. Dans ces derniers, le VIH/sida et la malaria sont de véritables fléaux. Les
drames causés par ces maladies que l’on peut pourtant prévenir sont indicibles. Le plus
grand défi à relever se trouve en Afrique sub-saharienne. Nous agissons d’ores et déjà
dans cette région du monde. Nous nous engageons aujourd’hui à ce qu’avant 2010,
Lafarge étende ses meilleures pratiques actuellement appliquées en Afrique aux autres
principaux pays en développement où nous sommes présents. Cette démarche permettra
de réduire le lourd tribut humain payé par nos collaborateurs et leurs familles dans les
régions où les conséquences de ces maladies sont les plus graves et où la contribution de
l’Etat en matière de santé est la plus faible. Nous entreprendrons cette démarche dans le
respect total de la législation et de la culture locale.
 OBJECTIF
ENVIRONNEMENT
Avoir mené un audit environnemental depuis
moins de 4 ans sur 100 % de nos sites.
Avant 2010, atteindre un taux de 85 %
des carrières dotées d’un plan de réhabilitation
conforme aux standards Lafarge.
NOUVEAU
Avant 2010, toutes nos carrières auront été testées
selon les critères validés par WWF International
et celles disposant d’un potentiel de biodiversité
auront élaboré un plan de biodiversité du site
avant 2012.
Avant 2010 :
• Réduire nos émissions nettes mondiales de CO2
par tonne de ciment de 20 % par rapport à 1990
• Réduire nos émissions brutes absolues dans
l’activité Ciment dans les pays industrialisés de
10 % par rapport à 1990
• Réduire nos émissions nettes absolues dans
l’activité Ciment dans les pays industrialisés de
15 % par rapport à 1990.
Réduire nos émissions de poussières dans nos
cimenteries de 30 % sur la période 2005-2012
NOUVEAU
Réduire nos émissions de NOx dans nos cimenteries
de 20 % sur la période 2005-2012
NOUVEAU
Réduire nos émissions de SOx dans nos cimenteries
de 20 % sur la période 2005-2012
NOUVEAU
Pour les polluants persistants dans nos cimenteries,
compléter les mesures d’émissions pour 100 %
de nos fours et renforcer nos bonnes pratiques de
fabrication pour limiter les émissions éventuelles,
d’ici à 2010.
✓ Indicateurs vérifiés par Ernst & Young
Le tableau ci-dessus détaille les 16 ambitions de développement durable fixées pour la période allant jusqu’à 2012. Ces ambitions sont pour la moitié d’entre elles nouvelles, tandis que l’autre moitié repré-
sente des engagements pris précédemment. Elles sont le fruit d’une longue réflexion et de nombreuses consultations. Elles complètent les engagements que nous avons pris dans le cadre de l’initiative CSI du
WBCSD. Le tableau précise non seulement chaque ambition, mais explique également la logique qui la sous-tend. La colonne du milieu indique l’année d’échéance pour la réalisation de l’ambition et, le cas
échéant, les progrès réalisés en 2006. De fait, le programme Développement Durable Ambitions 2012 apporte une contribution inédite et majeure aux futures performances sociales et environnementales.
* Les émissions de 2006 ont été vérifiées. ** Les objectifs et performances de réduction des émissions pour 2006 couvrent le périmètre global.
Échéance Performance POUR QUELLES RAISONS LAFARGE POURSUIT-IL CETTE AMBITION ?
2006 QUELS CHANGEMENTS ESCOMPTÉS ?
Permanent 84 % ✓ Avoir un audit environnemental réalisé par des équipes compétentes d’experts, sur 100 % de
nos sites, au cours des quatre années précédentes. L’un de nos défis majeurs tient au fait
que notre Groupe possède près de 2 000 sites dans le monde entier. Notre croissance s’est
poursuivie, au travers d’acquisitions, dans des régions où les pratiques environnementales ne
sont pas encore au niveau des standards Lafarge. Pour atteindre de tels standards, nous
devons veiller à contrôler régulièrement l’intégralité de nos sites.
2010 79 % ✓ Lafarge met autant d’efforts dans la préparation de l’avenir des carrières après leur cessation d’activité
qu’il en consacre à la mise en service de nouvelles carrières. Cette démarche implique la consultation
des parties prenantes locales afin de trouver la meilleure solution possible. Dans certains cas, une
nouvelle activité est créée sur site. Dans d’autres cas, la carrière est rendue à la nature. En raison de la
complexité de mise en œuvre, des acquisitions et cessions, et du rôle des parties prenantes dans le
processus de décision, un objectif de 100% ne nous semble pas atteignable.
La biodiversité n’est pas une préoccupation nouvelle de Lafarge. Cet enjeu a toutefois pris
2010 ND une toute autre dimension depuis la signature en 2000 d’un partenariat avec le WWF. Nous
travaillons depuis longtemps sur les questions de biodiversité liées à certains de nos sites.
Nous devons désormais passer à l’échelle supérieure et prendre en considération toutes les
carrières présentant un réel potentiel.
2012
L’augmentation de la concentration en CO2 et d’autres gaz à effet de serre dans l’atmosphère est à
2010 -14,2 %* ✓ l’origine du changement climatique. Ce changement est précisément le plus grand défi
environnemental de notre époque. Notre ambition est de réduire nos émissions nettes mondiales
-6,6 %* ✓ de CO2 par tonne de ciment de 20% par rapport à 1990. À la fin 2006, nous étions à 14,2%. Les
émissions nettes sont les émissions brutes moins les émissions provenant de l’incinération de
déchets. En outre, nous avons pour la même période deux autres ambitions pour l’activité Ciment
-8,9 %* ✓ dans les pays industrialisés: réduire nos émissions brutes absolues de 10% et les émissions nettes
absolues de 15%. Forts d’une meilleure compréhension de l’ampleur du changement climatique,
nous reconnaissons aujourd’hui la nécessité de fixer de nouveaux objectifs pour l’après 2010.
2012 -4,4 %** ✓ Nos activités peuvent générer des poussières. Au-delà des réglementations locales, nous
avons pris volontairement l’engagement de diminuer, avant 2010, nos émissions de 30 % par
rapport à 2005. Cet engagement réduira considérablement les nuisances pour les populations
voisines de nos sites. La réussite de cet objectif impliquera des investissements en capitaux.
2012 -0,5 % Toute opération de combustion entraîne l’émission de NOx dans l’atmosphère. Au-delà des
normes réglementaires locales, Lafarge prend volontairement l’engagement de réduire de 20%
ses émissions de NOx générées par tonne de clinker, sur la période 2005-2012. Cet engagement
viendra s’ajouter aux efforts de Lafarge en faveur d’un monde plus propre. La réussite d’un tel
objectif impliquera des investissements en capitaux et des coûts opérationnels.
2012 -8,2 % Le SOx résulte du procédé du four: le souffre provient essentiellement des matières premières
locales utilisées, telles que le calcaire. Par conséquent, les niveaux d’émission de SOx peuvent
varier considérablement d’une usine à l’autre. Au-delà des réglementations locales, Lafarge
s’engage volontairement à réduire de 20% ses émissions de SOx par tonne de clinker sur la
période 2005-2012. D’importants investissements en capitaux et des coûts opérationnels seront
consentis pour réduire l’impact de ces émissions.
On peut trouver des polluants persistants dans nos matières premières et à la sortie de nos
2010 ND fours. Conformément à la méthodologie du CSI et en collaboration avec WWF, Lafarge
s’engage volontairement à :
1. compléter toutes les mesures d’émissions de polluants persistants à la sortie de nos fours
avant 2010 ;
2. développer des indicateurs de performances clés et de mesures de progrès en 2007 ;
3. partager des bonnes pratiques de production pour réduire les émissions d’ici à 2010 ;
4. intégrer aux pratiques standards de gestion les leçons retenues permettant de limiter les
émission de polluants persistants.
RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006 | L A FA R G E | PAGE 43

