La plus grande vérité est l'honnêteté et le plus grand mensonge est la malhonnêteté - Abou Bakr

 Avec vos propres mots, comment décrivez-vous la culture de Bridgewater ?

Bridgewater a maintenu une culture très intéressante valorisée autour de la vérité, de

l'honnêteté et du courage de conviction dans ses convictions fondamentales. Comme Ray
Dalio le pensait, « notre plus grand pouvoir est que nous savons que nous ne savons pas
et que nous sommes ouverts à l'erreur et à l'apprentissage ». Il a inculqué une culture où
les gens recherchent la connaissance de ce qu'ils ne savent pas et aident leurs clients. Il
n'est pas étonnant que Bridgewater ait si bien performé que, selon le cas, « le principal
fonds de la société, Pure Alpha, a enregistré un rendement annualisé de 14,7 % au cours
des 20 années écoulées depuis sa création ».

De plus, le complexe de l'ego et de la supériorité est quelque chose que l'entreprise veut
éviter car cela empêche de rechercher des connaissances et de devenir meilleur, comme
Dalio l'a dit : « notre plus grand défi est d'amener les gens à dépasser les barrières de leur
ego pour examiner leurs faiblesses objectivement » et la culture avec sa transparence. ,
enregistrer les réunions qui sont accessibles à tous, donner à chacun une revue sous
forme de carte de baseball, qui est à nouveau accessible à tous, telles sont quelques-unes
des mesures prises pour s'assurer qu'il n'y a pas d'ego et de concept de hiérarchie mais
seulement une recherche de la vérité.

Si vous regardez les composantes culturelles de Bridgewater, nous pouvons voir les
aspects suivants

1)Artefacts observables :
Histoires : dans les entretiens de cas, nous voyons comment chaque membre du
personnel, des dirigeants de la suite C comme Eileen Murray à Greg Jensen, tout le
monde a raconté des incidents lorsqu'ils ont reçu des commentaires très honnêtes et ce
qu'ils ont ressenti lorsqu'ils ont donné des commentaires similaires. Cela montre
clairement que la culture est respectée et que tout le monde est initié à la culture du
feedback franc et honnête.
Rituels et cérémonies : Le fait que les réunions soient enregistrées et que les évaluations
des performances de chacun soient accessibles à tous est quelque chose de très inhabituel
et qui montre comment l'entreprise s'est établie à travers ses opérations et a fait prendre
conscience à l'employé de l'importance de ses principes fondateurs.

2) Hypothèse sous-jacente de base

Comme Dalio l'a dit dans l'une des vidéos, ce qu'ils ont l'intention de faire, c'est 1) un
travail significatif. 2) Des relations significatives 3) Gagner de l'argent et être honnête est
au cœur des trois, presque tout le reste découle de cette croyance fondamentale.

3) Valeur adoptée
Afin de relier les hypothèses de base sous-jacentes aux artefacts observables, Dalio a
rédigé un document de 123 pages composé de 3 parties, la troisième partie présentant des
principes sur la manière dont Bridgewater était géré. Avec des principes tels que « La
vérité – plus précisément, une compréhension précise de la réalité – est la base essentielle
pour produire de bons résultats. » Bridgewater a fourni un guide permettant à chacun de
se connecter aux hypothèses sous-jacentes de base et ainsi de comprendre ce qu'est la
culture de Bridgewater et ce qu'elle représente, en s'assurant que les gens comprennent la
vision et le sentiment d'identité de Bridgewater.
 Quels sont les compromis associés à la culture de Bridgewater et aux pratiques
spécifiques utilisées pour développer et/ou maintenir leur culture ?

La vie est une question de compromis. On ne peut pas tout faire pour tout le monde et
Bridgewater ne fait pas exception. Comme l'a dit un ancien employé : « C'est soit une
secte avec contrôle mental, soit l'endroit le plus heureux sur terre, selon que vous y
adhérez ou non. » Ce qui montre clairement que tout le monde n’en était pas un grand
fan.

L'un des compromis était entre être un lieu de travail agréable et être un lieu de travail
honnête où même un subordonné était habilité à signaler vos erreurs. Beaucoup de gens
préfèrent la hiérarchie car la société en général est structurée autour d’elle, certains y
prospèrent même. Cependant, Bridgewater n’était pas ce genre d’entreprise.

Le deuxième compromis était entre garder les réunions de direction confidentielles et

partager littéralement chaque réunion. Bridgewater a gardé une trace de chaque réunion,
même celle entre les hauts dirigeants et l'a partagée parce que l'organisation voulait
montrer comment « la haute direction dirige l'entreprise », encore une fois, ce type
d'approche privait l'entreprise de nombreuses opportunités où le secret de haut niveau est
important. .

Les compromis étaient très évidents puisque le chiffre d'affaires de l'entreprise était de 25
% pour les 18 premiers mois d'emploi, ce qui montrait comment les compromis se
jouaient, mais Bridgewater croyait fermement aux principes fondateurs de sa culture et,
comme le disait Ray Dalio, « garder un une personne dans un travail pour lequel elle n'est
pas adaptée est terrible à la fois pour la personne (car cela empêche son évolution
personnelle) et pour notre communauté (parce que nous en supportons tous les
conséquences et cela érode la méritocratie).
 Pensez-vous que la culture de Bridgewater restera forte une fois que Dalio aura
entièrement cédé le rôle de leadership ? Pourquoi ou pourquoi pas?
Je crois que la culture de Bridgewater restera forte une fois que Dalio aura pleinement
assumé le rôle de leadership, car Dalio a non seulement décidé de rester en tant que
mentor pour guider la transition, mais également en tant que co-directeur des
investissements qui ferait partie de l'entreprise.
Le deuxième facteur qui aiderait la culture de Bridgewater était le document de 123 pages
codifié par Ray. La troisième partie du document présentait 210 principes de gestion qui
constituaient le fondement de la gestion de Bridgewater. Cela a servi de vision directrice
à Ray et la direction peut s'y référer en cas de besoin.
Le troisième facteur qui a aidé la culture de Bridgewater était qu'avec un chiffre d'affaires
de 25 % au cours des 18 premiers mois, les personnes restées à Bridgewater étaient celles
qui ont réalisé à quel point elles étaient en accord avec la culture et l'ont donc valorisée.
Et enfin, mais non le moindre, il y a la propre vision de Ray Dalio et sa capacité à trouver
les bonnes personnes. Il a sélectionné non pas un mais trois co-PDG et comité de
direction. Il avait rempli ces personnes parmi celles qui étaient venues chez Bridgewater
et avait brillé dans la culture de l'entreprise, gravi les échelons et affiché la véritable
essence de la culture de Bridgewater.
Donc avec un fondateur visionnaire, une base culturelle solide. Processus ferme visant à
séparer ceux qui ont des dissonances avec la culture de l'entreprise et capacité à attirer
des personnes qui apprécient la culture de l'honnêteté, la culture de Bridgewater restera
forte même après que Dalio ait entièrement cédé son rôle de direction.