Opinion du panel de parties prenantes
Notre mission consiste à poser un « regard critique amical » sur la stratégie de développement durable et les
pratiques de reporting de Lafarge, de suggérer des améliorations et de formuler chaque année un avis sur la
responsabilité de Lafarge. Nous soulignons ci-dessous les principaux domaines où des progrès ont été accomplis
en 2006 et les défis restants pour Lafarge en ce qui concerne la performance liée au développement durable et
son rapport de développement durable. Cela étant, nous ne vérifions pas les données, ni ne garantissons la
performance communiquée.
Communication
Dans l’ensemble, nous nous félicitons de la nouvelle
structure du rapport de développement durable
de Lafarge. Nous apprécions tout particulièrement
sa trame pédagogique concernant les procédés
de production et le contexte du secteur, ainsi que
les cinq enjeux clés en matière de développement
durable qui y sont soulignés. Le rapport en est
d’autant plus accessible par un lectorat non-expert
bien qu’il soit parfois excessivement simplifié
voire trop généraliste (en particulier sur les pays
en croissance et les communautés locales). L’année
dernière, nous avons écrit que le rapport gagne-
rait en qualité s’il rendait compte des retards et
des défis de manière plus systématique. Nous
constatons des progrès modestes sur ce point
dans le rapport de cette année, comme le montre
la neutralité du compte-rendu sur le différend
relatif à l’extraction de sable en Bretagne. Mais
l’absence de progrès ou la non-atteinte des objec-
tifs doivent être divulguées et expliquées de
manière franche aux lecteurs externes : nous
souhaiterions trouver des explications aux causes
de ces incidents et une discussion sur les mesures
pour y remédier. Nous appelons une nouvelle fois
Lafarge à établir un tel reporting dans le contexte
qui lui est propre, à savoir en comparant les
données (quantitatives et qualitatives) aux indi-
cateurs de performance appropriés, comme la
performance et les engagements précédents du
groupe (de manière à suivre les progrès), la perfor-
mance et les objectifs des autres acteurs du secteur,
les bonne pratiques d’autres industries et les
données spécifiques des exploitations locales.
Le fait que le thème de la construction durable ait
été laissé de côté dans ce rapport explique qu’il
soit impossible de formuler des remarques sur
les impacts spécifiques des produits de Lafarge
dans ce domaine. Néanmoins, nous estimons que
la construction durable est le domaine dans lequel
l’impact des contributions de Lafarge à la commu-
nauté est le plus important et le plus durable.
Gérer les impacts directs
mais aussi indirects
Les impacts directs des procédés de production
de Lafarge (par opposition aux effets de ses
produits en cours d’utilisation) sont bien abordés
dans ce rapport. Nous apprécions les progrès
impressionnants accomplis en matière de réduc-
tion des émissions de CO2 et il serait souhaitable
de voir le champ de la stratégie sur ces réduc-
tions se prolonger au-delà de 2010. Nous appe-
lons à un reporting plus approfondi sur des sujets
comme la santé, les combustibles alternatifs (ex.
les pneus et de biocarburants), les matières
premières alternatives et la réduction d’émis-
sions de polluants persistants (métaux lourds,
dioxines, etc).
PAGE 44 | L A FA R G E | RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006
EN COMPLÉMENT
Cependant, étant donné son engagement à jouer
un rôle de premier plan dans le domaine de la
responsabilité d’entreprise, la gestion des impacts
indirects constitue sans aucun doute l’un des plus
grands défis de Lafarge, en particulier l’utilisa-
tion de son influence à travers la chaîne de valeur
pour promouvoir la construction durable. Le panel
constate que les collaborateurs de Lafarge sont
engagés dans un débat interne intense sur les
moyens potentiels de trouver à terme des solu-
tions de construction durables. Nous espérons
être tenus informés des progrès et nous accueil-
lons favorablement la nouvelle section sur les
clients, qui se concentre sur la manière de tirer
parti de ses produits en vue d’atteindre des résul-
tats durables. Mais il est encore possible d’amé-
liorer le reporting sur les efforts du groupe au-
delà de ses impacts opérationnels dans une série
de domaine, notamment :
• la promotion de nouvelles technologies et d’une
nouvelle approche système pour l’élaboration
de solutions de construction durable (où nous
estimons que Lafarge dispose d’excellents atouts
pour contribuer au confort, à l’inertie thermique,
à l’insonorisation, etc. de l’utilisateur final)
• faire une utilisation efficace et transparente de
son influence politique pour relever la barre
des standards du secteur,
• travailler avec d’autres partenaires de la chaîne
de valeur dans les pays émergents pour
répondre aux besoins des clients à faibles
revenus,
• aborder les impacts majeurs du groupe sur les
communautés locales, en particulier dans les
pays du Sud.
Promesses et engagements
Parmi les aspects positifs de ce rapport, on
remarque les efforts d’écoute des parties
prenantes, en particulier des collaborateurs et
des clients du monde entier. Toutefois, le groupe
doit davantage encourager l’engagement vis-à-
vis des travailleurs de la société, de manière à
promouvoir les droits de participation des
employés et impliquer les syndicats locaux, en
particulier en ce qui concerne le respect des lois
sur la protection de l’environnement, la lutte
contre la corruption ainsi que le programme de
santé au travail, mis en place à l’échelle du groupe.
Le programme Ambitions Développement Durable
2012 est une étape en bonne voie, qu’il s’agisse
des émissions de poussière, de NOx et de SOx ou
de la santé. Nous saluons tout particulièrement
la formation systématique sur la gestion des rela-
tions locales et l’extension de la politique de
prévention contre le sida et la malaria aux prin-
cipaux pays en développement (même si nous
aimerions avoir plus de précisions sur l’ordre de
priorité qui leur sera accordé à travers les unités
commerciales) ainsi que le programme de santé
au travail mis en place à l’échelle du groupe entier
(sous réserve que les mêmes standards soient
appliqués dans tous les pays). Nous saluons égale-
ment l’objectif de doublement du pourcentage
des femmes cadres supérieures. Nous aimerions
mettre l’accent sur le rôle crucial que peut jouer
Lafarge dans la promotion de la diversité en
général, à tous les échelons. Toutefois, nous regret-
tons qu’aucun objectif n’ait été fixé sur ce point,
pas plus que sur les investissements dans les
communautés pour lesquels des indicateurs d’ef-
ficacité auraient pu être développés.
Les défis des marchés
en croissance
Nous aimerions voir une meilleure évaluation des
possibilités techniques en vue de réduire les
volumes de ressources primaires et de limiter la
contribution du secteur au changement clima-
tique tout en satisfaisant une augmentation anti-
cipée de 80% de la demande en ciment. En ce qui
concerne la Chine, nous saluons les efforts du
groupe pour appliquer ses standards de bonnes
pratiques internationales sur l’environnement, la
santé et sécurité et nous sommes heureux de noter
que cette question a été traitée suite aux critiques
que nous avions formulées dans le rapport de
l’année dernière. Cela étant, tout en tenant compte
du fait que les procédures préalables à l’acquisi-
tion comprennent une évaluation des risques envi-
ronnementaux, il serait souhaitable que la stra-
tégie de croissance de Lafarge mette en place des
audits environnementaux externes pour tous les
sites du groupe dans le cadre du processus de
contrôle de routine.
En conclusion, et dans le cadre du déploiement du
programme Sustainability Ambitions 2012, Lafarge
doit approfondir son engagement à appliquer ses
standards de bonnes pratiques internationales à
l’ensemble de ses exploitations, à identifier et divul-
guer ses retards de performance et à souligner sa
stratégie pour atteindre ces objectifs.
MEMBRES DU PANEL
• Marion Hellmann
(Building and wood Workers International)
• Jean Paul Jeanrenaud (WWF)
• Philippe Lévêque (CARE)
• Karina Litvack (F&C Asset Management)
• Cornis van der Lugt (PNUE)
• Alastair McIntosh (Centre for Human Ecology)
• Manfred Reuer (Comité d’Entreprise Européen)
• Livia Tirone (Architecte)
• Simon Zadek (AccountAbility - n’a pas
formulé de commentaires sur le rapport)
 Nos actionnaires
Comme nous l’expliquons dans nos Principes d’action 2003,
notre ambition est d’être l’investissement préféré de nos actionnaires.
Qui sont nos actionnaires?
Au 31 décembre 2006, les actionnaires indi-
viduels représentaient 11% de notre capital
3
et 12,8% des droits de vote, les actionnaires
2
institutionnels 88,2% de notre capital et 86,5%
des droits de vote et les actions en auto-déten-
tion 0,8% de notre capital et 0,7% des droits
de vote.
Parmi nos actionnaires institutionnels, le
Groupe Bruxelles Lambert détenait 15,92% de
1
notre capital. 13 autres actionnaires institu-
tionnels détenaient chacun plus de 1 % de nos
Actionnaires par type (2006) actions en circulation, notamment Capital
Group International avec 3,2%.
■ 1 - Institutionnels 88,2 %
Sur nos 207000 actionnaires, 500 sont des
■ 2 - Individuels 11 %
■ 3 - Auto-détention 0,8 %
investisseurs institutionnels et 206500 sont
des actionnaires individuels, parmi lesquels
42000 sont des collaborateurs du Groupe.
5 Relations avec nos actionnaires
Nos actionnaires seront les bénéficiaires de
4 1 notre plan Excellence 2008. Les indicateurs
choisis pour apprécier la performance, le béné-
3 fice net par action et la rentabilité des capi-
2 taux engagés sont très pertinents tant pour
nos actionnaires que pour nos collaborateurs,
et ils représentent un élément important de
Actionnaires par pays (2006)
nos prises de décision.
■ 1 - France 42,1 %
L’acquisition des parts minoritaires de Lafarge
■ 2 - États-Unis 16,9 % North America et la cession de l’activité Toiture
■ 3 - Belgique 16,7 % s’inscrivent parfaitement dans notre logique:
■ 4 - Royaume-Uni 10,7 % celle d’une meilleure évaluation des actifs du
■ 5 - Reste du monde 13,6 %
Groupe, qui optimise le capital investi et accroît
Note: les pourcentages des graphiques ci-dessus sont des parts de valeur le bénéfice net par action.
Toutes les actions nominatives détenues
pendant une période de deux ans bénéficient
d’un dividende majoré de 10% par rapport au
dividende normal et d’un droit de vote double.
Le nombre d’actions de ce type détenues par
un actionnaire ne peut excéder 0,5% de l’en-
semble du capital.
Aujourd’hui, le nombre de droits de vote
détenus par chaque actionnaire n’est pas limité
en AG sous le seuil de 1% des droits attachés
à l’ensemble des actions composant le capital
RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006
de la société. Au-delà de ce seuil, le nombre
est ajusté en fonction du nombre total de droits
de vote détenus par les actionnaires repré-
sentés à l’Assemblée des actionnaires. Lors de
l’Assemblée générale annuelle du 3 mai 2007,
nous proposerons de porter ce seuil à 5% et
de le supprimer si le nombre d’actionnaires
présents à l’AG est supérieur à deux tiers des
droits de vote.
Des investisseurs avertis
Pour garder ses investisseurs informés, Lafarge:
• publie régulièrement des avis financiers dans
la presse financière et économique, des
communiqués de presse consultables sur le
site Internet du Groupe, www.lafarge.com
et, depuis le 3e trimestre 2006, des résultats
trimestriels;
• met à la disposition de ses actionnaires des
outils et une assistance dédiés via l’espace
actionnaires du site Internet du Groupe et
le service des relations avec les actionnaires;
• organise des rencontres pour dialoguer avec
ses actionnaires, notamment l’Assemblée
générale annuelle, des réunions d’informa-
tion en province (en moyenne 5 par an) et
le salon Actionaria;
• est toujours à l’écoute de ses actionnaires,
notamment à travers le Comité consultatif
d’actionnaires (nommé pour 4 ans) et les
consultations préalables aux Assemblées
générales. Le Comité se réunit en moyenne
3 fois par an (2 réunions plénières et une
visite de site). Sa mission, qui s’est récem-
ment élargie, est de contribuer à l’améliora-
tion de notre communication vers les action-
naires individuels.
Les ISR (investisseurs socialement responsa-
bles) sont représentés dans notre panel de
parties prenantes. Nous rencontrons égale-
ment des ISR pour débattre de nos politiques
et de notre performance en matière de déve-
loppement durable.
| L A FA R G E | PAGE 45

EDUCATION
Pr. Ellis Gartner,
responsable
scientifique au LCR,
enseignant un cours
de physico-chimie
des matériaux de
construction, dans le
cadre de la nouvelle
Chaire sur la Science
des matériaux pour la
construction durable,
créée par Lafarge,
l’Ecole des Ponts et
l’Ecole Polytechnique.
Positions publiques
Exercer une influence responsable
Affaires publiques
En Europe, notre réseau réunit trois à quatre
fois par an quelque 20 interlocuteurs issus de
nos unités opérationnelles. Il est chargé de
coordonner et de promouvoir les positions du
Groupe aux niveaux national, européen et inter-
national, ainsi que de les relayer auprès des
fédérations professionnelles. Cette section
présente nos positions publiques sur des sujets
généraux autant que sur l’actualité législative.
Objectifs et positions de Lafarge
À travers les affaires publiques ou les activités
de lobbying du Groupe, notre ambition est de:
• faire connaître nos activités et problémati-
ques;
• anticiper les attentes de nos parties prenantes
et les évolutions réglementaires. Nous susci-
tons les évolutions, parfois par le biais de
démarches volontaires. Nous prônons la mise
en œuvre et l’application efficaces par les
autorités de réglementations visant à prévenir
les distorsions de concurrence;
• attester de l’attitude responsable d’un leader
du secteur, notamment par le développement
et la promotion de technologies plus respec-
tueuses de l’environnement et de pratiques
favorables au progrès social.
PAGE 46 | L A FA R G E | RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006
EN COMPLÉMENT
Nous exprimons clairement notre point de vue sur les enjeux publics
majeurs qui touchent Lafarge. En faisant connaître notre position,
nous sommes à même de faire avancer le débat.
Améliorer le lobby responsable
Le lobbying responsable s’exerce au travers
du respect de trois grands principes:
• La transparence. Chez Lafarge, elle se traduit
par la publication annuelle de ses positions
publiques.
• Le dialogue. Nous rencontrons régulière-
ment nos parties prenantes et organisons des
visites de site afin qu’elles approfondissent
leur compréhension des réalités du terrain.
• Le développement durable. Nous harmo-
nisons nos positions publiques avec nos enga-
gements de développement durable: il est de
l’intérêt du Groupe de peser sur l’adoption de
standards environnementaux, sociaux et tech-
nologiques de qualité et de militer pour une
application stricte des réglementations.
Mise en œuvre de l’EU-ETS
(directive européenne relative
au système d’échange de quotas
d’émission)
Tirant parti de la première phase de mise en
œuvre du mécanisme de l’EU-ETS (2005-2007),
Lafarge estime que:
• les quotas d’émission devraient être attri-
bués sur la base de standards de performance
et non en fonction des émissions historiques.
Ce système permettrait de reconnaître la juste
valeur des améliorations apportées par
rapport aux performances passées et de
motiver les acteurs pour réaliser des inves-
tissements et une meilleure performance;
• les déchets combustibles devraient être consi-
dérés comme neutres en termes d’émissions
de CO2 lorsqu’ils entrent dans le processus
de fabrication du ciment, dès lors qu’ils se
substituent au combustible fossile et contri-
buent ainsi à réduire les émissions de CO2 ;
• la valeur spécifique du CO2 dans l’EU-ETS crée
un décalage concurrentiel qui pourrait avoir
une incidence sur les activités de Lafarge
dans l’UE comparée à des acteurs situés dans
d’autres parties du monde. Le succès à long
terme de l’EU-ETS et de ses objectifs de réduc-
tion des émissions de CO2 est en péril si le
mécanisme affaiblit la compétitivité des indus-
tries vulnérables aux importations.
Futur régime international de lutte
contre le changement climatique
Nous soutenons les efforts de l’UE pour encou-
rager la participation de tous les pays et de
tous les secteurs de l’économie mondiale à un
futur régime. Cette démarche est essentielle
pour gérer efficacement le changement clima-
tique, garantir le succès de l’EU-ETS et préserver

la compétitivité des industries européennes.
Nous apportons notre soutien à des programmes
de recherche publics ou privés portant sur des
produits peu émetteurs et des procédés inno-
vants, ainsi qu’à des initiatives en faveur de la
capture et de la séquestration du CO2.
Nous sommes pour la fixation d’objectifs de
réduction des émissions basés sur des stan-
dards de performance relatifs au secteur qui,
tout en instaurant des conditions de jeu égales,
seraient compatibles avec la croissance écono-
mique. Nous encourageons les gouvernements
à considérer favorablement une approche secto-
rielle adaptée à l’industrie du ciment.
Construction durable
Pour Lafarge, la construction est un secteur qui
recouvre un potentiel énorme en termes de
contribution au développement durable. Inscrire
le secteur de la construction dans une démarche
durable, c’est répondre à une tendance fonda-
mentale de plus en plus importante.
Le Groupe est convaincu qu’il doit:
1. Adopter une approche globale de la construc-
tion afin d’apprécier l’impact environne-
mental de ses produits tout au long de leur
durée de vie;
2. Intégrer la notion de traçabilité des produits
et de leurs composants dès leur concep-
tion, mais aussi lors de leur utilisation et
jusqu’à la fin de leur vie.
Performances environnementales
En tant que membre fondateur de l’Initiative
Ciment (CSI - Cement Sustainability Initiative
du WBCSD), Lafarge met pleinement en œuvre
ses recommandations et instaure peu à peu les
indicateurs et procédés définis par la CSI sur
ses sites cimentiers. La CSI a défini un cadre,
divers indicateurs et des unités de mesure afin
que la publication des performances environ-
nementales soit homogène et comparable pour
tous ses membres. Néanmoins, loin de se limiter
aux recommandations de la CSI, l’engagement
de Lafarge s’étend à d’autres domaines et pays.
Biodiversité
L’extraction minérale n’est que l’une des étapes
de la vie d’un terrain. Notre expérience de l’ex-
ploitation durable des carrières et de leur réha-
bilitation nous conforte dans l’idée que l’ex-
traction de roches est compatible avec la
biodiversité.
Pneus usagés utilisés comme combustible alternatif
dans le four de la cimenterie d’Atlanta aux Etats-Unis.
Nous harmonisons nos objectifs de lobbying avec nos
engagements de développement durable: il est de l’intérêt
du Groupe de peser sur l’adoption de standards
environnementaux, sociaux et technologiques de qualité et
de militer pour une application stricte des réglementations.
Directive-cadre sur les déchets
Le recours aux déchets comme combustible
alternatif ou matière première est la clef de
voûte de notre engagement en faveur de l’éco-
logie industrielle et du développement durable.
Nous estimons que toutes les activités liées aux
déchets doivent être menées par des profes-
sionnels qualifiés et, avant tout, dans un cadre
réglementaire strict pour assurer la crédibilité
des opérateurs auprès des autorités locales.
Nous avons donc défendu les positions
suivantes concernant la directive-cadre sur les
déchets: un renforcement des dispositions rela-
tives aux déchets dangereux, la nécessité d’un
permis pour une exploitation conforme aux
procédures PRIP et la reconnaissance réglemen-
taire des opérations de prétraitement en tant
qu’opérations de valorisation. Pour éviter tout
dogmatisme qui fausserait le jeu de l’économie,
nous sommes également favorables à un assou-
plissement de la hiérarchie des déchets.
Directive sur les eaux souterraines
Par le biais de l’association des producteurs
européens de plâtre, Lafarge a soutenu le
remplacement de la mesure relative à la
concentration de sulfate par une mesure sur
la conductivité s’accompagnant, au besoin,
d’examens plus poussés sur la nature des ions.
RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006
Il est désormais admis que le niveau de sulfate
n’a pas d’incidence sur la santé. Le sulfate
figure toujours sur la liste des polluants de la
directive adoptée par le Parlement européen
mais les limites définies par les États membres
devraient tenir compte du niveau de concen-
tration naturelle.
Directive “Stratégie pour
le milieu marin”
Les granulats marins peuvent en partie être subs-
titués au sable et au gravier extraits des carrières
terrestres. Cela revêt une importance particu-
lière en cas d’extraction difficile ou d’appauvris-
sement des réserves. Cette stratégie de diversi-
fication de l’approvisionnement a reçu le soutien
des gouvernements et a déjà été mise en œuvre
dans plusieurs États membres. Lafarge soutient
la proposition d’une directive Stratégie pour le
milieu marin mais se prononce pour une défi-
nition claire de domaines maritimes protégés
et de la notion de «bon état environnemental»
afin d’assurer la compatibilité de la protection
environnementale et de l’accès aux ressources
minières. Cette définition doit s’appuyer sur de
solides données scientifiques. En ce qui concerne
les critères de mise en œuvre, toutes les parties
prenantes devraient être consultées.
| L A FA R G E | PAGE 47
 EN COMPLÉMENT

Fournisseurs
Lafarge œuvre à l’amélioration de la durabilité des matériaux qu’il achète.

Structure de la fonction
et des achats
Lafarge s’approvisionne auprès d’une large
gamme de fournisseurs du monde entier. En
2004, dans le cadre de sa campagne vers l’ex-
cellence, Lafarge a instauré un programme de
gestion des fournisseurs visant à établir des
relations avec les meilleurs fournisseurs et à
intégrer des critères de développement durable
dans sa méthode de sélection de fournisseurs.
Par le biais de son solide réseau Achats, Lafarge
suscite l’application de bonnes pratiques dans
le Groupe tout entier, et travaille désormais de
manière plus étroite avec le marché des four-
nisseurs et avec les clients internes des unités
opérationnelles.
opérationnelles sont fortement encouragées à
intégrer des indicateurs sociaux et environne-
mentaux à leur méthode de sélection.
Plans d’action pour 2007
Dans le cadre de son engagement en faveur du
développement durable, Lafarge promet de
réduire ses émissions de polluants persistants.
En 2006, Lafarge et WWF ont réalisé une évalua-
tion conjointe des pratiques d’achat du Groupe.
Celle-ci a permis de mettre en évidence
plusieurs axes d’action, parmi lesquels:
• mieux informer et sensibiliser les fournis-
seurs, les acheteurs et les utilisateurs à l’im-
pact des pratiques des fournisseurs sur les
émissions de polluants persistants;
• Intégration de divers critères de performance
liés au développement durable dans les
objectifs annuels de la direction des achats.
Nombre d’unités opérationnelles 44
qui ont soumis au moins une action
de développement durable dans leur PPP
(Plans de Performances Achats)
Nombre d’actions de développement durable 101
proposées dans les PPP
9
8
7
1

Faire du développement durable • déployer un projet d’achat soucieux du déve- 6

un maillon essentiel de la chaîne loppement durable auprès de certains four- 5

Avec 9,2 milliards d’euros d’achats en 2006, le nisseurs de matières premières, de combus-
2
Groupe implique ses fournisseurs dans sa tibles et de produits industriels. 4
3
démarche de développement durable. Ces Exemples de projets de développement
derniers doivent respecter les valeurs de Lafarge durable menés en 2006 dans le domaine
- parmi lesquelles la protection de la santé et de de l’approvisionnement
Répartition de nos fournisseurs
par type d’activité (2006)
la sécurité des hommes, la préservation de l’en- • Intégration de divers aspects du développe-
vironnement et le respect des droits de l’homme ment durable dans le Manuel d’achat; ■ 1 - Matières premières 26,5 %
- et observer son code de conduite des affaires. • Intégration de divers aspects du développe- ■ 2 - Services de transport 20,1 %
Les accords-cadres qu’ils signent intègrent des ment durable dans l’évaluation de la qualité ■ 3 - Utilités 10,9 %
■ 4 - Produits et consommables industriels 10,3 %
dispositions relatives au développement durable. des plans de performance achats; ■ 5 - Services et produits généraux 9,7 %
• Élaboration de lignes directrices en matière ■ 6 - Investissements et équipements industriels 8,8 %
de gestion de la sécurité; ■ 7 - Services industriels 8,5 %
■ 8 - Produits de négoce 3,7 %
Bilan sur les engagements • Marquage des sacs en papier fabriqués à ■ 9 - Hors périmètre 1,5 %
pris en 2005 partir de papier certifié PEFC (Programme
NB : En 2006, le périmètre de reporting couvrait 63 unités
En 2005, Lafarge s’était engagé à: for the Endorsement of Forest Certifications) opérationnelles représentant 88 % des achats du Groupe.

• faire réaliser par des tiers des audits sociaux ou FSC (Forest Stewardship Council);
de ses fournisseurs dans les pays à risque • Poursuite des audits sociaux spécifiques à 5
en termes de droits de l’homme et de respect chaque catégorie d’achat et de ses procédés 4

de l’environnement; de fabrication/production.
3 1
• mettre en place un système afin d’évaluer, Exemples de projets de développement
sous l’angle du développement durable, la durable pour 2007
façon dont les unités opérationnelles gèrent • Finalisation des audits sociaux réalisés par
2
la relation avec les fournisseurs. des tiers;
En 2006, le Groupe a publié un manuel d’achat • Suivi des résultats des audits et de la progres-
intégrant les principes du développement sion des plans d’action pour chaque famille Répartion des montants des achats
durable dans ses critères de gestion de la rela- de produits; externes par zone géographique (2006)
tion avec les fournisseurs. Un questionnaire par • Intégration de divers aspects du développe-
■ 1 - Europe 37 %
catégorie d’achat principale est également en ment durable dans la politique Approvision- ■ 2 - Amérique du Nord 34 %
cours de préparation pour évaluer les pratiques nement stratégique pour les catégories ■ 3 - Asie 13 %
des fournisseurs en termes de sécurité, de santé centralisées, telles que les combustibles et ■ 4 - Afrique 11 %
■ 5 - Amérique latine 5%
et de respect des règles sociales. Les unités les véhicules;

PAGE 48 | L A FA R G E | RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006

Relations avec
les communautés
En tant que multinationale, notre ambition est d’être à la hauteur de nos
responsabilités, où que nous soyons. Le caractère local de nos activités
nous appelle à mener des politiques et des actions répondant aux besoins
des communautés près desquelles nous opérons.
Parties prenantes locales
Chacune de nos usines et carrières œuvre
pour le maintien de bonnes relations avec
les parties prenantes locales, qui représen-
tent des dizaines de milliers de personnes.
Partenariats mondiaux
Nous sommes engagés dans trois partenariats
mondiaux avec des organisations internatio-
nales à but non lucratif. Notre partenariat avec
WWF permet d’aborder les enjeux environne-
mentaux fondamentaux. Avec Habitat for
Humanity International, nos unités opéra-
tionnelles aident des familles démunies à
construire des maisons simples et décentes.
Avant 2010, 25 pays devraient bénéficier de
ce partenariat. Avec CARE, nous œuvrons au
niveau local et mondial, tout particulièrement
dans le domaine de la lutte contre le VIH/sida.
En 2006, nous avons lancé divers programmes
pour prévenir et traiter la malaria dans les
zones subsahariennes où nous sommes
implantés.
Tirer des enseignements
de nos expériences
Le tsunami de décembre 2004 a dévasté Banda
Aceh, où Lafarge exploite une cimenterie. Nous
avons immédiatement apporté les premiers
soins d’urgence, un soutien financier et une
aide sociale aux survivants. Des projets à plus
INDE
L’unité Lafarge en Inde
est très impliquée dans
le développement des
communautés rurales
voisines de ses sites.
Son projet Project
Employability donne
à des jeunes
l’opportunité d’être
formés à la maçonnerie.
RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006
long terme aident les communautés locales à
retrouver une vie normale. En collaboration
avec CARE, nous avons tiré des leçons de cette
expérience que nous ne manquerons pas d’ap-
pliquer à d’autres situations de crise.
• Phase d’intervention d’urgence. Les
équipes locales ont fait preuve d’un leader-
ship remarquable. Elles ont travaillé main
dans la main à une vitesse impressionnante
dans le mois qui a suivi la catastrophe. Nous
savons désormais qu’une équipe formée à
la gestion de crise permet de mieux coor-
donner une intervention.
• Phase de reprise. Dans les six mois qui
ont suivi le tsunami, Lafarge a apporté une
aide matérielle aux salariés de l’usine, recons-
truit des mosquées et des écoles et mit en
place une clinique mobile. Ces actions ont
été efficaces. Nous savons désormais que
l’identification des partenaires adéquats pour
la mise au point et la réalisation de
programmes peut améliorer la pérennité de
notre action lors de la phase de reprise.
• Phase de reconstruction. Les Nations
unies ont jugé que notre programme de
reconstruction de maisons faisait partie des
meilleurs projets menés dans la zone sinis-
trée. Sa relative complexité a souligné la
nécessité d’identifier et de gérer les parte-
nariats avec les organisations à but non
lucratif. L’étude montre que la phase de
reconstruction postérieure à la catastrophe
est plus longue que prévu.
D’une manière générale, nous avons appris
que nous devrons, à l’avenir, nous poser trois
questions:
• comment trouver le bon équilibre entre inter-
vention immédiate et suivi des procédures?
• comment nous assurer que nos actions s’ins-
criront dans le long terme?
• comment trouver le bon équilibre entre inter-
vention immédiate et pérennité?
| L A FA R G E | PAGE 49

VIETNAM
La cimenterie de
Huabei au Vietnam
a mis en place un
système pour réduire
ses émissions de
poussières.
Gérer
notre impact environnemental
Eau
L’eau que nous consommons sert essentielle-
ment à la production de béton prêt à l’emploi
et de plaques de plâtre, ainsi qu’au refroidis-
sement des équipements et au nettoyage des
granulats. Dans la production du ciment, l’eau
est principalement utilisée pour le refroidisse-
ment des équipements. Lafarge a optimisé sa
consommation d’eau et mis en place des
systèmes de refroidissement et de recyclage
de l’eau. Nous continuons à exploiter quelques
fours humides qui utilisent de l’eau s’évapo-
rant par la cheminée. Nous optimisons l’eau
que nous utilisons en réduisant les quantités
consommées et en encourageant son recyclage.
Entre 2000 et 2006, la quantité d’eau
consommée dans la fabrication du ciment a
baissé de 29% et pour les plaques de plâtre,
cette consommation a diminué de 16%.
Nous travaillons actuellement à une évaluation
en vue de faire davantage de progrès.
PAGE 50 | L A FA R G E | RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006
EN COMPLÉMENT
Nous avons l’ambition d’ouvrir la voie en matière d’environnement :
investir, innover et travailler en partenariat dans le but d’améliorer
notre impact environnemental.
NOx et SOx
Les oxydes d’azote (NO et NO2, communément
appelés NOx) sont générés dans les flammes
lors de la combustion. Ils sont soumis à une
législation environnementale de plus en plus
rigoureuse. La quantité de NOx émise dépend
du type de combustible utilisé et de la matière
première extraite de la carrière. Lorsque les
normes locales l’exigent, nous procédons à un
traitement des gaz, consistant en l’injection
d’un produit chimique à base d’ammoniac, pour
diminuer les émissions d’oxyde d’azote. À l’usine
de Wössingen, Lafarge a utilisé un agent à base
d’ammoniac recyclé avec des produits utilisés
pour le développement photo, tirant ainsi partie
de leur composition chimique similaire.
Nous réduisons les émissions de NOx et de SOx
lorsque de nouveaux procédés de pointe sont
mis en place pour remplacer les anciennes lignes
de production dont la performance n’est pas
satisfaisante. À titre d’exemple, sur le site de la
nouvelle cimenterie de Sugar Creek, dans le
Missouri, Lafarge a remplacé deux chaînes de
fabrication des années cinquante par un dispo-
sitif ultramoderne qui permet de réduire la
consommation d’énergie. La consommation
énergétique a ainsi été réduite de moitié par
tonne de ciment. Les émissions de NOx ont
diminué de 18 % et de 53 % pour celles d’oxydes
de soufre (SOx).
Les émissions de SOx et de NOx ont également
été réduites dans la production de plaques de
plâtre. L’usine de Ulsan a remplacé une chau-
dière fonctionnant à l’huile lourde, utilisée dans
la production des plaques de plâtre pour sécher
celles-ci avec de l’air chaud alimenté par des
brûleurs au gaz naturel, et qui fournissait direc-
tement de la chaleur au séchoir. Le nouveau
procédé réduit considérablement les émissions
(notamment de SOx et de NOx) ainsi que les
dépenses en combustible.
Emissions de NOx, SOx,
poussières aux cheminées (2006)
(en grammes/tonne de clinker)
Poussières
NOx SOx aux cheminées
2 455 2 442 1 043 957 227 217
Terres cultivées autour de la cimenterie
de Bouskoura au Maroc.
Pionnier de l’écologie industrielle, Lafarge a décidé de la
considérer à part entière comme une activité complémentaire
05 06 05 06 05 06 de son cœur de métier, le ciment.
Poussières Polluants persistants
La fabrication du ciment entraîne des émissions Les polluants persistants (tels que dioxine, furane
de poussières faisant l’objet de réglementations ou métaux lourds) peuvent se trouver dans les
rigoureuses. Notre souhait est d’améliorer la émissions des fours de cimenterie. Lafarge s’est
performance du Groupe bien au-delà des engagé à améliorer sa performance dans ce
niveaux requis. Les deux tiers de nos fours émet- domaine et travaille en partenariat avec WWF
tent moins de 50 mg/Nm3. L’acquisition d’usines depuis 2002 sur des programmes spécifiques
existantes, principalement dans les marchés en visant à réduire ces émissions. En 2006, nous
croissance, a augmenté la moyenne des pous- avons finalisé les bonnes pratiques de fabrica-
sières émises par le Groupe. Notre ambition est tion, qui sont en cours d’expérimentation avant
la suivante: réduire de 30 % les poussières émises leur validation. Nous avons également entrepris
dans nos cimenteries avant 2012. une analyse en vue d’identifier et d’examiner
précisément les fours susceptibles d’émettre ce
type de poussières. Lafarge s’est engagé à rendre
compte de ses progrès dans ce domaine. Nous
avons aussi revu nos pratiques d’achat. Pour en
savoir plus sur les modalités de l’engagement
de Lafarge, consultez le programme Sustaina-
3
2 bility Ambitions 2012 en pages 42-43.
Écologie industrielle
Les écosystèmes sont le résultat d’un équilibre
1 et sont donc durables, à condition que l’activité
humaine ne modifie pas leurs cycles. L’écologie
Investissements pour l’environnement industrielle a pour ambition d’imiter la bios-
et la sécurité (montants engagés) phère en optimisant l’utilisation de chaque
(en millions d’euros) ressource (matières consommées, matières
produites, stocks) et, plus particulièrement, en
■ 1 - Ciment 128 encourageant la substitution des déchets aux
■ 2 - Granulats & Béton 10
■ 3 - Plâtre 10 combustibles. La production du ciment est, par
nature, grande consommatrice de ressources
Groupe : 148
non renouvelables (minerais et combustibles
Le chiffre du plâtre ci-dessus est bien en-deçà de la réalité. Les standards
Lafarge sont appliqués chaque fois qu’une nouvelle usine est construite ou
fossiles). Il est donc essentiel d’économiser ces
font l’objet d’un investissement majeur sur les sites existants. Ces standards ressources pour inscrire l’industrie cimentière
prennent en compte de nombreux aspects liés à la sécurité et à l’environ-
nement, mais leurs coûts ne sont pas isolés des investissements globaux. dans le développement durable.
RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006
Les caractéristiques propres au procédé cimen-
tier offrent de nombreuses possibilités pour
remplacer les matières premières non renou-
velables et les combustibles fossiles par de la
biomasse, des déchets et des sous-produits de
l’activité humaine (du secteur industriel comme
de la vie quotidienne). Ainsi, en s’engageant
activement dans l’écologie industrielle, l’indus-
trie cimentière est en mesure de contribuer très
concrètement au développement durable. L’éco-
logie industrielle représente un double avan-
tage: elle permet d’économiser des ressources
non renouvelables en rendant service à la
communauté grâce à une solution sûre pour la
valorisation des déchets. Le remplacement des
combustibles fossiles atténue les émissions de
CO2, que ce soit par l’utilisation de biomasse
neutre en termes d’émissions de CO2 ou par
l’utilisation de déchets dont la mise en décharge
aurait impliqué l’émission de gaz à effet de serre
supplémentaires. Par ailleurs, il permet de rester
compétitif face à la forte augmentation du coût
des combustibles fossiles.
Pionnier de l’écologie industrielle depuis le
milieu des années 70, Lafarge a décidé à la fin
des années 90 de la considérer à part entière
comme une activité complémentaire de son
cœur de métier, le ciment. L’activité Ciment a
donc développé un professionnalisme, une
expertise et une organisation dédiée, tant au
niveau du Groupe qu’à celui des unités opéra-
tionnelles.
En 2006, Lafarge a revalorisé plus de 6,5 millions
de tonnes de biomasse, de déchets et de sous-
produits.
| L A FA R G E | PAGE 51
 PERFORMANCE

Liste 2006 Global Reporters de SustainAbility

des rapports de développement durable
Nous nous réjouissons de figurer pour notre rapport 2005 parmi les 50 meilleurs au monde
et d’être les seuls de notre secteur dans le classement Global Reporters de SustainAbility,
section Valeurs de demain de SustainAbility/UNEP/Standards&Poor.
Notre rapport s’inscrit dans deux des recommandations clés issues de cette étude : simplifier
et repenser. Nous avons simplifié notre reporting en nous concentrant plus clairement sur
des questions concrètes. Et nous étions, en tout état de cause, en train de repenser et de
renouveler nos objectifs de développement durable. Cette initiative a été approuvée par notre
comité exécutif et fait l’objet d’une brève présentation dans nos Ambitions Développement
Durable 2012.
Le rapport de SustainAbility constatait que « même les plus grandes multinationales ne
savent pas comment rendre compte de leurs activités dans les pays en développement ».
Nous pensons qu’en rendant compte de notre impact au sein des marchés en croissance
et de l’importance qu’ils revêtent pour nous, nous contribuerons à corriger ce déséquilibre.
Nous nous réjouissons que SustainAbility ait rendu publique son évaluation des méthodologies
de reporting. Cela nous a permis d’expliquer la façon dont nous concevions notre rapport,
ce qui jouera un rôle dans notre reporting pour les années à venir.

Global Reporting Initiative

Lors de la rédaction de notre rapport, nous avons attaché un vif intérêt
aux principes qui sous-tendent la Global Reporting Initiative (GRI).
Nous expliquons ici comment nous avons tenu compte de ces principes.

Pertinence et instauration
de priorités
Nous avons toujours tenu compte de la perti-
nence de nos activités. Cette année, nous
avons doublement renforcé cet aspect de
notre reporting.
Tout d’abord, en faisant connaître notre
programme Développement Durable Ambitions
2012. Cet ensemble d’ambitions est le résultat
d’une démarche d’écoute auprès de nos parties
prenantes externes et internes. Nous avons égale-
ment étudié avec soin les engagements pris par
les acteurs du secteur. Le programme Dévelop-
pement Durable Ambitions 2012 présente les
actions volontaires auxquelles nous souhaitons
donner la priorité et explique pourquoi. Il reflète
nos valeurs d’entreprise. Il répond aux ques-
tions qui revêtent de l’importance pour nos
parties prenantes. Il est axé sur les enjeux majeurs
pour notre industrie. Il fixe des objectifs nous
permettant d’apprécier les changements que
nous apportons au fil du temps.
Ensuite, conformément à notre dynamique
interne nous avons décidé de traiter cinq grands
thèmes dans notre rapport : les marchés en
croissance, le changement climatique, nos colla-
borateurs, nos clients et l’approvisionnement
en matière première. Il s’agit de cinq points
essentiels pour Lafarge dans sa démarche de
développement durable. C’est la première fois
que nous consacrons une section entière de
notre rapport aux marchés en croissance ou à
nos clients.
Une vision complète
Un rapport n’est complet que s’il tient compte
de tous les impacts de la société, en amont
comme en aval. Nous espérons que les modi-
fications apportées au rapport 2006 permet-
tront à ce dernier de mieux remplir sa mission
que les éditions précédentes.
La section Approvisionnement en matières
premières, conjuguée à celle sur nos fournis-
seurs, offre un panorama complet de notre
impact en aval. La section sur nos clients dépeint
avec exhaustivité notre interaction avec eux,
en montrant comment elle permet à nos clients
comme à nous-mêmes, de progresser dans le
développement durable.
Contexte
Les rapports de développement durable ont
vocation à fournir les informations nécessaires
pour pleinement comprendre les enjeux et les
réalisations en matière de développement
durable. Nous nous sommes toujours efforcés
de le faire avec beaucoup d’efficacité. Cette
année, nous nous sommes fixé pour objectif
d’améliorer encore davantage notre perfor-
mance dans ce domaine. Nous espérons que
la section «Bien comprendre les enjeux» ainsi
que les illustrations qui jalonnent le rapport
permettront à nos lecteurs de mieux appré-
hender le contexte de notre démarche pour le
développement durable.
Comparabilité
Nous avons conservé les mêmes indicateurs
que dans les rapports précédents, l’activité
Toiture n’étant bien entendu pas incluse dans
l’édition 2006. Comme nous nous y étions
engagés, nous continuons à comparer nos
données à celles des autres acteurs du secteur.

PAGE 52 | L A FA R G E | RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006

 Lafarge est signataire du Pacte Mondial des Nations Unies.
Ce rapport explique comment nous organisons nos
activités pour appliquer les principes du Pacte Mondial.
www.unglobalcompact.org

“Ce rapport a été élaboré en cohérence avec les lignes

directrices de la GRI de 2002. Nous pensons qu’il donne une
vision objective et raisonnable de la performance en termes
de développement durable du Groupe. Il a été soumis à
l’avis critique de notre panel de parties prenantes.”
Bruno Lafont, Président-Directeur général de Lafarge

Équilibre Prise en compte

Nous sommes restés fidèles au principe d’uni-
versalité de notre reporting. À titre d’exemple,
lorsque nous revenons sur l’enquête Leader
For Tomorrow, nous parlons tant des résultats
qui ont une valeur positive que de ceux qui
nous remettent en question.
des parties prenantes
Pour nous, il s’agit d’une quête continue. Parmi
les changements apportés à notre reporting au
fil du temps, nombreux sont ceux nés d’un
dialogue constructif et organisé, engagé tant
au niveau du Groupe qu’au niveau local.

En plus des principes de reporting de la GRI,

Réserve naturelle du site Lafarge de Bamburi au Kenya.
Exactitude et opportunité
Nous pensons avoir été suffisamment précis
dans les sections Comparabilité de notre perfor-
mance et Méthodologie de reporting pour
assurer le lecteur de l’exactitude et du carac-
tère opportun des données sur lesquelles repose
notre rapport.
Clarté et fiabilité
Nous pensons avoir fourni toute l’information
nécessaire dans les sections Comparabilité de
notre performance et Méthodologie afin d’as-
surer au lecteur la compréhension et la perti-
nence des données de ce rapport.
nous ne perdons jamais de vue deux autres
notions de référence: l’humilité et l’améliora-
tion continue. Nous ne sommes pas de ceux
qui considèrent que tout ce qu’ils font est juste.
En revanche, nous sommes persuadés que les
efforts que nous avons investis dans le rapport
de cette année concourent à un document plus
complet et plus clair, qui offre une vision plus
concrète que les éditions précédentes. Nous
serons à l’écoute et ferons ce qu’il faut pour
veiller à ce que l’édition 2007 de notre rapport
témoigne d’un nouveau pas vers l’excellence
de notre reporting.
Vous trouverez sur notre site Internet un index
complet de la GRI.

RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006 | L A FA R G E | PAGE 53

 PERFORMANCE

Mesurer notre performance

Les entreprises donnent aux lecteurs de leurs Analyse comparative des entreprises du secteur
rapports de performance des données qui Profil (Base 2005)
peuvent être compliquées, faute de moyen Chiffres d’affaires Effectifs Production Capacité de Implantations Marchés en
(M€) (Nombre de salariés) (Mt) production (Mt) (Nombre de pays) croissance (%)
de comparaison, pour des personnes non-
Cemex 12 986 54 635 98 98 > 50
spécialistes. Le plus souvent, les entreprises
CRH 14 449 66 466 12,8 25
proposent leurs chiffres antérieurs en réfé-
Membres de la CSI

Holcim 11 876 59 901 113,3 > 70

rence, ce que nous faisons tout au long de ce
Italcementi 5 000 21 854 56,3 70 19 49 %
rapport. Toutefois, les lecteurs peuvent se
Lafarge 16 000 80 146 131,0 76
demander comment nous nous plaçons vis à
Portland Valderrivas 978 2 328 11,0 2
vis des autres entreprises de notre secteur.
Tailheiyo 6 527 17 170 22,21 8 30 %
Ces quelques pages présentent nos indica-
Titan 1 342 6 000 15,0 6 45 %
teurs tirés de l’Initiative Ciment pour le déve-
Participants à la CSI

Siam Cement 4 506 20 000 55 55 5 100 %

loppement durable (CSI) face à ceux de certains
de nos pairs.

Ces chiffres sont collectés par Ernst & Young.
Tous sont datés de fin 2005 et sont soit tirés
du rapport annuel des sociétés, soit calculés
sur la base de leurs données publiées.
Membres de la CSI : CIMPOR, Heidelberg, Uniland sont exclus de ce comparatif en raison de l’indisponibilité publique
des chiffres 2005 ; les données les plus récentes disponibles datant de 2004.
Participants à la CSI : seul Siam Cement est compris dans l’étude. Cementos Molins est seulement intégré sur les données
sécurité. Les autres entreprises n’ont pas fourni de données suffisantes.

Nous ne pouvons pas comparer les données Principales autres émissions

2006 dans la mesure où, au moment de la Emissions de CO2 atmosphériques
publication de ce rapport, les autres entre- Emissions nettes spécifiques de CO2 Emissions de NOx, SOx,
prises n’avaient pas toutes publié leur chif- (tonnes de CO2/tonne de ciment) poussières aux cheminées en 2006
fres 2006. (en grammes/tonne de clinker)
Poussières
NOx SOx aux cheminées
Nous commentons chaque indicateur de ce 0,763 0,683 0,669 0,655 2 455 2 442 1 043 957 227 217

benchmark 2005 et mentionnons si et

comment la performance de Lafarge a été
améliorée en 2006.
Nous pensons que cette comparaison aide à
la compréhension du lecteur et augmente notre
transparence dans ce rapport.

*Dans ce rapport, les chiffres de 2004 ont été

recalculés selon le nouveau protocole relatifs
aux émissions de CO2 présenté en 2005.

90 04* 05 06 05 06 05 06 05 06

Six entreprises ont publié des données sur cet indicateur.
Lafarge avait le deuxième niveau d’émissions absolues le
moins élevé. Toutefois, trois entreprises ont largement plus
diminué leur émissions en proportion de celles de 1990.
En 2006 Lafarge poursuit ses efforts d’amélioration sur
cet indicateur.
Huit entreprises ont publié des données sur cet indicateur.
Lafarge a présenté les plus hautes émissions de SO2 et se
place au sixième rang pour les NOx, juste au dessus de la
moyenne du CSI.
En 2005, Lafarge contrôlait en permanence ses émissions
dans 80 % de ses sites, le deuxième périmètre le plus
important du groupe. Ce pourcentage de couverture atteint
100 % en 2006. La même année, Lafarge a amélioré ses
résultats pour ces trois indicateurs.

PAGE 54 | L A FA R G E | RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006

Taux de matières premières Santé & Sécurité Impacts locaux
et combustibles de substitution
Taux de fréquence des accidents Carrières dotées d’un plan
Utilisation de matières alternatives du travail dans le Groupe de réhabilitation
(en pourcentage de l’ensemble des matières consommées) (Nombre d’accidents entraînant un arrêt de travail
par million d’heures travaillées)
9,8% 50,5% 10% 50,6% 10,3% 50,5% 3,57 3,09 2,57 71% 79%

2004 2005 2006 04 05 06 05 06

■ Ciment ■ Plâtres, plaques seulement Neuf entreprises ont publié leur taux de fréquence des Sept entreprises ont publié des données sur cet indicateur
accidents du travail en 2005. Lafarge est classé quatrième. en 2005. Lafarge était classé troisième du groupe.
Sa performance dans cet indicateur a augmenté en 2006. En 2006, sa performance s’est améliorée.

Part des énergies provenant Taux de mortalité des accidents

de combustibles alternatifs (%) du travail dans le Groupe
(Nombre d’accidents mortels pour 10 000 collaborateurs)

8,3% 10,7% 10,7% 0,56 1,27 1,95

04 05 06 04 05 06
Huit entreprises ont publié des données sur cet indicateur. Six entreprises du groupe d’étude ont publié leur taux de
Lafarge se classe au quatrième rang des taux de mortalité en 2005. Lafarge est classé quatrième de ce groupe.
combustibles alternatifs et troisième pour la part de matières Sa performance dans cet indicateur s’est détériorée en 2006.
premières de substitution. En 2006, Lafarge a amélioré sa
performance d’utilisation de matières alternatives.
Son utilisation de combustibles alternatifs reflète sa
performance sur l’année écoulée.

RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006 | L A FA R G E | PAGE 55

 PERFORMANCE

Indicateurs et tables de correspondance

2005 2006

UNITÉ GROUPE CIMENT GRANULATS PLÂTRE GRI (2002)

(hors toiture) & BÉTON
Activité
Chiffre d’affaires Milliards d’euros 14,5 17 8,8 6,4 1,6 EC1
Répartition du chiffre d’affaires
par activité % 52 % 38 % 10 % EC1
Effectif total number 68,634 70,676 41,191 21,822 6,361 LA1
Répartition des effectifs 2006 par activité (E) % 58 % 31 % 9% LA1
Production annuelle Unité de production 143 millions 43 millions de 705 millions
de tonnes m3 de béton de m2
de ciment 249 millions de plaques
(production de tonnes de plâtre(A)
physique totale) de granulats
Management
Systèmes de management % 80 % 78 % 67 % 90 % 100 %
environnemental internes Lafarge du chiffre d’affaires
Dont systèmes certifiés ISO 14001 % 34 % 36 % 54 % 12 % 26 %
du chiffre d’affaires
Environnement
Consommation totale d’énergie Millions de tep (B) 11,1 11,9 10,9 0,4 0,6 EN3
Consommation d’eau L/unité 355 250 5.48 EN5
de production L/tonne L/m3 de L/m2
de ciment béton
Part des sites dotés d’un système % 52 % 61 % 71 % 60 %(C) 55 %
de recyclage de l’eau
Utilisation de matières premières de substitution % des matières 10,3 % 50,5 % EN2
(plaques de plâtre uniquement premières totales
pour l’activité Plâtre) consommées
Déchets mis en décharge % de la 0,7 % 1,2 % EN11
production totale
Emissions de NOx (F) g/t de clinker 2 442 EN10
(F)
Emissions de SOx g/t de clinker 957 EN10
Emissions de poussières aux cheminées (F)
✓ g/t de clinker 217 EN10
Carrières dotées % 71 % 79 % 74 % 81 % 76 % EN27
d’un plan de réhabilitation ✓
Emissions brutes spécifiques de CO2 (G)
✓ t CO2/tonne 0,670 ND ND
de produit
Emissions nettes spécifiques de CO2 (G)
✓ t CO2/tonne 0,655 ND ND EN8
de produit
Emissions nettes de CO2 Millions de tonnes 88,4 93,5 92,3 ND 1,2 EN8
Budget R&D du LCR Millions d’euros 24,2 24,2
(D)
Investissements en faveur Millions d’euros 124 148 128 10 10 EN35
de l’environnement et de la sécurité
(montants engagés)
Social / Santé & sécurité
Taux de fréquence des accidents du travail ✓ Points 3,09 2,57 2,14 2,78 4,43 LA7
Taux de gravité des accidents du travail Points 0,19 0,17 0,14 0,20 0,23 LA7

(A) et 814 000 tonnes de poudres (B) TEP: tonne équivalent pétrole (C) Centrales à béton seulement (D) Le chiffre du plâtre ci-dessus est bien en-deçà de la réalité. Les standards Lafarge sont appliqués chaque fois qu’une nouvelle usine
est construite ou font l’objet d’un investissement majeur sur les sites existants. Ces standards prennent en compte de nombreux aspects liés à la sécurité et à l’environnement, mais leurs coûts ne sont pas isolés des investissements globaux.
(E) représentant 98%, les 2% restant représentant les autres fonctions du Groupe. (F) Des valeurs mesurées sans ajouter les estimations donneraient des valeurs inférieures (2043 pour les NOx, 888 pour les SOx, 171 pour les poussières).
(G) Les émissions de 2006 ont été vérifiées.

Notes méthodologiques
Les indicateurs environnementaux couvrent 100 % du périmètre du Groupe. Des extrapolations ont été réalisées dès lors que la donnée transmise par une activité ne couvrait pas la totalité de son périmètre. ND: non disponible.
Emissions de CO2 : Les émissions brutes ne comprennent pas les émissions issues de la combustion de biomasse. Les émissions nettes excluent en plus les émissions issues des combustibles alternatifs provenant de déchets. Les émissions spécifiques
de CO2 sont divisées par tonnes de produits cimentaires comprenant la production de clinker et les additifs au ciment utilisés lors du broyage. Les méthodes de calcul des émissions de CO2 et la reconstruction du chiffre de base de 1990 respectent le
Protocol relatif émis par la CSI du WBCSD (Standards de calcul et rapport sur le CO2 dans l’industrie du ciment, Version 2.0, juin 2005) (les données 2004 et 2005 publiées dans ce rapport ne sont pas recalculées). Les facteurs d’émissions utilisés par le
Groupe sont des valeurs par défaut de la décarbonation du calcaire et des combustibles tirées du WBCSD. Pour plus d’informations sur les standards de la CSI du WBCSD: www.wbcsd.org/ chapter Sector Project / Cement.
Emissions de SOx, NOx et de poussières: dans le respects des lignes directrices de la CSI du WBCSD relatives à l’audit et au rapport sur les émissions dans l’industrie du ciment, mars 2005), le Groupe publie ses émissions de poussières en tonne par an
calculées sur la base des concentrations mesurées au niveau des sites et des taux standards définis par le Groupe en fonction de la technologie des fours. Les concentrations de poussières sont mesurées dans des fours représentant 88 % de la production
de clinker du Groupe. Pour l’ensemble de la production, les émissions des autres fours (notamment ceux acquis récemment en Chine) sont estimées sur la base de valeurs moyennes standard en g/t de clinker calculées sur des fours d’âge et technologie
similaires. Des systèmes d’évaluation permanente (CEM) des émissions sont placés près de fours représentant 77 % de la production de clinker. Le reste est mesuré par moyenne. Les concentrations de SOx et de NOx sont placés près de fours
représentant respectivement 78 % et 77 % de la production de clinker.

PAGE 56 | L A FA R G E | RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006

 2005 2006

UNITÉ GROUPE GRI (2002) (3)

(hors toiture)

Social
Pourcentage de femmes aux postes de cadres dirigeants (1) ✓ % 9,6 % 10,0 %
Répartition du personnel selon les types de contrats LA1
Salariés permanents % 92 % 91 % LA1
Contrats à durée déterminée % 4,5 % 5% LA1
Employés temporaires % 3,5 % 4% LA1
Part des salariés Lafarge ayant reçu une formation à la sécurité % 77 % 80 % LA9
Part des nouveaux embauchés ayant reçu une formation à la sécurité % 94 % 92 % LA9
Part des salariés Lafarge représentés par des organisations élues et/ou syndicales % 57 % 68 % LA3
Economie - Sociétal
Restructurations / réduction d’effectifs
Part des unités opérationnelles ayant mis en œuvre une action significative % 9% 10 %
de réduction des effectifs ayant un impact sur plus de 5 % des effectifs (2)
Répartition des employés touchés par les réorganisations par situation personnelle
Nombre de salariés Lafarge reclassés à l’extérieur du Groupe au cours de ces réorganisations Nombre 91 111
(dans une autre entreprise ou ayant créé leur propre entreprise)
Achats
Nombre d’unités opérationnelles ayant soumis au moins une action de développement durable Nombre 44
dans leur PPP (Purchasing Performance Plan)
Nombre d’actions de développement durable achats dans les unités opérationnelles Nombre 101

Notes méthodologiques
Dans le rapport 2006, 78 unités opérationnelles ont participé à ce reporting, couvrant 93 % des effectifs consolidés du Groupe. Les audits environnementaux et des sites : La définition des sites ou carrières en activité a été actua-
lisée en juin 2006 dans la note sur le reporting environnemental du Groupe (V2.2). La méthodologie de l’audit environnemental est définie au niveau de la branche pour le Ciment et le Plâtre et au niveau des unités opération-
nelles pour l’activité G&B. Les carrières dotées d’un plan de réhabilitation : Pour la réhabilitation de carrières, quatre critères (présentation graphique de l’état final, description des différentes actions, travaux de réhabilitations à
réaliser, description appropriée des différentes étapes des travaux) ont été définis et communiqués dans toutes l’activité G&B en décembre 2006, puis partagés avec les autres activités début 2007.
En raison de l’échéance, les données du Ciment ont été estimées avec ces nouveaux critères. Ces changements peuvent impacter la comparabilité des données entre 2005 et 2006.
Taux de fréquence des accidents du travail : la politique de santé & sécurité du Groupe de 2002 a été remplacée par une nouvelle politique et de nouvelles règles. Les standards de gouvernance du Groupe en matières de S&S
publiés en janvier 2007 définissent les indicateurs de performance clés du Groupe en matières de S&S, basés sur les lignes directrices de la CSI du WBCSD relatives aux mesures et reporting sur la sécurité dans l’industrie du
ciment, octobre 2005. Pour comprendre le nouvel objectif de réduction de notre taux de fréquence des accidents du travail, le chiffre 2005 a été recalculé en conséquence.
En 2006, l’activité Ciment en Chine et l’activité G&B en Espagne (acquise en 2005) sont comprises dans le périmètre alors que la Toiture a été retirée du périmètre pour 2007.

(1) La part de femmes cadres supérieures : le reporting du nombre de femmes aux postes de cadre dont le grade entre 18 et 22 est défini par les commissions locales d’évaluation
selon la méthode Hay est remonté volontairement par les départements RH des principales unités opérationnelles du Groupe.
(2) En 2006, huit unités opérationnelles ont effectué des réductions d’effectifs de plus de 5 %.
(3) Un index GRI complet est disponible sur www.lafarge.com

✓ Indicateurs vérifiés par Ernst & Young

RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006 | L A FA R G E | PAGE 57

 PERFORMANCE

Tableaux de correspondance
avec la loi NRE
ART 148-2 THEMES SOCIAUX PAGES COMMENTAIRES

1.a Effectif total, embauches (CDD / CDI), recrutements, Intérieur de

licenciements et motifs, heures supplémentaires, couverture,
main-d’œuvre extérieure à la société pages 24-29
1.b Réduction des effectifs et sauvegarde de l’emploi, efforts de Page 24-29,
reclassement, réembauches et mesures d’accompagnement pages 56-57
2 Organisation du temps de travail, durée de celui-ci pour Page 24-29 L’absentéisme audité au niveau du Groupe
les salariés à temps plein et les salariés à temps partiel, correspond aux accidents sur le lieu de travail
absentéisme et motifs
3 Rémunérations et évolution, charges sociales, application Page 24-29 Voir la note 32 sur nos comptes financiers consolidés
des dispositions du titre IV du livre IV du code du travail, pour plus de détails sur les charges sociales au niveau
égalité professionnelle hommes / femmes Groupe en 2006.
4 Relations professionnelles et bilan des accords collectifs Page 24-29 Accords collectifs non consolidés au niveau Groupe

5 Conditions d’hygiène et de sécurité Page 24-29

6 Formation Page 24-29
7 Emploi et insertion des travailleurs handicapés Page 24-29
8 Œuvres sociales Page 49 69 % des filiales du périmètre ont mis en place
un programme en faveur des communautés
9 Importance de la sous-traitance Page 24-29

ART 148-3 THÈMES ENVIRONNEMENTAUX PAGES COMMENTAIRES

1 Consommations en eau, matières premières et énergie. Pages 20-21, Les nuisances sonores sont principalement liées aux
Mesures prises pour améliorer l’efficacité énergétique et 50-51, 56-57 broyeurs de cimenteries, aux explosions dans les
recours aux énergies renouvelables, conditions d’utilisation carrières et au trafic de camions et engins d’extraction.
des sols, rejets dans l’air, l’eau et le sol, les nuisances Nous ne suivons au niveau du Groupe que le taux de
sonores ou olfactives et les déchets déchets mis en décharge.
2 Mesures prises pour limiter les atteintes à l’équilibre biologique, Page 41
milieux naturels, espèces animales et végétales protégées
3 Démarches d’évaluation ou de certification entreprises Pages 56-57
en matière d’environnement
4 Mesures prises, le cas échéant, pour assurer la conformité Cf. ci-dessous
de l’activité de la société aux dispositions législatives et
réglementaires applicables en cette matière
5 Dépenses engagées pour prévenir les conséquences Pages 50-51,
de l’activité de la société sur l’environnement 56-57
6 Services internes de gestion de l’environnement, formation et Pages 50-51,
information des salariés sur celui-ci, moyens consacrés à la 56-57
réduction des risques pour l’environnement ainsi que organisation
mise en place pour faire face aux accidents de pollution ayant
des conséquences au-delà des établissements de la société
7 Montant des provisions et garanties pour risques en matière Cf. ci-dessous
d’environnement, sauf si cette information est de nature à cau-
ser un préjudice sérieux à la société dans un litige en cours
8 Montant des indemnités versées au cours de l’exercice en exé- Cf. ci-dessous
cution d’une décision judiciaire en matière d’environnement et
actions menées en réparation de dommages causés à celui-ci
9 Tous les éléments sur les objectifs que la société assigne Pages 42-43
à ses filiales à l’étranger sur les points 1 à 6 ci-dessus

1.2. Organisation du temps de travail : Elle varie selon les règles en vigueur dans les pays où le Groupe est présent, et, le cas échéant, selon les fonctions exercées. De ce fait, ses modalités (horaires variables, durée
journalière, etc.) sont relativement diversifiées et ne peuvent être consolidées. En 2006, 12 % des unités opérationnelles ont eu des condamnations pour non-respect de la durée du temps de travail. 2.4. Mesures pour
assurer la conformité de l’activité aux dispositions législatives et réglementaires applicables en cette matière: Les audits environnementaux, réalisés tous les 4 ans au minimum, intègrent la vérification de la conformité
réglementaire. 2.7 Montant des provisions et garanties pour risques en matière d’environnement: Les principales provisions liées à l’environnement concernent la réhabilitation des carrières (qui n’est pas à proprement
parler un risque). Au niveau du Groupe, les provisions pour réaménagement des sites et risque environnemental se sont élevées à 240 millions d’euros en 2006. 2.8. Montant des indemnités versées au cours de l’exercice
en exécution d’une décision judiciaire en matière d’environnement et les actions menées en réparation de dommages causés à celui-ci : En 2006, aucun versement majeur n’a été effectué par le Groupe. Aucun
versement majeur à l’échelle locale n’a été porté à la connaissance du Groupe.

PAGE 58 | L A FA R G E | RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006

Comparabilité de notre performance
Analyse comparative avec
l’Initiative Ciment du WBCSD
Pour répondre au souhait de nos parties
prenantes et des analystes de pouvoir facile-
ment comparer les données, nous présentons
une analyse de notre performance rapprochée
de celle des autres acteurs du secteur membres
de la CSI du WBCSD. Les analyses compara-
tives sont indiquées tout au long du rapport
et les données sont consolidées dans des
tableaux de performance en pages 54-55. Les
données ont été compilées par Ernst & Young.
Parmi les entreprises évaluées, on compte des
membres fondateurs de la CSI du WBCSD ainsi
que des membres participants. L’analyse
comparative repose sur les informations
publiées par ces sociétés pour 2005, ou pour
2006 lorsqu’elles sont disponibles.
Toutes les comparaisons doivent être exami-
nées en tenant compte des différences de
répartition géographique des activités et de
périmètres de reporting. Le tableau ci-dessous
donne un aperçu de ces facteurs, qui limitent
parfois la pertinence des comparaisons.
Évaluation par SAM (indice DJSI)
Lafarge obtient un score de 63 % en 2006. Son
score est supérieur à la moyenne dans les trois
domaines: économie, environnement et social.
Parmi les sociétés de sa catégorie, Lafarge
obtient les meilleurs scores en termes de repor-
ting environnemental et social.
Dans le domaine économique, le meilleur score
de Lafarge concerne la gouvernance d’entre-
prise, où nous nous positionnons juste derrière
le leader. Suite aux actions que nous entre-
prendrons au cours de l’année et à nos ambi-
tions de développement durable pour 2012,
nous pensons que les scores que nous obtien-
drons lors de l’évaluation 2007 témoigneront
des améliorations apportées dans les domaines
de la gestion des relations clients, de la perfor-
mance environnementale, de la citoyenneté
d’entreprise et de la santé et la sécurité au
travail. Lafarge fait partie de l’indice DJSI STOXX.
Il ne lui manque qu’un seul point pour faire
partie de l’indice DJSI Monde.
Évaluation par Vigeo
Dans la dernière analyse de Vigeo, Lafarge est
le leader du secteur des matériaux de
construction en ce qui concerne l’implication
des communautés, les clients et les fournis-
seurs, l’environnement, les ressources
humaines et les droits de l’homme.
Dans tous les domaines, Vigeo accorde un ++
à Lafarge. La gouvernance d’entreprise est le
seul domaine dans lequel Lafarge n’obtient
pas le meilleur score.
Vigeo qualifie de «meilleure pratique du sec-
teur» le panel de parties prenantes de Lafarge.
Les actions de la société Vigeo sont détenues
à 27,96% par des organisations syndicales
françaises et à 27,16% par de grandes sociétés
françaises cotées. Lafarge détient 0,73% du
capital de Vigeo.
Notes SAM/DJSI (Score global)

51 63 76

Index de la Gouvernance
THÈMES RÉFÉRENCE PAGES
Stratégie et développement durable Pages 42-43
Message du Directeur général Pages 2-3
Profil du Groupe Pages 8-9
Bénéfices issus de la performance Voir rapport annuel et doc. de référence 2006, chapitre 5
■ Moyenne du secteur
Loi sur la concurrence Page 10
sur une base globale
L’influence des clients sur le marché Pages 30-35 ■ Lafarge
Gouvernance et organisation Page 11 ■ Meilleure société sur une base
2006 globale dans le groupe industriel
Indépendance des administrateurs Page 10
Influence de l’industrie Page 59
Profil de l’industrie Pages 6-7
Mesurer notre performance
Information et consultation des collaborateurs Page 27 Présence dans les principaux indices de notation
en matière de développement durable
Relations avec les investisseurs Page 45
Identification et hiérarchisation des enjeux Pages 42-43
RIS
IS
y
enc

EIR

/ EI

Procédures de gestion Pages 11, 60

g Ag

ld /

ope

Répondre aux besoins de demain Pages 6-7, 30-35

M

/ SA
Wor

/ SA
Eur
atin

EL

Opportunités Pages 30-35

igeo
HIB
OXX
ood

ood

rld
x/R

I Wo

/ ET

I/V
E4G

E4G

I ST

Partenariats/Investissement social Page 49

Inde

ASP
FTS

FTS

DJS

DJS

ESI

Contributions politiques Page 10

Politiques et affaires publiques et réglementaires Pages 46-47
Gestion des risques Page 10
Lafarge • • • • •
Cemex
Sarbanes Oxley Page 10
L’engagement envers les parties prenantes Page 44, et commentaires au fil des pages 12-41
CRH • • • • • •
L’intégration des enjeux de développement durable Tout au long du rapport mais plus particulièrement
Heidelberg • •
dans la parties des Cinq enjeux clés pages 12-41 Holcim • • • • •
Gestion de la chaîne de valeurs Page 48 Hanson-BPB
Valeurs, Principes, Politiques Page 10 Saint-Gobain • • •
RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006 | L A FA R G E | PAGE 59

Les données de ce rapport sont issues de systèmes déployés au sein du Groupe depuis plusieurs années.
Elles font l’objet d’une amélioration permanente.
Référentiel de reporting
Un référentiel commun de reporting environ-
nemental a été élaboré en 2004 et actualisé en
2005 (Group Environment Reporting). Un réfé-
rentiel spécifique à l’activité Ciment (Business
System Reference) complète le référentiel
Groupe pour les indicateurs ne concernant que
l’activité Ciment (émissions de CO2, pous-
sières…).
Le référentiel du reporting social mis au point
depuis quatre ans a pour ambition d’améliorer
le système et d’adapter le reporting à nos prio-
rités. Notre reporting se fonde sur les politi-
ques et les standards du Groupe : les prin-
cipes du Pacte Mondial et les conventions du
Bureau international du travail. Aux pages 52-
53, nous vous expliquons dans quelle mesure
notre reporting tient compte des principes
G3 de la GRI.
Nous avons mis au point nos systèmes de
gestion de la santé et de la sécurité au travail
en nous inspirant de l’édition 2006 de notre
politique et règlement en matière de santé
et de sécurité.
Périmètre de reporting
Le reporting environnemental couvre l’ensemble
des unités opérationnelles et sites industriels
de production dont le Groupe possède le
contrôle opérationnel dans le monde.
Au fil du temps, Lafarge fait l’acquisition de
sites existants ou y acquiert une participa-
tion. Les audits de données ne sont jamais
pleinement conformes aux normes de Lafarge.
Nous nous sommes donc fixé comme règle
d’accorder une période maximum de trois ans
pour les mettre en conformité, ce qui concorde
avec les recommandations de la CSI. Ces trois
années sont nécessaires pour mettre en œuvre
le système adéquat de gestion et de recueil
PAGE 60 | L A FA R G E | RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006
PERFORMANCE
Méthodologie de reporting
des données, ainsi que pour produire des
données à même d’être utilisées pour le repor-
ting. Dans le reporting de données, on emploie
des chiffres de référence jusqu’à ce que la
performance de l’unité opérationnelle soit
fiable, mais dans tous les cas jamais après la
quatrième année suivant la date d’acquisition.
Les données publiées sont accompagnées du
coefficient de couverture pertinent.
Eu égard aux objectifs fixés pour la réduction
des émissions de poussières/SOx/NOx, la réfé-
rence de base de 2005 pour les émissions sera
recalculée de manière rétroactive en tenant
compte des performances 2005 des nouveaux
sites consolidés. Cette règle est identique à
celle approuvée pour les émissions de CO2.
Notre reporting social se fonde sur une
démarche auto-déclarative des directions des
ressources humaines des unités opération-
nelles du Groupe. Pour le rapport 2006, 78
unités opérationnelles ont participé, couvrant
ainsi 93 % des effectifs consolidés du Groupe.
Sauf indication contraire, les indicateurs
présentés n’incluent pas les données relatives
à l’activité Toiture.
Consolidation et contrôle
Les données sociales sont consolidées et
contrôlées par la Direction des Politiques
Sociales du Groupe.
Les données environnementales sont conso-
lidées et contrôlées au sein de chaque activité
puis consolidées au niveau du Groupe.
Les données relatives à nos émissions de CO2
ne concernent que les émissions directes de
l’activité Ciment. Chaque année, pour ces émis-
sions, et uniquement pour cet indicateur, le
périmètre de 1990 est reconstitué pour être
comparable à celui du dernier exercice.
Depuis 2001, les indicateurs relatifs aux émis-
sions de CO2 de l’activité Ciment font l’objet
de vérifications par un tiers indépendant.
Dans le reporting CO2, la combustion de
biomasse est comptée pour zéro partout, en
accord avec le WWF.
Limites méthodologiques
Les indicateurs environnementaux et sociaux
peuvent présenter des limites méthodologi-
ques du fait:
• de la disponibilité limitée des données néces-
saires aux calculs;
• de la nature qualitative de certaines données,
qui peuvent être sujettes à interprétation;
• des modalités pratiques de collecte et de
saisie de ces informations. Le mode auto-
déclaratif du questionnaire envoyé aux direc-
tions des ressources humaines pour une
partie du reporting social ne permet pas de
couvrir 100 % des effectifs du Groupe. De
plus, la fiabilité des informations collectées
via l’outil informatique Peoplesoft dédié à la
gestion des ressources humaines dépend de
la fréquence de mise à jour des données dans
le système. S’agissant d’une démarche volon-
taire, la mise à jour des données n’est pas
systématiquement contrôlée par le Groupe.
C’est pourquoi nous avons précisé, pour
certains indicateurs, les définitions et métho-
dologies utilisées et, le cas échéant, les limites
et les marges d’incertitudes associées. En parti-
culier, pour l’indicateur « Pourcentage de
femmes aux postes de cadres supérieurs »
(page 28), pour l’indicateur des émissions
dans l’air (page 21) et pour les carrières dotées
d’un plan de réhabilitation conforme aux stan-
dards du Groupe (page 40).
Assurance de Ernst & Young
Lafarge, S.A. — Exercice clos le 31 décembre 2006
Rapport d’examen du commissaire aux comptes sur certains indicateurs environnement, sécurité et ressources humaines
A la suite de la demande qui nous a été faite et
en notre qualité de commissaire aux comptes
de la société Lafarge, nous avons effectué un
examen visant à nous permettre d’exprimer une
assurance modérée sur les indicateurs environ-
nement, sécurité et ressources humaines rela-
tifs à l’exercice 2006 signalés par le signe ✔ dans
le rapport de développement durable en pages
43, 56 et 57 (les “Indicateurs”).
Ces Indicateurs ont été préparés sous la respon-
sabilité de la Direction du Développement
Durable et des Affaires Publiques de Lafarge,
conformément au référentiel de reporting appli-
cable en 2006 (le Référentiel), composé :
• de standards et lignes directrices externes
élaborés par le Cement Sustainable initiative
(CSI) du World Business Council for Sustainable
Development (WBCSD) pour les indicateurs
environnement et sécurité et de la méthode
internationale Hay d’évaluation des postes pour
les données sur les cadres supérieurs. Ces stan-
dards et lignes directrices sont disponibles sur
leurs sites internet respectifs 1;
• d’instructions et procédures spécifiques du
Groupe Lafarge, dont un résumé figure sous
le titre "méthodologie de reporting" en page
60 et dans les commentaires associés à la
présentation des indicateurs en pages 56 et
57 du rapport de développement durable.
Il nous appartient, sur la base de nos travaux,
d’exprimer une conclusion sur les Indicateurs.
Nature et étendue des travaux
Nous avons mis en œuvre les diligences suivantes
conduisant à une assurance modérée que les
indicateurs ne comportent pas d’anomalie signi-
ficative. Une assurance de niveau supérieur aurait
nécessité des travaux plus étendus.
• Nous avons apprécié le Référentiel au regard
de sa pertinence, son exhaustivité, sa neutra-
lité, sa clarté et sa fiabilité.
• Au niveau du Groupe et des Branches Ciment,
Granulats & Béton et Plâtre, nous avons mené
des entretiens auprès des personnes respon-
sables du reporting environnement, sécurité
et ressources humaines afin de vérifier la
bonne application du Référentiel. A ce niveau,
nous avons mis en œuvre des procédures
analytiques et vérifié, sur la base de sondages,
les calculs ainsi que la consolidation des
données.
• Au niveau de la Branche Ciment, nous avons
revu la cohérence:
1 I www.wbcsd.org/ chapitre Sector Project / Cement et www.haygroup.com/ chapitre Service Line / Job evaluation 2 I Quatre cimenteries en dehors de l’Union européenne : Korkino (Russie), Sonadih (Inde), Meknes et Tétouan (Maroc)
et les trois entités opérationnelles de la Branche Granulats et Béton : Lafarge Béton (France), Lafarge UK Aggregates, et Lafarge East Canada. 3 I 30 % des émissions nettes de CO2, 18 % des émissions de poussières, 37 % du nombre de
sites et 21 % des carrières actives.
– des données de production de clinker, de
ciment et d’ajouts, utilisées au dénominateur
des émissions spécifiques de CO2 et de pous-
sières, avec les données issues du contrôle
de gestion,
– des émissions de CO2 avec celles déclarées
à l’administration et vérifiées dans le cadre
de la directive européenne “quotas”.
• Nous avons sélectionné un échantillon de sept
sites et entités opérationnelles 2, en fonction
de leur activité, de leur contribution aux
données consolidées du Groupe, de leur
implantation et des résultats des travaux effec-
tués lors des précédents exercices. Au niveau
des sites et entités sélectionnés, nous avons
vérifié la compréhension et l’application du
Référentiel, et mené des tests de détail sur la
base de sondages consistant à vérifier les
calculs effectués et à rapprocher les données
avec les pièces justificatives.
Nos travaux ont couvert en moyenne 26 % des
indicateurs environnement 3, 12 % des heures
travaillées servant de base au calcul du taux de
fréquence des accidents du travail et 8 % des
cadres supérieurs. Nous avons fait appel, pour
nous assister dans la réalisation de ces travaux,
à nos équipes spécialisées en matière de déve-
loppement durable, placées sous la responsa-
bilité de M. Eric Duvaud.
Informations sur le Référentiel
Pertinence
• Le Groupe publie les indicateurs de perfor-
mance clés définis pour les activités cimen-
tières dans le cadre du Cement Sustainable
Initiative (CSI) du World Business Council for
Sustainable Development (WBCSD),
• Les méthodologies retenues par le Groupe
sont cohérentes avec les dernières versions
des standards et lignes directrices du CSI-
WBCSD, les adaptations ou spécificités du
Groupe étant précisées dans les notes métho-
dologiques en pages 56, 57 et 60.
Exhaustivité
• Les différents périmètres de reporting envi-
ronnement, sécurité et ressources humaines
sont précisés dans le chapitre “méthodologie
de reporting” page 60,
• Le périmètre de reporting des Indicateurs
vise à couvrir l’ensemble du Groupe au niveau
mondial. Les méthodes d’estimation des
données manquantes, en particulier pour les
émissions atmosphériques des installations
RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE 2006
récemment acquises en Chine ainsi que les
périmètres couverts par les Indicateurs,
exprimés en pourcentage de la production
ou des effectifs ont été précisés le cas échéant.
Neutralité et objectivité
• Le Groupe apporte des informations sur les
méthodologies utilisées pour l’établissement
des Indicateurs dans la note méthodologique
figurant page 56 et dans les commentaires
accompagnant les données publiées en parti-
culier pour les indicateurs “femmes cadre supé-
rieur” page 57, “carrières dotées d’un plan de
réhabilitation” page 57, “part des sites audités”
page 57 et “émissions de poussières” page 56.
Fiabilité
• Les contrôles internes effectués par les direc-
tions environnement, les directions techni-
ques et contrôle de gestion sont élevés sur
les données de production (ciment, clinker,
combustibles) servant de base au calcul des
émissions de CO2 ainsi qu’au dénominateur
des émissions spécifiques (CO2 et poussières).
Toutefois, pour les indicateurs relatifs aux
audits de sites, aux réhabilitations de carrières,
aux femmes cadre supérieur, aux émissions
de poussières ainsi qu’aux heures travaillées
servant de base aux calcul du taux de
fréquence des accidents du travail, les marges
d’interprétation doivent être réduites et les
contrôles internes doivent être renforcés.
Conclusion
• Au cours de nos travaux, nous avons constaté
des disparités dans l’application des nouvelles
définitions pour l’indicateur “part des carrières
disposant d’un plan de réhabilitation”.
• Pour l’indicateur “pourcentage de femmes
cadres supérieures”, nous ne pouvons pas
conclure compte tenu des risques identifiés
de non mise à jour et de non exhaustivité de
la base de données.
Sur la base de nos travaux et sous ces réserves,
nous n’avons pas relevé d’anomalie significa-
tive de nature à remettre en cause le fait que les
Indicateurs ont été établis, dans tous leurs aspects
significatifs, conformément au Référentiel.
Paris-La Défense, le 26 avril 2007
Le Commissaire aux Comptes
ERNST & YOUNG Audit
Alain Perroux Eric Duvaud
| L A FA R G E | PAGE 61
Contacts
Directeur du développement durable
et des affaires publiques
Groupe
Olivier Luneau
olivier.luneau@lafarge.com

Directeur des politiques sociales Groupe

Christine Le Goascoz
christine.legoascoz@lafarge.com

Directeur environnement Ciment

Jean-Paul Droumenq
jean-paul.droumenq@lafarge.com

Directeur de l’environnement
Granulats & Béton
Michel Picard
michel.picard@lafarge.com

Directeur de l’environnement Plâtre

René Moretti
rene.moretti@lafarge.com

Directeur Initiatives changement climatique

Vincent Mages
vincent.mages@lafarge.com

Directeur de la communication Groupe

Philippe Hardouin
philippe.hardouin@lafarge.com Lafarge
61, rue des Belles Feuilles
Directeur de la communication externe Groupe BP 40
Stéphanie Tessier 75782 Paris Cedex 16
stephanie.tessier@lafarge.com France
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Directeur des relations investisseurs Groupe Fax : + 33 1 44 34 12 00
Yvon Brindamour
yvon.brindamour@lafarge.com www.lafarge.com

Chaque année depuis 2002, Lafarge fournit 2 000 tonnes de sable à la ville de Paris pour son opération
annuelle Paris-plage en été. Le sable est livré par bateau afin de réduire les nuisances d’un transport routier.
Après l’événement, le sable est entièrement nettoyé et recyclé par Lafarge en matériau de construction.